O documento discute três dimensões para análise de organizações: estrutura, ambiente organizacional e estratégias organizacionais. A estrutura inclui especialização, diferenciação e mecanismos de integração como ajuste mútuo, supervisão direta e padronização. O ambiente organizacional pode ser dinâmico ou estável e complexo ou simples. Estratégias organizacionais buscam posicionar a organização e guiar suas ações de acordo com seu objetivo.

1. Dimensões básicas de
análise das organizações
BASTOS, LOIOLA, QUEIROS & SILVA, 2014

2. Três dimensões de análise da
organização
A estrutura
Ambiente Organizacional
Estratégias Organizacionais
Howard (2000): Hardware (estrutura); Pessoal ( habilidades cognitivas, interpessoais e
emocionais); Software (cultura)

3. Especialização e Diferenciação
Especialização: o modo como o trabalho é dividido em tarefas individualizadas.
* Quanto mais alto o grau de especialização mais estreito o âmbito de atividades de cada cargo.
Diferenciação: O quanto há de de segmentação do trabalho em partes menores em uma
organização.
Obs.: a superespecialização do trabalho tem levado a um grande desperdício na indústria e na
sociedade, porque tende a negligenciar o mais valioso recurso da administração: as complexas e
múltiplas capacidades das pessoas.

4. Tipos de processos de diferenciação
Diferenciação Horizontal
Modo como o trabalho é executado em cada nível
hierárquico de uma organização é dividido em
trabalhos individualizados. Refere-se aos
componentes das tarefas, às suas especificações
Diferenciação Vertical Modo como o trabalho é dividido por nível
hierárquico de uma organização; refere-se ao
número de níveis hierárquicos
Diferenciação Pessoal Quando o trabalho é dividido em função da
especialidade das pessoas
Diferenciação Espacial Quando o trabalho é dividido em função da
localização geográfica

5. Conceito de especialização horizontal e
vertical
Especialização horizontal está ligada a departamentalização (trabalhos divididos passam a ser
agrupados para que tarefas possam ser coordenadas);
Divisão funcional – Departamentos de RH; Marketing; financeiro: Esse tipo de
departamentalização busca a eficiência ao colocar juntos especialistas de uma mesma área.
Divisão por produto – Agrupamento por linha de produto: divisão de combustíveis; divisão de
lubrificantes, etc.: Maior flexibilidade para tocar o negócio.
Especialização vertical relaciona-se o grau de controle que o trabalhador tem sobre seu trabalho
(pouco ou muito controle). Envolve também o grau de separação entre planejamento e
execução.
Enriquecimento horizontal e vertical do trabalho: O trabalhador pode fazer rodízio de atividades
e tem mais autonomia para decisões e execução.

6. Mecanismos de integração e
coordenação
Integrar: coordenar, ampliar a coesão e a sinergia entre diferentes funções ou unidades de uma
organização.
Coordenação: o processo no qual as ações, de outro modo desordenadas, são integradas de
forma a produzir um resultado desejado.
FATORES QUE PRESSIONAM AS ORGANIZAÇÕES PARA QUE HAJA INTEGRAÇÃO E COORDENAÇÃO
DAS SUAS PARTES:
•Globalização e competição entre organizações
•Necessidade de renovação de produtos em tempo curto
•Parcerias entre empresas
•Demanda por qualidade de produtos

7. Mecanismos de coordenação ou
integração
Mecanismos de coordenação e integração se distinguem em função do nível de diferenciação das
organizações. Tais níveis podem ser:
Ajuste Mútuo: Coordenação de procedimentos de trabalho realizada pela troca de informação sobre
esses procedimentos entre colegas de trabalho.
Ex.: psicólogos que integram uma equipe de atendimento em uma UTI de um hospital reúnem-se
para discutir casos e processos de atendimento.
Supervisão direta: direção e coordenação do trabalho de um grupo por uma pessoa que emite
ordens diretas para os membros desse grupo.
Ex.: Um chefe do setor de vendas em uma concessionária orienta sobre promoções e o que pode ser
oferecido aos compradores pelos vendedores.
Padronização: Planejamento e implementação de padrões e procedimentos que controlam o
desempenho do trabalho
Ex.: Padronização de comportamento, de produtos, de habilidades e de normas.

8. Amplitude de controle
Hierarquia
Cadeia de comando – define a quem cada
indivíduo se reporta ou as relações de
supervisão existentes. Está representada no
organograma.
Para o trabalhador, define quem deve ser
procurado em caso de um problema
relacionado ao andamento do trabalho.
Para o gestor, define as pessoas pelas quais
é responsável em termos de trabalho a
executar.
Centralização
Refere-se à localização da autoridade para
a tomada de decisão.
Alta centralização: o poder decisório está
concentrado na cúpula ou no topo da
hierarquia.
Descentralização: a autoridade se encontra
mais diluída entre os diversos níveis de
hierarquia.
Amplitude de controle Reporta-se ao número de subordinados
que um gerente pode coordenar de forma
eficaz e eficiente.
Maior amplitude: diminui o custo, mas
pode diminuir eficácia pela perda do
contato direto e queda de desempenho no
grupo.
Menor amplitude: amplia o controle
próximo, mas adiciona mais níveis
gerenciais, torna a comunicação vertical
mais complexa e as decisões mais lentas.

9. Escolha dos mecanismos de coordenação
Mecanismos de coordenação primário: principal
Mecanismos complementares: auxiliam em algumas questões de coordenação
FATORES QUE INFLUENCIAM A ESCOLHA DE MECANISMOS PRIMÁRIOS DE COORDENAÇÃO:
- Número de pessoas a ser coordenado;
- Estabilidade relativa da situação na qual as tarefas são executadas;
- Grau de flexibilidade
- Custo

10. Evidências de falhas nos mecanismos de coordenação
Problema Percebido Deficiência de coordenação
Conflito Persistente entre departamentos Sintoma claro da deficiência na integração
Excesso de reuniões formais Excesso de formalidade e padronização de gestão
Sobrecarga de alta administração Sinal de falha nas coordenações intermediárias
Ritual de burocracia Quando não se considera o que está no papel
Acúmulo de poder por parte dos coordenadores Tentativa de monopolizar atividades por sentimento
de ameaça a sua autoridade
Queixas de clientes e grupos externos Quando os departamentos tem pouco comunicação
uns com os outros

11. Dimensões Gerais e Análise da estrutura organizacional
Considerando-se os mecanismos de especialização/diferenciação e de integração/cooperação,
emergem três grandes dimensões de análise das estruturas organizacionais: centralização;
formalização e complexidade.
CENTRALIZAÇÃO: refere-se ao grau em que o processo decisório está concentrado em um
determinado ponto da hierarquia organizacional.
FORMALIZAÇÃO: refere-se ao grau em que as tarefas são padronizadas.
COMPLEXIDADE: refere-se ao grau de complexidade hierárquica e de níveis de expecialização e
diferenciação.

12. TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
HENRY MINTZBERG (1970)
Tipo de Organização Características
Empresarial Tipo mais simples, é fortemente centralizado na figura do executivo central ou de um empreendedor que fundou e dirige. A
cúpula estratégica é a parte mais importante. É mínima a hierarquia e equipe de especialistas. A supervisão direta é o
mecanismo dominante de coordenação.
Máquina Grandes empresas industriais. Envolve muitas atividades repetitivas, o que requer uniformidade de procedimentos e práticas de
gestão padronizada. A tecnoestrutura é o mais importante (envolve especialistas e dirigentes)
Profissional Apoia-se na gestão do conhecimento, incluindo escolas, hospitais e escritórios de arquitetura, advocacia e contabilidade. Os
especialistas, por deterem o conhecimento, são a parte mais importante. Os profissionais, com elevada qualificação, são
independentes, gozam de autonomia e prevalece o poder do conhecimento.
Diversificada São grandes corporações empresariais com várias unidades de negócio. A exemplo de organizações máquina, são controladas
por uma administração central. A parte mais importante é a linha média – gerentes que se inserem entre a cúpula e o núcleo
operacional. As unidades de negócios tendem a ser independentes.
Inovadora São organizações jovens que envolvem pesquisa e que necessitam de constante inovação (agência espacial, produtoras de
filmes, empresas petroquímicas). Também denominada de “adhocracia”. O pessoal de pesquisa e desenvolvimento e que
trabalha com o conhecimento é a parte mais importante. A cooperação é o principal mecanismo de coordenação.
Missionária Organizações que tem como parte mais importante não grupos ou pessoas, e sim a ideologia. O sistema de crenças e valores
compartilhados é o fator que une as diversas partes da organização. Elas tem um sentido de missão e são conduzidas por líderes
carismáticos.
Política São organizações marcadas pelo conflito, já que não há partes mais importantes que se destaquem no controle de processos.
Os mecanismos de coordenação falham e o conflito de interesses, bem como a emergência de coalizões, generalizam o conflito.

13. Categorias de organizações
Organizações Pré-burocráticas: Estruturas simples, que foram criadas por um empreendedor.
Ex: Mercearia, boutique, posto de combustível, etc. São estruturas enxutas ou planas nas quais a
maioria das pessoas se reporta a um chefe
Características: pouco complexa, baixa especialização, baixo grau de departamentalização,
pouca formalização, ampla esfera de controle, supervisão direta ou ajuste mútuo.
Organizações Burocráticas: Cresce junto com necessidade de padronização;
Max Weber define burocracia como uma organização baseada em regras e procedimentos
regulares, em que cada indivíduo tem sua especialidade, responsabilidade e divisão de tarefas.
Burocracia funcional (divisão funcional)
Burocracia Divisional (divisão por produto)
Estrutura Matricial (combina divisão funcional e por produto

14. Categorias de organizações
Organizações Pós-burocráticas: Veio após as crítica a rigidez do modelo burocrático; Inclina-se a
apresentar estrutura mais horizontal; estimulam o empoderamento; ; enfatizam a importância
das competências organizacionais e individuais; reconhece o conhecimento como ativo
intangível que mais possibilita a alavancagem de uma organização e sobrelevam a natureza
dinâmica das estruturas organizacionais
- Organização em rede (Joint Venture, clínicas tecnológicas, parcerias, etc.)
- Organização virtual: Organização na qual é a tecnologia de computação o que mantém
conectada a rede de fornecedores e parceiros.

15. Um olhar sobre as estruturas organizacionais
Três pontos de destaque sobre a estrutura das organizações: o papel da tecnologia, a distinção
entre estruturas mecânicas e orgânicas e distinção entre estrutura formal e informal.
Tecnologia e estrutura
Organizações Mecânicas x Orgânicas
Máquinas: altamente centralizadas; Tem muitos níveis hierárquicos; Elevado nível de
padronização.
Organismos: Flexibilidade e capacidade adaptativa ambientes instáveis e turbulentos.
Organização formal e informal: refere-se a distribuição de responsabilidades e autoridades.

16. Ambientes Organizacionais
O que é ambiente organizacional?
•São todos os elementos existentes fora dos limites da organização e que tenham potencial para afetá-la
como um todo;
•É qualquer coisa que não faça parte da própria organização;
•São forças que afetam o desempenho organizacional e sobre as quais as organizações têm pouco ou
nenhum controle.
Dicotomias comuns no ambiente organizacional:
Ambientes
Geral: conceito amplo e inclui todos os elementos do contexto social
em que a organização se insere
Específico: Elementos desse macrocontexto social que afetam
diretamente a organização
Real: São entidades objetos e eventos que ocorrem fora da organização
e dos quais existem indicadores objetivos
Percebido: Trata-se da interpretação ou do significado atribuído a
objetos, entidades e eventos por parte da organização.
Macro: Fatores Sociais, culturais, políticos, tecnológicos que
caracterizam o contexto maior em que se insere a organização
Competitivo: Entidades concorrentes atuais e potenciais, fornecedores
e clientes que funcionam como ameaças ou vantagens competitivas.
Técnico: Espaço de competição econômica onde ocorrem as trocas de
bens e serviços.
Institucional: Espaço de construção e difusão de regras e
procedimentos que condicionam a legitimidade da organização.

17. Dimensões de análise do ambiente organizacional
Temos duas dimensões apontadas pela literatura como para análise do ambiente organizacional:
Dinamismo: refere-se ao grau de estabilidade ou instabilidade traduzindo-se no ritmo de
mudança que coloca novas exigências à organização. Refere-se também à volatilidade ou à
imprevisibilidade das condições ambientais.
Complexidade: Refere-se ao grau de concentração observado e a quão homogêneas ou
heterogêneas são as unidades que compõe o setor no qual a organização se insere.
* O ambiente pode ser simples ou complexo e estável ou instável. O grau de incerteza do
ambiente depende, então dos níveis dessas variáveis.

18. Estratégias e Condutas Organizacionais
- O uso de estratégias para conseguir o alcance do objetivo está descrito em documentos desde
o ano 2400 a.C. (arte da guerra: Sun-Tsu; O Príncipe: Maquiavel);
- Na área empresarial grandes corporações começam a adotar práticas mais sitematizadas de
planejamento de longo prazo na década de 1940, do século XX.
- Ao longo dos anos 60 cresceram os estudos nesse tema.
1) O que é estratégia?
2) Para que serve a estratégia?
3) Tipos de estratégia e suas definições
4) Quem é o estrategista?
5) Modelos de formulação da estratégia

19. O que é estratégia?
a) Posicionamento: lugar escolhido para determinados mercados;
b) Perspectiva: meio fundamental para que uma empresa execute suas atividades;
c) Armadilha/truque: manobra específica destinada a abalar um concorrente, sendo mais a
ameaça do que a execução desta propriamente dita;
d) Tipo específico de planejamento (planos estratégicos), oferecendo um guia de ação para os
organizadores;
e) Aprendizagem (emergente): nutre-se das ações e dos conhecimentos que emergem ao longo
do caminho;
f) Padrão que tende a conferir coerência a atividades e ações organizacionais

20. Para que serve e estratégia?
O ponto de partida de uma estratégia é ter o objetivo correto: o excedente retorno sobre o
investimento a longo prazo (empresas privadas).
No caso de ONGs e órgãos públicos, a estratégia é meio para atingir objetivos e assegurar
sustentabilidade.
A estratégia:
1. Favorece a coerência (reduz ambiguidade, gera ordem, simplifica mas inibe a criatividade);
2. Concentra esforços (permite coordenar as atividades mas pode levar a síndrome do pensamento
grupal – único);
3. Fixa a direção: mapeia o curso da organização mas pode dificultar a percepção de perigos
potenciais;
4. Define a organização: diferencia a organização permitindo distingui-la de outras, mas abre para o
risco de simplificação.

21. Quais os tipos de estratégias?
Estratégia Corporativa: orienta as
organizações de forma global (estratégias de
crescimento, de estabilidade, de redução
Estratégia de ramo ou unidade de negócio:
estratégias para competir em um mercado
específico (produtos, clientes, etc.)
Estratégia funcional: desdobramentos da
estratégia corporativa (Mkt, RH, financeiro)
Estratégia Operativa: diretrizes específicas
para o desenvolvimento das atividades
cotidianas na organização.

22. Quem é o estrategista?
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível operacional
Presidente
Diretor
Gerente
Coordenador
Supervisor
Analista
Assistente
Auxiliar

23. Modelos de estratégia
Modelo das cinco forças de Porter: entrantes potenciais; Fornecedores; Substitutos e
Compradores.
Análise SWOT ou matriz FOFA: Forças, fraquezas Oportunidades e Ameaças.
Forças Oportunidades
Fraquezas Ameaças