Conceitos Centrais de Gestão Organizacional

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Trabalho Unopar Gestão Pública, 1º semestre

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Conceitos Centrais de Gestão Organizacional

  1. 1. SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO GESTÃO PÚBLICA GUSTAVO DA SILVA PEREIRA CONCEITOS CENTRAIS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL: Divinópolis/MG 2014
  2. 2. GUSTAVO DA SILVA PEREIRA EFICIÊNCIA/EXCELÊNCIA NA GESTÃO PÚBLICA: Produção textual interdisciplinar de tecnologia em Gestão Pública apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média do 1º e 2º semestres nas disciplinas de: Fundamentos da Gestão Pública; Gestão de Pessoas; Economia no Setor Público; Ética Política e Sociedade; Seminário I. Divinópolis/MG 2014
  3. 3. Sumário 1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................4 2 DESENVOLVIMENTO .....................................................................................................5 2.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS .................................................7 2.2 PLANO DE REMUNERAÇÃO E BENEFICIOS................................................................8 2.3 ÉTICA, POLÍTICA E SOCIEDADE........................................................................... 10 2.4 ÁREA DE ECONIMIA NO SETOR PÚBLICO............................................................ 11 3 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 14 4 REFERÊNCIAS.................................................................................................................. 17
  4. 4. 1 INTRODUÇÃO Neste trabalho abordaremos o tema Conceitos Centrais de Gestão Organizacional que tem por objetivo conhecer sobre os tipos de gestão organizacional e seus conceitos como também o aprofundamento nas seguintes questões: Como se dá a gestão vertical e a horizontal e quais são suas vantagens e desvantagens. Será também descritos alguns itens da área de Administração tais como, treinamento de pessoas, plano de remuneração e benefícios, ética, política e sociedade, economia no setor público, considerando que todo esse processo está ligado a organização de uma empresa. Para tanto pautaremos este trabalho em autores como: Chiavenato (2010), Fox (1980), Boog (2009), Chiavenato (2000), Montana (2003), Maximiano (1992), Baeys (1998). Até alguns anos atrás, as organizações não viam a gestão como uma ferramenta para a realização de suas atividades. Como coloca Drucker (1997) “‘gerência’ era um palavrão nas organizações sem fins lucrativos. Gerência significava ‘negócios’ e elas não eram empresas. Na verdade, em sua maioria elas acreditavam que não necessitavam de qualquer coisa que pudesse ser chamada de ‘gerência’. Afinal, elas não tinham ‘lucros’”. No entanto, o grande crescimento tanto no tamanho e complexidade quanto na importância dessas organizações dentro da sociedade mudaram essa visão. Exige-se hoje dessas organizações uma gestão mais eficaz de seus recursos, assim como um controle mais efetivo de suas atividades. A palavra “gestão” entra definitivamente para o vocabulário do terceiro setor, como uma ferramenta para tornar real a missão que está por trás da organização. Como coloca Silva, “o atual cenário brasileiro aponta para a necessidade de as organizações construírem uma gestão eficaz, além de manterem acesos o compromisso e a paixão que as movem. O desafio da sustentabilidade envolve não só o levantamento e a adequada utilização de recursos financeiros; implica investir no desenvolvimento das pessoas que fazem parte da organização, melhorar a qualidade dos serviços e adequá-los às necessidades das comunidades, buscarem a adesão da sociedade à causa da organização e informar de forma transparente”.
  5. 5. “As pessoas que trabalham em uma organização necessitam de uma visão clara dos seus objetivos e estratégias. Em especial, as organizações do terceiro setor possuem limites confusos e inúmeras oportunidades para sair do seu foco principal. Todas estão trabalhando em um ambiente de crescente turbulência e assim necessitam repensar seus objetivos e prioridades mais frequentemente que no passado” O planejamento estratégico é a ferramenta administrativa que serve exatamente para este repensar da organização. 2 DESENVOLVIMENTO Iniciaremos Conceituando organização como instituição social, cuja ação desenvolvida por seus membros, é dirigida por objetivos, sendo projetadas como sistemas de atividades e autoridades estruturados e coordenados, atuando de forma interativa com o ambiente que as cerca. Sendo assim podemos dizer que organização é um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa divisão de trabalho para alcançar um propósito comum. As organizações são um sistema cooperativo racional. As pessoas se dispõem a cooperar entre si de maneira racional e intencional para alcançar objetivos e proporcionar resultados que individualmente não teriam nenhuma condição de realizar. As organizações são sistemas formados, administrados, projetados e operados por pessoas para atingir determinado conjunto de objetivos. Fox (1980, p.18) define uma organização como “um padrão descrevendo como seus integrantes estão em relação e interagem para atingir um objetivo comum”. Segundo Montana (2003, p.70) “organizar é um processo de juntar recursos físicos e humanos essenciais para atingir os objetivos de uma empresa e alcançar as metas desejadas”. A organização deve possuir um organograma que represente a sua estrutura formal, onde é mostrada a hierarquia da empresa, de que forma estão expostos os órgãos ou setores e as relações de comunicação existentes entre eles. Já de acordo com Maximiano (1992, p.112) “uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos”. Por meio dela torna-se possível alcançar metas que não seriam possíveis atingir para uma só pessoa realizar. O autor ainda nos esclarece que uma grande empresa ou uma pequena oficina, um hospital ou uma escola são exemplos de organizações, porque uma organização é uma soma de pessoas, máquinas e outros
  6. 6. equipamentos e recursos financeiros. Assim organização é o resultado da combinação de todos estes elementos que culmina num bem comum, resultando na qualidade do trabalho organizacional. Baeys (1998) diz que existem modelos organizacionais diferentes que caracterizam o tipo de organização. A organização mais simples é aquela de um membro único. Dá-se o nome de grupo, a organização permite uma coordenação para que possa atingir um objetivo comum, mas a tomada de decisão é coletiva. De acordo com Gaia (1999), cada papel organizacional é determinado pelas funções que o agente deve realizar para o sistema, definidas por meio de atividades e protocolos, as responsabilidades eles assumem ao fazer parte da equipe. Podemos então dizer que organização é a maneira de se organizar um sistema. A estrutura organizacional dentro de uma organização esclarece papeis de empregados, facilita a comunicação e estabelece uma cadeia de responsabilidade em determinar como é a sua estrutura organizacional, vertical ou horizontal, pois é necessário compreender entre as duas diferenças entre as duas estruturas. Mas a implementação da estrutura organizacional correta é fundamental, pois disso depende a produtividade da equipe. Dessa forma podemos definir a organização vertical como aquela que tem uma pirâmide no olhar. No topo está o presidente da empresa, cada divisão é composta por supervisores que se responsabilizam pelos departamentos. Por muitas vezes se define essa como organização de “altura”. Diferentemente desta é a estrutura horizontal onde os funcionários são autorizados a tomar suas próprias decisões operacionais. Grandes grupos de funcionários relatam apenas um gerente. As estruturas verticais e horizontais têm formas diferentes de tomadas de decisões na organização vertical às decisões vêm da gestão pela hierarquia para os funcionários. Os funcionários recebem as diretrizes a serem seguidas e precisam trabalhar com a hierarquia de gestão para realizar qualquer alteração no trabalho. Já nas organizações horizontais os funcionários são capacitados para diariamente tomar decisões operacionais e consultar a administração sobre questões maiores. A equipe é dirigida por metas de produção estabelecidas pela empresa, e pela política da empresa que certamente deve ser respeitada por segurança como também por normas legais. Compreendemos então que a organização vertical tende a ser estruturada, do empregado colaborando com o patrão, pois a s decisões viajam para cima e para
  7. 7. baixo no organograma, a colaboração entre funcionários e gerente sobre os processos da empresa, questões que acontecem no ambiente bem estruturado incluem reuniões de monitoramento constante. Porque os funcionários de uma organização horizontal podem tomar decisões e a colaboração é mútua. Os funcionários por manterem contato uns com os outros estão disponíveis para criar soluções e colaborar uns com os outros. Mas na organização vertical encontramos uma estrutura rígida retardando a comunicação entre gestão e funcionários. 2.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS De acordo com Chiavenato (1999) “O treinamento é importante porque possibilita aos colaboradores terem a capacidade de desenvolver suas tarefas com eficácia, reduzindo obstáculo, solucionando problemas com mais rapidez, beneficiando assim a organização como um todo”. O funcionário é uma “peça chave” da empresa, logo, se ele funciona corretamente, a organização também funcionará. A esse respeito, Robbins (2002 p. 469) ressalta que: “A maioria dos treinamentos visa à atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários”. Percebe-se então que o treinamento pode trazer um retorno considerável para o profissional e para organização, pois um profissional bem qualificado terá consequentemente uma motivação maior e o seu resultado na execução das tarefas será melhor e mais produtiva, logo, a maior produtividade do empregado poderá contribuir efetivamente para os resultados da empresa. Muito mais do que passar conhecimento, os treinamentos têm como objetivo capacitar profissionais que, por sua vez, devem atender as expectativas das empresas. Treinar é a palavra chave para os que almejam sucesso, e muitas organizações já contam com planejamentos e programações especiais, focadas em suas necessidades, para construir equipes preparadas e atualizadas. O Treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos colaboradores, visa a aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo – atendendo aos padrões e aumentando a produtividade , aperfeiçoamento de desempenhos e das relações interpessoais. Segundo Boog (2001, p. 78) o treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Os resultados de um treinamento geralmente são
  8. 8. satisfatórios e obtidos em curto prazo, por isto, a sua grande aceitação por parte das empresas e dos colaboradores. Já o Desenvolvimento é um processo de crescimento do indivíduo, e visa explorar o seu potencial de aprendizagem. Oferece-lhe condições e amparo a fim de utilizar suas capacidades e aplicar seus conhecimentos e experiências na prevenção e solução de novas e diferentes situações, é como se preparássemos a pessoa para adquirir uma visão holística sobre a empresa, uma maneira de conduzi-la a um comportamento ativo diante de alguma futura tarefa ou adversidade. Ou seja, é um processo de aprimoramento profissional contínuo. E, de certa forma, impacta também no clima organizacional, já que maximiza o desempenho e melhora os resultados. Porém, é um processo que tem retorno somente a médio e longo prazo, o que dificulta um pouco sua aplicação, salvo se o RH for realmente focado nestes resultados. 2.2 PLANO DE REMUNERAÇÃO E BENEFICIOS Salário ou remuneração é o conjunto de vantagens habitualmente atribuídas aos empregados, em contrapartida de serviços prestados ao empregador, em quantia suficiente para satisfazer as necessidades próprias e da família. Segundo Carvalho (2012) existe algumas diferenças entre os termos salário e remuneração no direito do trabalho brasileiro. O salário diz respeito apenas ao pagamento em dinheiro, e a remuneração engloba também as utilidades, como alimentação, moradia, vestuário, e outras prestações in natura, como por exemplo, a gorjeta. (Fonte: Micro e pequenas empresas inovam ao oferecer benefícios | Portal Carreira & Sucesso). Um dos grandes aprendizados em gestão de pessoas é que cada pessoa se motiva de um jeito. Existem colaboradores que preferem uma compensação financeira e outros que priorizam a qualidade de vida. É ilusão achar que todos os benefícios motivarão a todas as pessoas. É preciso dar atenção a este ponto e perceber quis são os benefícios que correspondem às expectativas dos funcionários da empresa benefício não são valorizados por alguns, ou nem é visto como um benefício. Um bom pacote considera as diferenças pessoais e fatores como missão, estratégia e o tipo de atitude que a empresa precisa para manter os funcionários motivados.
  9. 9. Os benefícios devem ser considerados uma maneira de reter talentos e também de criar sentido para o trabalho, de traduzir a cultura da empresa. Para definir quais benefícios oferecer aos colaboradores, deve levar alguns aspectos em consideração: Se a empresa valoriza a saúde física e mental, pode-se investir em algum aspecto além do plano de saúde, que muitas vezes só é um benefício quando a pessoa já está doente. Se a empresa valoriza um ambiente criativo e informal, uma sala de descanso descontraída pode ajudar o pensamento fora da caixa. Se a qualidade de vida é um ponto crucial, pode-se implantar um programa de home Office parcial, em que todos possam aderir com algumas horas por semana ou hora de entrada/saída flexível, para fugir do pico de trânsito. O Banco de Horas; O Home Office também é visto como um benefício. “Todos os colaboradores podem trabalhar duas horas por semana de casa; Aulas de yoga para funcionários; O café da manhã saudável; O Plano Odontológico; Bolsa de Estudo; Plano de saúde; Seguro de vida; Transporte para os funcionários com a frota da empresa; Ticket alimentação e vale transporte para funcionários que moram longe das imediações da empresa.
  10. 10. 2.3 ÉTICA, POLÍTICA E SOCIEDADE “A ética é a teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em sociedade. É a ciência da moral, isto é, de uma esfera do comportamento humano.” “A Ética estuda a conduta da pessoa do ponto de vista do bem e do mal”. “A Ética, enquanto uma reflexão científica e filosófica estuda os costumes e normas de comportamento”. Falar de ética é falar de convivência humana. São os problemas da convivência humana que geram o problema da ética. Há necessidade de ética porque os seres humanos não vivem isolados. Há necessidade de ética porque há o outro ser humano. Grande parte do nosso trabalho é feita por meio do contato com os outros, quer como indivíduos, quer como grupo. A eficiência em lidar com outras pessoas é muitas vezes prejudicada pela falta de habilidades, de compreensão e de trato interpessoal. As pessoas que têm mais habilidades em compreender os outros e têm traquejo interpessoal são mais eficazes no relacionamento humano. A experiência tem comprovado que as pessoas podem aprender a aperfeiçoar sua habilidade em compreender os outros e a si próprias, adquirindo traquejo nas relações interpessoais. Melhor convivência em grupo: • Como ouvir • Como dialogar • Como informar • Como avaliar • Como elogiar • Como disciplinar “A dimensão moral do homem compreende, além da esfera individual, privada, a esfera pública, a vida social, a ação do cidadão”. Somente na relação com
  11. 11. os outros homens que os comportamentos individuais podem ser avaliados como virtuosos ou não virtuosos – como éticos ou não éticos. Agir com ética significa - em nível de qualquer instituição, seja pública ou privada - responder, da melhor maneira, aos anseios do cidadão comum, sem que isto signifique que o servidor venha a transigir, no que se refere aos objetivos maiores da instituição em que atua. No livro “A Cidadania no Brasil”, José Murilo de Carvalho comenta que se tornou costume desdobrar a cidadania em direitos civis, políticos e sociais e ressalta a necessidade de refletir acerca desses direitos a fim de compreender as suas inter-relações (Carvalho, 2006). Direitos civis – (...) direitos fundamentais à vida, à liberdade, à propriedade, à igualdade perante a lei. (...) São direitos cuja garantia se baseia na existência de uma justiça independente, eficiente, barata e acessível a todos. (...) A pedra de toque é a liberdade individual. Direitos políticos – estes se referem à participação do cidadão no governo da sociedade. Seu exercício é limitado à parcela da população e consiste na capacidade de fazer demonstrações políticas, de organizar partidos, de votar, de ser votado. (...) São eles que conferem legitimidade à organização política da sociedade. Sua essência é a ideia de autogoverno. Direitos sociais – eles incluem o direito à educação, ao trabalho, ao salário justo, à saúde, à aposentadoria. A garantia de sua vigência depende da existência de uma eficiente máquina administrativa do Poder Executivo. (...) A ideia central em que se baseiam é a justiça social. (CARVALHO, 2006, p. 09). 2.4 ÁREA DE ECONIMIA NO SETOR PÚBLICO Macroeconomia é a parte da teoria econômica que estuda os agentes econômicos em seu conjunto. Tem como objetivo determinar os fatores que interferem no nível total da renda de uma economia. O principal objetivo da teoria da macroeconomia é obter uma visão simplificada do funcionamento da economia que, permita ao mesmo tempo conhecer e atuar sobre o nível da atividade econômica de um determinado país ou de um conjunto de países. Ou seja, analisar como são determinados os preços e as quantidades dos bens produzidos e dos fatores de
  12. 12. produção existentes na economia. Resumindo, determinar os fatores que influenciam o nível da renda e do produto do sistema econômico. As funções econômicas são expressões matemáticas responsáveis por representar situações envolvendo as movimentações financeiras de uma empresa, com base no custo, na receita e no lucro. Essas relações são responsáveis pela determinação de entrada e saída de dinheiro destinando uma melhor analise da rentabilidade dos negocio realizados pela empresa. Quando relacionamos a movimentação financeira de uma empresa com formulas matemáticas, estamos criando ferramentas capazes de determinar o lucro máximo ou mínimo na fabricação, venda ou prestação de serviço. Essas funções também são responsáveis pela elaboração de gráficos, que possuem uma metodologia mais ampla sobre os dados financeiros. A presença das funções matemáticas na administração econômica está ligada às movimentações financeiras de empresas envolvendo custo, receita e lucro, demanda oferta, produção. Através delas podemos organizar os dividendos de qualquer organização empresarial. Função demanda ou oferta: Na Teoria Econômica a função demanda também chamada de oferta, desempenha um papel muito importante e se inclui em um conjunto de outras relações fundamentais, como a função de produção, a função oferta e a função de custo. A função procura é a relação existente entre a procura de um bem ou serviço e os vários fatores determinantes da procura desse mesmo bem ou serviço. Função custo: Essa função está ligada ao gasto na produção da mercadoria, como: transporte, matéria prima, salário, impostos e contribuições. Toda a despesa avaliada na produção de uma mercadoria é representada por uma função custo, que relaciona o custo à quantidade de peças a serem produzidas (custo variável) e os gastos fixos (salário, energia elétrica, água, impostos, contribuições entre outros). Função receita:
  13. 13. A função receita traduz o dinheiro que é arrecadado com a venda do produto no mercado. É comum que tal função seja representada por uma expressão matemática que determine o preço de venda do produto, incluindo todas as despesas e a faixa percentual de lucro. Função lucro: Função que determina o lucro de uma ou mais mercadorias. Ela é calculada através da diferença entre a função receita e a função custo. De acordo com o número de quantidades vendidas, a função oferece o lucro real obtido. Instrumentos de política econômica: elementos disponíveis aos formuladores de P.E. Para agir sobre a realidade, condicionando-a aos objetivos de curto ou de longo prazo estabelecidos. Quantitativos: relacionados a mudanças nas magnitudes das variáveis nos planos fiscal, monetário e cambial. • Não interferem no sistema de valores da sociedade; • Apenas modificam magnitudes de variáveis econômicas e relações entre fluxos de produção, de apropriação de renda, de dispêndio e acumulação. Qualitativos: quando envolvem intervenções diretas do Estado, provocando mudanças na própria organização econômica, social ou jurídica, podendo intervir no próprio quadro de valores fundamentais da sociedade (liberdade, formas de acesso à oportunidade de mobilidade social, direito de propriedade). Categorias básicas dos instrumentos de P.E. • Fiscais: fluxos de receita e despesa do setor público • Monetários: oferta de moeda e taxa de juros; • Cambiais: fixação dos valores entre a moeda corrente do país e as demais divisas conversíveis; controle de operações financeiras relacionadas às transações externas; • Intervenção direta: diversas formas de intervenção do Estado sobre atividades de produção, apropriação de rendas, de consumo, acumulação, preços dos bens e sobre as condições de concorrência entre agentes econômicos.
  14. 14. 3 CONCLUSÃO A partir de uma revisão de literatura, mostraram-se as mudanças que vêm ocorrendo na sociedade do conhecimento, como essas transformações e as estratégias baseadas em conhecimento afetam diretamente as estruturas organizacionais, levando ao desenvolvimento de novas modalidades de gestão e redes de relacionamento. Diante dessa visão, o foco da gestão baseada em conhecimento parece ser mesmo a pessoa, com suas características fisiológicas, psicológicas, culturais e seus níveis de qualificação. A cultura talvez seja o fator mais influente na promoção ou inibição de práticas de gestão do conhecimento. Em face disso, torna-se relevante atentar às diferentes culturas da organização e/ou dos atores das redes de trabalho, de maneira a permitir aos seus diversos componentes realizar seus objetivos. Isso impõe às gerências entender de aspectos ligados à etnia, culturas e línguas, de modo a capitalizar o conhecimento de todos os atores. O papel das pessoas e da tecnologia na gestão do conhecimento é fundamental no projeto organizacional. Isso significa que as organizações são sistemas sociotécnicos, capazes de capturar as interconexões entre pessoas e tecnologia. Se, por exemplo, dois grupos devem colaborar de forma próxima, devido às exigências do projeto organizacional, é essencial que eles falem a mesma língua (figurativa e literalmente) e que a infraestrutura técnica e as logísticas físicas facilitem a comunicação entre eles. Neste contexto, as pessoas não são apenas uma variável da gestão de mudanças a ser adicionada à equação na sua fase de execução. Ao contrário, suas necessidades, aspirações e valores são pré-requisitos do projeto organizacional e tão básicos quanto a sua viabilidade técnica e econômica. Além disso, tendo em vista que a contribuição intelectual está cada vez mais importante nas organizações, considerar o capital humano está se tornando, cada vez mais, central no projeto organizacional. Nessa conjuntura, o trabalho em equipe tem singular significado, pois ajuda a instituir uma organização baseada na cooperação entre as pessoas; favorece mais rapidamente a inovação e o trabalho em rede. Tal é uma característica da filosofia contemporânea de gestão, que promove os valores do trabalho em equipe. Baseia-se no reconhecimento da necessidade de possuir qualidade, confiabilidade, flexibilidade e capacidade de resposta em todos os níveis da organização, em
  15. 15. especial, em se conseguir que a organização ofereça um serviço que atenda às necessidades e expectativas de seus clientes. Esse aspecto colaborativo do trabalho em equipe facilita a concepção das organizações segundo seus próprios processos, em vez de fazê-los conforme a especialização funcional. Algumas organizações vêem na formação de equipes de trabalho até uma maneira de reduzir os níveis de absenteísmo e rotação de pessoal, entre outros. Convém lembrar a importância das tecnologias de informação e comunicação, nesse contexto, como material estrutural para o projeto organizacional. Elas propiciam às arquiteturas organizacionais funcionar em rede intra-organizacional e multiorganizacionais, o que sem elas seria impossível. Uma rede colaborativa, por sua vez, é desenvolvida como consequência de laços de confiança, comunicação produtiva, canais de decisão e um razoável limite permeável para definir os membros. O capital social é, fundamentalmente, baseado na confiança, normas e redes. A confiança desenvolve-se com o tempo, à medida que os indivíduos avaliam a confiabilidade uns dos outros, com uma série de interações. A chave da propriedade social da confiança é a transitividade, que permite que uma confiança generalizada se estabeleça em amplas redes, cujos membros não têm contato extensivo uns com os outros. A implementação do trabalho em rede depende das razões que as empresas têm para utilizá-lo. Definidas tais razões, deve-se identificar organizações apropriadas quanto à complementaridade estratégicas e vários outros aspectos, entre os quais: analisar e entender as capacidades existentes nas organizações (conhecimentos, habilidades, recursos, inclusive os tecnológicos, etc.). Isso ajuda a decidir como serão gerenciadas as relações do trabalho em rede; identificar os projetos de colaboração existentes; entender como serão explorados os resultados do trabalho em rede. A era da inteligência em rede é promissora, cheia de oportunidades inimagináveis. Não se trata apenas da organização em rede da tecnologia, mas da organização em rede dos seres humanos por meio da tecnologia. Não se trata de uma era de máquinas inteligentes, mas de seres humanos que, usando inteligentemente as máquinas, através de redes, podem combinar a sua inteligência, conhecimento e criatividade para conseguir grandes avanços na criação de riqueza e de desenvolvimento social. As redes podem mudar a inteligência de uma organização ao trazer know-how coletivo para a solução de problemas e para a inovação. Ao abrir os canais de
  16. 16. comunicação humana, é possível que a consciência dos indivíduos seja estendida às organizações, pois, assim como as pessoas, as organizações também podem aprender. A partir da conscientização, as organizações podem se tornar capazes de aprender - e esse é um pré-requisito para a sobrevivência. A inteligência organizada em rede é o elo que falta no aprendizado organizacional e a organização consciente pode ser à base da fugaz organização capaz de aprender. E talvez a inteligência organizada em rede possa ser estendida para além das organizações, para criar um despertar mais amplo - a consciência social - em comunidades, nações etc. Com base nessas considerações, propôs-se um modelo de organização com suporte em uma infraestrutura de gestão do conhecimento, com a implantação de instrumentos que viabilizem a transformação das organizações em organizações intensivas de conhecimento.
  17. 17. 4 REFERÊNCIAS CARVALHO, Reinaldo Sabino Carvalho. Direito do Trabalho. In: Flávia Cristina (org.). Exame da OAB. Salvador: JusPODIVM, 2012, página 1163. CARVALHO, José Murilo de. Cidadania no Brasil – o longo caminho. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 2002. FERNANDES, Ângela. A Responsabilidade Social e a Contribuição das Relações Públicas, 2006. FILHO, Francisco de S.M. A Ética Profissional no Serviço Público Brasileiro. PEDROSA, Laura. Promoção de relações saudáveis no trabalho. Trabalho de Mestrado. 2009 DRUCKER, Peter. Administração de Organizações sem Fins Lucrativos: princípios e práticas. São Paulo: Pioneira, 1997. BOOG, Gustavo G (coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um guia de operações - manual oficial da ABTD. São Paulo: Makron Books, 2001. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2000. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002 (b). MAXIMIANO, Antônio Cesar A. Introdução à administração. 3ª ed., São Paulo, Editora Atlas, 1992. C. Baeijs. Functionalitée Emergente dans une Societé d’Agents Autonomes - Étude des Aspects Organizationnels dans les SMA Réactifs. Tese de Doutorado. 1998.

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