Os gerentes devem calibrar as expectativas dos funcionários sobre sua experiência, personalizar a experiência de cada funcionário e modelar memórias positivas para melhorar os retornos dos investimentos em iniciativas de experiência dos funcionários.

1. /
GERENCIANDOORGANIZAÇÕES
Porqueasiniciativasdeexperiência
dosfuncionáriosficamaquémDaediçãodejulhoaagostode2020
A
TimBower
pós uma década de crescimento e historicamente baixo desemprego, as
organizações agora se encontram em um mundo muito diferente. Mas,
mesmo que as empresas sejam forçadas a abandonar empregos e apertar
dramaticamente os cintos, os gerentes inteligentes devem manter os olhos
no horizonte: as recessões acabam e, quando isso acontece, as empresas de vários
setores retornam a uma atmosfera em que manter o talento feliz é uma prioridade .

2. /
Isso pode ser um desafio. De acordo com um estudo global da empresa de pesquisa e
consultoria Gartner, em 2019 as empresas gastaram uma média de 2.420 dólares por
pessoa em esforços para melhorar a experiência dos funcionários. Tais iniciativas
normalmente incluem políticas de trabalho flexíveis, redesenho do local de trabalho e
oportunidades de aprendizado e desenvolvimento, para citar apenas alguns exemplos.
Quando as organizações atendem às expectativas de experiência de seus funcionários,
descobriram os pesquisadores, elas veem aumentos no esforço, na produtividade e na
retenção. Mas o ROI de tais iniciativas é decepcionante: apenas 13% dos funcionários do
estudo relataram estar totalmente satisfeitos com sua experiência. "Simplesmente
investir nesses programas não é suficiente", diz Caroline Walsh, vice-presidente da área
de recursos humanos da Gartner. “As empresas que adotam essa abordagem apenas
aumentam as expectativas,
O estudo - uma pesquisa com quase 150 executivos de RH e 3.000 funcionários em
todo o mundo - revela que, para melhores retornos, as organizações precisam
complementar os investimentos com medidas para ajudar a moldar a compreensão das
pessoas sobre sua experiência. Esse é um processo de três partes.
Calibrandoexpectativas.
A maioria das empresas pergunta aos funcionários o que eles querem de sua experiência
profissional - mas muitas vezes param por aí. "As expectativas são relativas", diz Walsh,
apontando que elas são influenciadas por empregos anteriores, eventos pessoais,
colegas e outros fatores. Eles também podem estar incompletos: a pesquisa mostra que
apenas um quinto dos funcionários é sincero quanto a seus desejos. E esses podem ser
inviáveis ou impossíveis de implementar.
Portanto, uma organização deve ter clareza sobre o que pode - e não pode - entregar,
considerando os recursos e prioridades disponíveis, que mudarão à medida que a
economia se esvai e flui. "É preciso haver alguns guardrails", diz Walsh. “Essa ideia é
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Feedback ListenonNoa

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relevante para toda a empresa? Está ligado aos nossos objetivos e estratégia de
negócios? ” Uma vez implementadas essas proteções, os líderes de RH devem envolver
os funcionários na criação de uma “visão da experiência” em toda a empresa - por
exemplo, pesquisando-os sobre as mudanças que eles implementariam e o que os deixa
entusiasmados por trabalhar.
Finalmente, em vez de emitir diretrizes gerais de cima para baixo sobre o que esperar,
os gerentes devem se envolver em diálogos individuais para alinhar a experiência
esperada de cada funcionário com a visão organizacional. No Silicon Valley Bank, os
funcionários criam “modelos de experiência” em oficinas de um dia para ajudá-los a
determinar e documentar suas prioridades. Elas se tornam a base para conversas
contínuas com seus gerentes (a quem SVB chama de coaches) sobre o que antecipar e se
essas prioridades se refletem em suas realidades ao longo do tempo.
Personalizandoaexperiênciadodia-a-dia.
A maioria das organizações reconhece as armadilhas de uma abordagem de tamanho
único, mas a personalização geralmente recai sobre os gerentes, que podem ter largura
de banda limitada, podem não ter total visibilidade do que cada funcionário deseja e
podem não ser totalmente confiáveis pelos relatórios diretos. As empresas obtêm
melhores resultados quando os gerentes fazem parceria com os funcionários para esse
fim.
O primeiro passo é compartilhar informações para que os trabalhadores possam ver
lugares para fazer melhorias. "É difícil avaliar a sua experiência se for uma amostra de
uma", diz Leah Johnson, também vice-presidente de RH da Gartner. Uma grande
empresa de software criou um painel no qual publica resultados semestrais da pesquisa
de engajamento e descrições pessoais das experiências que os funcionários tiveram. As
reuniões da prefeitura e os seminários on-line podem servir para o mesmo propósito.
Uma equipe aprendendo que os membros não confiam em suas habilidades digitais
Os gerentes devem ter uma visão de longo
prazo, concentrando-se em eventos
importantes, e não em incidentes menores.

4. /
pode solicitar treinamento, por exemplo, enquanto um funcionário com crianças
pequenas pode procurar áreas da empresa com o equilíbrio entre vida pessoal e pessoal
que ele procura.
TimBower
Os funcionários podem temer repercussões ao expressar seus pedidos, portanto, os
líderes precisam criar um ambiente psicologicamente seguro para discussões. Para
impedir que as pessoas sejam sobrecarregadas por possibilidades, os gerentes podem
fornecer a cada trabalhador um conjunto de opções relevantes - por exemplo, sugestões
personalizadas para oportunidades de treinamento. Eles podem criar opções padrão
para facilitar a ação. E eles podem conectar funcionários com outras pessoas da
organização que têm idéias para compartilhar.
Modelarmemórias-boasemás.
As organizações geralmente se concentram em responder a experiências negativas com
toda a velocidade possível - mas isso nem sempre ajuda, e pode significar envolver-se
em questões que não importam muito para os funcionários ou os negócios. Os gerentes
devem pegar emprestada uma folha do livro de experiência do cliente e ter uma visão de
longo prazo, concentrando-se em como os funcionários lembrarão sua experiência ao
longo do tempo e concentrando-se em eventos importantes, e não em incidentes, como

5. /
StanleyChow
"Todomundovainasua
própriavelocidade"
PeterVultaggioéo
chefeglobalde
desenvolvimentode
talentose
gerenciamentode
mudançasno
SiliconValleyBank.
Eleconversou
recentementecom
aHBRsobreos“modelosde
experiência”daorganização-uma
iniciativacontínuaparaajudaros
funcionáriosaidentificarosvalores,
interesses,pontosfortesemetasque
sãomaisimportantesparaeles.
Seguemtrechoseditados.
Comovocêcomeçou?
Aprimeiratarefafoiincentivarum
pensamentomaisabrangenteentreos
funcionários.Realizamosworkshops
sobreaneurociênciadamudança,a
falhas de tecnologia, que podem parecer urgentes no momento, mas desaparecer
rapidamente. Eles podem procurar reformular memórias de experiências negativas
reconhecendo que ocorreu um problema e enfatizando que, devido ao feedback do
funcionário, as coisas vão melhorar no futuro. Como parte da iniciativa de
reconhecimento de email da Microsoft, Os líderes de RH e de negócios enviam
mensagens pessoais aos funcionários que tiveram momentos difíceis durante a
integração, agradecendo o feedback e destacando como isso fez a diferença para os
outros. Eles também enviam e-mails de agradecimento durante o processo de exclusão,
reconhecendo as contribuições dos funcionários que estão saindo. Desde o lançamento
da iniciativa, há dois anos, a empresa viu um aumento no engajamento, retenção e
advocacia.
É igualmente importante reforçar
experiências positivas - um insight que foi
um dos maiores momentos de “aha” dos
pesquisadores, diz Johnson. Muitas
empresas tratam as iniciativas da
experiência dos funcionários como uma
campanha de marketing, emitindo
declarações formais quando são
introduzidas - uma abordagem que pode
parecer inautêntica e irrelevante. Uma
grande agência governamental adotou uma
abordagem diferente. Ele criou um roteiro
que descreve todas as melhorias na
experiência de seus funcionários, desde
novos sistemas telefônicos a um programa
de recursos de saúde mental. Os líderes de
RH pedem aos funcionários que reflitam
sobre como os programas melhoraram sua
vida profissional e os incentivem a publicar
suas histórias no roteiro e compartilhá-las
em reuniões de equipe, fora dos locais,
boletins internos e outros fóruns. À medida
que as empresas emergem da crise atual,

6. /
mentalidade,aatençãoplena,para
começaraabrirnossasmaneirasde
nosveredoquesomoscapazes.
Somentedepoisdissonosmudamos
paraasoficinasdoprojeto.
Descrevacomoissofunciona.
Thesearefull-dayimmersivesessions
thathelpemployeeslearnabout
themselvesanddiscoverwhatthey
valuemost.Inoneexercise,forexample,
participantsthinkaboutpeoplethey
lookupto,andwehelpthembreak
downthespecificbehaviorsthey
admireandwanttoemulate.Bytalking
abouttheresultsinone-on-onesandin
groups,peopleformastoryabout
themselvesthattheycansharewith
theirteammatesandcoachesandwith
thelargerfirm.
Whathappensthen?
Therealpowercomesafterthe
workshops,asemployeeshaveongoing
conversationswiththeircoaches.Once
they’veidentifiedtheirkeyvaluesand
areasofinterest,there’sthequestion:
What’skeepingyoufromthem?Insome
cases,peopledecidethey’reinthe
wrongroleandmovetoadifferent
positionordepartment.Othertimes,
theyrealizethatpursuingaparticular
interestdoesn’talignwithcertain
prioritiesthey’vejustidentified—family
orcommunitywork,say—andthey
internallyrecalibrate,reducingasource
ofstressandangst.Somepeoplefind
thatourfirmactuallyisn’tagoodfit,
andtheyleavewithourblessing.
Todas essas atividades devem
complementar, e não substituir, os
investimentos fundamentais de uma
organização em experiência, enfatizam os
pesquisadores. "As empresas precisam
moldar a experiência de algo " , diz Walsh.
Eles constituem uma oportunidade
significativa para funcionários e
empregadores. A cada ano, segundo o
Gartner, as organizações que adotam uma
abordagem de modelagem terão em grande
parte satisfeito 32% mais funcionários do
que seus colegas, a um custo 32% menor.
Esses funcionários serão menos propensos
do que outros a desistir, e eles farão um
esforço mais discricionário e terão
desempenho em níveis mais altos -
aumentando as chances de suas empresas
atingirem a satisfação do cliente, a inovação
e as metas de reputação.
Sobreapesquisa:“Aexperiênciamodernados
funcionários:aumentandooretornodosinvestimentos
naexperiênciadosfuncionários”,deGartner(white
paper)
Umaversãodesteartigoapareceunaediçãodejulhoaagostode2020daHarvardBusinessReview.

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Howdoyoucreatea
psychologicallysafespacefor
thiswork?
Coachesgothroughtheworkshopsin
smallgroupsalongsidetheirteams,so
theyarelearningaboutthemselvesand
theirpeopleatthesametime,which
helpseveryonefeelmoresecure.And
therearen’tanymandates:Everyone
goesattheirownspeed.Coachesare
trainedtoaskopen-endedquestions
thatletpeopleshareastheyseefit.
Whatchallengesdidyouface?
Atfirst,ourleadershipwasconcerned
thatpeoplemightnotberealisticabout
whatwecouldaccommodate,though
weactuallyfoundtheopposite.In
addition,somepeopleinitiallysaid,“I’m
notsureI’mcomfortablewiththis—it
soundsliketherapy.”Wehadto
overcomethat.Finally,timeandcost
wereanissue.Weoperatealotofcall
centersandhadtobecreativeabout
howwerotatedpeopleinandoutto
attendtheworkshops.Butthefirm
quicklysawthatthismorethanpaysfor
itselfbywhatwegetbackandhow
greattheemployeescometofeelabout
themselvesandSVB.
Whatgainshaveyourealized?
Maispessoasestãoaproveitandoas
oportunidadesdedesenvolvimentoà
medidaquesetornammaisconfiantes
sobreoqueprocurar.Asunidadesde
negóciosquepassarampeloworkshop
tambémestãovendomelhoriasno
engajamento.Epodemosexecutaro
gerenciamentodealteraçõesmuito

8. /
maisfacilmenteagora.Quandoas
pessoasestãotrabalhandoemcoisas
quevalorizamesesentembemcom
suascontribuições,éumpoucomais
fácilmudardedireção.
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PuneetParashar 13diasatrás
Quandoomundoestásereiniciandoesecorrigindo,sintofortementequeéomomentocertodereconstruir
afelicidadecorretanotrabalho,queéumsistemadepráticasinternasprolongadasenãoumsentimentode
bemvindodecompromissosexternoseexperiênciasnotrabalhoqueatendemàsexpectativasdaspessoas.
Sorrisos
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