O documento discute o conceito de Universidades Corporativas (UCs) como uma estratégia das empresas para gerenciar o capital intelectual através da educação contínua dos funcionários. As UCs vinculam os programas de aprendizagem às metas estratégicas da empresa e utilizam vários formatos como aprendizagem a distância. O modelo de UC enfatiza a aprendizagem ao longo da vida e busca treinar não apenas funcionários, mas também parceiros da cadeia de valor da empresa.

1. Educação Corporativa – A gestão do Capital Intelectual através das UCs
MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: A gestão do Capital Intelectual
através das Universidades Corporativas. Pearson Makron Books, São Paulo,
1999.
Muitas empresas testemunharam uma redução radical no prazo de validade do
conhecimento e começaram a perceber que não mais podiam depender das
instituições de ensino superior para desenvolver sua força de trabalho.
Decidiram então, partir para a criação de suas próprias “Universidades
Corporativas” com o objetivo de obter um controle mais rígido sobre o processo
de aprendizagem, vinculando de maneira mais estreita os programas de
aprendizagem a metas e resultados estratégicos reais da empresa.
As organizações estão cada vez mais entrando no setor da educação a fim de
assegurar sua própria sobrevivência no futuro. As UCs lideram o caminho,
fazendo experiências com:
• Aprendizado à distância;
• Formando parcerias de colaboração com universidades locais e
internacionais;
• Criando frentes de armazenamento eletrônico para que a aprendizagem
ocorra no computador de mesa;
• Definindo modelos de sistemas educacionais guiados pelo mercado.
Elas representam um processo no qual os funcionários de todos os níveis
estão envolvidos em um aprendizado contínuo e permanente para melhorar
seu desempenho no trabalho. Muito embora algumas UCs realmente
construam instalações físicas, elas utilizam esses prédios não como um local
de aprendizado, mas como uma conexão para o compartilhamento global das
melhores práticas.
Para compreender a importância dessas UCs tanto como padrão e modelo de
estado da arte para a educação superior quanto, num sentido muito mais
amplo, como instrumento chave de mudança cultural é necessário
compreender as forças que sustentam esse fenômeno. Em essência, são
cinco:
• A emergência da organização não-hierárquica enxuta e flexível;
• O advento e a consolidação da “economia do conhecimento”;
• A redução do prazo de validade do conhecimento;
• O novo foco na capacidade de empregabilidade-ocupacionalidade para
a vida toda em lugar do emprego para a vida toda;
• Mudança fundamental no mercado da educação global.
Essas tendências abrangentes apontam para um novo e importante veículo
para a criação de uma vantagem competitiva sustentável – o comprometimento
da empresa com a educação e o desenvolvimento dos funcionários.
A hierarquia corporativa, antigamente estável e de movimentos lentos, com os
“pensadores” no topo da pirâmide, e os “fazedores” na base, é pouco

2. apropriada ao novo ambiente competitivo e de movimentos rápidos. Em lugar
dela, as corporações estão optando por uma organização plana, enxuta e
flexível, caracterizada por um processo decisório descentralizado. As
organizações estão lutando para competir e, neste processo, premiam a
velocidade e a eficiência. A nova organização quase sempre se estrutura como
uma confederação de unidades empreendedoras que apresentam pouca
interdependência e depende de equipes para criar valor e lucro. Essa
organização do século XXI valoriza o trabalho em equipe em detrimento do
individualismo, sai à procura de mercados globais em detrimento dos
domésticos e enfoca as necessidades do cliente em lugar do lucro no curto
prazo. Portanto, para ela, a principal vantagem competitiva é o tempo de
duração do ciclo e não os custos.
Novas competências exigidas pelos empregadores nos ambientes de negócios:
1. Aprendendo a aprender;
2. Comunicação e colaboração;
3. Raciocínio criativo e resolução de problemas;
4. Conhecimento tecnológico;
5. Conhecimento de negócios globais;
6. Desenvolvimento de liderança;
7. Autogerenciamento da carreira.
Elementos-chave no projeto, lançamento e gerenciamento de uma UC:
• Comprometimento da cúpula;
• A definição de um leque de parceiros de aprendizagem;
• A tecnologia na criação de uma universidade virtual;
• Operar a UC como uma empresa.
Os organismos que dirigem as UCs ajudam a sustentar o movimento em
direção à inteligência organizacional coletiva, com uma visão compartilhada e
coordenação efetiva de diferentes partes da organização com a universidade.
A tecnologia tirou a educação da sala de aula. As organizações estão agora
desenvolvendo experiências para treinar mais funcionários com maior
economia.
As UCs Operam como uma empresa
As principais UCs têm a responsabilidade de operar como unidades de
negócio. Elas enfocam cada vez mais a compreensão e satisfação das
necessidades de seus clientes (sejam funcionários, fornecedores ou clientes
externos). Elas determinam seu próprio mercado, alcance e seu papel dentro
da organização e também fora dela. Desenvolveram idéias orientadas para o
negócio, vinculadas às questões estratégicas da empresa e movimentam-se na
direção de um modelo autofinanciado que paga pelos serviços prestados.

3. Parte do movimento das UCs na direção da operação como unidades de
negócio (centro de lucros) vem de sua tendência de serem organizadas como
serviços internos compartilhados, um modo atualmente popular nos círculos
de Serviços de Informações, mas que agora está se espalhando para outras
funções dentro das organizações. Os serviços compartilhados entraram no
dicionário corporativo no início dos anos 90, quando grandes empresas
descentralizadas procuravam coordenar e gerenciar processo de transações
básicas (como folha de pagamento, compras e contas a pagar) e vender esses
serviços pelo preço de custo a determinadas unidades de negócio. O conceito
dos serviços compartilhados – também conhecido como insourcing – destina-
se a capturar as economias de escala da centralização e manter as funções de
apoio como o foco nas unidades de negócios, mais ou menos como se fossem
empresas independentes.
Nesse modelo, a UC é administrada como uma empresa, o que significa que
ela não tem um orçamento fixo garantido, apenas os custos que vier a cobrar
dos clientes internos pelos serviços que estes estejam dispostos a pagar.
Princípios-chave do modelo da universidade corporativa
No coração de cada UC (...) está um dogma básico que a define da seguinte
maneira: um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários,
clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias
empresariais da organização.
Dez objetivos e princípios bastante claros constituem a base do poder que as
UCs têm no sentido de mobilizar os funcionários para que eles formem uma
força de trabalho de altíssima qualidade, necessária para que a organização
tenha sucesso no mercado global. Essas metas são:
1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às
questões empresariais mais importantes das organizações;
2. Considerar o modelo de UC um processo e não um espaço físico
destinado à aprendizagem;
3. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa,
Estrutura Contextual e Competências Básicas;
4. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores,
fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que
possam fornecer os trabalhadores de amanhã;
5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de
apresentação da aprendizagem;
6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado;
7. Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o
“autofinanciamento” pelas unidades de negócio;
8. Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de
aprendizagem;
9. Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos
investimentos;
10. Utilizar a UC para obter vantagem competitiva e entrar em novos
mercados.

4. Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às
questões empresariais mais importantes das organizações
O modelo de universidade é baseado em competências e vincula a
aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa.
Uma iniciativa de como o Institute for Learning do Bank of Montreal, vincula
seus programas à orientação estratégica do banco é um programa de
aprendizagem conhecido como Learning for Success, cujo ritmo é determinado
pelo próprio aluno. O sistema está organizado em cinco fases de
aprendizagem. Cada fase inclui tarefas de leitura, um componente prático,
instruções com os colegas, algumas intervenções via computador e culmina
com um teste para assegurar a proficiência técnica; todos esses elementos
visam um conjunto de objetivos detalhados de desempenho que, quando bem
demonstrados, resultam em aprovação para o cargo.
Considerar o modelo de UC um processo e não um espaço físico
destinado à aprendizagem
Embora as UC possam ter início em um espaço físico já existente, o foco final é
a criação de um processo de aprendizagem. Em essência, a UC personifica a
filosofia de aprendizagem da organização, um modo de pensar que tem como
meta oferecer a todos os níveis de funcionários o conhecimento, as
qualificações e as competências necessárias para atingir os objetivos
estratégicos da organização.
Para o treinamento tradicional, o processo de aprendizagem é algo que tem
começo, meio e fim: depois de certa quantidade de treinamento, o serviço está
completo. Nessa abordagem, o aluno forma-se e pára de aprender, mas a UC
o encoraja a lutar continuamente para adquirir novas qualificações e
competências durante toda a vida profissional e a responsabilizar-se pelo
aprendizado dessas novas qualificações.
Prática Taxa média de retenção do
conhecimento
Palestras 5%
Leitura 10%
Audiovisual 20%
Demonstrações 30%
Grupos de Discussão 50%
Praticar fazendo 75%
Ensinar os outros/Uso imediato 80%

5. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa,
Estrutura Contextual e Competências Básicas
Uma das características mais marcantes de uma UC é a maior ênfase no
treinamento formal de funcionários de todos os níveis nos valores, crenças e
cultura da organização. O objetivo é incutir em todos, desde o auxiliar de
escritório até o alto executivo, os valores e a cultura que diferenciam a
organização e a tornam especial assim como definir comportamentos que
possibilitam aos funcionários “viver esses valores”.
As empresas incorporam um outro objetivo importante no currículo das UCs –
proporcionar aos funcionários um conhecimento do contexto no qual a empresa
opera. As empresas estão elaborando cursos que explicam aos funcionários
como elas ganham dinheiro; quem são os clientes, fornecedores e
concorrentes; as melhores práticas de outras empresas como as
características e os benefícios dos produtos da empresa diferem das ofertas da
concorrência; e como o trabalho do funcionário se encaixa na missão da
corporação.
Treinar a cadeia de valor
Para ser eficaz, o treinamento precisa ser amplo, ou seja, englobar não apenas
os funcionários, mas também os membros mais importantes da cadeia de
clientes/fornecimento, o que pode incluir fornecedores de produtos e escolas
locais.
A abordagem ampla envolve o treinamento e a educação proativos dos
principais participantes da cadeia de valor da empresa. O argumento aqui é
que, se todos os membros vitais da cadeia tiverem conhecimento da visão, dos
valores, missão e metas de qualidade da empresa assim como de cada
competência que sustenta a sua vantagem competitiva, a empresa estará mais
bem preparada para atingir seus objetivos empresariais.
Além de usar a experiência da organização com educação e desenvolvimento
para entrar em uma nova linha de negócios, as empresas com UCs estão
visando as instituições educacionais que lhes fornecem pessoal recrutado
todos os anos.
Para a Motorola, o sistema educacional local é essencialmente um fornecedor
– semelhante aos fornecedores de produtos – e ela está tomando providencias
para gerenciar a qualidade do produto final, neste caso, os alunos.
Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de
apresentação da aprendizagem
O coração de todas as experiências em disseminação do conhecimento é a
crença de que o treinamento é muito mais do que a transferência de novas
informações. O treinamento também engloba saber como os outros agiram e

6. melhoraram sua produtividade, seja dentro da corporação ou nas melhores
práticas das empresas inovadoras.
Agora, a ênfase é o aprendizado individualizado, usando métodos
extremamente avançados para obter progressos na carreira. Esse foco no uso
de vários formatos como intranet, satélite e multimídia aponta para a ampliação
da missão e do alcance da aprendizagem: identificar maneiras de a
organização como um todo aprender continuamente.
As empresas precisam, portanto, ir além da criação de oportunidades de
aprendizado na sala de aula ou até mesmo no computador. As organizações
comprometidas com a aprendizagem têm de ajudar indivíduos e equipes de
funcionários a desenvolver a capacidade de aprender. Isso significa fazer
experiências com ferramentas que não fazem parte do kit do instrutor
tradicional.
Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado
Muitas UCs transferiram a tarefa de facilitar a aprendizagem de especialistas
externos para líderes internos.
Passar da alocação corporativa para a fonte de recursos próprios
Essa estratégia de financiamento via pagamento por serviços requer das
unidades de negócios a remuneração pelos serviços das UCs em lugar de
alocar este valor entre as despesas indiretas da corporação.
(...) esta estratégia evolui à medida que a UC vai amadurecendo. Raramente
as UCs são criadas com este modelo porque poucos “clientes” percebem como
seus serviços podem ser valiosos. À medida que elas vão comprovando seu
valor, a remuneração pelos serviços torna-s uma evolução natural de um
negócio que tem como foco o cliente.
A adoção de um modelo que tenha sua própria fonte de recursos exige que os
clientes da UC orientem de forma mais efetiva a agenda de treinamentos. Esse
modelo implica que a UC implemente e mantenha apenas aqueles programas e
cursos que solucionem problemas empresariais reais; a UC reduzirá a sua
oferta de cursos porque eliminará aqueles que são interessantes mas não vitais
às necessidades das unidades de negócio.
Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de
aprendizagem
Corporações enviam executivos a outros países a fim de aprendam e
pesquisem que tipos de necessidades podem ser atendidas para que estas
sejam satisfeitas ou até mesmo superadas.

7. Criar um sistema de avaliação dos resultados e investimentos
Uma das principais eficiências de custo da UC é centralizar operações como
projeto, desenvolvimento, registro, gerenciamento de fornecedores e avaliação.
Grande parte da ênfase sobre a avaliação tem sido a manipulação das
medidas de treinamento definidas por Donald Kirkpatrick.
Apesar de essas medidas representarem um ponto de partida útil para a
avaliação de investimento em educação de funcionários, a verdadeira
oportunidade está em deixar para trás a medida dos investimentos – número
de dias ou horas por aluno – para adotar uma medida dos resultados – a
contribuição do investimento em educação para que seja cumprida uma
estratégia empresarial.
Os gerentes de UCs devem fazer a si próprios três perguntas quando
começam a desenvolver um sistema de avaliação:
1. Que impacto provocamos no nosso capital humano em termos de
manutenção, satisfação e inovação dos funcionários?
2. Que impacto provocamos nos nossos clientes internos e externos, em
termos de manutenção, satisfação e metas empresariais atingidas?
3. Que impacto provocamos em termos de estratégias e metas
empresariais atingidas?
Para tanto é preciso mais do que realizar levantamentos de seis a nove meses
depois de concluído o treinamento. Essa perspectiva significa fazer o
acompanhamento de cada funcionário durante até cinco anos e entender qual
foi a contribuição dele para a organização. A meta é avaliar o resultado da
experiência de aprendizagem.
Utilizar a UC para obter vantagem competitiva e entrar em novos
mercados

8. Projetando uma Universidade Corporativa
Esforços para criação de UCs tiveram início em muitas razões: conseqüência
da reengenharia, mudanças culturais, nova cúpula administrativa, resultado de
nova legislação, até mesmo a reestruturação de toda a indústria.
A lição geral é que o lançamento de uma UC é interativo; passa por várias
fases, sendo que cada uma delas gera outras, e dura em média 18 meses.
Pular etapas pode criar a ilusão de velocidade, mas não produzirá um resultado
final que permita à organização fortalecer a capacidade de aprendizagem de
seu pessoal.
Depois que a cúpula administrativa de uma organização resolve criar um papel
mais significativo para a aprendizagem, em termos de sua capacidade de
agregar valor, dez componentes fundamentais serão necessários para o
sucesso na construção de uma UC. Estes componentes incluem arcar com um
órgão controlador, elaborar uma visão, recomendar o alcance e a estratégia
das fontes de receitas, criar uma organização, interessar os interessados e
suas necessidades, desenvolver produtos e serviços, selecionar parceiros de
aprendizagem, esboçar uma estratégia de tecnologia, instituir um sistema de
avaliação e comunicar a visão, os produtos e os programas por toda a
organização e fora dela.
A Cúpula administrativa é a força motriz da UC
A meta nessas “indústrias do conhecimento” é aprender mais depressa que os
concorrentes. Esses CEOs reconhecem que apenas se a aprendizagem se
espalhar ampla e profundamente por toda empresa, a organização será capaz
de competir com sucesso no mercado global.
Para medir o nível de urgência na implantação de um modelo mais eficiente e
eficaz pela educação, basta verificar quando a maioria dos gerentes de nível
sênior da empresa está convencida de que oferecer uma educação corporativa
no estado atual é totalmente inaceitável, anti-econômico e levará a empresa a
perder mercado para os concorrentes, pode-se considerar um momento
maduro para recomendar a reestruturação em função da educação.

9. Dez componentes fundamentais do projeto de uma UC
I. Formar um sistema de controle
Em que não apenas o principal mentor está envolvido, mas outros 15 a 50
gerentes se reúnem para desenvolver uma visão compartilhada da UC. Em
nossa experiência, este grupo nunca inclui todos os gerentes de cúpula porque
algumas pessoas simplesmente não se envolvem nos primeiros estágios de
uma nova iniciativa. Para alguns, ela é simplesmente arriscada demais. Nosso
conselho é não se deixar desencorajar pela resistência porque ela é uma
resposta normal à mudança. O líder da equipe precisa aprender a trabalhar
com aqueles que querem mesmo participar, agradecer aos outros, mas não
permitir que eles diminuam sua energia. Em seguida, definir o papel a
responsabilidade desse órgão de controle.
A fim de definir quais serão os membros do conselho consultor técnico cada
participante em potencial precisa:
1. possuir uma ampla perspectiva das necessidades futuras da comunidade
técnica, para orientar quanto à criação de um mapa da aprendizagem e
desenvolvimento técnicos para as principais famílias de cargos;
2. reunir-se formalmente uma vez por trimestre;
3. ser respeitado pela comunidade técnica e ajudar a comunicar o programa
para as principais famílias de cargos.
O ideal é que o tipo de estrutura de controle vincule as principais estratégias
empresarias ao projeto e desenvolvimento de soluções de aprendizagem.
1. Identificar e priorizar as necessidades de aprendizagem atuais e futuras.
Quais são as necessidades de aprendizagem da empresa para dar
sustentação às estratégias empresariais?
Como os negócios estão se expandindo globalmente e de que novas
qualificações os funcionários precisam para participar dessa expansão
global?
2. Vincular o treinamento a essas principais estratégias empresariais.
Como deve ser feito o vínculo?
Quais são as prioridades de investimento?
3. Assegurar projeto, desenvolvimento, apresentação e avaliação
consistentes.
Quais são os procedimentos, processos e padrões para, antes de mais
nada, determinar se o treinamento é a melhor solução e depois projetar,
desenvolver e apresentar programas de aprendizagem em saudáveis
bases econômicas?
4. Oferecer orientação para o desenvolvimento de uma filosofia de
aprendizagem.
Qual é a filosofia de aprendizagem da organização?

10. Todos os funcionários serão obrigados a participar desse processo por
certo número de dias por ano?
Isso ocorrerá durante o trabalho ou durante o tempo livre do funcionário?
A organização irá desenvolver uma cultura de aprendizagem contínua,
em que os funcionários reconhecem que precisam atualizar
constantemente suas qualificações? Em caso afirmativo, como?
Como é que essa filosofia de aprendizagem será comunicada para toda
a organização?
II. Criar uma visão
Em toda UC de sucesso, a coalizão entre os membros do conselho desenvolve
um quadro de futuro relativamente fácil de comunicar. Às vezes, o primeiro
esboço vem de um único indivíduo – em geral o líder da equipe encarregada de
lançar a universidade -, mas depois que o conselho controlador trabalha nele
durante alguns meses, surge algo melhor através de uma combinação de
raciocínio analítico e poder de imaginação.
A declaração de visão deve ser inspiradora, memorizável, confiável e concisa.
Também deve evoluir.
III. Recomendar o alcance e a estratégia de obtenção de recursos
De início, a UC precisa definir o alcance de suas operações – o leque de
funcionários atendidos e de programas oferecidos. Para esta definição, é
importante agrupar os objetivos da UC em duas áreas: ser o agente de
mudanças da organização atuando como veículo de comunicação para
disseminar a visão corporativa e criar uma nova cultura corporativa; e o outro
de enobrecer as qualificações, conhecimentos e competências relacionadas ao
cargo.
Depois de definir o alcance da iniciativa, os diretores da UC precisam definir de
onde virão as verbas. Quando os membros do conselho controlador abordam
essa questão pela primeira vez, consideram quando a concorrência gasta com
educação e treinamento como porcentagem da folha de pagamento. Nossa
pesquisa “Annual Survey of Corporate University Future Directions” descobriu
que, em média, 100 UCs gastam 2,2% de sua folha de pagamento com
educação e treinamento. Essa cifra inclui o projeto, o desenvolvimento e a
apresentação dos programas de treinamento e exclui os salários dos
participantes nesse período.
O próximo passo é definir como a iniciativa deverá obter recursos – alocação
corporativa ou cobrança de serviços prestados às unidades de negócios,
podendo incluir neste grupo as verbas de licenciamento de treinamento para

11. clientes, fornecedores e organizações-chave dentro da cadeia de valor como
contribuição para o orçamento global.
IV. Criar uma organização
Uma questão que invariavelmente alguém levanta quando se fala sobre UC é:
“Isso significa que todo o treinamento ficará a cargo de uma só supervisão?”. A
resposta é: algumas funções são centralizadas por motivos de custo e
eficiência, e outras continuarão descentralizadas, no caso de fazer mais
sentido que elas continuem próximas do cliente. O critério para decidir o que
centralizar e o que descentralizar é determinar onde são obtidas as maiores
eficiências de custo sem que se perca o vinculo entre a aprendizagem do
funcionário e as metas da empresa. A resposta quase sempre está em
centralizar as funções estratégicas da educação do funcionário: definir a
filosofia de aprendizagem, o controle geral, o desenvolvimento do projeto, o
registro, a administração, a avaliação e o marketing e deixar a responsabilidade
pela apresentação para cada local/região.
V. Identificar Interessados
Um dos muitos aspectos de distingue a UC do departamento tradicional de
treinamento é a amplitude do público-alvo que ela atende; inclui toda a cadeia
de valor – não apenas os funcionários, mas também fornecedores em um
extremo e clientes no outro, passando por todo seu grupamento de parceiros.
Com a evolução da UC, ela reavalia as partes interessadas e quase sempre
muda o seu público-alvo.
Após determinado o público-alvo, o próximo passo é identificar as
necessidades do cliente e enfocar aquelas que darão à universidade maior
projeção.
VI. Criar produtos e serviços
Um processo para criação desse modelos seria o envolvimento de equipes
profissionais de serviços, formada por um gerente de relacionamento com
clientes, um especialista no assunto específico e um gerente de aprendizagem,
que determina como a aprendizagem ocorrerá, recomenda como melhor
aproveitar os métodos e as tecnologias e o ambiente em que a aprendizagem
ocorrerá.
VII. Selecionar parceiros de aprendizagem

12. Após criado o modelo, a próxima etapa será selecionar os parceiros, que vão
desde fornecedores de treinamento, consultores, instituições de educação
superior até empresas de educação com fins lucrativos.
VIII. Esboçar uma estratégia de Tecnologia
Hoje, treinamento conduzido por um instrutor está perdendo cada vez mais a
sua importância.
Oferecer treinamento em produtos e em técnicas de liderança através de
inúmeras soluções on-line, via satélite, vídeo/teleconferência e computador de
mesa a fim de quem determina o ritmo é o próprio aluno.
IX. Criar um sistema de Avaliação
O principal objetivo do lançamento de uma UC é institucionalizar uma cultura
de aprendizagem contínua, vincula às mais importantes estratégias
empresariais. Esse é um desafio significativo para um gerente de tradicional de
treinamento e desenvolvimento, que normalmente mede o sucesso de seus
programas elaborando um catalogo de cursos, construindo dependências de
treinamento, ou somando o número de horas de treinamento concluídas em
determinado ano. Hoje o novo diretor de aprendizagem precisa criar
experiências de aprendizagem incorporadas ao trabalho, que atendam as
necessidades empresariais vitais e resultem em melhor desempenho no
trabalho.
X. Comunicar... Comunicar... Comunicar...
Os programas bem-sucedidos reconhecem que a comunicação efetiva do valor
de uma UC exige o envolvimento de centenas – talvez milhares – de
funcionários, que sabem exatamente o que está por trás dessa decisão. Esse
esforço precisa levar em conta as perguntas básicas que as pessoas comuns
fariam sobre uma UC. Algumas, como por exemplo:
1. O que é uma UC?
2. Por que a aprendizagem é importante para nossa empresa?
3. Onde ocorrerá a aprendizagem da UC?
4. Que tipos de programas estarão disponíveis através da UC?
5. Em que a UC será diferente do departamento de T&D da nossa
empresa?
6. Quem pagará pelos programas apresentados no catálogo da UC?
7. Quando a UC estará operacional?
8. Quem estará a cargo da UC?
9. Como faço minha matrícula na UC?
10. Os programas da UC dão direito a créditos em cursos universitários?

13. Uma vez respondidas essas perguntas, o reitor da UC deve considerar o
seguinte para promovê-la em toda a organização:
- Os membros do conselho devem ser o primeiro alvo da comunicação:
Seu objetivo é que os gerentes de cúpula comecem a interceder em favor da
UC nas suas interações com os funcionários.
- Criar veículos marcantes de comunicação:
É preciso criar um posicionamento para a UC. Por exemplo: “Mudando e
Moldando o Modo como a Empresa Aprende” (National Semiconductor
University)
- Desenvolver veículos audaciosos de comunicação:
Pense além do catálogo tradicional, do boletim informativo e do anuncio via e-
mail e inclua programas de marketing de ampla escala que destaquem os
fundamentos e a contribuição da UC. Por exemplo conferências que girem em
torno de um tema de grande relevância ao negócio e de como a UC está
relacionada neste assunto.
- Divulgar o sucesso da UC tem a ver tanto com clientes internos como com
participantes externos:
Pense na UC como em uma empresa independente, com vários públicos-alvo.
O Diretor de Aprendizagem como Líder da Universidade Corporativa
Na pesquisa “Annual Survey of Corporate University Future Directions”, quatro
papéis do diretor de aprendizagem foram citados como essenciais para o
sucesso geral da iniciativa: Parceiro de Negócios, Pensador do Sistema,
Diretor de Educação e Formador de Alianças.

14. PROGRAMAS DE APRENDIZAGEM NAS UNIVERSIDADES
CORPORATIVAS COM AS MELHORES PRÁTICAS
O aumento dos profissionais do conhecimento permeia todo o nosso ambiente
de negócios.
A meta principal de uma organização é proporcionar aos seus funcionários a
possibilidade de atualizar constantemente suas qualificações e seu
conhecimento.
Cidadania Corporativa – Treinamento em relação aos valores, à visão e à
cultura da organização.
Gradualmente, mais empresas estão enfocando o treinamento de funcionários
na sua visão, seus valores e sua cultura, especialmente aquelas
comprometidas coma criação de uma força de trabalho de primeira linha.
Esse novo modelo de orientação prepara o terreno para a autonomia do
funcionário e a realização da visão de qualidade total da empresa.
Acredita-se que funcionários que se sentem bem tratados pela empresa,
tratarão bem os clientes também.
Para tanto, treinar seus funcionários formalmente nos valores, cultura,
traduções que só aquela organização possui e nos comportamentos
específicos que os funcionários precisam demonstrar para “viver de acordo
com esses valores” no emprego.
Melhores Práticas:
AT&T Universal Card University: o passaporte para a viagem em busca da
excelência
O programa de orientação tem duração de dois dias e é conhecido como
“Passaporte para a Excelência”, é uma assimilação preparatória e experimental
na qual os novos funcionários estudam a cultura e a organização da UCS
(Universal Card Services) através de uma viagem simbólica de trem cujo
destino culmina na nova carreira do participante nessa organização. Nesse
cenário, os participantes embarcam em uma viagem para uma nova carreira.
Ao final dos dois dias, eles são capazes de explicar os princípios, valores e
cultura que fazem da UCS uma empresa única. Também são capazes de
expressar sua missão pessoal com relação a como irão abordar sua carreira na
UCS.
O primeiro dia do programa começa com uma atividade quebra-gelo, na qual
os participantes desembalam sua velha bagagem cultural e exploram de onde
vêm e que valores trazem consigo. Conhecer a velha bagagem e descartar o
que não precisam abre espaço para os valores e a cultura da AT&T UCS.

15. Depois todos entram no trem e a viagem começa. Cada parada ao longo do
caminho é uma oportunidade de explicar os valores do trabalho em equipe,
gerenciamento da qualidade, autonomia, satisfação dos clientes e
aperfeiçoamento contínuo. A metáfora do trem oferece aos participantes a
chance de sair do trem, envolver-se em atividade de sala de aula e depois
voltar a bordo. No caminho, eles preenchem cartões-postais com que
aprenderam e esses cartões-postais acabam fixados em painéis na sala de
aula.
No decorrer da viagem, os participantes são envolvidos em uma simulação:
algo matou a qualidade e eles têm de trabalhar em equipe para solucionar o
mistério.
Ao final da viagem, os participantes falam sobre o que aprenderam, que
lembranças colheram ao longo do caminho e os vários cartões-postais que
adquiriram.
O programa termina com um passaporte simbolizando aprovação no programa
de novas admissões.
Estrutura Contextual – Conhecer o grande cenário da empresa: clientes,
concorrentes, tendências do setor e as melhores práticas dos outros.
Esse treinamento visa desenvolver nos funcionários um know-how bastante
especifico e prático sobre a empresa, seu setor, clientes, fornecedores e como
ela se compara com os concorrentes.
A meta mais importante é desenvolver um entendimento comum sobre como é
importante atingir as metas empresariais. Uma das maneiras de despertar o
interesse por essas metas é trazendo o cliente para o treinamento, através de
estudos de caso e exercícios baseados em situações reais; treinar todos os
funcionários no impacto que cada um provoca no cliente, mesmo que não
tenha contato direto com ele. Os funcionários precisam estar conscientes de
que as necessidades precisam ser atendidas para que o cliente se interesse
em continuar a manter relacionamento com a empresa.
A primeira necessidade é a precisão e cumprimento de prazos, em seguida, a
importância da disponibilidade, da receptividade, da credibilidade e culmina
com o desenvolvimento de uma parceria de longo prazo entre a empresa e o
cliente.
Outro exemplo de treinamento contextual é fornecer formação em como ser um
“participante do negócio”.
Ao mesmo tempo que o ambiente de negócios caminha para um paradigma
mais aberto, funcionários menos preparados começam a ter de assumir
maiores responsabilidades e desenvolver qualificações mais amplas e flexíveis.
As organizações flexíveis do futuro precisam de funcionários adaptáveis, que
saibam como trabalhar em equipe e que seja auto-suficientes para adquirir
novas qualificações de acordo com as modificações que ocorrem no mercado e
no ambiente de negócios. Portanto não basta apenas fazer com que os
funcionários atualizem suas qualificações técnicas; agora eles precisam

16. desenvolver um conjunto de competências básicas no ambiente de negócios,
que garantem à empresa sua vantagem competitiva.
Competência é definida como qualquer conhecimento, habilidade, conjunto de
ações ou padrões de raciocínio que diferencie de forma inequívoca os
profissionais de nível superior dos médios. Em outras palavras, competência é
o que profissionais de nível superior fazem como mais freqüência e com
melhores resultados do que os profissionais médios, no desempenho de sua
função. Praticando um conjunto de competências básicas, os funcionários têm
a oportunidade de aumentar o nível de seu desempenho.
Competências que foram identificadas como essenciais pelos reitores de UCs:
• Aprendendo a aprender;
• Comunicação e colaboração;
• Raciocínio criativo e resolução de problemas;
• Conhecimento tecnológico;
• Conhecimento de negócios globais;
• Desenvolvimento de liderança e
• Autogerenciamento de carreira
Aprendendo a aprender
Os trabalhadores precisam de um conjunto mais amplo de qualificações,
compreender não apenas seu próprio trabalho, mas também os cargos nos
departamentos imediatos e estar sempre pensando em como melhorar seu
processo de trabalho.
Segundo a American Society of Training and Development (ASTD) define a
habilidade de aprender a aprender dividindo-a em quatro componentes:
1. Fazer as perguntas certas;
2. Identificar os componentes essenciais dentro de idéias complexas;
3. Encontrar meios informais de medir o conhecimento que se tem do
material pertinente;
4. Aplicar estas técnicas às metas de tarefas específicas do cargo.
É importante lembrar que aprender a aprender é um processo que nunca tem
fim. As empresas que incutiram nos funcionários um comprometimento com a
aprendizagem contínua ofereceram uma estrutura para a aprendizagem de
novas qualificações bem como um veículo para o autogerenciamento.
UCs criaram programas de treinamento incorporando idéias de muitos teóricos
da aprendizagem, como Peter Senge e Howard Gardner. Nele os membros das
equipes estudam as “várias inteligências”, que são: intrapessoal, interpessoal,
visual/espacial, musical/rítmica, corporal/cinestésica, verbal/lingüística,
lógica/matemática e emocional. O objetivo é fazer com que os funcionários
aprendam que existem várias maneiras de se aprender; e alertar para a
necessidade de uma aprendizagem contínua, no ritmo de cada aluno a fim de
que cada um saiba qual é a sua maneira ideal de aprender e para que saiam
em busca de formas de aprendizagem contínua.

17. Outra forma é questionar os funcionários nestas seis perguntas:
1. O que eu preciso saber ou ser capaz de aprender?
2. Que atitudes devo tomar para aprender o que preciso?
3. Que obstáculos irei encontrar?
4. Que recursos irei usar?
5. Qual é a minha perspectiva?
6. Como irei avaliar meu sucesso?
A intenção dessa série de transmissões é fazer com que os funcionários
conheçam o seu próprio estilo de aprendizagem e saibam identificar que
recursos se prestam melhor para ajudá-los. Um centro de recursos com
materiais para que o aluno estude por conta própria, como CD-ROMs, fitas de
áudio e vídeo e livros – todos com o intuito de fazer com que a aprendizagem
auto dirigida seja acessível e fácil para os funcionários da corporação.
Comunicação e Colaboração
Apesar de aprender a aprender seja essencial, as atividades de comunicação,
colaboração e o trabalho dentro de uma comunidade realmente mantém o alto
astral da força de trabalho.
Segundo a ASTD (American Society for Training and Development), o
trabalhador médio passa 8,4% de seu tempo de comunicação escrevendo,
13,3% lendo, 23% falando e surpreendentes 55% comunicando-se virtual ou
pessoalmente com os outros.
Ser capaz de comunicar-se com eficiência é realmente um pré-requisito para
uma qualificação superior – colaborar com os colegas de trabalho.
Raciocínio Criativo e Resolução de Problemas
O principal local para o treinamento em raciocínio criativo e solução de
problemas era a sala de aula, onde os gerentes eram expostos a questões e
perspectivas sobre como entrar em um mercado ou solucionar um problema
surgido com um colega de trabalho ou com um cliente. Hoje este local
provavelmente é o próprio local de trabalho e, em vez de estudar as seis ou
sete etapas para o raciocínio criativo ou resolução de problemas, os gerentes
são envolvidos em exercícios de ação e simulações por computador, em que
examinam estratégias empresariais e recomendam soluções em tempo real. A
aprendizagem através da ação é um “treinamento” que assume a forma de um
problema real da empresa em que as equipes precisam solucionar juntas.
Na aprendizagem através da ação, a organização converte a aprendizagem
individual em know-how organizacional, porque aborda problemas reais.

18. Um exemplo de aprendizagem através da ação é um curso formal conhecido
como “Business Analysis”, desenvolvido pelo Whirlpool Performance Centre
para os gerentes de nível médio e superior da Whirlpool, que participam da
análise de questões empresariais. Em vez de trazer um especialista externo
que os participantes teriam que ouvir passivamente, esses gerentes levam ao
programa um problema da empresa e analisam-no a fim de propor uma
estratégia criativa e também gerar soluções alternativas. Depois de trabalhar
em pequenos grupos em determinado problema da empresa, os gerentes
estudam um “caso real”.
Outro exemplo é o da Andersen Consulting, em que os novos consultores
admitidos passam pela Business Practices School (BPS), um conjunto de 80
horas de palestras em sala de aula complementadas por um livro de exercícios,
que após ser remodelado, oferece uma simulação por computador chamada de
BPC – Business Practice Course; formado por 15 módulos que simulam
situações hipotéticas que os consultores podem encontrar no dia-a-dia.
Conhecimento Tecnológico
Os trabalhadores precisam de um grupo novo de habilidades a fim de usar os
softwares mis modernos para acessar as informações e explorar novos dados
mais profundamente.
“...os materiais on-line mostram-se mais eficientes do que os materiais
impressos ou os cursos em sala de aula. Eles podem ser atualizados mais
rapidamente e podem ser distribuídos a um preço razoável em vários locais em
todo o mundo.”
Conhecimento de Negócios Globais
Um exemplo é o MDI (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) do CIED, UC da
Petróleos de Venezuela S.A - PDVSA; que proporciona a aprendizagem e o
desenvolvimento de que os executivos da PDVSA precisam. Seu modelo de
treinamento é dividido em três áreas ou dimensões: corporativa, empresarial e
gerencial.
A dimensão corporativa está voltada principalmente para a disseminação da
cultura e dos valores da organização entre a força de trabalho. Seus
funcionários são treinados na visão, história e estratégias da empresa e suas
subsidiárias.
A dimensão empresarial enfoca o desenvolvimento de técnicas de liderança e
negociação para fomentar um pensamento competitivo entre os gerentes. O
aspecto liderança destina-se a fortalecer as habilidades de liderança e
negociação que estão relacionadas às exigências do plano empresarial.
Finalmente, a dimensão gerencial inclui cursos que podem ser encontrados em
um programa tradicional de MBA, inclusive finanças, marketing, contabilidade,
planejamento estratégico e supervisão.

19. Juntas estas três dimensões formam um conjunto integrado de conhecimento
de negócios que promove as habilidades multifuncionais de que os gerentes da
PDVSA precisam para o sucesso no trabalho.
Desenvolvimento de Liderança
O modelo que evolui diante das UCs é que os participantes de um programa de
desenvolvimento de liderança é aquele em que os participantes não esperam
somente aprender a ouvir, mas trabalhar em equipe, engajar-se em discussões
de caso, debater recomendações e fazer apresentações com base nas
conclusões a que chegaram durante o programa. E mais, esses participantes
dedicam um tempo significativo À tarefa de demonstrar sua capacidade de
aplicar conceitos a desafios reais, mediante alguma forma de aprendizagem,
através da ação.
Autogerenciamento da carreira
Esta competência pode ser entendida como a qualificação que possuem os
indivíduos que têm iniciativa. Significa que cada funcionário reconhece que
deve cuidar da sua própria carreira, de sua aprendizagem, porque o cargo que
ocupa hoje pode evoluir para algo diferente amanhã ou simplesmente deixar de
existir.
Uma empresa que apóie e encoraje o autogerenciamento da carreira pode no
final ter funcionários muito mais qualificados e flexíveis porque eles
compreendem a necessidade de atualizar e reciclar suas habilidades
continuamente. Para isso é preciso criar um centro de carreira dentro da UC.
Este centro é um compromisso visível da empresa com o desenvolvimento do
funcionário, permite aos funcionários avaliar suas habilidades e compará-las
com os padrões da empresa e do mercado assim como cultivar qualificações
que os ajudem a ter sucesso tanto no cargo atual quanto em cargos futuros.
O Annual Survey of Corporate University Future Directions aponta que 43% dos
100 reitores de UCs entrevistados dispõem de um centro de carreira e outros
15% estão pensando em criar um. A função mais importante do centro de
desenvolvimento de carreira é ajudar os funcionários assistindo-os com
recursos para sua auto-avaliação de suas qualificações e aconselhá-los quanto
ao leque de novas habilidades, conhecimento e competências de que eles
precisam para competir com êxito no mercado global.
O Autodesenvolvimento do funcionário vinculado à remuneração