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Gerenciamento de
Recrutamento e Seleção

    Adm. Ricardo Medeiros B. Castro
Introdução
• Na atualidade a realidade organizacional tem passado por
  diversas mudanças. O cenário político, econômico e social se
  alterou muito desde que o processo de globalização teve
  início e as tecnologias se difundiram.

• O processo de recrutamento é de suma importância para o
  sucesso das empresas, pois é através dele que as organizações
  conseguem identificar talentos que fazem o diferencial neste
  mercado competitivo.
Introdução
• “Para serem bem sucedidas, as organizações necessitam das
  pessoas certas, na quantidade certa, na hora certa. Assim,
  atrair as pessoas certas, pelo custo certo, na hora certa é o
  resultado de um sistema de recrutamento eficaz. As
  Organizações de ponta estabelecem sistemas eficazes de
  Recrutamento que definem claramente o perfil das pessoas
  passíveis de nela alcançarem sucesso”.
                                               Saint-Clair Lopes
Recrutamento de Pessoas
• “É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
  candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
  cargos dentro da organização.”
                                                  Chiavenatto

• “O recrutamento funciona como um processo de comunicação:
  ele comunica e divulga as oportunidades de emprego, ao
  mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo
  seletivo.”
                                                  Chiavenatto
Etapas do Processo de Recrutamento
• O recrutamento envolve um processo que varia conforme a
  organização.

• O setor de recrutamento não tem autoridade de efetuar
  qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de
  decisão por parte do setor que possui a vaga a ser preenchida.

• O processo de recrutamento e seleção pode ser visto como
  uma série de etapas:
Etapas do Processo de Recrutamento

1) O início do processo de
   recrutamento depende da
   necessidade que um setor
   da organização tenha de
   substituir ou aumentar o
   seu         quadro     de
   colaboradores, através de
   um        formulário   de
   Requisição de Pessoal.
Etapas do Processo de Recrutamento
2)   O sucesso da seleção depende
     das informações que forem
     prestadas pelo requisitante,
     por exemplo, pela descrição e
     análise de cargo.

     Quanto mais específico for o
     perfil do candidato, mais
     condições    o    setor    de
     recrutamento terá para buscar
     os candidatos adequados.
Etapas do Processo de Recrutamento
•   Caso a empresa não possua manual de descrição e especificação de             cargos, é
    necessário incluir campos destinados a esse fim que constam os               seguintes
    critérios, podendo ser obtido na Classificação Brasileira de Ocupações       (CBO) do
    Ministério do      Trabalho e do Emprego (MTE), cujo                          site é
    http://www.mtecbo.gov.br

 REQUISITOS PESSOAIS: Idade, sexo, estado civil (apesar da legislação estabelecer que não
  pode haver discriminação de raça, cor, credo ou sexo). Alguns cargos exigem mais individuo
  que possuem determinadas características pessoais (força física, aparência...)

 REQUISITOS PROFISSIONAIS: Conhecimentos e experiências anteriores necessárias para
  executar as atividades com os resultados exigidos (empresas do mesmo ramo de atividade,
  escolaridade, cursos técnicos e/ou benefícios).

 NÍVEL DE ESCOLARIDADE: Necessário: aquele que é imprescindível para a ocupação do
  cargo.
  Desejável: aquele que não é indispensável para a ocupação do cargo, porém se o candidato
  possuir será interessante.
Etapas do Processo de Recrutamento
3)   Formar     um     conjunto   de
     candidatos para esses cargos
     através de recrutamento interno
     ou externo.

4)   Utilizar várias técnicas de
     seleção, como aplicações de
     testes         técnicos        e
     comportamentais, entrevista de
     seleção por competências e
     avaliações psicológicas para que
     se possa traçar o perfil do
     candidato,    sendo     desejável
     elaborar um parecer psicológico.
Etapas do Processo de Recrutamento
5)   Enviar um ou mais candidatos viáveis
     ao supervisor ou responsável pelo
     cargo, este, por sua vez, deverá
     entrevistar encaminhados, bem
     como registrar o seu parecer sobre
     os mesmos.

6)   O     candidato  aprovado   será
     encaminhado para exames médicos
     e receberá lista de documentos
     necessários para admissão, caso
     esteja apto, os documentos serão
     recolhidos,     conferidos     e
     encaminhados para a Adm. de
     Pessoal.
Etapas do Processo de Recrutamento
7)   O candidato aprovado receberá
     informações sobre a data de
     início     e       treinamentos
     necessários para integração.
Fluxo do Processo de Recrutamento




                      Fim
Tipos de Recrutamento
• O recrutamento pode ser interno ou externo.


Recrutamento Interno

   Segundo Gil (2001), processo de Recrutamento e seleção interna tem
    por objetivos motivar os funcionários, oportunizar o desenvolvimento
    de uma carreira profissional e agregar qualidade nos produtos e
    serviços da Empresa.
   O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a
    empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus
    empregadores, que podem ser promovidos ou transferidos.
Recrutamento Interno
                      VANTAGENS                                             DESVANTAGENS

 1. Aproveita     melhor    o   potencial    humano     da
                                                             1. Pode bloquear entrada de novas idéias,
 organização.
                                                             experiências e expectativas.
 2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional         2. Facilita o conservacionismo e favorece a
 dos atuais funcionários.                                    rotina atual
 3. Incentiva a permanência e a fidelidade dos               3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio
 funcionários da organização.                                humano na organização
 4. Ideal para situações de estabilidade e pouca
                                                             4. Ideal para empresas burocráticas
 mudança ambiental.
 5. Não requer socialização organizacional de novos          5. Mantém e conserva a cultura organizacional
 membros.                                                    existente
 6. Probabilidade de melhor seleção,            pois    os   6. Funciona como um sistema fechado de
 candidatos são bem conhecidos.                              reciclagem contínua
 7. Indicado para enriquecer          mais    intensa   e
 rapidamente o capital intelectual.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Ed. Campus 1999.
Recrutamento Externo
• O recrutamento externo incide sobre candidatos que estão no
  mercado de trabalho e pode utilizar uma ou mais das
  diferentes técnicas de recrutamento.
                 VANTAGENS                                          DESVANTAGENS
1. Introduz sangue novo na organização:            1. Afeta negativamente a motivação dos atuais
talentos habilidades e expectativas                funcionários da organização
2. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte      2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer
de novos talentos e habilidades.                   oportunidades a estranhos.
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir        3. Requer aplicação de técnicas seletivas para
novos conhecimentos e destrezas.                   escolha dos candidatos externos. Isso significa
                                                   custo operacional.
4. Renova a cultura organizacional e a             4. Exige esquemas de socialização organizacional
enriquece com novas aspirações                     para os novos funcionários
5. Incentiva a interação da organização com o      5. É mais oneroso e inseguro que o recrutamento
Mercado de Recursos Humanos.                       interno.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Ed. Campus 1999.
Recrutamento Misto

• Para Chiavenato (2004), existem três tipos de recrutamento
  misto:

1) Recrutamento externo, seguido de recrutamento interno,
   caso o externo não apresente resultados desejáveis.

2) Recrutamento interno, seguido de recrutamento externo,
   caso o interno não apresente resultados desejáveis.

3) Recrutamento   externo      e     recrutamento     interno,
   concomitantemente.
Fontes de Recrutamento
• Há várias formas de se proceder ao recrutamento. Entre as principais,
  podemos citar:
 Arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente ou em
  outros recrutamentos;
 Banco de dados interno;
 Cartazes ou anúncios (interno e externo);
 Contatos com sindicatos e associações de classe;
 Contatos e palestras em universidades, escolas, centros de integração
  empresa-escola etc;
 Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado;
 Anúncios em jornais, revistas etc;
 Agências de recrutamento, redes sociais;
 Headhunters.
Fontes de Recrutamento
• Toda e qualquer fonte de recrutamento apresenta vantagens e limitações,
  cabe ao selecionador escolher o mais adequado, considerando a natureza
  dos cargos e meios oferecidos pela organização. As fontes mais utilizadas
  são:
 Anúncio:
   É um procedimento bastante utilizado porque atrai muitos candidatos. Todavia, ao
   se decidir sobre essa forma, convém indagar por que, onde, como e quando
   anunciar.
 Cartazes:
   Constitui um sistema de recrutamento de baixo custo e que costuma proporcionar
   rapidamente um bom número de candidatos. Trata-se de veículo estático e
   recomendado apenas para cargos simples, como os de operários, auxiliares de
   escritório, estagiários.
Fontes de Recrutamento
 Indicação:
  Pode-se pedir a pessoas de dentro ou de fora da empresa para indicar candidatos.
  Além de ser um meio econômico, a recomendação geralmente indica pessoas com
  predisposição para aceitar o ambiente de trabalho.


 Agências de Recrutamento:
  Esse procedimento evita gastos de tempo e de dinheiro no processo de
  recrutamento e na realização de entrevistas. Também é útil à medida que mantém
  o sigilo e tende a oferecer apenas candidatos qualificados. Entretanto, no caso de
  funções mais específicas, pode ocorrer que os candidatos não sejam os mais
  adequados.
Fontes de Recrutamento
 Headhunters:
  Também conhecidos como caça-talentos, é usada para a contratação de executivos
  de alto nível. A grande vantagem, nesse caso, é a possibilidade de contratação de
  profissionais qualificados num período de tempo muito menor do que outros
  procedimentos. Isso porque esses headhunters estão constantemente contratando
  executivos empregados, tendo em vista verificar seu interesse em mudar de
  emprego.
 Internet:
  Com a globalização cada vez mais as empresas se informatizam e recebem os
  currículos através de seus endereços eletrônicos. Algumas permitem que os
  candidatos enviem seu currículo, outras exigem o preenchimento de cadastros,
  sendo está segunda alternativa um pouco desgastante, pois o candidato leva um
  grande espaço de tempo para se candidatar ao banco de dados da empresa,
  porém, o processo é rápido e eficiente.
Seleção de Pessoas
• A seleção pode ser definida como a escolha do homem certo
  para o cargo certo, ou mais amplamente, entre os candidatos
  recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na
  organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o
  desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.

• A seleção visa solucionar:
 Adequação do homem ao cargo;
 Eficiência e eficácia do homem no cargo.
Seleção de Pessoas
• “A seleção por ser um sistema de comparação e de escolha,
  deve apoiar-se em algum padrão ou critério para ter validade.
  O padrão ou critério é obtido a partir das características do
  cargo a ser preenchido. Dessa maneira, a base para a seleção é
  a obtenção de informações para o cargo.”
                                                    Chiavenatto
Seleção de Pessoas
• A seleção como um processo de comparação


    Análise
  descritiva do
     cargo
                        Requisitos exigidos
                           para o cargo
                                              a
                          COMPARAÇÃO




   Técnicas de
     Seleção
                        Características do
                           Candidato          b
Seleção de Pessoas
 a>b
O candidato não tem todas condições de ocupar o cargo

 a=b
O candidato está apto ao desenvolvimento das funções pedidas pelo cargo.

 a<b
O candidato tem mais condições do que as exigidas pelo cargo.

• Feita a comparação, pode ocorrer que existam vários candidatos adequados
  ao cargo. Sobrevém, então, a escolha. Isto é, qual dos candidatos
  adequados ao cargo deverá ser escolhido para ocupá-lo. E esta é uma
  decisão de cada gerente ou responsável pelo cargo.
Técnicas de Seleção
•   A seleção é basicamente comparativa e restritiva. Ela utiliza
    as chamadas técnicas de seleção. A aplicação dessas técnicas
    se faz através de diversas fases, conforme a complexidade do
    cargo a ser preenchido.

•   As técnicas de seleção podem ser classificadas em cinco
    grupos:
Técnicas de Seleção
1) Entrevista de Seleção: é a ferramenta mais importante do
   processo de seleção, e por isso, deve ser feita por um
   profissional experiente e que identifique que fatores de
   ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia,
   atração, rejeição, etc.).

   As entrevistas podem ser Dirigidas (com roteiro
   preestabelecido) ou Não dirigidas (sem roteiro ou livres).
Técnicas de Seleção
2)   Provas de Conhecimento: podem ser gerais ou específicas. As gerais
     procuram avaliar o grau de cultura geral do candidato. Essas provas têm
     baixa correlação com o desempenho profissional imediato, mas servem
     para compreender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal
     – profissional.

     As provas específicas procuram avaliar os conhecimentos profissionais ou
     técnicos, como noções de informática, de contabilidade, de redação, de
     inglês, que o candidato possui, indispensáveis para o bom desempenho
     da função. Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e validados
     internamente na empresa para não eliminar bons candidatos.
Técnicas de Seleção
3)   Testes Psicométricos: são instrumentos padronizados que estimulam
     determinado comportamento do examinado. Os testes psicológicos podem
     ser divididos em psicométricos e de personalidade.

     Os testes psicométricos medem as aptidões individuais, determinando um
     índice comparado com escores ponderados e validado anteriormente.

     Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características
     superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços
     adquiridos) e aqueles determinados pelo temperamento (traços inatos).
     Exemplos: PMK, Palográfico, Rorschach, teste da Figura Humana.
Técnicas de Seleção
4)   Técnicas Vivenciais: exigem respostas a situações de modo que os
     candidatos interajam e participem ativamente delas. Podem ser classificadas
     em:

    Provas situacionais: relacionadas às tarefas do cargo.
    Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo com situações estruturadas,
     relacionadas ou não ao cargo, onde os integrantes interagem. É uma técnica
     bastante usada, pois permitem observar problemas de relacionamento,
     integração social, liderança, etc.;
    Psicodrama: tem como base a expressão da personalidade através de um
     papel social atribuído, onde o candidato deve expressar-se de acordo com a
     linguagem e as dimensões desse papel. Como se trata de uma representação,
     o candidato é livre para expressar sentimentos, valores e emoções.
Técnicas de Seleção
5)   Avaliação de Saúde: o médico deve conhecer a função para
     avaliar as condições de saúde do candidato e verificar se ele
     está ou não apto para o desempenho.
Entrevista de Seleção
• A entrevista é a técnica mais utilizada nos processos seletivos.
  A ampla utilização dessa técnica deve a alguns fatores como: o
  baixo custo, a facilidade de sua aplicação, a adaptação desta
  técnica a diversas fases do processo seletivo e a riqueza de
  informações, sensações e impressões sobre o candidato que a
  entrevista possibilita ao selecionador.
Entrevista de Seleção
• Vantagens e Desvantagens da entrevista de seleção:
                                       DESVANTAGENS

       VANTAGENS               1. Técnica altamente subjetiva e
                                  grande margem de erro e
1. Permite o contato face a       variação;
   face com o candidato;
                               2. Nem sempre o candidato se sai
2. Proporciona     interação      bem na entrevista;
   direta com o candidato;
                               3. Difícil    comparar      vários
3. Focaliza o     candidato       candidatos entre si;
   como pessoa;
                               4. Exige conhecimento técnico e
4. Permite avaliar como o         experiência do entrevistador;
   candidato se comporta e
   suas reações.               5. Exige conhecimento a respeito
                                  do cargo e suas características
                                  básicas.
Entrevista de Seleção
• As entrevistas podem ser classificadas em Dirigidas (com roteiro
  preestabelecido) ou Não dirigidas (sem roteiro ou livres).

 Entrevista não dirigida: é informal e dá maior abertura ao candidato. Nesse tipo
  de entrevista, é importante deixar o candidato à vontade para expressar suas
  opiniões. É uma oportunidade de conhecer a pessoa. Entretanto, apresentam
  algumas desvantagens, tais como o entrevistador pode esquecer de abordar
  algum determinado ponto importante.


 Entrevista dirigida: utilizadas com freqüência no processo de seleção, a
  entrevista dirigida leva o entrevistador a conhecer melhor o candidato que já
  passou pela pré-entrevista. As entrevistas dirigidas apresentam uma série de
  vantagens: evita que o entrevistador se esqueça de abordar algum ponto
  importante, facilita a comparação entre as entrevistas de diversos candidatos,
  permite estabelecer uma maior empatia e conexão com o candidato.
Etapas do Processo de Entrevista
• Para que uma entrevista possa ser entendida como técnica de coleta de
  dados para seleção, uma série de cuidados deve ser tomada:

 Pré-seleção dos candidatos: durante o processo de recrutamento, convém
  selecionar previamente os candidatos com base nos currículos apresentados,
  utilizando-se de entrevista por telefone ou de forma presencial num caráter
  mais superficial buscando esclarecer alguns pontos do currículo do candidato,
  bem como analisar a forma dele se expressar.




 Elaboração do roteiro: o entrevistador precisa ter em mãos um roteiro que
  indique o que perguntar a cada candidato. Para tanto, convém ler seu currículo
  antes de cada entrevista e anotar as informações que não foram fornecidas,
  bem como aquelas que requeiram maiores esclarecimentos.
Etapas do Processo de Entrevista
 Definição do local: para uma boa entrevista, o local deve ser privado. Há quem
  prefira mesmo que a entrevista se realize fora da empresa.

 Preparação do material: o entrevistador deve cuidar para que todo o material
  esteja disponível antes do início da entrevista. Dentre o material que pode ser
  requerido estão: folhas para anotações, currículo do candidato, cópia do
  anúncio, ficha de descrição do cargo, caneta, etc.

 Quebra-gelo: é necessário que o candidato se sinta à vontade para que possa
  fornecer todas as informações necessárias. Por isso, convém recepcionar
  cordialmente o candidato e ajudá-lo a se sentir com disposição para falar,
  mesmo que, para isso, seja necessário despender algum tempo.
Etapas do Processo de Entrevista
 Plano de entrevista: para definir as questões a serem formuladas, convém
  elaborar um plano de entrevista baseado na descrição do cargo. Para elaborar
  esse plano, considera-se primeiro a formação, os conhecimentos, dados
  familiares e sociais, atitudes, interesses e as habilidades necessárias para o
  desempenho das atividades.



 Encerramento da entrevista: o encerramento deve ser elegante, ou seja, o
  entrevistador deve fazer um sinal claro que demonstre o fim da entrevista.
  Posicione o candidato de como ele será contatado para saber o resultado da
  seleção ou quais serão os desdobramentos daquele contato.

 Registro da entrevista: logo após a conclusão de cada entrevista, convém
  registrar as impressões acerca do candidato. Esse procedimento servirá para
  auxiliá-lo na comparação entre os candidatos.
Entrevista por Competência
• Na entrevista por competências, parte-se do pressuposto de que os
  comportamentos passados podem dar indícios de comportamentos
  futuros, e por isso adota-se como instrumento de trabalho uma
  pesquisa de comportamentos e resultados anteriores, objetivando a
  previsão de comportamentos futuros que podem ou não colaborar
  para o sucesso do profissional na organização.


• Para planejar a Entrevista por Competência, o selecionador deve ter
  em mãos o Perfil de Competências do cargo ou função, que ajudará
  na elaboração de perguntas específicas para investigar cada atributo
  ou Competência.
Entrevista por Competência
• As perguntas utilizadas na Entrevista por Competência,
  considerando-se a premissa de que comportamento passado
  prediz comportamento futuro, devem ser:

 Claras e objetivas;
 Abertas e específicas;
 Com foco em competências;
 Usar o verbo de ação no passado;
 Investigar como aconteceu determinada ação.
Entrevista por Competência
• O que são Competências?

 As Competências são as características pessoais que
  diferenciam os níveis de desempenho de uma função.

 É o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e
  comportamentos manifestados       no    desempenho      em
  determinadas atividades por meio de ações observáveis pelos
  outros.

 Pode-se dizer que é o conjunto de três variáveis:
Entrevista por Competência
Entrevista por Competência
• Competências Técnicas x Comportamentais?

 As Competências Técnicas estão relacionadas à Inteligência
  Intelectual (QI), ou seja, a quantidade de conhecimento formal e
  acadêmico que o indivíduo conseguiu adquirir (domínio de idiomas,
  formação acadêmica, domínio de metodologias de trabalho, etc.).

 As Competências Comportamentais dizem respeito à Inteligência
  Emocional (QE), ou seja, o nível de equilíbrio e adequação com o
  indivíduo interage com o meio em que está inserido. São exemplos
  de competências comportamentais habilidades como pró-atividade,
  flexibilidade, criatividade, organização, comunicação, foco em
  resultados, planejamento, etc.
Entrevista por Competência
• Exemplos de perguntas com foco em competências:

Adaptabilidade
 Se você pudesse, como planejaria sua vida, diferente do que é? Por quê?
 Como você reage a mudanças? Cite um exemplo específico.
 As mudanças de mercado estão sempre exigindo mudanças de prioridades.
  Cite um exemplo de uma mudança de rumo que você tenha se sentido
  obrigado a fazer.

Assertividade
 Conte-me uma situação onde você foi particularmente assertivo.
 Fale-me de uma situação na qual você não foi assertivo e como você a
   retomaria hoje.
Entrevista por Competência
Autoconfiança
 Qual a coisa mais importante que você fez por você mesmo?
 Qual a situação mais perigosa que você já enfrentou?
 Qual a maior ousadia que você já cometeu?


Autocontrole
 O que tira o seu equilíbrio emocional?
 Fale-me de uma situação no trabalho em que você perdeu a calma ou ficou
  irritado.
 O que você faz para manter o seu autocontrole no trabalho?
 Conte-me uma situação difícil em termos de relacionamento interpessoal
  no trabalho.
Entrevista por Competência
Capacidade de Análise
 Você já identificou um problema da sua empresa antes que seu chefe ou
  outra pessoa o fizesse? Qual foi ele? O que você fez?
 Cite uma ação que você tenha tomado para enfrentar um impacto de
  concorrência.
 Descreva um projeto ou idéia significativa que você tenha tido no último
  ano. Como você identificou que era necessário? Foi implantado? Quais
  foram os resultados?
Automotivação
 O que o motiva em seu trabalho? Relate uma situação em que isso
  ocorreu.
 Conte-me uma situação em que você ficou particularmente
  desmotivado. O que você fez para lidar com esta situação?
 O que o desmotiva em seu trabalho? Conte-me uma situação em que
  isso aconteceu.
Entrevista por Competência
Capacidade para desenvolver equipe
 Conte-me uma situação em que você efetivamente contribuiu para o
  desenvolvimento do seu grupo.
 Se você pudesse retomar uma situação em que você sente que não
  contribuiu para o desenvolvimento da sua equipe, como o faria?
 Quais são as estratégias que você utiliza para desenvolver a sua equipe de
  trabalho?


Comunicação
 Conte-me qual a maior influência que você deixou para sua equipe.
 O que você faz para manter um bom fluxo de informações?
Entrevista por Competência
Criatividade
 Fale-me de algum projeto que foi interrompido por algum problema e o que
  você fez para superá-los.
 Conte-me uma situação imprevista que você precisou administrar. Como se
  saiu?
 Quais as idéias ou sugestões mais produtivas que você teve na sua área de
  atuação.
 Qual o feedback mais construtivo que você já forneceu?
 Qual o feedback mais difícil ou delicado que você já recebeu?
Entrevista por Competência
Foco em Resultados
 Como você procura saber se o seu trabalho está sendo eficiente?
 Conte-me sobre algum depoimento espontâneo de algum cliente interno sobre
  os resultados do seu trabalho e de sua equipe.
 Conte-me sobre algum resultado inesperado, que tenha ultrapassado as
  expectativas.


Trabalho em Equipe
 Cite um exemplo de uma dificuldade de relacionamento profissional que você
  tenha tido e como lidou com ela?
 Com que tipo de pessoas e situações foi mais difícil trabalhar? Por quê? Dê
  exemplos.
 Que tipo de pessoas e situações você trabalha mais eficazmente e por quê?
Entrevista por Competência
Planejamento
 Como você planeja e organiza o seu dia, a sua semana e o seu mês?
 Com que freqüência o seu planejamento de trabalho e tarefas é quebrado por
  imprevistos? Dê um exemplo recente.




Visão de Mercado
 O que a empresa na qual trabalha poderia fazer para obter mais sucesso? Cite
  uma ação nesse sentido.
 Quais as mudanças importantes você tem observado que estão acontecendo no
  ramo de atuação da empresa na qual trabalha?
 Qual a ação que você tomou que julgou mais coerente como foco nos
  resultados?
Conclusão
• Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas numa dimensão
  funcional dependem de uma série de fatores que são levados em
  considerações na área em que se atua. É relevante manter-se
  atualizado, buscando sempre novas ferramentas para auxiliar no
  trabalho que envolve a gestão de pessoas. Os gestores da era do
  conhecimento devem buscar o diferencial em suas gestões, agregando
  valor e obtendo o sucesso profissional através da constante atualização.
  Assim poderão exercer suas funções de forma mais eficaz, buscando
  sempre a satisfação de ambas as partes envolvidas no processo, ou seja:
  a empresa e o colaborador. Desta forma, é possível melhorar o seu
  próprio desempenho e, por conseguinte, de seus subordinados.
Reflexão
“Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas
ao tocar uma alma humana, seja apenas outra alma
humana”

                                       (Carl Gustav Jung)
EXERCÍCIOS
Agora é com vocês!
1.   Planejamento do Processo de Recrutamento e Seleção

     A atividade consiste no planejamento de um processo de
     recrutamento e seleção. Para tal, vocês necessitam decidir
     um cargo e uma empresa, fazer a análise do cargo e
     estruturar todas as etapas do processo de recrutamento e
     seleção.
Cases para discussão
Situação: Você recebeu uma solicitação de perfil com a descrição dos requisitos
necessários para o preenchimento da posição, como função, atividades, idade, sexo,
formação e faixa de remuneração. De posse destas informações, você fez um
repasse/alinhamento de todas estas exigências junto ao gestor e deu start ao
processo de recrutamento. Você selecionou 3 perfis considerando adequados para o
cargo e encaminhou à empresa solicitante. No entanto, findando o prazo para a
conclusão do processo, você descobre que não foi alinhado o tempo de experiência
necessário para uma real aderência ao perfil/expectativas da empresa. Você
encaminhou profissionais com uma média de 2 anos de experiência, o que foi
considerado insuficiente perante as responsabilidades que seriam atribuídas. O
gestor em questão esperava profissionais que viessem com uma média de 5 a 10
anos no desempenho das rotinas.

Discussão: Qual é o impacto de uma informação mal alinhada no resultado de uma
captação? Quais são os aspectos essenciais a serem abordados e discutidos num
primeiro alinhamento do perfil em questão? Quais são os aspectos secundários, ou
seja, informações que podem ser trocadas ao longo de um processo sem
necessidade de definições engessadas e pré-estabelecidas?
2.   Inflexibilidade do cliente
     Situação: Você está atendendo a uma demanda para uma área financeira/contábil
     de uma empresa e precisa trabalhar com um perfil de alta complexidade,
     envolvendo inúmeros pré-requisitos essenciais para o preenchimento da posição.
     Você tem um prazo “x” para o fechamento do processo e encontrou no mercado,
     profissionais que atenderam a apenas 70% das exigências. No entanto, estes
     profissionais apresentaram os aspectos essenciais muito compatíveis com a função.
     Eles possuem a formação ideal, idade, sexo, faixa de remuneração e experiência
     prática exatamente naquela área, no entanto trabalharam com o sistema integrado
     diferente do sistema adotado pela empresa solicitante. Esta é uma deficiência
     técnica passível de ser resolvida, uma vez que os profissionais podem ser treinados e
     desenvolvidos para manipularem o sistema. Eles possuíam, inclusive, domínio de
     outros sistemas muito similares e estariam bastante aptos para se adequarem. No
     entanto, o gestor não aceitou estes profissionais por não dominarem o mesmo
     sistema. Ele insiste na captação de profissionais que atendam a 100% daquele perfil
     e não está disposto a flexibilizar sua expectativa para concluir o processo.

     Discussão: Quais seriam os argumentos mais assertivos para conseguir maior
     acessibilidade a este gestor? Como lidar com este tipo de postura sem haver
     indisposições junto ao cliente? Como alcançar uma interseção entre a sua busca e as
     exigências da empresa?
Cases para discussão
3.   Superaquecimento do mercado

     Situação: Você recebe uma posição com requisitos adequados ao que o mercado
     oferece. Há coerência entre remuneração, experiência, idade, formação etc. Você
     tem um prazo “x” para a conclusão do processo e consegue captar 3 candidatos
     finalistas para serem entrevistados na empresa. A data da etapa final junto ao gestor
     está marcada e nesta mesma semana você recebe um contado de dois candidatos
     envolvidos: um deles declinou do processo, pois participou de outras seleções
     concomitantemente e foi convocado para assumir uma posição mais estratégica. O
     outro candidato recebeu uma promoção e decidiu continuar em sua empresa atual.
     Você agora só tem uma opção e precisa argumentar junto ao seu cliente quanto ao
     aquecimento do mercado e a dificuldade de reter os profissionais.

     Discussão: Neste caso, é adequado trabalhar com candidatos de nível menor para
     que a vaga se torne realmente atraente? De que forma esta opção pode ser sugerida
     para o gestor? Como lidar com esta situação tendo em vista o prazo interno da
     empresa para o fechamento da posição?
Cases para discussão
4.   Apresentação pessoal dos candidatos

     Situação: Você recebe um candidato e identifica grande compatibilidade
     técnica/comportamental com a posição em questão. No entanto, o candidato está
     vestido de forma inadequada para o cargo concorrido. Haverá ainda a etapa de
     entrevista final com o gestor e você está inclinado a aprovar o candidato, mas
     precisa orientá-lo em relação à maneira de se vestir.

     Discussão: Como abordar esta questão junto ao candidato? Existem preconceitos
     por parte das empresas voltados para imagem pessoal? Como lidar com estas
     discriminações? Há posições em que a informalidade é permitida?
Cases para discussão
5.   Remuneração/aspectos agregados

     Situação: Você está trabalhando uma posição para uma multinacional. Trata-se de
     uma vaga para uma área bastante valorizada no mercado e que oferece boas
     remunerações para a retenção dos profissionais e diminuição da rotatividade. No
     entanto, esta empresa trabalha com uma faixa de remuneração abaixo daquela
     praticada por concorrentes. Não há possibilidade de alteração desta faixa devido à
     estrutura de cargos e salários adotada.

     Discussão: Como realizar a abordagem dos profissionais, tendo em vista o desnível
     de remuneração? Quais são os outros aspectos oferecidos pela empresa que podem
     agregar ao valor do salário e se tornarem ganhos indiretos a serem considerados?
Cases para discussão
6.   Potencial/Experiência prática

     Situação: Você tem uma demanda para um cargo de liderança/coordenação de
     equipe e parte para o recrutamento dos profissionais. No entanto, de posse de todas
     as exigências e faixa de remuneração proposta, você identifica apenas candidatos de
     nível Analista que detêm todos os conhecimentos requeridos. Você faz uma análise
     de perfil e identifica excelente capacidade técnica, traços de
     comportamento/personalidade voltados para a liderança e postura bastante
     adequada. No entanto, não há vivência prática em gestão de pessoas e sim o
     potencial para o desenvolvimento. São profissionais que predizem ótimo
     desempenho na gestão de pessoal, mas precisam assumir a oportunidade para se
     desenvolverem.

     Discussão: É possível “vender” estes candidatos e persuadir a empresa solicitante
     para que apostem nestes candidatos? Quais são os aspectos que podem ser
     desenvolvidos com o tempo e aqueles indispensáveis para uma adequação
     imediata?
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7.   Cultura da empresa X mercado

     Situação: Você tem recebeu um perfil e imediatamente conseguiu prever uma
     grande dificuldade em função da cultura adotada pela empresa. A empresa ainda
     trabalha com profissionais especialistas, preza por grande estabilidade, horários fixos
     e políticas rígidas. Você está diante de um problema voltado para o cenário interno e
     vai precisar tratar destas questões junto ao gestor antes de começar o processo de
     recrutamento.

     Discussão: É possível abordar este tipo de questão junto ao cliente? De que forma
     esta realidade pode ser conversada de forma positiva na abordagem dos
     profissionais?

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Gerenciamento de Recrutamento e Seleção

  • 1. Gerenciamento de Recrutamento e Seleção Adm. Ricardo Medeiros B. Castro
  • 2. Introdução • Na atualidade a realidade organizacional tem passado por diversas mudanças. O cenário político, econômico e social se alterou muito desde que o processo de globalização teve início e as tecnologias se difundiram. • O processo de recrutamento é de suma importância para o sucesso das empresas, pois é através dele que as organizações conseguem identificar talentos que fazem o diferencial neste mercado competitivo.
  • 3. Introdução • “Para serem bem sucedidas, as organizações necessitam das pessoas certas, na quantidade certa, na hora certa. Assim, atrair as pessoas certas, pelo custo certo, na hora certa é o resultado de um sistema de recrutamento eficaz. As Organizações de ponta estabelecem sistemas eficazes de Recrutamento que definem claramente o perfil das pessoas passíveis de nela alcançarem sucesso”. Saint-Clair Lopes
  • 4. Recrutamento de Pessoas • “É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.” Chiavenatto • “O recrutamento funciona como um processo de comunicação: ele comunica e divulga as oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo.” Chiavenatto
  • 5. Etapas do Processo de Recrutamento • O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. • O setor de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do setor que possui a vaga a ser preenchida. • O processo de recrutamento e seleção pode ser visto como uma série de etapas:
  • 6. Etapas do Processo de Recrutamento 1) O início do processo de recrutamento depende da necessidade que um setor da organização tenha de substituir ou aumentar o seu quadro de colaboradores, através de um formulário de Requisição de Pessoal.
  • 7. Etapas do Processo de Recrutamento 2) O sucesso da seleção depende das informações que forem prestadas pelo requisitante, por exemplo, pela descrição e análise de cargo. Quanto mais específico for o perfil do candidato, mais condições o setor de recrutamento terá para buscar os candidatos adequados.
  • 8. Etapas do Processo de Recrutamento • Caso a empresa não possua manual de descrição e especificação de cargos, é necessário incluir campos destinados a esse fim que constam os seguintes critérios, podendo ser obtido na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) do Ministério do Trabalho e do Emprego (MTE), cujo site é http://www.mtecbo.gov.br  REQUISITOS PESSOAIS: Idade, sexo, estado civil (apesar da legislação estabelecer que não pode haver discriminação de raça, cor, credo ou sexo). Alguns cargos exigem mais individuo que possuem determinadas características pessoais (força física, aparência...)  REQUISITOS PROFISSIONAIS: Conhecimentos e experiências anteriores necessárias para executar as atividades com os resultados exigidos (empresas do mesmo ramo de atividade, escolaridade, cursos técnicos e/ou benefícios).  NÍVEL DE ESCOLARIDADE: Necessário: aquele que é imprescindível para a ocupação do cargo. Desejável: aquele que não é indispensável para a ocupação do cargo, porém se o candidato possuir será interessante.
  • 9. Etapas do Processo de Recrutamento 3) Formar um conjunto de candidatos para esses cargos através de recrutamento interno ou externo. 4) Utilizar várias técnicas de seleção, como aplicações de testes técnicos e comportamentais, entrevista de seleção por competências e avaliações psicológicas para que se possa traçar o perfil do candidato, sendo desejável elaborar um parecer psicológico.
  • 10. Etapas do Processo de Recrutamento 5) Enviar um ou mais candidatos viáveis ao supervisor ou responsável pelo cargo, este, por sua vez, deverá entrevistar encaminhados, bem como registrar o seu parecer sobre os mesmos. 6) O candidato aprovado será encaminhado para exames médicos e receberá lista de documentos necessários para admissão, caso esteja apto, os documentos serão recolhidos, conferidos e encaminhados para a Adm. de Pessoal.
  • 11. Etapas do Processo de Recrutamento 7) O candidato aprovado receberá informações sobre a data de início e treinamentos necessários para integração.
  • 12. Fluxo do Processo de Recrutamento Fim
  • 13. Tipos de Recrutamento • O recrutamento pode ser interno ou externo. Recrutamento Interno  Segundo Gil (2001), processo de Recrutamento e seleção interna tem por objetivos motivar os funcionários, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira profissional e agregar qualidade nos produtos e serviços da Empresa.  O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregadores, que podem ser promovidos ou transferidos.
  • 14. Recrutamento Interno VANTAGENS DESVANTAGENS 1. Aproveita melhor o potencial humano da 1. Pode bloquear entrada de novas idéias, organização. experiências e expectativas. 2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional 2. Facilita o conservacionismo e favorece a dos atuais funcionários. rotina atual 3. Incentiva a permanência e a fidelidade dos 3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio funcionários da organização. humano na organização 4. Ideal para situações de estabilidade e pouca 4. Ideal para empresas burocráticas mudança ambiental. 5. Não requer socialização organizacional de novos 5. Mantém e conserva a cultura organizacional membros. existente 6. Probabilidade de melhor seleção, pois os 6. Funciona como um sistema fechado de candidatos são bem conhecidos. reciclagem contínua 7. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Ed. Campus 1999.
  • 15. Recrutamento Externo • O recrutamento externo incide sobre candidatos que estão no mercado de trabalho e pode utilizar uma ou mais das diferentes técnicas de recrutamento. VANTAGENS DESVANTAGENS 1. Introduz sangue novo na organização: 1. Afeta negativamente a motivação dos atuais talentos habilidades e expectativas funcionários da organização 2. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte 2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer de novos talentos e habilidades. oportunidades a estranhos. 3. Aumenta o capital intelectual ao incluir 3. Requer aplicação de técnicas seletivas para novos conhecimentos e destrezas. escolha dos candidatos externos. Isso significa custo operacional. 4. Renova a cultura organizacional e a 4. Exige esquemas de socialização organizacional enriquece com novas aspirações para os novos funcionários 5. Incentiva a interação da organização com o 5. É mais oneroso e inseguro que o recrutamento Mercado de Recursos Humanos. interno. Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Ed. Campus 1999.
  • 16. Recrutamento Misto • Para Chiavenato (2004), existem três tipos de recrutamento misto: 1) Recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso o externo não apresente resultados desejáveis. 2) Recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o interno não apresente resultados desejáveis. 3) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.
  • 17. Fontes de Recrutamento • Há várias formas de se proceder ao recrutamento. Entre as principais, podemos citar:  Arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente ou em outros recrutamentos;  Banco de dados interno;  Cartazes ou anúncios (interno e externo);  Contatos com sindicatos e associações de classe;  Contatos e palestras em universidades, escolas, centros de integração empresa-escola etc;  Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado;  Anúncios em jornais, revistas etc;  Agências de recrutamento, redes sociais;  Headhunters.
  • 18. Fontes de Recrutamento • Toda e qualquer fonte de recrutamento apresenta vantagens e limitações, cabe ao selecionador escolher o mais adequado, considerando a natureza dos cargos e meios oferecidos pela organização. As fontes mais utilizadas são:  Anúncio: É um procedimento bastante utilizado porque atrai muitos candidatos. Todavia, ao se decidir sobre essa forma, convém indagar por que, onde, como e quando anunciar.  Cartazes: Constitui um sistema de recrutamento de baixo custo e que costuma proporcionar rapidamente um bom número de candidatos. Trata-se de veículo estático e recomendado apenas para cargos simples, como os de operários, auxiliares de escritório, estagiários.
  • 19. Fontes de Recrutamento  Indicação: Pode-se pedir a pessoas de dentro ou de fora da empresa para indicar candidatos. Além de ser um meio econômico, a recomendação geralmente indica pessoas com predisposição para aceitar o ambiente de trabalho.  Agências de Recrutamento: Esse procedimento evita gastos de tempo e de dinheiro no processo de recrutamento e na realização de entrevistas. Também é útil à medida que mantém o sigilo e tende a oferecer apenas candidatos qualificados. Entretanto, no caso de funções mais específicas, pode ocorrer que os candidatos não sejam os mais adequados.
  • 20. Fontes de Recrutamento  Headhunters: Também conhecidos como caça-talentos, é usada para a contratação de executivos de alto nível. A grande vantagem, nesse caso, é a possibilidade de contratação de profissionais qualificados num período de tempo muito menor do que outros procedimentos. Isso porque esses headhunters estão constantemente contratando executivos empregados, tendo em vista verificar seu interesse em mudar de emprego.  Internet: Com a globalização cada vez mais as empresas se informatizam e recebem os currículos através de seus endereços eletrônicos. Algumas permitem que os candidatos enviem seu currículo, outras exigem o preenchimento de cadastros, sendo está segunda alternativa um pouco desgastante, pois o candidato leva um grande espaço de tempo para se candidatar ao banco de dados da empresa, porém, o processo é rápido e eficiente.
  • 21. Seleção de Pessoas • A seleção pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. • A seleção visa solucionar:  Adequação do homem ao cargo;  Eficiência e eficácia do homem no cargo.
  • 22. Seleção de Pessoas • “A seleção por ser um sistema de comparação e de escolha, deve apoiar-se em algum padrão ou critério para ter validade. O padrão ou critério é obtido a partir das características do cargo a ser preenchido. Dessa maneira, a base para a seleção é a obtenção de informações para o cargo.” Chiavenatto
  • 23. Seleção de Pessoas • A seleção como um processo de comparação Análise descritiva do cargo Requisitos exigidos para o cargo a COMPARAÇÃO Técnicas de Seleção Características do Candidato b
  • 24. Seleção de Pessoas  a>b O candidato não tem todas condições de ocupar o cargo  a=b O candidato está apto ao desenvolvimento das funções pedidas pelo cargo.  a<b O candidato tem mais condições do que as exigidas pelo cargo. • Feita a comparação, pode ocorrer que existam vários candidatos adequados ao cargo. Sobrevém, então, a escolha. Isto é, qual dos candidatos adequados ao cargo deverá ser escolhido para ocupá-lo. E esta é uma decisão de cada gerente ou responsável pelo cargo.
  • 25. Técnicas de Seleção • A seleção é basicamente comparativa e restritiva. Ela utiliza as chamadas técnicas de seleção. A aplicação dessas técnicas se faz através de diversas fases, conforme a complexidade do cargo a ser preenchido. • As técnicas de seleção podem ser classificadas em cinco grupos:
  • 26. Técnicas de Seleção 1) Entrevista de Seleção: é a ferramenta mais importante do processo de seleção, e por isso, deve ser feita por um profissional experiente e que identifique que fatores de ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia, atração, rejeição, etc.). As entrevistas podem ser Dirigidas (com roteiro preestabelecido) ou Não dirigidas (sem roteiro ou livres).
  • 27. Técnicas de Seleção 2) Provas de Conhecimento: podem ser gerais ou específicas. As gerais procuram avaliar o grau de cultura geral do candidato. Essas provas têm baixa correlação com o desempenho profissional imediato, mas servem para compreender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal – profissional. As provas específicas procuram avaliar os conhecimentos profissionais ou técnicos, como noções de informática, de contabilidade, de redação, de inglês, que o candidato possui, indispensáveis para o bom desempenho da função. Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e validados internamente na empresa para não eliminar bons candidatos.
  • 28. Técnicas de Seleção 3) Testes Psicométricos: são instrumentos padronizados que estimulam determinado comportamento do examinado. Os testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de personalidade. Os testes psicométricos medem as aptidões individuais, determinando um índice comparado com escores ponderados e validado anteriormente. Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos) e aqueles determinados pelo temperamento (traços inatos). Exemplos: PMK, Palográfico, Rorschach, teste da Figura Humana.
  • 29. Técnicas de Seleção 4) Técnicas Vivenciais: exigem respostas a situações de modo que os candidatos interajam e participem ativamente delas. Podem ser classificadas em:  Provas situacionais: relacionadas às tarefas do cargo.  Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo com situações estruturadas, relacionadas ou não ao cargo, onde os integrantes interagem. É uma técnica bastante usada, pois permitem observar problemas de relacionamento, integração social, liderança, etc.;  Psicodrama: tem como base a expressão da personalidade através de um papel social atribuído, onde o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as dimensões desse papel. Como se trata de uma representação, o candidato é livre para expressar sentimentos, valores e emoções.
  • 30. Técnicas de Seleção 5) Avaliação de Saúde: o médico deve conhecer a função para avaliar as condições de saúde do candidato e verificar se ele está ou não apto para o desempenho.
  • 31. Entrevista de Seleção • A entrevista é a técnica mais utilizada nos processos seletivos. A ampla utilização dessa técnica deve a alguns fatores como: o baixo custo, a facilidade de sua aplicação, a adaptação desta técnica a diversas fases do processo seletivo e a riqueza de informações, sensações e impressões sobre o candidato que a entrevista possibilita ao selecionador.
  • 32. Entrevista de Seleção • Vantagens e Desvantagens da entrevista de seleção: DESVANTAGENS VANTAGENS 1. Técnica altamente subjetiva e grande margem de erro e 1. Permite o contato face a variação; face com o candidato; 2. Nem sempre o candidato se sai 2. Proporciona interação bem na entrevista; direta com o candidato; 3. Difícil comparar vários 3. Focaliza o candidato candidatos entre si; como pessoa; 4. Exige conhecimento técnico e 4. Permite avaliar como o experiência do entrevistador; candidato se comporta e suas reações. 5. Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.
  • 33. Entrevista de Seleção • As entrevistas podem ser classificadas em Dirigidas (com roteiro preestabelecido) ou Não dirigidas (sem roteiro ou livres).  Entrevista não dirigida: é informal e dá maior abertura ao candidato. Nesse tipo de entrevista, é importante deixar o candidato à vontade para expressar suas opiniões. É uma oportunidade de conhecer a pessoa. Entretanto, apresentam algumas desvantagens, tais como o entrevistador pode esquecer de abordar algum determinado ponto importante.  Entrevista dirigida: utilizadas com freqüência no processo de seleção, a entrevista dirigida leva o entrevistador a conhecer melhor o candidato que já passou pela pré-entrevista. As entrevistas dirigidas apresentam uma série de vantagens: evita que o entrevistador se esqueça de abordar algum ponto importante, facilita a comparação entre as entrevistas de diversos candidatos, permite estabelecer uma maior empatia e conexão com o candidato.
  • 34. Etapas do Processo de Entrevista • Para que uma entrevista possa ser entendida como técnica de coleta de dados para seleção, uma série de cuidados deve ser tomada:  Pré-seleção dos candidatos: durante o processo de recrutamento, convém selecionar previamente os candidatos com base nos currículos apresentados, utilizando-se de entrevista por telefone ou de forma presencial num caráter mais superficial buscando esclarecer alguns pontos do currículo do candidato, bem como analisar a forma dele se expressar.  Elaboração do roteiro: o entrevistador precisa ter em mãos um roteiro que indique o que perguntar a cada candidato. Para tanto, convém ler seu currículo antes de cada entrevista e anotar as informações que não foram fornecidas, bem como aquelas que requeiram maiores esclarecimentos.
  • 35. Etapas do Processo de Entrevista  Definição do local: para uma boa entrevista, o local deve ser privado. Há quem prefira mesmo que a entrevista se realize fora da empresa.  Preparação do material: o entrevistador deve cuidar para que todo o material esteja disponível antes do início da entrevista. Dentre o material que pode ser requerido estão: folhas para anotações, currículo do candidato, cópia do anúncio, ficha de descrição do cargo, caneta, etc.  Quebra-gelo: é necessário que o candidato se sinta à vontade para que possa fornecer todas as informações necessárias. Por isso, convém recepcionar cordialmente o candidato e ajudá-lo a se sentir com disposição para falar, mesmo que, para isso, seja necessário despender algum tempo.
  • 36. Etapas do Processo de Entrevista  Plano de entrevista: para definir as questões a serem formuladas, convém elaborar um plano de entrevista baseado na descrição do cargo. Para elaborar esse plano, considera-se primeiro a formação, os conhecimentos, dados familiares e sociais, atitudes, interesses e as habilidades necessárias para o desempenho das atividades.  Encerramento da entrevista: o encerramento deve ser elegante, ou seja, o entrevistador deve fazer um sinal claro que demonstre o fim da entrevista. Posicione o candidato de como ele será contatado para saber o resultado da seleção ou quais serão os desdobramentos daquele contato.  Registro da entrevista: logo após a conclusão de cada entrevista, convém registrar as impressões acerca do candidato. Esse procedimento servirá para auxiliá-lo na comparação entre os candidatos.
  • 37. Entrevista por Competência • Na entrevista por competências, parte-se do pressuposto de que os comportamentos passados podem dar indícios de comportamentos futuros, e por isso adota-se como instrumento de trabalho uma pesquisa de comportamentos e resultados anteriores, objetivando a previsão de comportamentos futuros que podem ou não colaborar para o sucesso do profissional na organização. • Para planejar a Entrevista por Competência, o selecionador deve ter em mãos o Perfil de Competências do cargo ou função, que ajudará na elaboração de perguntas específicas para investigar cada atributo ou Competência.
  • 38. Entrevista por Competência • As perguntas utilizadas na Entrevista por Competência, considerando-se a premissa de que comportamento passado prediz comportamento futuro, devem ser:  Claras e objetivas;  Abertas e específicas;  Com foco em competências;  Usar o verbo de ação no passado;  Investigar como aconteceu determinada ação.
  • 39. Entrevista por Competência • O que são Competências?  As Competências são as características pessoais que diferenciam os níveis de desempenho de uma função.  É o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos manifestados no desempenho em determinadas atividades por meio de ações observáveis pelos outros.  Pode-se dizer que é o conjunto de três variáveis:
  • 41. Entrevista por Competência • Competências Técnicas x Comportamentais?  As Competências Técnicas estão relacionadas à Inteligência Intelectual (QI), ou seja, a quantidade de conhecimento formal e acadêmico que o indivíduo conseguiu adquirir (domínio de idiomas, formação acadêmica, domínio de metodologias de trabalho, etc.).  As Competências Comportamentais dizem respeito à Inteligência Emocional (QE), ou seja, o nível de equilíbrio e adequação com o indivíduo interage com o meio em que está inserido. São exemplos de competências comportamentais habilidades como pró-atividade, flexibilidade, criatividade, organização, comunicação, foco em resultados, planejamento, etc.
  • 42. Entrevista por Competência • Exemplos de perguntas com foco em competências: Adaptabilidade  Se você pudesse, como planejaria sua vida, diferente do que é? Por quê?  Como você reage a mudanças? Cite um exemplo específico.  As mudanças de mercado estão sempre exigindo mudanças de prioridades. Cite um exemplo de uma mudança de rumo que você tenha se sentido obrigado a fazer. Assertividade  Conte-me uma situação onde você foi particularmente assertivo.  Fale-me de uma situação na qual você não foi assertivo e como você a retomaria hoje.
  • 43. Entrevista por Competência Autoconfiança  Qual a coisa mais importante que você fez por você mesmo?  Qual a situação mais perigosa que você já enfrentou?  Qual a maior ousadia que você já cometeu? Autocontrole  O que tira o seu equilíbrio emocional?  Fale-me de uma situação no trabalho em que você perdeu a calma ou ficou irritado.  O que você faz para manter o seu autocontrole no trabalho?  Conte-me uma situação difícil em termos de relacionamento interpessoal no trabalho.
  • 44. Entrevista por Competência Capacidade de Análise  Você já identificou um problema da sua empresa antes que seu chefe ou outra pessoa o fizesse? Qual foi ele? O que você fez?  Cite uma ação que você tenha tomado para enfrentar um impacto de concorrência.  Descreva um projeto ou idéia significativa que você tenha tido no último ano. Como você identificou que era necessário? Foi implantado? Quais foram os resultados? Automotivação  O que o motiva em seu trabalho? Relate uma situação em que isso ocorreu.  Conte-me uma situação em que você ficou particularmente desmotivado. O que você fez para lidar com esta situação?  O que o desmotiva em seu trabalho? Conte-me uma situação em que isso aconteceu.
  • 45. Entrevista por Competência Capacidade para desenvolver equipe  Conte-me uma situação em que você efetivamente contribuiu para o desenvolvimento do seu grupo.  Se você pudesse retomar uma situação em que você sente que não contribuiu para o desenvolvimento da sua equipe, como o faria?  Quais são as estratégias que você utiliza para desenvolver a sua equipe de trabalho? Comunicação  Conte-me qual a maior influência que você deixou para sua equipe.  O que você faz para manter um bom fluxo de informações?
  • 46. Entrevista por Competência Criatividade  Fale-me de algum projeto que foi interrompido por algum problema e o que você fez para superá-los.  Conte-me uma situação imprevista que você precisou administrar. Como se saiu?  Quais as idéias ou sugestões mais produtivas que você teve na sua área de atuação.  Qual o feedback mais construtivo que você já forneceu?  Qual o feedback mais difícil ou delicado que você já recebeu?
  • 47. Entrevista por Competência Foco em Resultados  Como você procura saber se o seu trabalho está sendo eficiente?  Conte-me sobre algum depoimento espontâneo de algum cliente interno sobre os resultados do seu trabalho e de sua equipe.  Conte-me sobre algum resultado inesperado, que tenha ultrapassado as expectativas. Trabalho em Equipe  Cite um exemplo de uma dificuldade de relacionamento profissional que você tenha tido e como lidou com ela?  Com que tipo de pessoas e situações foi mais difícil trabalhar? Por quê? Dê exemplos.  Que tipo de pessoas e situações você trabalha mais eficazmente e por quê?
  • 48. Entrevista por Competência Planejamento  Como você planeja e organiza o seu dia, a sua semana e o seu mês?  Com que freqüência o seu planejamento de trabalho e tarefas é quebrado por imprevistos? Dê um exemplo recente. Visão de Mercado  O que a empresa na qual trabalha poderia fazer para obter mais sucesso? Cite uma ação nesse sentido.  Quais as mudanças importantes você tem observado que estão acontecendo no ramo de atuação da empresa na qual trabalha?  Qual a ação que você tomou que julgou mais coerente como foco nos resultados?
  • 49. Conclusão • Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas numa dimensão funcional dependem de uma série de fatores que são levados em considerações na área em que se atua. É relevante manter-se atualizado, buscando sempre novas ferramentas para auxiliar no trabalho que envolve a gestão de pessoas. Os gestores da era do conhecimento devem buscar o diferencial em suas gestões, agregando valor e obtendo o sucesso profissional através da constante atualização. Assim poderão exercer suas funções de forma mais eficaz, buscando sempre a satisfação de ambas as partes envolvidas no processo, ou seja: a empresa e o colaborador. Desta forma, é possível melhorar o seu próprio desempenho e, por conseguinte, de seus subordinados.
  • 50. Reflexão “Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas ao tocar uma alma humana, seja apenas outra alma humana” (Carl Gustav Jung)
  • 52. Agora é com vocês! 1. Planejamento do Processo de Recrutamento e Seleção A atividade consiste no planejamento de um processo de recrutamento e seleção. Para tal, vocês necessitam decidir um cargo e uma empresa, fazer a análise do cargo e estruturar todas as etapas do processo de recrutamento e seleção.
  • 53. Cases para discussão Situação: Você recebeu uma solicitação de perfil com a descrição dos requisitos necessários para o preenchimento da posição, como função, atividades, idade, sexo, formação e faixa de remuneração. De posse destas informações, você fez um repasse/alinhamento de todas estas exigências junto ao gestor e deu start ao processo de recrutamento. Você selecionou 3 perfis considerando adequados para o cargo e encaminhou à empresa solicitante. No entanto, findando o prazo para a conclusão do processo, você descobre que não foi alinhado o tempo de experiência necessário para uma real aderência ao perfil/expectativas da empresa. Você encaminhou profissionais com uma média de 2 anos de experiência, o que foi considerado insuficiente perante as responsabilidades que seriam atribuídas. O gestor em questão esperava profissionais que viessem com uma média de 5 a 10 anos no desempenho das rotinas. Discussão: Qual é o impacto de uma informação mal alinhada no resultado de uma captação? Quais são os aspectos essenciais a serem abordados e discutidos num primeiro alinhamento do perfil em questão? Quais são os aspectos secundários, ou seja, informações que podem ser trocadas ao longo de um processo sem necessidade de definições engessadas e pré-estabelecidas?
  • 54. 2. Inflexibilidade do cliente Situação: Você está atendendo a uma demanda para uma área financeira/contábil de uma empresa e precisa trabalhar com um perfil de alta complexidade, envolvendo inúmeros pré-requisitos essenciais para o preenchimento da posição. Você tem um prazo “x” para o fechamento do processo e encontrou no mercado, profissionais que atenderam a apenas 70% das exigências. No entanto, estes profissionais apresentaram os aspectos essenciais muito compatíveis com a função. Eles possuem a formação ideal, idade, sexo, faixa de remuneração e experiência prática exatamente naquela área, no entanto trabalharam com o sistema integrado diferente do sistema adotado pela empresa solicitante. Esta é uma deficiência técnica passível de ser resolvida, uma vez que os profissionais podem ser treinados e desenvolvidos para manipularem o sistema. Eles possuíam, inclusive, domínio de outros sistemas muito similares e estariam bastante aptos para se adequarem. No entanto, o gestor não aceitou estes profissionais por não dominarem o mesmo sistema. Ele insiste na captação de profissionais que atendam a 100% daquele perfil e não está disposto a flexibilizar sua expectativa para concluir o processo. Discussão: Quais seriam os argumentos mais assertivos para conseguir maior acessibilidade a este gestor? Como lidar com este tipo de postura sem haver indisposições junto ao cliente? Como alcançar uma interseção entre a sua busca e as exigências da empresa?
  • 55. Cases para discussão 3. Superaquecimento do mercado Situação: Você recebe uma posição com requisitos adequados ao que o mercado oferece. Há coerência entre remuneração, experiência, idade, formação etc. Você tem um prazo “x” para a conclusão do processo e consegue captar 3 candidatos finalistas para serem entrevistados na empresa. A data da etapa final junto ao gestor está marcada e nesta mesma semana você recebe um contado de dois candidatos envolvidos: um deles declinou do processo, pois participou de outras seleções concomitantemente e foi convocado para assumir uma posição mais estratégica. O outro candidato recebeu uma promoção e decidiu continuar em sua empresa atual. Você agora só tem uma opção e precisa argumentar junto ao seu cliente quanto ao aquecimento do mercado e a dificuldade de reter os profissionais. Discussão: Neste caso, é adequado trabalhar com candidatos de nível menor para que a vaga se torne realmente atraente? De que forma esta opção pode ser sugerida para o gestor? Como lidar com esta situação tendo em vista o prazo interno da empresa para o fechamento da posição?
  • 56. Cases para discussão 4. Apresentação pessoal dos candidatos Situação: Você recebe um candidato e identifica grande compatibilidade técnica/comportamental com a posição em questão. No entanto, o candidato está vestido de forma inadequada para o cargo concorrido. Haverá ainda a etapa de entrevista final com o gestor e você está inclinado a aprovar o candidato, mas precisa orientá-lo em relação à maneira de se vestir. Discussão: Como abordar esta questão junto ao candidato? Existem preconceitos por parte das empresas voltados para imagem pessoal? Como lidar com estas discriminações? Há posições em que a informalidade é permitida?
  • 57. Cases para discussão 5. Remuneração/aspectos agregados Situação: Você está trabalhando uma posição para uma multinacional. Trata-se de uma vaga para uma área bastante valorizada no mercado e que oferece boas remunerações para a retenção dos profissionais e diminuição da rotatividade. No entanto, esta empresa trabalha com uma faixa de remuneração abaixo daquela praticada por concorrentes. Não há possibilidade de alteração desta faixa devido à estrutura de cargos e salários adotada. Discussão: Como realizar a abordagem dos profissionais, tendo em vista o desnível de remuneração? Quais são os outros aspectos oferecidos pela empresa que podem agregar ao valor do salário e se tornarem ganhos indiretos a serem considerados?
  • 58. Cases para discussão 6. Potencial/Experiência prática Situação: Você tem uma demanda para um cargo de liderança/coordenação de equipe e parte para o recrutamento dos profissionais. No entanto, de posse de todas as exigências e faixa de remuneração proposta, você identifica apenas candidatos de nível Analista que detêm todos os conhecimentos requeridos. Você faz uma análise de perfil e identifica excelente capacidade técnica, traços de comportamento/personalidade voltados para a liderança e postura bastante adequada. No entanto, não há vivência prática em gestão de pessoas e sim o potencial para o desenvolvimento. São profissionais que predizem ótimo desempenho na gestão de pessoal, mas precisam assumir a oportunidade para se desenvolverem. Discussão: É possível “vender” estes candidatos e persuadir a empresa solicitante para que apostem nestes candidatos? Quais são os aspectos que podem ser desenvolvidos com o tempo e aqueles indispensáveis para uma adequação imediata?
  • 59. Cases para discussão 7. Cultura da empresa X mercado Situação: Você tem recebeu um perfil e imediatamente conseguiu prever uma grande dificuldade em função da cultura adotada pela empresa. A empresa ainda trabalha com profissionais especialistas, preza por grande estabilidade, horários fixos e políticas rígidas. Você está diante de um problema voltado para o cenário interno e vai precisar tratar destas questões junto ao gestor antes de começar o processo de recrutamento. Discussão: É possível abordar este tipo de questão junto ao cliente? De que forma esta realidade pode ser conversada de forma positiva na abordagem dos profissionais?