Teoria geral da administração

TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
DENIS CARLOS SODRÉ
dcsodre@yahoo.com.br

1.O que é Administração?
 A administração é pertinente a todo o tipo
de empreendimento humano que reúne,
em uma única organização, pessoas com
diferentes saberes e habilidades, sejam
vinculadas às instituições com fins
lucrativos ou não.

2. O que é TGA?
 o corpo de conhecimentos a respeito das
organizações e do processo de
administrá-las. É composta por princípios,
proposições e técnicas em permanente
elaboração .

3.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
 Tempo-padrão
 Plano de incentivo Salarial
 Trabalho em Conjunto
 Gerentes planejam, Operários executam
 Desenhos de cargos e tarefas
 Divisão do Trabalho especialização do operário
 Supervisão
 Ênfase na Eficiência
 Homo economicus
 Condições de Trabalho
 Padronização
 Princípio da exceção

3.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA
 Era um trabalho que se deu no chão de fábrica junto ao operariado,
voltado para a sua tarefa. Preocupa-se exclusivamente com as
técnicas de racionalização do trabalho do operário através do
estudo dos tempos e movimentos. Começar por baixo, efetuando
um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário,
decompondo seus movimentos e processos de trabalho,
aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente.
 Foi verificado que um operário médio produzia menos do que era
potencialmente capaz com o equipamento disponível. Conclui-se
que o operário não produzia mais, pois seu colega também não
produzia. Daí surgiu a necessidade de criar condições de pagar
mais ao operário que produz mais.

3.1.2 HENRY FORD
 Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratégia comercial da sua
época.
 Criou a assistência técnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do
controle acionário da empresa com os funcionários. Estabeleceu salário
mínimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diária de 8 horas. Em
1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano.
 - Princípio da intensificação: Consiste em diminuir o tempo de produção
com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida
colocação do produto no mercado.
 Principio da economicidade: Consiste em reduzir ao mínimo o volume do
estoque da matéria-prima em transformação
 Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de
produção do homem no mesmo período através da especialização da linha
de montagem.

3.2 TEORIA CLÁSSICA
 despontou no início do século XX, no quadro da
2ª Revolução Industrial.
 Henri Fayol
 No campo específico da administração das
empresas, coube a uns engenheiros o
conhecimento do fundamento de uma Teoria
Geral da Administração, dando origem à
chamada Escola Clássica da Administração.

3.3 TEORIA DAS RELAÇÕES
HUMANAS
 Basicamente surgiu da necessidade de corrigir a forte tendência à
desumanização do trabalho: métodos rigorosos, científicos e
precisos.
 Pesquisa de Hoxie (1911)  considerada como um dos principais
alertas à autocracia do “Sistema Taylor”
 * realizada pelo Senado Americano, dirigida pelo Prof. Hoxie da
Univ. de Chicago.
 * objetivo: estudar as freqüentes greves e tumultos de operários
norte-americanos
 * resultado: mostrou os inconvenientes do “Sistema Taylor”

3.3.1 EXPERIÊNCIA DE
HAWTORNE
 Quatro fases ( realizadas de 1924 a 1932 ):
 1ª) Os estudos da iluminação: objetivo  conhecer o efeito da
iluminação sobre o rendimento;
 2ª) Sala de montagem de relés: objetivo  verificar, sob condições
monitoradas, quais os efeitos das pausas para descanso e da
fadiga sobre a produtividade;
 3ª) O programa de entrevistas: objetivo  entrevistar os
empregados para saber as suas opiniões com respeito do trabalho,
às condições de trabalho e à supervisão.
 4ª) Sala de montagem de terminais: objetivo  estudar com maior
intensidade o mecanismo de processos de pequenos grupos,
analisando a organização informal.

3.4 TEORIA BUROCRÁTICA
 1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da
Teoria das Relações Humanas, que não possibilitam uma
abordagem global, integrada e envolvente dos problemas
organizacionais;
 2 - a necessidade de um modelo de organização racional capaz de
caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o
comportamento dos membros dela participantes, é aplicável não
somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana
e principalmente às empresas;
 3 - o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a
exigir modelos organizacionais bem mais definidos;
 4 - o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da
descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador.

3.5 TEORIA COMPORTAMENTAL
 O administrador precisa conhecer os mecanismos
motivacionais para poder dirigir adequadamente as
pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação,
segundo a qual as necessidades humanas estao
organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de
importância e de influência:
 Necessidades Fisiológicos
 Necessidades de Segurança
 Necessidades Sociais (afeto)
 Necessidades de Estima (status)
 Necessidades de Auto-realização

3.6 TEORIA ESTRUTURALISTA
 O conceito de estrutura é antigo. Heráclito; nos
primórdios da história da Filosofia, concebia o "logos"
como uma unidade estrutural que domina o fluxo
ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a estrutura
que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas
águas jamais sejam as mesmas devido à contínua
mudança das coisas. Estrutura é o conjunto formal de
dois ou mais elementos e que permanece inalterado
seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto
é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um
dos seus elementos ou relações.

3.7 TEORIA DOS SISTEMAS
 Necessidade de se avaliar a organização como
um todo e não somente em departamentos ou
setores. O mais importante ou tanto quanto é a
identificação do maior número de variáveis
possíveis, externas e internas que, de alguma
forma, influenciam em todo o processo existente
na Organização. Outro fator também de
significativa importância é o feed-back que deve
ser realizado ao planejamento de todo o
processo

3.8 APO – ADMINISTRAÇÃO POR
OBJETIVOS
 Após a Segunda Guerra Mundial (1939-1945),
as pessoas passaram a ver no consumo sua
possibilidade de auto-realização.
 Peter Drucker lançou em 1954 um livro
denominado A Prática da Administração de
Empresas. O modelo defende, basicamente,
que a empresa deve se preocupar menos com
os fins e mais com as atividades que são
desenvolvidas para atingi-los.

3.8 APO
 Mudanças ambientais - As mudanças ambientais impõem novos
requisitos não só às organizações mas também aos gestores.
 Definição dos objetivos - A identificação clara dos objetivos
estabelecidos para todos os envolvidos no processo é a tarefa
prioritária do processo. Uma vez definidos os objetivos, são
estabelecidos métodos e distribuídas as responsabilidades para a
sua consecução. Para o bom resultado contínuo da empresa, os
objetivos devem ser continuamente revistos e reajustados às novas
exigências e aspirações organizacionais.
 Criação de oportunidades - A gestão de uma empresa deve ser
uma tarefa criativa e não adaptativa, já que cria as condições
econômicas, ao invés de passivamente adaptar-se a elas.

3.8 APO
 Multiplicidade de objetivos - A maior dificuldade não está no
estabelecimento dos objetivos mas na determinação de como serão
medidos e avaliados.
 Autocontrole - Uma das grandes vantagens da administração por
objetivos é permitir ao administrador controlar seu próprio
desempenho. Os objetivos devem ser a base do controle mas não
seu fundamento. O controle é a capacidade de dirigir seu próprio
trabalho.
 Autoridade e Liderança - A gerência deve ser um, entre vários
grupos de liderança. Se procurar ser o único, ou mais poderoso dos
grupos, será rejeitada, perdendo parte da legitimação de sua
autoridade. Complementarmente, favorecerá a emergência de
grupos ditatoriais.

3.9 TEORIA CONTINGÊNCIAL
 enfatiza que não há nada de absoluto nas
organizações ou na teoria administrativa. Tudo é
relativo. Tudo depende. A abordagem
contigencial explica que existe uma relação
funcional entre as condições do ambiente e as
técnicas administrativas apropriadas para o
alcance eficaz dos objetivos da organização. As
variáveis ambientais são variáveis
independentes, enquanto as técnicas
administrativas são variáveis dependentes
dentro de uma relação funcional.

3.9 CONTINGENCIAL
 É diferente de todas as teorias da
Administração, pois além de considerar as
contribuições das diversas teorias
anteriores, consegue coordenar os
princípios básicos da Administração
como: as tarefas, a estrutura, as pessoas,
a tecnologia e o ambiente.

3.10 TEORIA NEOCLÁSSICA
 Seu foco está nos aspectos humanos da
organização: grupo informal, os padrões
individuais de interação e a dinâmica da
organização informal.
 Exploraram-se problemas de conflitos
intergrupais e, para superar esses problemas,
propuseram-se meios baseados nas idéias de
padrões de influência de grupo e nas posições
de autoridade de membros individuais do grupo.
O próprio conceito de autoridade foi modificado.

3.10 NEOCLÁSSICA
 neoclássicos censurem os clássicos por causa
de usas taxas, os guias neoclássicos para
faixas apropriadas de controle não acrescentam
quase nenhuma contribuição em termos do
problema do projeto de uma estrutura
organizacional.
 São numerosos os exemplos de como "boas
relações humanas" aplicadas em uma área, em
determinado momento, criam problemas em
outra área num outro momento. Esta é uma
dimensão infeliz da teoria neoclássica.

3.10 NEOCLÁSSICA
 A posição clássica com respeito à unidade de
comando é que nenhum subordinado deveria ter
mais de um superior. Ela deriva de modelos
militares, em que as ordens são dadas por um
superiore seguidas por um subordinado. Desse
modo, pode-se estabelecer uma cadeia de
comando. O conceito supõe uma estrutura
hierárquica em que a autoridade caiba a
posições e não a indivíduos.

3.11 ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
 A estratégia passou a ocupar espaço no mundo
empresarial em meados dos anos 60, em
resposta à obsolescência dos tradicionais
planejamentos a médio e longo prazos e à
dificuldade de esses instrumentos se adaptarem
a um ambiente turbulento, em constante
mutação. A partir da década de 80 o enfoque do
planejamento estratégico ganhou amplitude,
profundidade e complexidade dando origem à
administração estratégica.

PARTICIPATIVA
 A democratização das relações sociais, o
desenvolvimento de uma consciência de classe
trabalhista, a elevação do nível educacional, a
complexidade das empresas modernas, a
velocidade vertiginosa de mudanças e a
intensificação das comunicações são algumas
das razões que justificam a adoção de um maior
grau de envolvimento dos funcionários na
gestão das empresas.

3.12 ADM PARTICIPATIVA
 Visão Socialista - Baseada nas idéias de Fourier, Marx e Proudhon, aspira
a construção de uma sociedade participacionista e autogestionária, em
todas em todas as esferas nas quais o homem se desenvolve.
 Teoria Democrática - Tem Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville como
patronos, postulando a incorporação de valores democráticos no âmbito
das empresas.
 Relações e Desenvolvimento Humanos - Esta perspectiva emerge do
ambiente gerencial, ignora o conflito de poder ou de classes e assume que
tudo pode ser resolvido através de boas relações, isto é, por meio de
autêntica e confiante maneira de relacionar-se.
 Produtividade e Eficiência - A participação é instrumentalizada como uma
tecnologia social à disposição da gerência e destinada a assegurar maior
produtividade e eficiência. O foco é deslocado da participação para o
conteúdo do trabalho, através de diferentes estratégias, a exemplo de
enriquecimento das funções e do cargo. Postula uma maior participação na
tarefa.

JAPONESA
 Após a derrota na Segunda Guerra Mundial,
encontramos um povo decidido a apagar as lembranças
do período anterior e uma nação em busca de
prosperidade. Uma nova visão de poder se instala: não
mais expansão através do poderio militar, mas através
do poder econômico.
 O sistema de produção japonês, tal como é estruturado
atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à
Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu
maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí
decorrem as duas denominações do método: Sistema
Toyota de Produção ou Ohnoísmo.

3.13 ADM JAPONESA
 Just-in-Time - sincronização do fluxo de produção, dos
fornecedores aos clientes.
 Kanban - sistema de informação visual, que aciona e
controla a produção.
 Muda - busca da eliminação total de qualquer tipo de
desperdício.
 Kaizen - busca do melhoramento contínuo em todos os
aspectos, portanto se refletindo na produtividade e na
qualidade, sendo os círculos de controle da qualidade
apenas um dos seus aspectos.

3.13 ADM JAPONESA
 Prevalência do Planejamento Estratégico
 Visão Sistêmica
 Supremacia do Coletivo
 Busca da Qualidade Total
 Produtividade
 Flexibilidade
 Recursos Humanos
 Tecnologia e Padronização
 Manutenção
 Limpeza e Arrumação
 Relação com Fornecedores e Distribuidores
 Cultura Organizacional

3.14 BENCHMARKING
 Alguns autores defendem que a origem do
benchmarking está no princípio japonês do dantotsu,
processo de busca e superação dos pontos fortes dos
concorrentes.
 O benchmarking defende o preceito de que ninguém é
melhor em tudo. Sendo assim, detectar e copiar o que
cada empresa tem de melhor significa economizar
tempo, dinheiro e trabalho
 O benchmarking possui um diferencial frente ao
planejamento estratégico, por procurar, além de suas
próprias operações ou indústrias, fatores-chave que
influenciem produtividade e resultados

4. P.O.D.C.
 ponto de vista econômico: a empresa possui 2
fatores de produção: trabalho e capital.
 produção = fenômeno econômico que cria ou
gera mercadorias e/ou serviços para troca ou
permuta. Somente existem 2 tipos de produção:
mercadorias (alimentos, remédios, etc.) e
serviços (transportes, médicos hospitalares,
etc.).
 trabalho = todo esforço humano destinado à
produção.

4.1.1 PLANEJAR
 a) planejamento especial - é o que, atingindo
seu objetivo, deixa de ser utilizado.
 b) planejamento geral - é usado, muitas vezes,
de forma permanente.
 Projeto: é um instrumento que possibilita avaliar
as vantagens e desvantagens de reunir ou
combinar todos os recursos num investimento
empresarial, bem como aferir a capacidade dos
empresários.

4.1.1 PLANEJAR
 1ª) Anteprojeto
 2ª) Projeto Final
 3ª) Implantação do Projeto
 4ª) Funcionamento Operacional do
Projeto

4.1.2 ORGANIZAR
 1ª) teoria organicista
 2ª) teoria comportamentista
 A organização ou estruturação da empresa deve levar
em conta três questões:
 Autoridade: é direito de mandar e o poder de se fazer
obedecer.
 Responsabilidade: é a obrigação de fazer e prestar
contas do que foi feito.
 Divisão do Trabalho: é considerada como princípio
fundamental da organização

4.1.3 DIRIGIR
 “é o processo administrativo que conduz e
coordena o pessoal na execução das tarefas
antecipadamente planejadas”
 Dirigir uma empresa significa conseguir que os
empregados executem as tarefas (ou serviços)
pelas quais respondem.
 “Tarefa é um trabalho que se há de concluir em
determinado tempo; serviço é o exercício de
funções obrigatórias, ou, então, o desempenho
de qualquer trabalho.”

4.13 DIRIGIR
 quanto à amplitude
 ordens gerais = obrigação de todos os empregados da
empresa.
 ordens específicas = competência de um ou de poucos
empregados da empresa.
 quanto à forma
 ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos
executores.
 ordens escritas = ordens dadas por escrito aos
executores.

4.1.4 MOTIVAÇÃO
 sobrevivência (continuar a viver);
 segurança (manter-se protegido);
 satisfação (sentir-se saciado, contente,
realizado, etc.);
 estimulação (buscar novos estímulos).

4.1.4 MOTIVAÇÃO
 1ª) melhor remuneração (bons salários)
 2ª) projeção e prestígio social
 3ª) oportunidade de progredir
 4ª) trabalho interessante
 5ª) tratamento humano

4.1.5 COMUNICAÇÃO
 Pode ser considerada como o processo de
transmissão de informações ou mensagens. A
conceituação apresentada revela que o
processo de comunicação envolve a informação
(baseada em dados) transmitida, por exemplo,
pelo dirigente “A” (chamado emissor) para o
funcionário “B” (chamado receptor) que recebe a
mensagem (entender o verdadeiro sentido da
informação transmitida pelo emissor).

4.1.6 COORDENAÇÃO
 Segundo Henri Fayol, “ a coordenação
tem por fim ligar, unir e harmonizar todos
os atos e esforços.” A coordenação deve
estar presente em todas as fases da
administração, isto é, quando se planeja,
organiza, dirige e controla uma empresa.

4.1.7 CONTROLE
 As características do controle administrativo
são:
 maleabilidade: possibilitar a introdução de
mudanças decorrentes de alterações nos planos
e nas ordens;
 instantaneidade: acusar o mais depressa
possível as faltas e os erros verificados;
 correção: permitir a reparação das faltas e dos
erros, evitando-se a sua repetição.

4.1.8 CONTROLE
 o orçamento: formulação de planos ou programas, em termos
numéricos, para um exercício futuro;
 demonstrações e tabelas estatísticas: movimento de vendas,
demonstrações de recebimentos e pagamentos, movimento
bancário, etc.);
 relatórios: exposição escrita sobre diversos aspectos das
operações da empresa, acompanhada às vezes de anexos
ilustrativos;
 auditoria interna: executada por contadores designados para tal fim
e empregados da empresa;
 auditoria externa: executada por contadores de fora da empresa e
contratados pela administração;
 observação pessoal: presença do administrador, visando
acompanhar o trabalho de seus subordinados.

5. LIDERANÇA
 Liderança é o processo de conduzir um grupo de
pessoas, transformando-o numa equipe que gera
resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os
liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam
voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os
objetivos da equipe e da organização.
 Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela
pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma
organização e que, para tal, comanda um grupo de
pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir
obediência.

5. LIDERANÇA
 Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado
apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de
liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais,
desconsiderando a opinião dos liderados.
 Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa
ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há
participação dos liderados no processo decisório.
 Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da
expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez
passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai
passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na
execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe
madura

5. LIDERANÇA
 Liderando e inspirando nas horas difíceis
 Somar da Liderança
 HÁ DESPERDÍCIO NA LIDERANÇA?
 1. A Liderança Oferecida
 2. A Liderança Necessária
 3. A Liderança Percebida
 O Que Fazer Com Isso?
 Que Tipo De Resultados Podem Ser Obtidos?

5. LIDERANÇA
 OS 12 MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANÇA
 DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES
 AUTO MOTIVAÇÃO
 UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO
 PLANOS DEFINIDOS
 PERSEVERANÇA NAS DECISÕES
 O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É
PAGO
 UMA PERSONALIDADE POSITIVA
 EMPATIA
 DOMÍNIO DOS DETALHES
 DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE
 DUPLICAÇÃO
 UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS

6. ISO 9000
 ISO é o nome usual com o qual é conhecida a
International Organization for Standardization
( Organização Internacional de Padronização). É
uma entidade fundada em 1947, sediada na
Suíça que congrega organismos de
normalização nacionais, cuja principal atividade
é a de elaborar padrões para especificações e
métodos de trabalho nas mais diversas áreas da
sociedade exceto no setor eletro-eletrônico
onde a responsabilidade fica a cargo da
International Electrotechical Comission.

7. PLANEJAMENTO
EMPRESARIAL
 Atualmente, no Brasil, é impressionante o número de empresa que
aproveita algum modismo ou oportunismo de mercado existente.
Essas companhias esquecem, não sabem ou simplesmente
resolvem não aplicar uma das ferramentas mais importantes em
qualquer organização ou empreendimento de sucesso: o
planejamento. A busca desesperadora pelos lucros é tão grande
que elas próprias nascem esquecendo ou deixando de lado fatores
importantíssimos. Se a empresa está buscando lucros,
sobrevivência, retorno sobre investimento, metas de crescimento ou
participação de mercado, isso deve estar bem definido em qualquer
negócio.

7. PLANEJAMENTO
 O processo do planejamento
estratégico
 O que é planejamento estratégico
 Quem faz o planejamento estratégico
 Componentes do planejamento
estratégico

7. PLANEJAMENTO
 Missão organizacional ou "o que
queremos?"
 Papel dos clientes ao determinar sua
missão
 Valores, crenças e missão
 Objetivos Organizacionais
 Como a Missão afeta os objetivos

7. PLANEJAMENTO
 A matriz de crescimento/participação no
planejamento estratégico
 Algumas opções estratégicas
 Concentração
 Integração Horizontal
 Integração Vertical
 Diversificação
 Estratégia dar a volta/restringir os gastos
 Estratégia despojamento/liquidação
 Fusões e alianças estratégicas

7. PLANEJAMENTO
 Planejamento Tático e Operacional
 Responsabilidade pela Elaboração do
Plano
 Vantagens e Desvantagens do
Planejamento

7. PLANEJAMENTO
 1ª FASE - Conheça o panorama atual
 2ª FASE - Defina Objetos
 3ª FASE - Mobilize os Recursos para o
Desenvolvimento da Ações

7. REGRAS
 ao definir as fases do planejamento, faça de forma clara, simples e objetiva.
 depois de discutidas as etapas, coloque seu planejamento no papel.
 ao inscrevê-lo, lembre-se de que ele será um plano vivo e não mais um simples
documento administrativo. Procure escrever de forma clara e objetiva.
 sempre que reunir a equipe, procure atualizá-la sobre como anda a evolução do
planejamento.
 nessas reuniões, apresente vídeos e literaturas que aprimorem o conhecimento da
equipe.
 não transforme essas reuniões em um processo formal e criminoso. O tom coloquial
agiliza as ações.
 tenha certeza de que cada um está tendo a oportunidade de expor suas idéias e
pontos de vista.
 coloque lembretes e frases reforçando qual é o Planejamento e as metas que
desejam alcançar.
 faça revisões de progresso com seu pessoal.
 Enfim, mobilize suas melhores idéias e capitalize a criatividade de sua equipe.

7.FOCO NO CLIENTE E NO
MERCADO
 Uma empresa que se diferencie pela
Qualidade deve identificar, entender e se
antecipar às necessidades do Clientes e
do seu Mercado Alvo (target).

ORGANOGRAMA

Linhas de
comunicação
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Divisão horizontal do trabalho

ESTRUTURAL
Presidência

Assessoria de Comunicação Assessoria Jurídica

Diretoria de
Diretoria de Produção Diretoria de Qualidade
Recursos Humanos

Divisão de Divisão de
Divisão de Seleção
Montagem Recrutamento

Legenda:

Autoridade funcional

Unidade provisória

FUNCIONAL
Presidência

Manutenção Produção Tempos e Movimentos

Legenda:

Qualquer unidade voltada à
execução

FUNCIONAL 2
Presidência

Administração

Almoxarifado Compras Contabilidade Pessoal

MATRICIAL
Presidência

Diretoria de Diretoria de
Diretoria de Projetos Diretoria de Produção
Qualidade Recursos Humanos

Projeto A

Projeto B

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