Processos organizacionais 06

131
Processo administrativo:
organização e direção
O processo administrativo é composto pelas funções de planejar, dirigir, organizar
e controlar. Todas as funções estão intrinsecamente relacionadas à gestão de proces-
sos. Este capítulo aborda os processos de organização e de direção, suas definições e
atribuições.
(Chiavenato,2007.Adaptado.)
O PLANEJAMENTO E A ORGANIZAÇÃO
DEVEM SER COMPLEMENTADOS PELA
DIREÇÃO, POR MEIO DA LIDERANÇA,
COMUNICAÇÃO, ORIENTAÇÃO
E MOTIVAÇÃO.
PLANEJAMENTO
DIREÇÃO
CONTROLE ORGANIZAÇÃO
ENTRADAS
INSUMOS
SAÍDAS
RESULTADOS
ATO DE ORGANIZAR , ESTRUTURAR E
INTEGRAR OS RECURSOS , AS ATRIBUIÇÕES
DE CADA PESSOA E AS RELAÇÕES.
MEDE E AVALIA O DESEMPENHO E
DECIDE POR AÇÕES CORRETIVAS, SE
NECESSÁRIO.
CONJUNTO DE TOMADA DELIBERADA E
SISTEMÁTICA DE DECISÕES, ENVOLVENDO
EMPREENDIMENTOS POR LONGO TEMPO.
Figura 1 – O processo administrativo como sistema aberto.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

132
O processo de organização
Organização, de acordo com Schermerhorn Jr. (1999, p. 152), “é o processo
de dispor pessoas e outros recursos para realizar tarefas a serviço de um propósito
comum.” O autor complementa dizendo que “[...] ela constrói a partir dos alicerces do
planejamento [...] esclarece quem deve fazer o que, identifica quem está encarregado
do que e estabelece os canais de comunicação.”
Figura 2 – A organização dentro do processo administrativo.
Planejamento
Direção
Controle
Organização
– Dividir o trabalho
– Agrupar as atividades em
estrutura lógica
– Designar as pessoas para
sua execução
– Alocar os recursos neces-
sários
– Coordenar os esforços
Para Daft (1999, p. 192), “a organização é a disposição dos recursos organizacio-
nais para atingir as metas estratégicas. [...] se reflete na divisão de trabalho dentro da
organização em departamentos específicos e funções, linhas formais de autoridade e
mecanismos para coordenar diversas tarefas da organização.”
Processoadministrativo:organizaçãoedireção

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NÍVEL
ORGANIZACIONAL
ORGANIZAÇÃO CONTEÚDO AMPLITUDE
Nível
estratégico
Nível tático
Nível operacional
Desenho
organizacional
Genérico e
sintético
Menos genérico e
mais detalhado
Detalhado
e analítico
Desenho
departamental
Desenho de
cargos e tarefas
Macro-orientado.
Aborda a organi-
zação como uma
totalidade.
Aborda cada unidade
organizacional
separadamente.
Micro-orientado.
Aborda cada
operação separa-
damente.
Figura 3 – O processo de organização nos níveis organizacionais.
O processo de organização ocorre em todos os níveis organizacionais, cada qual
dentro de sua área de competência, porém, segundo Chiavenato (1999, p. 365), “[...] o
processo é exatamente o mesmo para todos: estruturar as diferentes atividades que
conduzem aos objetivos da organização.”
De acordo com Maximiano (2004, p. 210), assim como as demais funções admi-
nistrativas, organizar é também um processo, “é um processo de tomar decisões de
dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de
comunicação e coordenação.”
Análise dos
objetivos
Divisão do
trabalho
Definição das
responsabilidades
Definição de
autoridade
Desenho da estrutura
organizacional
Figura 4 – Principais etapas ou decisões no processo de organização.
(Maximiano,2004.Adaptado.)
Na verdade, pode-se perceber três categorias de decisões. A partir dessas deci-
sões, pertinente a cada uma das categorias, define-se a estrutura organizacional. Para
cada categoria de decisões, alguns aspectos devem ser considerados, conforme elenca
o quadro 1, e que serão abordados a seguir.

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Quadro 1 – Decisões no processo de organização
TIPO DE DECISÃO
IMPACTO NA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Divisão do trabalho Define o sistema de responsabilidade.
Define as responsabilidades dos cargos e departa-
mentos.
Sistema de autoridade Define o sistema de autoridade.
Define o número de níveis hierárquicos e a ampli-
tude de controle.
Define o grau de autonomia dos ocupantes de car-
gos e dos departamentos.
Desenho da estrutura organizacional Define o sistema de comunicação.
Define como se relacionam os departamentos e o
tipo de influência entre eles.
Divisão do trabalho
Independente do tamanho ou do ramo de atividade da organização a divisão do
trabalho é necessária, pois, segundo Maximiano (2000), a divisão do trabalho é um
processo;
por meio do qual uma tarefa é dividida em partes, onde cada uma das quaisa)
é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas;
que permite às organizações realizar objetivos complexos, como montarb)
equipamentos de grande porte, fabricar produtos em grande quantidade e
atender diferentes clientes, em diferentes localidades;
que existe em todas as organizações.c)
Unidades de trabalho
Após a definição dos objetivos, o trabalho é dividido em unidades ou blocos, de
acordo com critérios apropriados à realização desses objetivos.
(MAXIMIANO,2000.Adaptado.)

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Atribuição de
tarefas a pessoas ou
grupos
em blocos
Identificação do
trabalho necessário
para realizar os
objetivos
Análise dos
objetivos
Figura 5 – Princípios da divisão do trabalho.
O ponto de partida são os objetivos definidos no processo de planejamento. A
análise dos objetivos conduz o processo de organização ao definir as atividades que
deverão ser realizadas, para alcançar esses objetivos. A partir dessa definição, são or-
ganizados blocos de trabalho e as tarefas são atribuídas às pessoas que atuam nesses
blocos, para a efetiva execução. Assim, com base em Maximiano (2004):
unidades de trabalhoa) : podem ser atribuídas a uma pessoa individualmen-
te ou a um grupo de pessoas;
cargob) : é o conjunto de tarefas atribuído a uma pessoa. É a menor unidade
de trabalho, possui títulos que identificam a tarefa principal. A relação das
responsabilidades de um cargo chama-se descrição de cargo;
departamentoc) : é uma unidade de trabalho responsável por uma função
organizacional e que agrega vários cargos (exceto em organizações de pe-
queno porte, em que um departamento pode ser representado por uma
pessoa). Os departamentos, também identificados como blocos de traba-
lhos, realizam uma parte do trabalho necessário para atender os objetivos.
A nomenclatura varia de uma organização para outra, podendo ser utiliza-
dos termos como: unidades, setores, divisões, diretorias, áreas, entre outros.
Da mesma forma, também são utilizados critérios diversos para o agrupa-
mento das funções, em que são respeitadas as peculiaridades de cada or-
ganização.

136
Sistema de autoridade
A partir da divisão do trabalho, outra decisão refere-se ao sistema de autoridade,
em que se faz necessário definir a autoridade pertinente às pessoas que ocupam de-
terminado cargo. De acordo com Maximiano (2004, p. 214), “a autoridade formal é o
direito legal que os chefes ou gerentes têm de dirigir ou comandar o comportamento
dos integrantes de sua equipe. A autoridade é a contrapartida da responsabilidade.”A
autoridade implica dois conceitos do processo de organização: hierarquia e amplitude
de controle.
DIRETORES
GERENTE A GERENTE B GERENTE C
AMPLITUDE DE CONTROLE
HIERARQUIA
Figura 6 – Sistema de autoridade.
Hierarquia
A autoridade é dividida em níveis, no sentido vertical. As pessoas que estão em
determinado nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior. Por outro lado,
as pessoas têm responsabilidades e prestam contas para as que estão acima. A disposi-
ção da autoridade em níveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantida-
de de níveis chama-se número de escalões hierárquicos (MAXIMIANO, 2004).
Amplitude administrativa
Também denominada amplitude de controle, a amplitude administrativa diz res-
peito ao número de pessoas subordinadas a um gerente, ou seja, é o número de subor-
dinados que cada pessoa, com cargo que lhe confere autoridade (gerentes, superviso-
res, chefes, entre outros), consegue supervisionar adequadamente, eficazmente. Não é
padronizada, e definir a amplitude ideal não é tão simples. De acordo com Maximiano
(2004, p. 217),“as decisões sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam

137
duas possibilidades principais: casos de crescimento da organização e de mudança da
estrutura organizacional.”
A amplitude de controle está relacionada com as estruturas organizacionais, que
podem ser consideradas, de acordo com Maximiano (2004, p. 217):
estrutura achatadaa) : com grande número de subordinados por chefe, e um pequeno núme-
ro de chefes;
estrutura agudab) : com grande número de chefes e pequeno número de subordinados por
chefe.
ESTRUTURA ACHATADA
GRANDE NÚMERO DE SUBORDINADOS POR
CHEFE; PEQUENO NÚMERO DE CHEFES
ESTRUTURA AGUDA
PEQUENO NÚMERO DE SUBORDINADOS POR
CHEFE; GRANDE NÚMERO DE CHEFES
Figura 7 – Exemplo de estrutura achatada e aguda.
Percebe-se que na estrutura achatada a amplitude de controle é grande, e a quan-
tidade de níveis hierárquicos é reduzida, o contrário ocorre com a estrutura aguda.
Segundo Maximiano (2004, p. 218), “para identificar a amplitude de controle de uma
organização, conta-se o número de gerentes que se subordinam a outros gerentes, e
calcula-se a média.”
Na busca da definição de uma amplitude considerada ideal, vários estudos já
foram realizados. Maximiano (2004) cita os estudos feitos por Barkdull, que analisou os
seguintes fatores:
similaridade das funções supervisionadas;a)
proximidade dos subordinados;b)
complexidade das funções subordinadas;c)
direção e controle requeridos pelos subordinados;d)

138
coordenação requerida;e)
importância, complexidade e tempo de planejamento exigido pelas tarefas.f)
Os fatores acima elencados foram divididos em graus, e esses graus foram pon-
derados, de modo a refletir a influência sobre a amplitude de controle. Dessa forma,
quanto mais similar forem as funções supervisionadas, maior poderá ser a amplitude
de controle. Por outro lado, a amplitude deverá ser maior se os subordinados precisa-
rem de muita supervisão e controle. A análise da ponderação utilizada por Barkdull
deve observar que quanto mais alto o número associado a um grau, menor deverá ser
a amplitude de controle.
Quadro 2 – Ponderação de Barkdull para a amplitude de controle
FATOR GRAUS DOS FATORES
Similaridade
das funções
1 2 3 4 5
Idênticas
Essencial-
mente
parecidas
Similares
Inerentemente
diferentes
Essencialmente
distintas
Proximidade
geográfica
1 2 3 4 5
Todos
juntos
Todos em
um edifício
Edifícios sepa-
rados por uma
instalação
Instalações
separadas, uma
área geográfica
Áreas geográficas
dispersas
Complexi-
dade das
funções
2 4 6 8 10
Simples e
repetitivas
Rotineiras
Alguma com-
plexidade
Complexas e
variadas
Altamente com-
plexas e variadas
Direção e
controle
requeridos
3 6 9 12 15
Supervisão
e treina-
mento
mínimos
Supervisão
limitada
Moderada
supervisão
periódica
Supervisão
frequente e
contínua
Constante super-
visão cerrada
Coordenação
requerida
2 4 6 8 10
Relações
mínimas
com outros
Relações
limitadas a
temas defi-
nidos
Relações
moderadas
facilmente
controláveis
Relações inten-
sas
Relações mútuas,
intensas e não
repetitivas
Planejamen-
to requerido
2 4 6 8 10
Escopo e
comple-
xidade
mínimos
Escopo e
complexida-
de limitados
Escopo e
complexidade
moderados
Considerável
esforço reque-
rido, orientado
apenas por
políticas gerais
Intenso esforço
requerido; polí-
ticas e áreas não
especificadas
Os cargos de supervisão podem ser avaliados por meio dos fatores identificados
por Barkdull. Para tal, deve-se associar o cargo escolhido para análise a um índice de
supervisão. Esse índice é a soma dos pontos da escala que descrevem esse cargo, no
conjunto de fatores, de acordo com a escala constante no quadro 3.

139
Quadro 3 – Índices de supervisão de Barkdull
ÍNDICES DE SUPERVISÃO AMPLITUDE DE CONTROLE SUGERIDA
40-42 4-5
37-39 4-6
34-36 4-7
31-33 5-8
28-30 6-9
25-27 7-10
22-24 8-11
Desenho da estrutura organizacional
O desenho da estrutura organizacional define como a organização irá funcionar e
como os recursos são alocados e investidos. O desenho organizacional contribui defi-
nindo a estrutura básica de trabalho, os mecanismos de operação, a tomada de decisão
e a coordenação entre as áreas. Esses princípios encontram-se elencados no quadro 4,
relacionados aos seus componentes.
Quadro 4 – Princípios e componentes da estrutura organizacional
PRINCÍPIOS COMPONENTES
Como estrutura básica
Definição de como será dividida
a tarefa empresarial e o formato
organizacional;
Uso de organogramas.
Divisão do trabalho adequada ao alcance dos objetivos;
Determina“quem faz o que”;
Pode ser dividido em três maneiras diferentes: Diferenciação ho-
rizontal: através da departamentalização; Diferenciação vertical:
em níveis hierárquicos; Diferenciação em tarefas especializadas:
através de órgãos de staff.
Como mecanismo de operação
Informação aos participantes da
empresa, o que devem e o que
não devem fazer, através de des-
crições de cargo, procedimentos
e rotinas de trabalho, padrões de
desempenho, sistemas de avalia-
ção;
Uso de regras e regulamentos.
Formalização
Prescrição do como, quando e por quem as tarefas deverão ser
executadas;
O uso de normas em uma empresa corresponde ao grau em que
normas, procedimentos, instruções e comunicações estão escritos
ou, ainda, codificados em manuais ou em outros documentos da
empresa. Alguns departamentos, conforme as tarefas terão alto
grau de formalização, assegurando que as tarefas serão realizadas
de maneira uniforme e padronizada; em outros, haverá baixa for-
malização, permitindo que as tarefas sejam realizadas de maneira
variada e de acordo com a situação.
Como mecanismo de decisão
Definição do poder de tomar de-
cisões e a autoridade decorrente.
Sistema de autoridade
O processo pelo qual a autoridade é distribuída, ou pelo qual o
nível de descentralização é estabelecido, que se chama delegação.
Quanto maior a centralização, mais a autoridade é concentrada
nos níveis mais elevados da hierarquia da empresa;
Quanto maior a descentralização, mais a autoridade é delegada e
distribuída aos níveis mais baixos da hierarquia. Nenhuma empre-
sa é completamente centralizada ou descentralizada.

140
PRINCÍPIOS COMPONENTES
Como mecanismo de coordena-
ção entre as partes
Harmonização e integração das
diferentes partes, em função da
divisão do trabalho.
Integração
Meios de coordenação existentes na empresa, uma vez que toda
atividade humana organizada apresenta dois requisitos fundamen-
tais e opostos: a divisão do trabalho em várias tarefas a serem exe-
cutadas e a integração dessas tarefas para cumprir a atividade;
Quanto mais complexos os problemas de integração, seja pela di-
visão de trabalho acentuada ou pressões ambientais muito fortes,
mais meios de integração serão utilizados (hierarquia administra-
tiva, departamentalização, assessoria, comissões, regras e procedi-
mentos, planos e objetivos, arranjo físico);
Quanto mais simples os problemas de integração, mais soluções
simples serão utilizadas (hierarquia administrativa).
A função direção na gestão de processos
A função direção é uma função administrativa focalizada no relacionamento inter-
pessoal. É o processo de dirigir atividades para que os objetivos organizacionais sejam
atingidos. Segundo Chiavenato (1999, p. 482, grifo nosso),“para que o planejamento e
a organização sejam eficazes, precisam ser complementados pela orientação e apoio
às pessoas, através de adequada comunicação, liderança e motivação.”
Figura 8 – A direção dentro do processo administrativo.
Planejamento
OrganizaçãoControle
DIREÇÃO
– Dirigir os esforços em dire-
ção a um propósito comum
– Comunicar
– Liderar
– Motivar e incentivar
– Gerir conflitos
– Reconhecer e recompensar

141
Liderança
A liderança vem sendo objeto de pesquisa ao longo da evolução das teorias admi-
nistrativas, com muitos estudos e debates. Segundo Cury (2000, p. 77), alguns estudio-
sos entendem que liderança seja “[...] o resultado de uma constelação de qualidades
que uma pessoa possui”.
As primeiras tentativas de entender o que caracteriza os líderes de sucesso enfo-
cou as características pessoais ou traços pessoais do líder. Segundo Daft (1999, p. 300),
“traços são as características pessoais que distinguem um líder, como inteligência, va-
lores e aparência.”Além dos traços pessoais, estudos vêm sendo realizados enfocando
características físicas, sociais e características relacionadas ao trabalho dos líderes.
Quadro 5 – Características pessoais de líderes
CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DE LÍDERES
Características físicas
Atividade
Energia
Personalidade
Agilidade
Originalidade, criatividade
Integridade pessoal, conduta ética
Autoconfiança
Características sociais
Habilidade para obter coo-
peração
Sentimento de cooperação
Popularidade, prestígio
Sociabilidade, talento inter-
pessoal
Participação social
Tato, diplomacia
Experiência social
Mobilidade
Características relacionadas ao trabalho
Voltado para realizações, desejo de distin-
guir-se
Estimulado pela responsabilidade
Responsabilidade de perseguir objetivos
Orientado para a tarefa
Inteligência e habilidade
Julgamento, decisão
Conhecimento
Fluência de discurso
Para Schermerhorn Jr. (1999, p. 224), liderança“é inspirar os outros a trabalharem
duro e dirigindo os esforços na direção de um objetivo comum.” O autor cita os cinco
princípios da liderança visionária, que são:
desafie o processoa) : estimular a inovação, apoiar a geração de ideias;
seja entusiasmadob) : inspirar os demais, por meio do entusiasmo pessoal, a
compartilharem a mesma visão;
ajude as ações dos outrosc) : apoiar esforços e talentos;
dê o exemplod) : ser modelo na postura e realização de ações;
comemore as conquistase) : entusiasmar, emocionar, comemorar.
(BassapudDaft,1999.Adaptado.)

142
Entre outras tantas pesquisas acerca das características de um líder, cita-se a pes-
quisa realizada por Collins sobre empresas que tiveram um crescimento extraordinário,
fora do comum. O autor chamou a descoberta LiderançaNível5 (Level5Leadership), que
alia uma extrema humildade pessoal com um profissional de altíssima competência.
Collins (2001) chama a atenção para suas descobertas acerca do diferencial em
termos de liderança, que auxiliaram boas organizações a se tornarem excelentes.
Os pontos-chave, segundo o autor, são a humildade e o primor profissional, traços
aparentemente paradoxais, mas que, de acordo com a pesquisa, são os diferenciais
dos líderes das empresas excelentes. A esse tipo de liderança o autor chamou de
Liderança Nível 5. O líder nível 5 é o nível mais alto em uma hierarquia das poten-
cialidades executivas. Mas líderes em outros quatro níveis podem produzir graus
elevados de sucesso, porém não o bastante para elevar empresas da mediocridade
para a excelência duradoura (mais de 15 anos).
A escala do nível de desenvolvimento de um líder apresenta as seguintes caracte-
rísticas, elencadas no quadro 6.
Quadro 6 – Escala do nível de desenvolvimento de um líder
Nível 5
Constrói com persistência e grandeza, combinando humildade e competência profissional
diferenciada.
Nível 4
Catalisador comprometido e perseguidor vigoroso de uma clara e focada visão. Estimula o
grupo num padrão de alta performance.
Nível 3 Organiza pessoas e recursos para a efetiva e eficiente busca de objetivos predeterminados.
Nível 2 Contribui para o alcance dos objetivos do grupo, trabalha bem com o grupo.
Nível 1 Faz produtivas contribuições com talento, conhecimento e bons hábitos de trabalho.
Além de humildade extrema, os líderes do nível 5 também são profissionais fan-
tásticos. Possuem a ambição direcionada para as empresas, e não para si mesmos.
Selecionam e preparam rotineiramente sucessores. Os líderes do nível 5 querem ver
suas companhias tornarem-se ainda mais bem-sucedidas na geração seguinte, mesmo
que as pessoas não saibam a origem do sucesso. Agem com calma e determinação
(COLLINS, 2001).
Outra pesquisa de grande relevância para o estudo da liderança foi realizada por
Kouzes e Posner. Segundo os autores, é preciso conseguir que as equipes se adaptem
aos novos processos implementados nas organizações, como forma de transformar
as ameaças em oportunidades. As equipes devem ser fomentadas pelo líder ao en-
tusiasmo, à autoestima, à geração de ideias. Kouzes e Posner (1991) exploram casos
e descobrem milhares de líderes e, através de suas experiências pessoais, definem os
compromissos da liderança, elencados a partir das cinco regras básicas da liderança
exemplar, que são:
(Collins,2001.Adaptado.)

143
desafiar o estabelecidoa) : os líderes não necessariamente precisam criar fer-
ramentas e métodos novos, desenvolver novos produtos, serviços ou pro-
cessos, mas precisam reconhecer as boas ideias e, como dizem os autores,
adotar a inovação. Segundo eles, a chave que abre a porta da oportunidade
é o aprendizado. Considerado um guru da liderança, Warren Bennis (apud
Kouzes; Posner, 1991) cita que ela é aprendida ao ser exercida, e o apren-
dizado aumenta a medida que os líderes se deparam com obstáculos;
inspirar uma visão compartilhadab) : segundo os autores, tudo começa com
um sonho, uma visão, mas estas não são suficientes para provocar mudan-
ças, se vistas somente pelos líderes, será preciso que ele atraia sua equipe
e compartilhe seus sonhos, suas esperanças, aspirações, visões e valores,
como forma de envolver e entusiasmar a todos, para o alcance dos mes-
mos;
permitir que os outros ajamc) : os líderes devem ter capacidade para permi-
tir que os outros ajam, por meio do trabalho em equipe, do empowerment
e da confiança. As pessoas devem estar capacitadas para tomar decisões e
agir, implementando mudanças necessárias, de forma que as organizações
possam acompanhar as constantes alterações do ambiente globalizado,
mas elas só se arriscarão se houver uma relação de credibilidade e confian-
ça com seus líderes;
apontar o caminhod) : o exemplo do líder é fundamental, suas ações são mais
importantes do que suas palavras, e devem estar diretamente relacionadas.
Faz-se necessário um planejamento da ação. Os planos operacionais apon-
tarão o caminho a ser seguido por toda a equipe. Eles possibilitarão o moni-
toramento, avaliação de desempenho, feedback e, se necessário, a tomada
de ações corretivas, sempre seguindo os orçamentos e cronogramas;
encorajar o coraçãoe) : é provável que, durante o percurso, surja a vontade de
desistir, e o líder deve encorajar a autoestima de toda equipe para que isso
não ocorra. O encorajamento deve ser mostrado tanto pela demonstração
de reconhecimento, quanto pelo comportamento do líder frente à situação.
O líder deve amar o que faz, sua equipe, os clientes, tudo e todos os envol-
vidos.
É preciso se desvencilhar das ideias ultrapassadas de liderança, de ensinamentos
de uma organização que funcione como um relógio. Os líderes são pessoas que acredi-
tam na capacidade do homem de se adaptar, crescer e aprender. Não há mais espaço
para uma liderança tradicional, fria. Os líderes atuais sentem paixão, generosidade e
muito amor. Ao invés de líderes idolatrados, com dons especiais, a realidade demons-

144
tra que os líderes são dinâmicos, devido à crença que possuem em seus propósitos.
Líderes controladores, baseados na otimização de recursos, traduzem-se em perfis ul-
trapassados. Hoje eles servem e apoiam e não estão arraigados à cúpula da empresa,
mas em contato direto com suas equipes, pois a liderança não é um lugar, mas um
processo (KOUZES; POSNER, 1991).
Motivação
Todo o comportamento é motivado por alguma coisa, por alguma situação. Daft
(1999, p. 318) diz que a motivação “refere-se às forças internas e externas de uma
pessoa, que provocam entusiasmo e persistência em seguir certo curso de ação.” Os
estudos sobre o tema são acompanhados por gestores, uma vez que a motivação dos
empregados afeta diretamente os níveis de produtividade.
RECOMPENSAS:
satisfazem necessi-
dades, recompensas
intrínsecas.
COMPORTAMENTO:
resulta em ações para
preencher necessidades.
NECESSIDADE:
criar desejo para
satisfazer necessida-
des (comida, amizade,
reconhecimento,
realização).
FEEDBACK: a recompensa informa a pessoa se o comportamento
foi apropriado e deve ser usado novamente.
Figura 9 – Um modelo simples de motivação.
(Daft,1999.Adaptado.)
As pessoas possuem necessidades básicas, como alimentação, por exemplo, isso
provoca uma reação interna que se traduz em ações a atingir esse intento. O atingi-
mento do objetivo se torna uma recompensa.
As recompensas podem ser intrínsecas e extrínsecas. Segundo Daft (1999, p. 318),
as recompensas intrínsecas (internas)“são as satisfações que uma pessoa recebe ao re-
alizar uma ação particular.”As recompensas extrínsecas (externas)“são dadas por outra
pessoa [...] surgem externamente, como resultado de agradar os outros.”

145
De acordo com Gooch e McDowell (apud Bergamini, 1990, p. 38), a motivação
“é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um
desejo. Uma pessoa não pode jamais motivar outra, o que ela pode fazer é estimular a
outra”. De acordo com os autores, é a força do desejo que leva uma pessoa a seguir um
comportamento,“[...] uma orientação de ação desejável”.
Bergamini (1990), cita quatro estilos de comportamento motivacional:
o estilo de participaçãoa) : as pessoas que possuem, predominantemente,
esse estilo, sentir-se-ão motivadas em ambientes em que as pessoas são a
prioridade;
o estilo de açãob) : esse é o estilo das pessoas altamente realizadoras, criado-
ras, inovadoras, irrequietas; nas empresas, sentir-se-ão motivadas quando
estas apresentarem condições desafiadoras, que exijam autonomia e res-
ponsabilidade;
o estilo de manutençãoc) : para esses indivíduos, a razão impera. Motivam-se
em ambientes organizados, nos quais exista continuidade das partes com o
todo; preferem os ambientes estáveis;
o estilo de conciliaçãod) : esses indivíduos têm a preocupação com a inte-
ração entre os demais, a negociação, o entendimento social. Essas pessoas
têm uma facilidade muito grande de colocar-se no lugar do outro para reco-
nhecer mais claramente aquilo que o outro quer e valoriza.
De acordo com Bergamini (1990), é provável que as pessoas se identifiquem com
várias características de algum estilo, mas não necessariamente com todas as caracte-
rísticas. Poderá se identificar com alguma característica de outro estilo. Isso define uma
escala de norteadores, ou seja, o estilo com o qual a pessoa mais se identifica, o seu
orientador principal, é o seu primeiro norteador; o segundo, seu segundo norteador, e
assim sucessivamente.
Quadro 7 – Estilo de comportamento motivacional
Estilo Atitude Busca
participação cooperação desenvolvimento
ação rapidez resultados
manutenção segurança continuidade
conciliação sociabilidade entendimento
(Bergamini,1990.Adaptado.)

146
Sistema de comunicação
As tarefas e as unidades são interdependentes e devem estar integradas, pois o
conjunto dos resultados possibilitará à empresa atingir seus objetivos. Para que haja
coordenação, é necessário um sistema de comunicação, que, segundo Maximiano
(2000, p. 282), “é um processo de transferir e receber informações. Informações são
dados organizados que possibilitam a análise de situações e tomada de decisões.”
Figura 10 – Dados para o processo de decisão.
GERAM
Subsidiando
PROCESSO
DE DECISÃO
INFORMAÇÕES
ORGANIZADOS
FORMATADOS
DADOS
JuceldadeLourdesGonzattoPerettie
ElisandraMartins.
Interação dos processos administrativos
com a gestão de processos
O processo administrativo, formado pela interação das funções administrativas
de planejamento, direção, controle e organização, está diretamente relacionado com
outros instrumentos administrativos que a empresa utiliza na gestão dos processos.
Conforme Oliveira (2007), alguns questionamentos devem ser respondidos,
como, por exemplo: como interligar os processos administrativos com a estratégia da
empresa? Como interligar com a logística, com o sistema de informações, com o ma-
rketing? Certamente, os processos administrativos devem estar interligados a todos os
demais instrumentos utilizados pela organização na sua gestão. Como existe grande
número de interações, e que variam de acordo com a estrutura de cada organização,
serão abordadas a seguir algumas dessas interações, no intuito de demonstrar a im-
portância das mesmas.
Os processos administrativos devem estar interligados com outros processos ad-
ministrativos da empresa. De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 141),
“o fracasso em administrar processos é o fracasso em administrar negócios.” Segundo
os autores, deve-se evitar cometer os seguintes erros:

147
não estabelecer relação com o planejamento estratégico;a)
não envolver as pessoas certas do jeito certo;b)
não dar às equipes de projeto e aos analistas do processo autorização clara,c)
e considerá-los responsáveis;
não ficar satisfeito a menos que mudanças fundamentais de reengenhariad)
sejam realizadas;
não considerar o impacto sobre as pessoas;e)
não dar atenção à implementação;f)
não criar uma infraestrutura para o aperfeiçoamento contínuo do processo.g)
Processo e planejamento estratégico
Desde o estabelecimento dos objetivos no planejamento estratégico, ocorre a
interligação com os processos. Os objetivos definem a situação, o que a organização
espera atingir, enquanto os processos definem como e o que deve ser feito para atin-
gir os objetivos. Também é necessário escolher as estratégias, formas e maneiras de
concretizar os objetivos. Os processos interagem nessa etapa, principalmente, com a
participação de equipes multidisciplinares. Da mesma forma, nas demais atividades
do planejamento, definição de políticas, elaboração de projetos e de planos de ação,
verifica-se a interdependência com os processos (OLIVEIRA, 2007).
Figura 11 – Interligação dos processos com o planejamento estratégico.
POLÍTICAS:
critérios para
o processo de
decisão.
ESTRATÉGIAS: maneiras
de alcançar os objetivos.
OBJETIVOS: situação que
a organização pretende
alcançar.
PROJETOS
PLANOS DE AÇÃO
Estruturação das atividades.
PROCESSOS
Sistematização das atividades.
(Oliveira,2007.Adaptado.)

148
Processo e estrutura organizacional
Estabelecida a interligação com o planejamento, a estruturação das atividades
(projetos, ações) será atribuída a níveis, áreas, equipes, conforme ilustra a figura 10.
Figura 12 – Interligação dos processos com a estrutura organizacional.
POLÍTICAS:
critérios para
o processo de
decisão.
ESTRATÉGIAS: maneiras
de alcançar os objetivos.
OBJETIVOS: situação que
a organização pretende
alcançar.
PROJETOS
PLANOS DE AÇÃO
Estruturação das atividades.
PROCESSOS
Sistematização das atividades.
Responsabilidades, autoridades, comunicações, decisões.
(Oliveira,2007.Adaptado.)
A interligação dos processos ocorre também com a gestão da qualidade, do
marketing, da logística, com o sistema de informações, com o sistema de custos, ou
seja, com todos os sistemas organizacionais.

149
A gestão de processos interage com os processos administrativos. Essa interação
possibilita a execução das ações com melhor desempenho, de forma mais estrutu-
rada, mais organizada, com fluxos de trabalho e responsabilidades claramente defi-
nidos. A ação do processo de organização na gestão de processos, na execução de
suas atribuições, é complementada pelo processo de direção, com o exercício de uma
liderança eficiente, fornecendo estímulos para motivar os empregados a realizarem
suas atividades, com base nas informações recebidas para o atingimento dos objetivos
organizacionais.
Texto complementar
A arca de Noé
(UHLMANN, 1997, p. 132-142)
Absalão era um homem que se podia conceituar como justo. Era um estudioso
e quando repetia os sábios dizendo que os lados de um quadrado eram iguais, real-
mente tornava-se difícil entendê-lo. Dos seus 65 anos de idade, a maior parte havia
dedicado à arte da guerra, onde conceitos técnicos e científicos eram aplicados. Par-
ticularmente, era apaixonado pela organização das forças de combate e o uso de
armas avançadas, tais como lanças de grande alcance, setas orientais e na última
novidade bélica: o lançador de pedras. Era um verdadeiro general. Com o avanço da
idade e o aumento correspondente da sabedoria, Absalão também se preocupava
com assuntos humanos, os quais, porém, o perturbavam um pouco. O Criador já não
era reverenciado, como no seu tempo, os filósofos eram ridicularizados, havia uma
inversão completa na política, acreditava-se mais na energia e na astutice dos jovens
do que na ponderada e segura orientação dos mais velhos.
Um dia, Absalão andava pela ravina, imerso em seus pensamentos, quando,
de repente – PUFF – uma nuvem de fumaça apareceu, acompanhada de uma voz
tronitoante:
– Absalão!
Absalão prostrou-se apavorado. Só podia ser o Criador, pensou. E era. Em
Pessoa!
Absalão – voltou a voz – não estou contente com os homens. Estão politizados;
guerreiam entre si e só defendem interesses pessoais. O trinômio Adão-Eva-cobra

150
deu nisso aí... Farei chover por 40 dias e 40 noites, até cobrir a terra toda de água. Isso
será conhecido como o dilúvio.Vou matar todo mundo. Mas quero uma nova huma-
nidade nascida de um homem inteligente, prático e com objetivos.Vá e construa um
barco para você e sua família e coloque dentro um casal de cada ser vivo. Você terá 4
meses para este Empreendimento. Meu contato com você será doravante o arcanjo
Gabriel, que costumam chamar de Ministro de Deus – PUFF!... e a nuvem se foi...
Absalão levantou-se lívido. O Criador elegera-o gerador da nova Humanidade!
Todas as suas ideias seriam propagadas para o futuro!
Mas Absalão nada conhecia de barcos, nem de navegação, porém não discutiria
para não perder a grande oportunidade dada pelo Criador. Absalão era um sexagená-
rio e estava difícil ganhar a vida com o status de que se achava merecedor. Porém... 4
meses... era muito pouco tempo. Era preciso resolver um problema técnico – construir
um barco enorme. Que objetivo! Absalão provaria que era capaz de salvar a humanida-
de com a sapiência dos mais velhos, usando a energia dos mais jovens!
Absalão rebuscou a memória. Conhecia um engenheiro naval chamado Neul,
não – Noé! Sim, era este o nome. Noé poderia construir o barco. Absalão seria o coor-
denador do Empreendimento e Noé seria o elemento técnico. Tão logo pensou, tão
logo já conversava com Noé.
– Meu caro, disse Absalão, quero encomendar um barco... e dos grandes!
– Sim, senhor, mas qual o tipo, para qual carga, para que navegação?...
– Sim, sim, Noé, isto são detalhes. É um barco para grande carga e águas pesa-
das. Quero fazer uma longa viagem com a família e levarei tudo.
– Está bem, senhor. Aqui mesmo temos florestas, com madeira de densidade
0,8 g/cm3
, com quantidade suficiente. Se a carga é grande, faremos o centro de
gravidade baixo e o centro de empuxo alto, de modo a obter grande estabilidade...
acho que com 10 bons carpinteiros, que consigo arranjar, e mais 1 mês de trabalho
duro, estaremos com o barco pronto...
– Perdão, caro Noé, não quero interrompê-lo, mas como pode ter certeza dessa
cadencidade da madeira? E se os homens são realmente competentes? E se traba-
lharão com eficiência?
– Senhor, a unidade a que me referia chama-se densidade e os homens são
carpinteiros, já meus velhos conhecidos...
– Não, não, Noé – disse Absalão com um sorriso de condescendência – este
Empreendimento é grande e a coordenação é minha. Serei como que Presidente e
você o técnico. Combinado?

151
–Combinado,senhorPresidente,obarcoéseuequemmandaéosenhor,retrucou
Noé, dando de ombros. Levantou-se para cumprimentar Absalão e retirou-se.
Absalão pensou: puxa, não havia pensado nisso! São precisos carpinteiros para
cortar as árvores e construir o barco. É preciso selecionar bem estes homens, pois
o Empreendimento não pode fracassar. Ah! Já me lembro. Meu auxiliar na Cruzada
Santa de Três Pedras fez ótima seleção de lanceiros. Roboão é seu nome. Hoje está
selecionando beterrabas para as indústrias egípcias, mas virá trabalhar comigo, por
um salário um pouco maior.
– Mas, chefe, se o técnico disse 10 carpinteiros, precisamos no mínimo de 15.
Senhor sabe: faltas, doenças, férias turnover... E para selecionar bem 15 homens
temos que explorar um universo de pelo menos 150 a 200 homens. Levarei algum
tempo para isso e precisarei de auxiliares.
– Confio em você, Roboão. Já fez um bom trabalho para mim e tem grande expe-
riência com Pessoal. Realmente achei Noé muito simplista. Convide quem você achar
melhor para realizar o recrutamento e a seleção para a tarefa. Mantenha-me informado!
– Certo, Chefe. Obrigado pela confiança. Sairei em campo imediatamente.
Esta noite, Absalão dormiu satisfeito. Após a missão do Senhor, em menos de
24 horas já tinha técnico e o especialista em Pessoal. Dormiu embalado ainda pela
algazarra de sua família (20 membros) na festa de inauguração do lançamento do
Empreendimento.
O 2.º dia amanheceu tranquilo e claro.
O Presidente foi acordado por Roboão, com boas notícias.
– Chefe, já tenho 5 homens anunciando no povoado. É a fase de recrutamento.
De acordo com o mercado, estamos oferecendo 5 dinheiros.
– Mas, Roboão, minha mulher ganha 9 dinheiros cosendo para...; não será pouco?
– Deixe comigo, chefe. No recrutamento da última batalha, pagamos 8 dinhei-
ros para valentes combatentes. Estes são apenas carpinteiros, que não podem ser
comparados com a sua senhora. Temos assim 5 recrutadores para a fase de seleção;
menos do que 10% dos candidatos esperados!
– E quanto ganharão?
– O salário desta equipe varia de 8 a 12 dinheiros por serem especialistas. Chefe,
um probleminha a mais. Não quero responsabilidade com o Numerário e não sou
bom em contas. O trabalho com o pessoal já é bastante... Não acha melhor termos
um homem para a gerência financeira do Empreendimento?

152
– Bem lembrado, Roboão! Mas não conheço nenhum e deve ser um homem de
confiança!
– Chefe, se me permite, quero lembrar-lhe o Judas, aquele nosso velho Capitão,
que se ocupava dos dinheiros da força de combate.
–Não,não,Roboão.Estenegóciodedinheirocomopessoaldasarmasnãodácerto.
Pensemos em outro: deve ser um especialista na coisa...Você me compreende...
– Então, Chefe, podemos fazer uma seleção entre os candidatos. Sairei em campo!
O Empreendimento crescia de vento em popa. As equipes de recrutamento e
seleção já estavam em plena operação. As finanças já tinham um responsável.
Mas onde colocar este pessoal! Absalão partiu, com seu habitual dinamismo e
logo adquiriu uma grande cabana de madeiras já com divisórias e tapetes, e contra-
tou imediatamente o pessoal da Zeladoria e Segurança, convidando alguns antigos
conhecidos das forças de combate. Iniciou-se assim a operação em grande escala.
– Senhor Presidente, falou timidamente a graciosa recepcionista, está aqui o Dr.
Noé com alguns desenhos e...
– Minha filha, já lhe disse para não me interromper. Diga ao Dr. Noé que falo
com ele após o almoço.
Absalão continuou a entrevista com o futuro gerente de Material – Jacob –,
também seu velho conhecido de carreira, dos tempos da campanha do Sinai.
– Pois é, amigo Jacob, preciso cercar-me de gente de confiança, para o sucesso
do Empreendimento. Material é uma área delicada; não tolerarei desvios de estoque
e má especificação dos itens!
– Certo, Chefe! Sabe que pode confiar em mim. Nunca sumiu uma flecha ou
lança no meu tempo. Mas o armazenamento de madeira necessita de um almo-
xarifado e de um bom almoxarife. Para o controle, necessitarei de alguns arquivos
kardex, prateleiras e pessoal de apoio.
– Justo, Jacob. Encomenda as prateleiras na carpintaria do povoado e fale com
o Roboão para o recrutamento do pessoal necessário.
Neste momento, entrou Job, o secretário executivo do Presidente. Jacob afas-
tou-se discretamente.
– Senhor Presidente, acaba de chegar um relatório da Segurança, indicando
certos nomes que não devem ser contratados. Há suspeitas de que alguns não sejam
bem confiáveis.

153
– Ótimo trabalho do Gau – jamais lhe faltou a intuição. Precisava estar alerta!
– Ah! Outra coisa, Sr. Presidente, o Dr. Noé telefonou novamente. Parece aflito
para a aprovação de alguns desenhos.
– Ora, este Noé! Sempre querendo me confundir com cidades de madeiras,
centros de fluxos etc. Ele acha que não posso, sozinho, me responsabilizar pela apro-
vação desses desenhos. Diga-lhe que nomearei um grupo de trabalho: o GT- BAR,
grupo de trabalho do barco, para dar-me um parecer. O rapaz é bom de projeto,
mas nada entende de custos ou de administração por objetivos. Mas teremos tudo
nos eixos, tão logo chegue o meu Chefe de Administração. Vai colocar ordem nessa
turma. Quero ver produção!
Quinze dias se passaram e o cronograma proposto já estava na casa do Presi-
dente. Uma Diretoria das Coisas (DC), e uma de Barco (DB). A DB já havia montado
um laboratório especializado para a medida de densidade da madeira, análise de
fungos e cupins e já estavam instalados os equipamentos para medida de elastici-
dade e flexibilidade.
A administração, em apenas 15 dias, já havia elaborado as provas de seleção
para arquivistas de desenho naval, provas de seleção para a seleção do pessoal de
seleção e recrutamento, pessoal de apoio etc.
Roboão, como cumprimento ao Chefe, havia mandado comprar uma char-
rete, último tipo, de seis rodas e boleia separada, já acompanhada de charreteiro.
Naturalmente, houve pequeno atrito com Jacob (chefe do Material), mas, como
eram antigos companheiros de armas, o incidente foi esquecido e contornada a
Auditoria.
Naquela noite, Absalão estava cansado, mas não pôde esquivar-se de receber
Noé em sua residência.
– Sr. Presidente, desculpe-me interromper o seu descanso, mas o projeto já está
pronto e as pessoas do GT-BAR ainda não foram nomeadas.
– O material já está especificado, porém, o laboratório ainda não emitiu o laudo
de aprovação da madeira e não conseguiu os carpinteiros para o corte... Se o Sr. Pre-
sidente pudesse autorizar-me a trazer os carpinteiros conhecidos do povoado...
– Não se preocupe, Noé. Falarei com a DB e apressarei a contratação do pessoal.
Você sabe, apesar de ser Presidente, não posso mudar as normas da organização, au-
torizando diretamente seus carpinteiros. Se o fizesse não precisaria delas. Da Chefia
vem o exemplo do cumprimento das normas. Não se preocupe que o Empreendi-
mento está nas mãos de profissionais – os melhores. Boa noite, Noé...

154
Noé afastou-se sem entender muito bem. Havia sido convidado para construir
um barco. Agora estava com normas, instruções, exames de seleção... Balançou a
cabeça – as coisas devem ser complicadas mesmo – e o Presidente é um homem
capaz, se não, não seria Presidente. Partiu otimista para sua cabana. Se o Presidente
disse, é porque tudo vai muito bem.
25.º dia. Manhã linda. Job anuncia a chegada de Roboão.
– Entre logo, meu velho, sente-se. Aceita um leite de cabra?
– Sim, chefe, obrigado. Por falar nisso, segundo a lei, mandei distribuir leite de
cabra pela manhã e pela tarde, para todos. Já está até codificado o material, para o
controle pelo computador. Mas para isso foi necessário adquirir 200 cabras, alugar
um pasto e contratar 5 pastores. Joia, Chefe! Veja só: dá 40 cabras por pastor e os
pastores só ganham 10 dinheiros!
– Você é um bicho na administração de pessoal, Roboão. Falarei com seu Dire-
tor para propor sua promoção na próxima vez. Como vai sua avaliação pessoal?
– Realmente não sei, Chefe. É confidencial...
– Darei um jeito para que seja boa, afinal, já temos 500 pessoas no efetivo e
todas passaram por você. E você ainda conseguiu comprimir o quadro, que era de
800 pessoas! Quanto economizamos?
– Nessas 300 pessoas, cerca de 4 000 dinheiros, Chefe! – respondeu Roboão,
com um sorriso de modesta satisfação.
Talvez fosse aumentado para 30 dinheiros, pensou.
– Roboão, não quero incomodá-lo e nem por sombra desfazer do belíssimo
trabalho de sua equipe, mas Noé me disse que ainda não foram contratados os car-
pinteiros para o corte...
– Ora, Chefe, Noé é um sonhador. Só pensa nos seus benefícios. Já lhe expliquei
a complexidade da contratação. Por exemplo: já aumentamos a oferta para 6 dinhei-
ros, porém todos os carpinteiros candidatos foram reprovados no 1.º psicotécnico.
Não adianta contratar pessoal sem aptidão psicoprofissional para o corte da madei-
ra. Se não passam nem neste exame, imagina nos outros. Além disso, o psicotécnico
deve ser o primeiro exame para eliminar logo os agressivos. O Sr. sabe, com toda
essa madeira para cortar, cortar pode haver acidentes sérios...
– Realmente, você tem razão, Roboão. Noé desconhece o que é uma boa orga-
nização. Toque como você achar melhor.
Se o contratei é porque tenho total confiança no seu trabalho...

155
40.º dia. Finalmente, a primeira reunião da Diretoria. Era o momento solene
das grandes decisões de cúpula do Empreendimento. Todos com seu melhor terno,
sentados à mesa de reunião com suas pastas tipo 007. O Presidente – satisfeito –
relatava que o Empreendimento era o orgulho do povoado. Havia muito trabalho e
emprego para todos.
Aproveitando o clima de satisfação, a DC informou que havia feito um convê-
nio com a Escola de Carpinteiros, pois a mão de obra necessária estava aquém do
treinamento necessário.
Além disso, havia criado o Departamento de Recursos Humanos, com a missão de
retreinar os carpinteiros para a técnica naval, e também datilógrafas, secretárias auxilia-
res para administração. Havia também criado um Departamento de Segurança e Higie-
ne doTrabalho, por força da Lei. O ambulatório já atendia 20 pessoas por dia.
A DB, aproveitando uma brecha da DC, ponderou timidamente que faltava
papel para desenho e que a eficiência dos carpinteiros era baixa; havia só um que
cortou três árvores, sendo duas bichadas, de acordo com o último relatório do Con-
trole de Qualidade. Noé, o técnico, estava tentando suprir a falta, desenhando em
folhas de bananeiras e cortando árvores à noite, após o expediente.
Quando a DB propôs aumentar o salário de Noé para 15 dinheiros, a DC explo-
diu, seguido de perto da DI.
– Estes tecnocratas paisanos não funcionam e ainda querem aumento! Sr. Presi-
dente, sou da opinião de que devemos aumentar a equipe de recrutamento e aper-
tar as provas de seleção. Nossa equipe técnica deixa muito a desejar!
– Perdão, retrucou a DB; o laboratório funciona! Veja como detectou as árvores
bichadas. Acontece que não temos o apoio necessário. O Sr. está desviando recursos
para a área de Operações do barco, recrutando timoneiros, taifeiros etc.
– Mas é lógico, interveio o Presidente – temos que agir com antecedência no
treinamento. Treinar é investir no futuro!
50.º dia. Absalão passeava na ravina. Estava orgulhoso. Era Presidente de um
Empreendimento que já contava com 1 200 pessoas. As preocupações de Noé eram
infundadas. Não passava de um tecnocrata pessimista. Felizmente, já havia o Diretor
Técnico para despachar com Noé, menos um aborrecimento.
Subitamente – PUFF – uma nuvem de fumaça. – O Ministro do Senhor! – mur-
murou Absalão, prostrando–se.
– Absalão, ponha gente de mais peso no topo, caso contrário, o empreendi-
mento afundará – PUFF.

156
Absalão correu à cabana de Noé.
– Noé, Noé, ponha um convés no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais
pesadas em cima.
– Mas, Presidente, isto é impossível... Sempre o convés é embaixo e o mastro
aponta para cima. Se aumentarmos a massa no topo, o barco vai emborcar!
– Não discuta alimentação agora comigo, Noé!
– O Ministro mandou colocar homens pesados no topo e é isto que vou fazer...
e cumpra as minhas ordens!
Noé não retrucou. O Presidente estava nervoso. Talvez Job pudesse fazê-lo ver
mais claro...
Noé correu à Secretaria Geral, mas lá encontrou o Comandante de Operações
de Barco, que já esperava há duas horas.
Com ele estavam o Subcomandante nível 3, o Imediato, o Pré-Imediato, dois
assistentes e três assessores.
– Noé – disse o Comandante – o seu projeto não anda! Como vou treinar meus
homens sem barco? Vou pedir aprovação do Presidente para adquirir um simulador
de barco, caso contrário, não me responsabilizo. A DI diz que minha razão de Opera-
ção está horrível, mas alocou custos na minha área! Já reparou quantas pessoas de
apoio tem o Departamento de Apoio?
Noé balançou a cabeça e retirou-se vagarosamente. Realmente, o que ele
conseguira? Uma dúzia de desenhos e alguns em folha de bananeira. Isto em 80
dias. Ele havia prometido que faria em 120 dias ao Presidente! Estava acabrunha-
do e sentia-se incompetente. Mas o que estaria errado?
O Presidente entrou furioso, desabafando em Job.
– Veja só! Faltam apenas 40 dias e a Divisão de Importação diz que há crise de
transportes e a madeira só chegará no prazo de 10 dias! O pessoal de P.O., mais o
de O&M junto com o CPD já fez tudo para diminuir o caminho crítico de um tal de
PERTO – mas estou vendo tudo longe!
– Quero uma reunião de emergência com os Diretores. Vou despedir o Setor da
Carpintaria e contratar outro.
– Se não fosse o Roboão com a equipe de Recrutamento, não sei o que seria...
– Mas, Presidente, perguntou Job, faltam 40 dias para quê?
– Para o Dilúvio, meu filho, para o Dilúvio!

157
Envie o seguinte telex:
De: Absalão Presidente (AP)
Para: O Senhor Criador (SC)
SOLICITO PRORROGAÇÃO PRAZO RESTANTE 40 DIAS. DIFICULDADES INTRANS-
PONÍVEIS CRISE INTERNACIONAL DE MADEIRA. – PROSTRAÇÕES. ABSALÃO.
O ruído monótono da teleimpressora deixava Absalão ansioso, mas a resposta
veio, finalmente.
Do: Senhor
Para: Absalão
CONCEDIDO PRAZO MAIS CINCO DIAS IMPRORROGÁVEIS. ELEVAÇÃO DAS
ÁGUAS EM ANDAMENTO.
100.º dia. Reunião da Diretoria.
– Senhor Presidente – falou a DI – dentro de uma semana vencem nossos em-
préstimos internacionais com os vizinhos, e a caixa não é suficiente. Nosso Empreen-
dimento economicamente vai muito bem, mas financeiramente estamos à beira de
uma crise de insolvência de caixa. Sugiro uma redução de pessoal!
– Toda vez que se fala em reduções, todos olham para mim – explodiu o Co-
mandante de Operações. Sem mais homens não há operações do barco, que nem
sairá do porto. E meu simulador ainda não foi aprovado!
–Sr. Presidente – timidamente tentou a DB –, acho que o Comandante tem
razão, mas não prometeram ao Ministro que o barco estaria pronto para breve?
Mas... sem material.
– Como posso fabricar madeira? – gritou a DC – meu laboratório não acha a
madeira local e há crise de transporte! Os carpinteiros são incompetentes...; e este
tal de Noé? Que fez ele até agora? E ganha 10 dinheiros...!
– Senhores – falou gravemente o Presidente. Todos olharam esperançosos.
– A situação do Empreendimento é razoável, mas temos que tomar uma atitu-
de mais séria quanto ao projeto do barco...
– Presidente, não quero interrompê-lo, mas em nossos arquivos não cons-
tam os exames de admissão de Noé e nem sabemos se ele é mesmo engenheiro
Naval...
– Sim, a culpa é minha, falou o Presidente, mas quando contratei Noé ainda não
existiam as normas do Empreendimento.

158
– Tudo era muito improvisado naqueles dias, Sr. Presidente, e a culpa não pode
ser somente aceita por V. Ex.a
., acrescentou a DI...
– Esse Noé é um oportunista sem escrúpulos, querendo se fazer passar por En-
genheiro Naval sem ter frequentado nenhum curso regular...
– Ele é um bom homem – concedeu o Presidente.
– Mas está desviando da função, Sr. Presidente – redarguiu o Comandante de
Operações.
– Não podemos permitir que o mau exemplo prolifere! Que vou dizer ao meu
pessoal? Como vou manter a moral da equipe, permitindo que eles pilotem um
barco construído por um arrivista qualquer, que nem Engenheiro é?
Acrescentou o Comandante.
– Não há outra solução, Sr. Presidente...
Todos se entreolharam. Alguns começaram a rabiscar flechas nos blocos de
anotações. Absalão calado. Por fim, decidiu:
– Noé está despedido! E, virando-se para Roboão:
– Providencie a anotação em sua carteira de trabalho...
– Mas, Chefe, nem Carteira ele tem...
– É isso! Um desorganizado total! Cada vez mais me convenço do erro de
tê-lo convidado; notifique-o então que ele está sendo despedido. No interesse do
Empreendimento...
Noé realmente ficou furioso com a notificação. Nem exigiu a fração do 13.º salá-
rio que lhe cabia, estava disposto a sair daquela terra e o caminho mais fácil era pelo
rio. Partiu para a floresta e reuniu 5 companheiros.
– Amigos, vamos cortar estas árvores bichadas mesmo, construir um barco e
sair daqui!
– Mas, Noé, nem somos carpinteiros e nem sabemos fazer barcos...
– Não importa. Ensinarei a cortar a madeira e já tenho os desenhos. Faremos
uma equipe motivada com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor
em outras terras! Levaremos uns bichos a bordo para comer na viagem. Só falta
meter mão à obra.

159
A madeira começou a ser cortada. Lascas por todo lado. As partes mais bicha-
das eram isoladas e jogadas de lado. Mosquitos voavam ao tombar das árvores! Em
poucos dias, o casco do barco já tomava forma.
125.º dia. O Presidente acordou preocupado. A madeira tinha chegado, mas só
havia três carpinteiros no Setor de Carpintaria. Sua charrete tomou o caminho mais
rápido para o escritório, para evitar o mau tempo. Nuvens pesadas cobriam os céus.
Absalão foi direto ao telex, mas Job só chegava às 10 horas.
Absalão correu ao CPD.
– O que há aqui? Não começou o expediente? Quem é você?
– Sou uma perfuradora, senhor. Há dias não há ninguém. Dizem que pelo plano de
Classificação de Cargos e Salários e pela política de promoções, não fica ninguém...
Absalão voltou ao escritório. No caminho encontrou com Gau, que lhe disse
preocupado haver um zum-zum acerca de um tal de Pluvio que poderia ser um ter-
rorista, mas que sua equipe...
Absalão ficou branco e correu ao telex.
– Job, rápido!
De: Absalão Presidente (AP)
Para: O Senhor Criador (SC)
DIFICULDADES INSUPERÁVEIS COM O PROJETISTA ATRASARAM O EMPREENDI-
MENTO. SOLICITO PRORROGAÇÃO PRAZO.
A resposta foi imediata.
Do: Senhor
Para: Absalão
PRORROGAÇÃO NEGADA.
E começou a chover... Absalão correu para fora, seguido de Jacob. A chuva era
forte, mas Jacob gritou:
– Chefe, há um barco descendo o rio. Veja na proa... está escrito... está...
ARCA DE NOÉ
Observação: sorria, discretamente, se você vestiu a carapuça durante a leitura!

160
Atividades
Conforme Maximiano (2004), assim como as demais funções administrativas,1.
organizar é também um processo. Cite e comente as principais etapas do pro-
cesso de organização.
Explique a Função Direção nas organizações.2.

161
A organização da empresa utiliza-se de blocos de trabalho para definir sua es-3.
trutura, e de tarefas atribuídas às pessoas que atuam nesses blocos para a efe-
tiva execução das atividades. Tomando por base essas informações, preencha
corretamente abaixo.
Referências
BERGAMINI. Cecília Whitaker. Motivação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
_____. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
COLLINS, James C. Level 5 Leadership: the triumph of humility and fierce resolve, Har-
vard Business Review, January 1, 2001.
CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas,
2000.
DAFT, Richard L. Administração. Tradução de: MORALES, Fernando Gastaldo; IKEDA,
Ana Akemi. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. O Desafio da Liderança. Rio de Janeiro: Campus,
1991.
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de Produção e
Operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 2000.

162
_____. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de Processos: conceitos, me-
todologias e práticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
SCHERMERHORN JÚNIOR, John R. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
UHLMANN, Günter Wilhelm. Administração: das teorias administrativas à administra-
ção aplicada e contemporânea. São Paulo: FTD, 1997.
Gabarito
1.
– Análise dos objetivos – nessa etapa, os objetivos da empresa devem estar
definidos e claros, para que, a partir deles, se possa planejar a estrutura neces-
sária à organização.
– Divisão do trabalho – nessa etapa, define-se a estrutura da organização, a
hierarquia, os cargos e setores e/ou departamentos.
– Definição de responsabilidades – é nessa etapa que são definidas as respon-
sabilidades de cada cargo.
– Definiçãodeautoridade–nestaetapadefine-seonúmerodeníveishierárqui-
cos e a amplitude de controle, o sistema de autoridade, além de definir-se qual
será o grau de autonomia dos ocupantes de cargos e dos departamentos.
– Desenho da estrutura organizacional – por fim, essa é a etapa que define
como a organização irá funcionar e como os recursos são alocados e investi-
dos, define o sistema de comunicação a ser usado, como os departamentos/
setores se relacionarão (interdependência) e qual será a estrutura básica de
trabalho.
Tem por objetivo dirigir os esforços em direção a um propósito comum, ou se2.
poderia afirmar, em direção à visão da empresa. A função direção se utiliza da
comunicação, da motivação, do poder e da coordenação para liderar, incenti-
var, gerir conflitos, reconhecer e recompensar as pessoas que trabalham na em-
presa. Essa é a função administrativa que tem por objetivo mobilizar as pessoas
para trabalharem em prol dos objetivos da empresa.

163
3.
DEPARTAMENTO
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Processos organizacionais 06

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