Reconhecimento e recompensas aula 6

MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz
Aula 6
Aumentando o Engajamento
através do
Reconhecimento
&
Recompensa

2
Slides disponíveis em
http://www.slideshare.net/daniel.luz
Contato:+ (15) 9 9126 5571
Daniel.luz@grupopanna.com.br
22
Acesso aos slides
Mini Business Administration Course – Human Resources
2

Ao final deste aula, você será capaz de:
 Compreender as teorias motivacionais
básicas e como elas levam ao sucesso do
negócio
 Reconhecer seu papel como gerente no
processo de “reconhecimento e
recompensas”
 Compreender e implantar um kit de
ferramentas de Reconhecimento e
Recompensas
 Estabelecer uma rede de recursos para
compartilhar as melhores práticas
 Influenciar positivamente o Engajamento
de Funcionários
Objetivos da Aula
3

3%
3%
10%
3%
3%
4%
3%
9%4%
8%
17%18%
12%
14%
9%
6%
Comp & Ben Non-Monetary
Recognition
Growth & Devel Communications All Other Categories
Pergunta aberta sobre Reconhecimento e Recompensas
70% de participantes da pesquisa
responderam com 1 ou mais comentários
= 89.000 comentários
“Como eu gosto de ser reconhecido por um trabalho bem feito?”
Observação: As porcentagens totais excedem 100% porque algumas respostas se referem a mais de um tema chave.
Aumentos Diversos
15%
Reconhecimento
informal e Valorização
do Funcionário
12%
Recompensas pontuais
Desenvolvimento e Progressão
de Carreira
8%
Treinamento formal
Oportunidades
Ideias e Sugestões
Gerência para funcionário
Feedback/Avaliações de Desempenho
Estilo do Gerente
Equilíbrio trabalho e vida
Ambiente de trabalho
9%
42%
13%
10% 9%
Reconhecimento formal
Não monetário
C&B Geral
13%
Bônus
48%
Pagame
nto justo4% Pagamento por desempenho
Monetário
3% Pagamento justo
2%
Crescimento e
Desenvolvimento
(baseado nos resultados da pesquisa com 140.000 empregados)
48% 74% = Foco da nossa aula
Todas as outras
categorias
ComunicaçãoReconhecimento
não monetário
Comp e Ben
4

Vamos começar com
uma história real...

Em 2005, eu estava trabalhando como engenheiro de projeto em um projeto de construção para
modernizar uma planta de manufatura. Nós, como a gerência de projeto, tínhamos começado
um processo de engajamento de funcionários para melhor envolvê-los em maneiras para
aumentar o desempenho.
Após seis meses do início do projeto, percebemos que um grupo de metalúrgicos havia
terminado
a fabricação de algumas construções de aço em uma das áreas do edifício. A tarefa era difícil,
mas apesar disso, o grupo terminou o trabalho algumas semanas antes do cronograma, bem
abaixo do orçamento e sem acidentes de segurança ou outros incidentes. Em resumo, foi um
trabalho marcante.
Nosso recém-formado “comitê diretivo” conversou sobre o esforço em concordou que, de
alguma maneira, aquelas pessoas deveriam receber “agradecimentos” pela sua contribuição.
Depois, enviamos cartas às suas casas agradecendo-os pelo trabalho destacado e convidando-os
para um jantar em sua honra em um bom hotel da região.
O jantar foi realizado em uma noite de sexta-feira e, para animar a atmosfera, a gerência
homenageou os membros da equipe nos seus discursos. Foi uma noite fantástica.
História real sobre um funcionário que recebeu um
“muito obrigado” no trabalho pela primeira vez em 30 anos

Na segunda-feira seguinte, pela manhã, eu estava andando na canteiro de obras e
encontrei um dos membros do grupo. Jerry estava com uns cinquenta anos, geralmente
era falador e jovial e, de algum modo, calejado pelos longos anos de trabalho com aço.
Mas, naquela manhã, ele estava quieto, aparentando estar muito pensativo.
Como havíamos acabado de oferecer o jantar na sexta-feira anterior, perguntei a Jerry se
havia algo errado. “Você se lembra daquelas cartas que vocês enviaram para as nossas
casas?” ele disse. “Quando ela chegou em casa naquele dia, abri aquela carta, comecei a
pensar, e disse para mim mesmo ‘Jerry, você tem sido um metalúrgico por 30 anos e, até
hoje, ninguém havia me agradecido por nada.’”
Jerry parou e ambos ficaram parados ali em silêncio por um momento. Pensei comigo
mesmo: como é possível que alguém trabalhe por 30 anos e não receba agradecimentos
por algo?
O que eu não sabia naquela época era que esta era a primeira de
cerca de 200 experiências realizadas como a acima durante os
próximos cinco anos.
História real sobre um funcionário que recebeu um
“muito obrigado” no trabalho pela primeira vez em 30 anos

 Qual a mensagem atrás desta história real?
 Você se lembra da última vez que recebeu um
reconhecimento significativo que tenha sido
realmente especial para você?
O Hoje
O Semana passada
O Mês passado
O Ano passado
O Há mais de um ano
O Não consigo me lembrar agora
8
História real sobre um funcionário que recebeu um “muito obrigado”
8

As pessoas precisam
de reconhecimento
O reconhecimento não é um “é bom ter”,
mas uma das necessidades mais
sofisticadas das pessoas para alcançar
um sentimento de autoestima e de
auto-realização.

Auto-realização
Autoestima
reconhecimento, resp
eito
Pertencer
amizade, família, trabalho em
equipe
Segurança
segurança pessoal e financeira, saúde
Fisiológico
respiração, água, sono, alimentação, roupas, calor
O que Abraham Maslow nos ensinou há muito tempo…
50 anos atrás, Maslow pesquisou motivação
humana e descobriu que as necessidades
impulsionam a motivação.
 Desde nossas necessidades mais básicas de
alimentação, vestimenta, abrigo, segurança
e ou as nossas mais sofisticadas necessidades
de satisfação do ego e auto realização, somos
impulsionados para preencher essas
necessidades.
 Normalmente, experimentamos alguma
tensão interna (por exemplo, a tensão da fome
quando precisamos comer), até que a
necessidade
seja satisfeita. Esta tensão nos motiva
constantemente, até que a necessidade
seja satisfeita.
criatividade, satisfação
A pirâmide das necessidades de Maslow
10

 Nós nos impulsionamos cada vez mais para ter sucesso em nossas carreiras,
para expandir nossos conhecimentos e para aumentar constantemente a
nossa autoestima.
 De acordo com Maslow nós lidamos com os níveis
superiores da pirâmide quando focamos em
reconhecimento.
 Especialmente o quarto nível “Autoestima” está
em foco.
 Àqueles que tentam preencher as suas
“necessidades de estima” canalizam a sua energia
em respeito dos outros, autoestima, respeito próprio
e ganham reconhecimento por suas realizações na
vida.
 Se você olhar cuidadosamente para si, talvez reconheça isso e, portanto, não tenha
nenhuma dificuldade em entender a importância do reconhecimento: No local de
trabalho, em casa, em sua vida...
 Respeito
 Autoestima
 Respeito próprio
 Reconhecimento
Autoestima
Maslow e você
11

O vínculo entre reconhecimento e desempenho Modos de reconhecimento
 Proporcionar reconhecimento positivo é
um meio muito eficaz de engajar as suas
equipes e, ao mesmo tempo, melhorar os
resultados.
 Somos uma empresa impulsionada por resultados e em tal
ambiente de negócios concentramos muito em coisas que dão
errado, nos números vermelhos e as notícias positivas são
algumas vezes esquecidas ou vistas como apenas normais.
“Estudos mostram que uma mão-de-obra engajada resulta em melhor
qualidade, menor rotatividade, maior produtividade, desempenho elevado em
segurança e, um resultado final melhor.”
12

Joe é um técnico de assistência técnica em nossa empresa. Joe
vem à empresa, faz o seu trabalho e vai para casa. De vez em
quando, seu supervisor deseja que ele pudesse obter melhor
desempenho de Joe, mas ele concluiu que Joe é apenas “médio”,
e que funcionários de desempenho médio e fornecem trabalho de
nível médio.
Um dia, acompanhamos Joe para casa. Joe janta com a sua família
e então vai para o porão onde trabalha sem descanso para construir
um equipamento para a equipe de softball de sua filha. Joe está
usando muita energia, o suor flui de sua testa e ele está realizando
mais em uma noite do que a maioria das pessoas conseguiria
realizar em uma semana! Por que?
Qualquer que seja a razão, há uma diferença clara entre o esforço
de Joe em casa e seu esforço no trabalho. Seu desempenho no
trabalho diminuiu e ele direcionou as suas energias para outro
local. A organização perdeu toda a sua energia produtiva.
História real sobre um funcionário que é visto como tendo um des-
empenho médio no trabalho, mas um desempenho elevado em casa
14

 O desempenho de Joe em casa é muito maior porque:
O Ele não tinha mais nada a fazer e de outro modo se sentiria entediado
O O trabalho é importante para ele, porque é valorizado pela sua família
O Sua esposa está pedindo que ele trabalhe bastante
 Joe não trabalha muito no trabalho porque:
O Ele é um trabalhador preguiçoso e não gosta de trabalhar bastante
O Seu supervisor é muito exigente
O O supervisor de Joe não espera mais dele. Ele não é reconhecido
e é apenas médio!
Verificando seu entendimento


15

O vínculo entre reconhecimento e desempenho
 As evidências sugerem que existe um vínculo forte
entre incentivos não monetários, reconhecimento
e a melhoria do desempenho no trabalho.
 Os funcionários têm dito que foi muito ou é
extremamente importante serem reconhecidos por
seu gerente quando realizam um bom trabalho.
 A abordagem positiva,
reconhecendo as pessoas que fazem um bom trabalho –
cria resultados.
 Uma abordagem negativa,
negligenciando ou ignorando um bom trabalho, somente
concentrando no que não funcionou, diminui o desempenho.
 Ser neutro,
não reconhecendo, nem o oposto - é fazer a mesma coisa.
16

Herzberg
 Herzberg realizou uma gama de pesquisas mostrando que se pode dividir o desempenho
em dois elementos: Fatores de higiene e motivadores.
 Fatores de higiene incluem salário, as condições
de trabalho e os benefícios sociais. Se a empresa
melhora esses fatores, o desempenho perma-
necerá no mesmo nível que o anterior. Se o valor
dos fatores cair, o desempenho diminuirá.
 Motivadores incluem elementos como valorização,
responsabilidade, desenvolvimento, promoção e
independência. Se a empresa aumentar os
motivadores, o desempenho aumentará. Se os
motivadores forem reduzidos ou ignorados, o
desempenho cairá.
Fatores de
higiene
 Salários
 Condições de trabalho
 Símbolos de status
 Benefícios sociais
Motivadores
 Valorização
 Responsabilidade
 Desenvolvimento
 Promoção
 Independência
17

DesempenhoFatores de
higiene
 Salários
 Condições de trabalho
 Símbolos de status
 Benefícios sociais
Motivadores
 Valorização
 Responsabilidade
 Desenvolvimento
 Promoção
 Independência
Liderança bem-sucedida por motivadores
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Fator Desempenho
Fator Desempenho

 Se os fatores de higiene forem satisfeitos:
O O desempenho de seus funcionários diminuirá
O O desempenho de seus funcionários aumentará
O Não haverá nenhum impacto no desempenho de
seus funcionários
 Se os motivadores forem satisfeitos:
O O desempenho de seus funcionários diminuirá
O O desempenho de seus funcionários aumentará
O Não haverá nenhum impacto no desempenho
de seus funcionários
Verificando seu entendimento


19

Aprendizado e desenvolvimento como motivadores
 Pesquisas (*) mostraram que as principais respostas para esta pergunta:
“Qual a ação mais importante para fazer com que os programas de reconhecimento
de funcionários na Johnson Controls sejam mais eficazes?”, são relacionadas com
aprendizado e desenvolvimento.
1. Me oferecer a oportunidade de aprender coisas novas
2. Pedir a minha opinião ao tomar decisões sobre o meu trabalho
3. Me oferecer a oportunidade de melhorar em meu trabalho
4. Possibilitar que Supervisores conheçam melhor seus funcionários
5. Treinar supervisores
 Isso mostra claramente que os funcionários
esperam que líderes incluam “a oportunidade de
se desenvolver e aprender” como a ação
essencial para melhorar o reconhecimento, o que
também
é apoiado pela teoria de motivação de Herzberg.
(*) Resultados da equipe de Reconhecimento e Recompensas do XLP de 2009
20

Dicas para melhorar
o comportamento
e as habilidades de
reconhecimento
Temos boas ferramentas para reconhecer
nossos funcionários, mas o objetivo real é
mudar o nosso comportamento…

 Um de seus colegas pede a você para dar algumas dicas
para reconhecer seus funcionários...
 Qual deve ser a sua resposta?
 Divida em Fazer e Não fazer.
O papel do gerente em reconhecer pessoas
22

Dicas para reconhecer seus funcionários
Fazer e Não fazer
Cuidado com os seguintes
erros de reconhecimento:
 Reconhecimento que não é oportuno
 Reconhecimento não sincero
ou mecânico
 Reconhecimento público para
pessoas reservadas
 Recompensar as coisas erradas
 Prejudicar elogios com críticas
 Tratar todos igualmente
 Deixar alguém de fora
 Reconhecimento que não é apreciado
pelo destinatário
 Não deixar o grupo determinar
recompensas
23
RECONHECIMENTO E
RECOMPENSAS
2
3
Orientações para
Elogios eficazes
O mais cedo: O Timing é muito importante
não atrase elogios.
Sincero: O elogio parece vazio se não
for sincero.
Pessoal: Faça o seu elogio cara a cara.
Específico: Evite generalidades em
benefício dos detalhes.
Positivo: Não prejudique um elogio com
uma conclusão em crítica.
Proativo: Procure oportunidades
para elogiar; evitando reagir a erros.
O mais frequentemente possível!
Não fazerFazer
23

“Construir confiança” apoia líderes para serem eficazes
 A Confiança entre supervisores e os membros da sua equipe é a base do engajamento
de funcionários. Líderes eficazes aumentam o engajamento de funcionários porque as
suas equipes confiam neles.
 Constroem confiança exibindo Cuidado, Coerência e Competência.
 Cuidado Meu supervisor se preocupa comigo (Use seu coração)
 Coerência Meu gerente cumpre seus compromissos (Use a sua cabeça)
 Competência Meu supervisor é um líder de destaque
(Use a cabeça e o coração)
 Um bom reconhecimento depende de sua capacidade de combinar os
pensamentos e emoções que destacamos adicionando comentários de “Cabeça e
Coração”.
24

Plano
 Procure oportunidades para elogiar, evite reagir a erros
Use a sua cabeça:
Planeje o reconhecimento, mas mantenha-o espontâneo.
Use seu coração:
Invista tempo com/entre seus funcionários
Dicas para melhorar as suas habilidades de reconhecimento
25

Agir
 O timing é muito importante, não atrase elogios
 O reconhecimento que não é oportuno perde valor
 Reconheça o mais frequentemente possível
 O reconhecimento precisa acontecer rapidamente, faça-o imediatamente...
Portanto, se um funcionário ou equipe alcançar boa qualidade ou resultados
de produção, reconheça o mais cedo possível e não atrase os elogios
Use a sua cabeça:
Mantenha confidencialidade durante
investigações
Use seu coração:
Ouça seus funcionários - use seu feedback
26

Seja sincero
 Diga-o e mostre-o
 Elogios parecem vazios se você não for sincero
 E piores se eles forem feitos mecanicamente
 E mantenha as críticas fora dos elogios
Use a sua cabeça:
Use de bom senso quando realizar
reconhecimentos
Use seu coração:
Faça com que seus funcionários sintam que
você sinceramente se preocupa com eles
27

Seja claro
 Evite generalidades em favor de detalhes.
 Esteja certo do que quer reconhecer (evite recompensar as coisas erradas)
Use a sua cabeça:
Mantenha clara a distinção entre reconhecimento (obrigado) e incentivos
(recompensa adiantada) para conseguir que as pessoas façam algo
Use seu coração:
Faça um reconhecimento especial, não caro
28

Seja pessoal
 Faça cara a cara
 Certifique-se de não fazer um reconhecimento público para uma pessoa privada
 Trate todo o mundo individualmente e lembre-se de não deixar ninguém de fora
Use a sua cabeça:
O reconhecimento deve ser aberto a
todos os funcionários, mas pessoal!
Use seu coração:
Quando possível e relevante inclua a
família no reconhecimento
29

Use a sua “cabeça” e “coração” ao reconhecer pessoas
(Interpretação de personagens - opcional).
 Divida em grupos de três.
 1 supervisor
 1 funcionário
 1 observador
 Leia o estudo de caso “quilômetro adicional” e prepare-se como supervisor (5 minutos)
 Reconheça seu funcionário em uma breve reunião (interpretação - 2 minutos)
(lembre-se do que fazer e do que não fazer - coração e cabeça)
 Todos devem ser uma vez supervisor/funcionário/observador.
 Observe os estilos do gerente, as reações do funcionário e as barreiras.
30

Use a sua “cabeça” e “coração” ao reconhecer pessoas
Este ano, sua instalação teve de lançar um novo programa para o cliente. Marc,
um de nossos líderes de equipe, fez uma grande contribuição para o projeto ao
longo dos últimos meses.
Marc demonstrou comportamento excepcional de liderança na motivação de sua
equipe desde o início do programa. Ele alcançou os melhores resultados de qualidade
entre todos os supervisores e os seus funcionários estavam totalmente engajados.
Conseguimos
atingir todos os prazos finais do projeto em tempo e nosso desem-penho foi acima de
expectativas, enquanto outros turnos lutavam para realizar resultados similares e
receberam penalidades do cliente por isso. Marc ofereceu o seu apoio para evitar mais
problemas e gastou bastante tempo adicional para compartilhar as suas idéias com
outras equipes.
Graças aos esforços adicionais de Marc, o programa foi lançado com êxito, o cliente
está feliz com o desempenho geral e os custos do lançamento foram reduzidos ao
mínimo. Marc estava disposto a ir um “quilômetro adicional”.
Como supervisor de Marc, você planeja uma reunião com ele para reconhecê-lo
(e a sua equipe) por seu desempenho destacado. O que você falará/fará?
31

O planejamento para o reconhecimento: a história de Sid
 Sid é supervisor no turno da noite da empresa X. Como o seu turno tem os
piores resultados de todos os turnos, a empresa resolveu descobrir o que
está acontecendo. Depois de alguns dias, eles descobrem que o estilo de
liderança dominante de Sid e a falta de reconhecimento talvez sejam o
motivo para o desempenho baixo de seus funcionários.
 Com um pouco de ajuda, Sid começa com o que ele chamou de “planejar
reconhecimento espontâneo” … como um simples agradecimento, celebrar
resultados individuais da equipe, trazer a famosa torta de abóbora de sua
esposa…
 Logo, o turno da noite alcança os mais elevados
resultados com trabalhadores altamente motivados.
 Como a empresa notou as melhorias, eles querem
levar a sua ideia...
 Descubra o que está acontecendo!
32

Barreiras para
o reconhecimento
Embora a maioria dos líderes acredite que
o reconhecimento é importante, ainda vamos ter
de superar muitas barreirasque evitam que
forneçamos reconhecimento eficaz.

Barreiras - auto-reflexão
 Eu continuo a fornecer reconhecimento às pessoas, mas estou tão
ocupado-a oportunidade parece ser fugaz.
 Fornecer reconhecimento é embaraçoso - para mim e para a pessoa.
 Não tenho reconhecido as pessoas no passado. Se eu começar
agora, eles provavelmente pensarão que tenho um motivo oculto.
 As pessoas sabem quando as coisas vão bem e não precisam ouvir isso de mim.
 As pessoas estão apenas fazendo o seu trabalho. Qual é o grande problema?
 Isso não é parte de nossa cultura. Meu gerente não me reconhece.
 Fico preocupado se escolher uma pessoa, os outros no grupo se sentirão mal.
 Por que devo reconhecer pessoas que nunca reconhecem meus esforços?
 Fico desconfortável reconhecendo pessoas que não supervisiono.
 Revise individualmente as declarações que descrevem as barreiras para proporcionar
reconhecimento.
 Marque as declarações que refletem uma barreira que mais evita que você forneça
reconhecimento.
 Sinta à vontade para incluir suas próprias declarações.
34

Barreiras para fornecer reconhecimento - Auto-Reflexão
 Se você selecionou nenhuma barreira, está indo muito bem.
A melhor recomendação é que você continue fazendo o que faz.
 Se você selecionou apenas algumas barreiras, recomendamos que você invista
algum tempo para revisar as barreiras que o descrevem.
 Se você selecionou muitas barreiras, sugerimos que você comece a trabalhar para
reduzir as barreiras. Talvez discutir com pares o que eles fazem ou pedir orientação
específica e trabalhar em seu plano com seu RH ou gerente.
 Discussão de grupo.
 O que precisamos esperar para superar
as 3 principais barreiras!
35

Resumo
Pontos chave de aprendizado:
 O reconhecimento significativo está em falta, embora os funcionários
precisem disso para alcançar um sentimento de autoestima e auto realização.
 O reconhecimento melhora os resultados! Há um vínculo forte entre o
reconhecimento não monetário e um melhor desempenho no trabalho.
 As ferramentas podem ajudar a reconhecer seus funcionários, mas o real
objetivo é mudar o nosso comportamento (usando a cabeça e o coração).
 Embora a maioria dos líderes acredita que o reconhecimento é importante,
ainda temos de superar muitas barreiras que nos impedem de fornecer
reconhecimento eficaz.
36

Obrigado
“Se você reconhecer as pessoas,
você será reconhecido pelas pessoas”
Comece em sua esfera de influência imediata.
Pergunte aos funcionários o que os motiva.
Concentre-se no que pode fazer e não
no que não pode fazer.
Faça uma coisa de modo diferente.
Não espere reconhecer de modo perfeito.
Questões de
reconhecimento

Material 1
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_____________________________________
 E sobre as suas experiências na
sua empresa?
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_______________________________________
Em 2002, eu estava trabalhando como engenheiro de projeto em um projeto de construção
para modernizar uma planta de manufatura. Nós, como a gerência do projeto, tínhamos
começado um processo de envolvimento de funcionários para melhor engajar nossos
funcionário em maneiras para melhorar o desempenho.
Depois de cinco meses após o início do projeto, percebemos que um grupo de metalúrgicos
havia terminado a fabricação de algumas construções de aço em uma das áreas do edifício.
A tarefa era difícil mas, apesar disso, o grupo terminou o trabalho algumas semanas antes
do cronograma, dentro do orçamento e sem acidentes de segurança ou outros incidentes.
Em resumo, foi um trabalho excelente.
Nosso recém-formado “comitê diretivo” conversou sobre o esforço em concordou que de
alguma maneira, essas pessoas deveriam receber um agradecimento por sua contribuição.
Depois, nós enviamos cartas às suas casas agradecendo-os pelo trabalho excelente e
convidando-os para um jantar em sua homenagem em um bom hotel da área.
O jantar foi realizado em uma noite de sexta-feira e, para animar a atmosfera, a equipe
de gerenciamento homenageou os membros da equipe em seus discursos. Foi uma noite
fantástica.
Na próxima segunda-feira pela manhã, eu estava andando na canteiro de obras e encontrei um
dos membros do grupo. Jerry estava com uns cinquenta anos e geralmente era falador e jovial,
porém de algum modo, calejado pelos longos anos de trabalho com aço. Mas, naquela manhã,
ele estava quieto, aparentando estar muito pensativo.
Como havíamos acabado de oferecer o jantar na sexta-feira anterior, perguntei a Jerry se havia
algo errado. “Você se lembra daquelas cartas que vocês enviaram para as nossas casas?” ele
disse. “Quando ela chegou em casa naquele dia, abri aquela carta, comecei a pensar, e disse
para mim mesmo ‘Jerry, você tem sido um metalúrgico por 30 anos e, até hoje, ninguém
havia me agradecido por nada.’”
Jerry pausou e ficamos parados ali em silêncio por um momento. Pensei comigo mesmo;
como é possível que alguém trabalhe por 30 anos e não receber agradecimentos por algo?
O que eu não sabia naquela época era que esta era a primeira de cerca de 200 experiências
como esta que aconteceriam durante os próximos cinco anos.
História verdadeira (1)

Material 2
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
Joe é um técnico de assistência técnica em nossa empresa. Joe vem trabalhar, faz
o seu trabalho e vai para casa. De vez em quando, seu supervisor deseja que ele
pudesse obter melhor desempenho de Joe, mas ele concluiu que Joe é apenas
“na média” e que funcionários de desempenho médio, fornecem trabalho de nível
médio.
Um dia, acompanhamos Joe para casa. Joe janta com a sua família e então vai
para o porão onde trabalha sem descanso para construir o equipamento para a
equipe de softball de sua filha. Joe está usando muita energia, com suor em sua
testa, e ele está realizando mais em uma noite do que a maioria das pessoas
conseguiria realizar em uma semana! Por que?
Qualquer que seja a razão, há uma diferença clara entre os esforço de Joe em casa
e seu esforço no trabalho. Seu desempenho no trabalho diminuiu e ele direcionou
as suas energias para outro local. O organização perdeu toda a sua energia
produtiva.
História verdadeira (2)

Seu colega pede a você que escreva algumas dicas
(fazer e não fazer) para reconhecer funcionários...
O que você escreveria para ele?
Material 3
 FAZER
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
 NÃO FAZER
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
O papel do gerente em reconhecer pessoas
O que Fazer e o que Não fazer

Este ano, sua planta lançou um novo programa para o cliente. Marc, um de nossos
líderes de equipe, fez uma grande contribuição para o projeto ao longo dos últimos
meses.
Marc demonstrou comportamento excepcional de liderança na motivação de sua
equipe desde o início do programa. Ele alcançou os melhores resultados de qualidade
entre todos os supervisores e os seus funcionários estavam totalmente envolvidos.
Conseguimos atingir todos os prazos finais do projeto em tempo e nosso desempenho
foi acima da expectativa, enquanto outros turnos lutavam para realizar resultados
similares, recebendo penalidades do cliente por isso. Marc ofereceu o seu apoio para
evitar mais problemas e investiu bastante tempo para compartilhar as suas idéias com
outras equipes.
Graças aos esforços adicionais de Marc, o programa foi lançado com êxito, o cliente
está feliz com o desempenho geral e os custos do lançamento foram reduzidos ao
mínimo. Marc estava disposto a ir um “quilômetro adicional”.
Como supervisor de Marc, você planeja uma reunião com ele para reconhecê-lo
(e a sua equipe) por seu desempenho destacado. O que você falará/fará?
Material 4
 Divida em grupos de três.
1 supervisor
1 funcionário
1 observador
 Leia o estudo de caso “quilômetro adicional”
e prepare-se como supervisor (5 minutos)
 Reconheça seu funcionário em uma breve
reunião (interpretação de personagens –
2 minutos)
(fazer e não fazer - cabeça e coração)
 Todos devem ser uma vez supervisor/
funcionário/observador. (seja criativo!)
 Observe os estilos do gerente, as reações
do funcionário e as barreiras.
Use a sua “cabeça” e “coração” ao
reconhecer pessoas

Barreiras para fornecer reconhecimento
 . …………………………………………………………………………
Material 5
 Eu continuo acreditando que devo reconhecer as pessoas, mas estou tão ocupado -
a oportunidade parece ser fugaz.
 Reconhecer é embaraçoso - para mim e para a pessoa.
 Não tenho reconhecido as pessoas no passado. Se eu começar agora,
eles provavelmente pensarão que tenho um motivo oculto.
 As pessoas sabem quando as coisas vão bem e não precisam ouvir isso de mim.
 As pessoas estão apenas fazendo o seu trabalho. Qual é o grande problema?
 Isso não é parte de nossa cultura. Meu gerente não me reconhece.
 Fico preocupado que, se eu escolher uma pessoa, os outros no grupo se sentirão mal.
 Por que devo reconhecer pessoas que nunca reconhecem meus esforços?
 Fico desconfortável reconhecendo pessoas que não supervisiono.
 . …………………………………………………………………………
 . …………………………………………………………………………

Reconhecimento e recompensas aula 6

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