Estruturas e processos organizacionais v 5.1

Estruturas e Processos Organizacionais
Docente: Aristeu Silveira, MSc.

3
• Docente - apresentação
• Objetivos da Disciplina
• Metodologia de trabalho
• Ferramentas de aprendizagem
• Avaliação (provas, trabalhos)
• Referencia Bibliográfica
• Conteúdo Programático
Desenvolvimento

4
Competências a desenvolver
Desenvolvimento
Identificar tipos de estruturas e características;
Integrar estruturas e estratégias
organizacionais;
Identificar e mapear processos organizacionais.
Gerenciar mudanças na estrutura
organizacional, assim como os processos das
organizações contemporâneas.
Apresentar a necessidade em ter integração
entre os processos, estruturas organizacionais
com os clientes.

Conteúdo
I: Princípios e Natureza das Organização
» Conceito de Organização
» A natureza das Organizações
» Tipologia
» Organizações com fim lucrativo

Maximiano (2006) enxerga uma
organização como um conjunto
de recursos (humanos,
financeiros e materiais), que
busca realizar um mesmo
objetivo.
Conceito de Organização
Unidade I: Princípios e Natureza das Organização
6

» Tipologia
 Organização linear
 Organização funcional
 Organização linha-staff
7

» Tipologia
 Organização linear
 Tipo de organização simples que
tem por base a unidade de
comando;
 Existe uma autoridade única e
absoluta sobre os subordinados e
não existe divisão da autoridade.
8

Características:
 Estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada
na autoridade linear;
 Autoridade linear ou única: Entre superiores e
subordinados existem linhas diretas e únicas de
autoridade e de responsabilidade;
 Comunicação formal: comunicação limitadas
exclusivamente às relações formais descritas no
organograma.
Organização linear
9

Militar, piramidal, clássica, habitual.
 O funcionário tem apenas um chefe
 Não valoriza especialização
» Há autoridade de comando
» As ordens são hierárquicas
» As organizações são burocráticas
» Há um alto grau de formalismo
» Não há comunicação lateral
Organização linear
10

Unidade II: Estruturas Organizacionais
Conteúdo: Cury Antonio. Organização e Métodos. Cap. 8
 Aspectos Conceituais;
 Estrutura Formal e Informal;
 Tipos de Estruturas;
 Componentes, Condicionantes;
 Níveis de Influência e Abrangência
11

 Aspectos Conceituais
Instrumento administrativo
delineado a partir da
identificação, análise, ordenação e
agrupamento das atividades e
recursos das empresas, incluindo
o estabelecimento dos níveis de
alçada e dos processos decisórios.
13

Contribuições da Estrutura Organizacional
 Identificar as tarefas necessárias ao
alcance dos objetivos;
 Organização das responsabilidades e
níveis de autoridade;
 Estruturação do processo decisório;
14

Contribuições da Estrutura Organizacional
 Contribui ara a otimização das
comunicações da empresa;
 Permite estabelecer indicadores
compatíveis com objetivos;
 Incremento motivacional e maior
comprometimento com os resultados.
15

+
Estrutura
Formal
Estrutura
Informal
Estrutura
16

Estrutura
Formal
É a estrutura
deliberadamente planejada e
formalmente representada,
em alguns aspectos, pelo
organograma.
17

É a rede de relações
sociais e pessoais que
não é estabelecida ou
referida pela estrutura
formal.
Estrutura
Informal
18

Representações Gráficas da Estrutura
Organograma
Gráfico universal que representa a
estrutura organizacional.
Cury Antonio. Organização e Métodos. Cap. 8.
19

Organograma- Finalidades
Representar:
 Os Órgãos componentes da empresa;
 As funções desenvolvidas pelos órgãos;
 As vinculações de interdependência entre órgãos;
 Os níveis administrativos que compõem a
organização;
 A via hierárquica
20

Vinculações
Órgãos
Níveis Administrativos
Presidência
Diretorias
Gerencias
21

Organograma- Finalidades
Organogramas mais elaborados podem representar ainda:
 O nome do dirigente do órgão;
 O efetivo de colaboradores;
 O tipo de autoridade e/ou ligação existente
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Organograma
Efetivo
Dirigente
do órgão

Organograma- Construção
1. Os órgãos devem ser representados por figuras
geométricas (preferencialmente retângulos);
2. Os tamanhos dos retângulos devem ser proporcionais;
3. Órgãos do mesmo nível - representados por figuras de
mesmas dimensões;

Diretoria Executiva
Organograma- Construção
4. Se no mesmo nível administrativo, ocorrer a existência
de órgãos de hierarquia diferente o de menor
hierarquia deve ser posicionado abaixo)
Nível
Estratégico
Conselho de
Administração
25

Funcionagrama
É um gráfico que tem como finalidade principal o
detalhamento das atividades / tarefas que
compõem uma função, da qual se originou um
órgão no organograma.
26

Funcionagrama
Utilizado para:
 Racionalização de atividades;
 Análise de distribuição do trabalho;
 Padronização de atividades e fluxos;
 Estudos de layout;
 Outros
27

PRESIDÊNCIA
DIRETORIA
TÉCNICA
DIRETORIA
ADMINISTRATIVO
DIRETORIA
FINANCEIRO
ASSESSORIA DE O& M
 Confecção de Organogramas, Funcionogramas;
 Racionalização de Processos de Trabalho;
 Elaboração de Instrumentos Normativos:
 Elaboração de Formulários, layout.
Funcionagrama
28

Funcionagrama
Diretoria
Administrativa
Depto de Materiais Depto de Gestão de
Pessoas
1. Realizar Compras de todos
os materiais para
empresa;
2. Administrar os estoques;
3. Efetuar planejamento de
estoques;
1. Realizar recrutamento e
seleção de
colaboradores;
2. Planejar treinamento de
pessoal;
3. Realizar controle de
(freqüência, folha...) 29

Tipos e Características
30

31
Princípios Básicos da Organização ( Visão das
escolas Clássicas e neoclássicas)
A organização consiste em um conjunto de
posições funcionais e hierárquicas orientado
para o objetivo econômico de produzir
bens ou serviços. Os princípios
fundamentais da organização formal são:

32
 Divisão do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda
e qualquer organização é a produção de
bens ou de serviços.
 Especialização
Cada órgão ou cargo passa a ter funções

33
 Especialização
Cada órgão ou cargo passa a ter funções e
tarefas específicas e especializadas. Os
neoclássicos passam a se preocupar com a
especialização dos órgãos que compõem a
estrutura organizacional.

34
 Hierarquia.
A pluralidade de funções imposta pela
especialização exige o desdobramento da
função de comando, cuja missão é dirigir todas
as atividades para que essas cumpram
harmoniosamente suas respectivas missões.

35
Amplitude administrativa
 A amplitude administrativa significa o
número de subordinados que um
administrador pode supervisionar.
 Quando um administrador tem muitos
subordinados, ele tem uma amplitude de
comando grande e ampla.

36
Centralização X Descentralização
Centralização significa que a autoridade no
qual as decisões devem ser tomadas para tomar
decisões está alocada próximo ao topo da
organização.

37
Centralização X Descentralização
Com a descentralização, a autoridade de tomar
decisões é deslocada para os níveis mais baixos
da organização.

Tipos de Estrutura e Ciclo de Vida das Empresas
38

39
Ciclo de Vida de Empresas e Estruturas
Tempo
Lançamento
Crescimento
Maturidade
Declínio
VolumedeVendas
Ação Empreendedora
Novo ciclo de
crescimento orgânico
Crescimento inorgânico
com ou sem sinergia
com o negocio atual.
Spin-off de UEN,S
Turn Around
Ação Empreendedora
Estratégia
de
Entrada
Faturamento
crescente
Pequeno
Volume
de
produtos
Estrutura
Organizacional
simples
Poucos
Clientes
Estratégia
Madura
Faturamento
Dependente da
manutenção de
clientes
Muitos
Produtos /
Processos
Difusos
Estrutura
Organizacional
mais complexa
Muitos
Clientes

Tipos de Estrutura e Ambiente de Negócios
40

Evolução das Estruturas Organizacionais
Organização Vertical
Organização
Burocrática
Organização
Descentralizada
Organização em Rede
Desafios Gerenciais /
Incertezas /
Flexibilidade
41

Estruturas Tradicionais
42

 Baseada na organização do exército,
tendo como característica uma
única chefia como fonte de
autoridade.
Estrutura Linear ou Militar
43

Organização Linear
O nome organização linear significa que
existem linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade entre superior e
subordinados.
44

Organização Linear
A principal característica da organização linear é a
autoridade única e absoluta do superior sobre seus
subordinados, decorrente do princípio da unidade
de comando, típica das organizações militares. A
autoridade linear é baseada no nível hierárquico e se
restringe aos subordinados.
45

Características
Autoridade linear ou única.
Linhas formais de comunicação.
Centralização das decisões.
Aspecto piramidal.
46

Vantagens:
 Aplicação simples;
 Fácil transmissão de ordens;
 e recebimento de informações;
 Definição clara dos deveres e responsabilidades;
47

Vantagens:
 Decisões rápidas;
 Fácil manutenção da disciplina;
 Baixo custo de manutenção.
48

Desvantagens:
 Organização rígida;
 Exige gestores excepcionais;
 Não favorece o espírito de equipe;
49

Desvantagens:
 Organização rígida;
 Exige gestores excepcionais;
 Não favorece o espírito de equipe;
 Não favorece a especialização;
 Sobrecarrega o(s) órgão(s) diretivo(s);
 Centralização dificulta substituição dos
gestores.
50

51

Estrutura Funcional
 Base da Diferenciacao horizontal
Pesquisa e
desenvolvimento
Mktg e Vendas
Produção /
operações
Outros
Executivo Principal
52

Estrutura Funcional
A organização funcional é o tipo de estrutura
organizacional que aplica o princípio funcional ou
princípio da especialização das funções. Muitas
organizações da Antigüidade utilizavam o
princípio funciona para diferenciação de
atividades ou funções.
• Com a organização funcional, o mestre de

Estrutura Funcional
Com a organização funcional, o mestre de
produção tornou-se um especialista em
assuntos de produção, deixando de ser
procurado pelos operários para cuidar de
outros problemas.
55

Estrutura Funcional
 Autoridade funcional ou dividida.
 Linhas diretas de comunicação.
 Descentralização das decisões.
 Ênfase na especialização.
56

Estrutura Funcional
 Base da Diferenciacao horizontal
Órgão A
Órgão
especializado
A 1
Órgão
especializado
A 1.1
Órgão
especializado
A 1.2
Órgão
especializado
A 2
Órgão
especializado
A 2.1
Órgão
Especializado
A 2.2
57

Estrutura Funcional
Esse tipo de estrutura é fundamentado na
técnica de supervisão funcional. Foi
concebida a partir das idéias de F. Taylor .
 Baseada no princípio
funcional ou princípio da
especialização das funções.
58

Características:
 Autoridade funcional;
 Linhas diretas de comunicação;
 Descentralização das decisões;
 Ênfase na especialização.
Estrutura Funcional
59

Estrutura Funcional
Especialização
Execução
Especialização
planejamento
60

Vantagens:
 Proporcionar especialização;
 Promover o aperfeiçoamento;
 Desenvolver comunicações mais
rápidas sem intermediários e sem
possíveis distorções;
Estrutura Funcional

62
Vantagens:
 Permitir a separação das funções
do planejamento e controle das
funções de execução;(alguns autores
discordam sobre esse item)
 Possibilidade de praticar melhores
salarios e maior rendimento dos
colaboradores;
Estrutura Funcional

63
Vantagens:
 Maior facilidade de adaptação das
capacidades e aptidões individuais
as funções;
 Promoção da cooperação e do
trabalho em equipe;
Estrutura Funcional

64
Vantagens:
 Mais econômica no médio e longo
prazos(aumento dos resultados com a especialização);
 Promoção da cooperação e do trabalho em
equipe;
 Organização de produção mais flexível;
Estrutura Funcional

65
Desvantagens:
 Difícil aplicação, requer maior
habilidade gerencial;
 Requer maior e mais difícil
coordenação;
 Divisão de controle
Estrutura Funcional

66
Desvantagens:
 Divisão de controle;
 Dificuldade na formação de
gestores administrativos
generalistas;
 Custo elevado de manutenção.
Estrutura Funcional

67
Estrutura Funcional
A organização funcional de modo geral é
restrita aos seguintes casos:
 Quando a organização, por ser
pequena, tem uma equipe de
especialistas bem entrosada,
reportando-se a um dirigente eficaz e
orientada para objetivos comuns
muito bem definidos.

68
Estrutura Funcional
A organização funcional de modo geral é restrita
aos seguintes casos:
 Quando, em determinadas circunstâncias,
delega-se, durante um certo período,
autoridade funcional a algum órgão
especializado sobre os demais, a fim de
implantar alguma rotina ou procedimento ou
avaliar e controlar alguma atividade.

 Base do assessoramento especializado
Estrutura Linha e Assessoria
69

70

 A organização linha-staff é o resultado da
combinação dos tipos de organização linear e
funcional, buscando incrementar as vantagens
desses dois tipos de org anização e reduzir as
suas desvantagens.
71

 A organização linha-staff é o resultado da combinação
dos tipos de organização linear e funcional, buscando
incrementar as vantagens desses dois tipos de
organização e reduzir as suas desvantagens.
 Alguns autores o denominam organização do tipo
hierárquico-consultivo
72

73

74

75

Estrutura Linha e Assessoria ( “Staff and line”)
 Nas unidades de linha os
executivos são encarregados
pelas funções básicas da
empresa e tem responsabilidade
e autoridade perante as
atribuições relacionadas com a
operacionalização das atividades
principais da organização.
76

Estrutura Linha e Assessoria ( “Staff and line”)
 As funções de assessoria
estão ligadas às
atividades de
aconselhamento, análise
e estudos de novos
negócios.
77

78
Características:
 Os dirigentes podem dispor,
em varios niveis, de orgaos de
estudos, pesquisas,
informacaoes,...denominados
STAFF

79
Características:
2. O STAFF exerce somente
autoridade de ideias, exceto
quanto aos colaboradores do
proprio órgão.

80
Características:
3. Como nesse caso existem duas
fontes de autoridade, aquela
relacionadas aos orgaos de
linha se sobrepoe.
4. Cada colaborador se relaciona
hierarquicamente a um único
gestor.

81
PRESIDÊNCIA
DIRETORIA
INDUSTRIAL
DIRETORIA
COMERCIAL
DIRETORIA
ADMINISTRATIVA/
FINANCEIRA
ASSESSORIA DE
PLANEJAMENTO
ASSESSORIA DE
ORGANIZAÇÃO,
SISTEMAS & MÉTODOS
GERÊNCIA
ADMINISTRATIVA
GERÊNCIA
FINANCEIRA
Gerente de
projetos

82
Vantagens:
 Facilitar a participação de
especialistas em qualquer ponto
da linha hierárquica;
 Tornar a estrutura organizacional
adaptável;
 Favorece e facilita as atividades
dos órgãos de linha;

83
Vantagens:
 Utiliza a divisão do trabalho -
operação e de assessoramento;
 Promove a eficiência.

84
Desvantagens:
 Requer hábil coordenação das orientações
de staff;
 As “ sugestões”, as vezes, confundem-se
com ordens ou conflitam com essas. ;

85
Desvantagens:
 Gestores de equipe de staff
podem tentar se sobrepor a
autoridade dos de linha;
 Algumas vezes há conflitos;

Estruturas Contemporâneas
86
Estruturas
Organizacionais
Ajustadas as varias
demandas
Competências dos
líderes, colaboradores
e aliados em gerenciar
processos

Reestruturando a Organização para o Século XXI

As novas concepções estruturais
resultam principalmente dos
seguintes condicionantes:
 Processo evolucionário gradual
das estruturas tradicionais
minimizando suas desvantagens
de pouca flexibilidade e
transitoriedade.

 Desenvolvimento e consolidação
de uma abordagem sistêmica – a
organização vista como
integração de sub-sistemas;

 Dinâmicas competitivas
influenciadas por rupturas de
várias naturezas no ambiente
externo às organizações;

O sucesso de hoje resulta de uma
concepção estratégica bem-sucedida,
desenvolvida no passado e das
sucessivas instrumentos que a
implementaram. Incluindo a estrutura
organizacional

20402010 2020 2030
Novas
Dinâmicas
Competitivas e
Cooperativas
200n
Nova Geopolítica ...
Inovações tecnológicas
Inovações de ruptura
Governos
dirigem menos
Novo meio ambiente
Novos Modelos
Macro e Micro
econômicos
Novos desafios

93

 Os modelos emergentes
visam a adequar as
estruturas à tecnologia e
ao ambiente;
94

 A estrutura é ferramenta
utilizada pela empresa
para executar a sua
estratégia;
95

 A globalização e o
desenvolvimento tecnológico
estão estimulando as empresas
a ajustarem as suas estratégias,
gerando novos modelos
organizacionais.
96

Estruturas baseadas em projetos
Gerente
Projeto A
Equipe A.1
Equipe A.2
Equipe A.n
Gerente
Projeto B
Equipe B.1
Equipe B.2
Equipe B.n
Gerente
Projeto N
Equipe N.1
Equipe N.2
Equipe N.n
Diretores executivos
Diretor Presidente

Projeto é um empreendimento
único que deve apresentar início
e fim claramente definidos e que,
conduzido por pessoas possa
atingir os objetivos definidos,
respeitando parâmetros de prazo,
custos, qualidade...”
Projeto - conceituação
Estruturas por projetos

Ciclo de Vida de um projeto
Tempo
Fase
Inicial
Fases
Intermediárias
Fase
Final
Níveldecustoesuporte

Curva de Energia do Projeto
Tempo
Concepção
Volumedetrabalho
Planejamento
Execução
Conclusão

Estrutura matricial: um desenho
organizacional que agrupa pessoas
e recursos de duas maneiras
simultaneamente, por função e
por produto / Projetos;
Estrutura matricial

 Uma matriz é um painel retangular que
mostra um fluxo vertical de
responsabilidade funcional e um fluxo
horizontal de responsabilidade de Projeto
/ produto final;
Estrutura matricial

 Os membros da equipe são chamados de
funcionários de dois chefes, pois estão
subordinados a dois superiores: o gerente
de equipe de produto e o gerente
funcional;
Estrutura matricial

 A equipe é o bloco básico de
construção e o principal mecanismo
de coordenação e integração.
Estrutura matricial

PresidenteEquipe
Funcional
Equipes de
Projetos /
Produtos
Estrutura matricial

Vantagens de uma estrutura matricial
O uso de equipes interfuncionais
reduz as barreiras funcionais e
orientação de subunidade;
Estrutura matricial

O foco dual entre função e Projeto /
produto promove a preocupação com
custo e qualidade.
Estrutura matricial

Abre comunicação entre os
especialistas funcionais;
Estrutura matricial

A matriz permite que uma
organização maximize seu uso de
profissionais habilitados, que
mudam de um produto a outro,
conforme necessário;
Estrutura matricial

Desvantagens da estrutura matricial*
A matriz não possui uma estrutura
de controle que leva os funcionários
a desenvolverem expectativas
estáveis um do outro;
Estrutura matricial

A falta de uma hierarquia de
autoridade claramente definida
também pode causar conflitos entre
equipes de funções e projeto /
produto sobre o uso de recursos;
Estrutura matricial

As pessoas provavelmente
experimentarão um vácuo de
autoridade e responsabilidade;
Estrutura matricial

 As pessoas, então, criam sua
própria organização informal
para lhes dar algum sentido de
estrutura e estabilidade.
Estrutura matricial

Estrutura Matricial Multidivisional
 Estrutura matricial multidivisional: uma
estrutura que provê mais integração entre os
gerentes corporativos e divisionais e entre os
proprios gerentes divisionais;

Torna mais fácil para os altos
executivos das divisões e matriz
corporativa cooperarem e
coordenarem as atividades
organizacionais em conjunto.

Estrutura híbrida
Estrutura híbrida: grandes
organizações complexas que
possuem muitas divisões utilizam
muitas estruturas diferentes;

Estrutura híbrida
O gerente de cada divisão de
produto seleciona a estrutura
(funcional, produto, geográfica) que
melhor se encaixe às necessidades
de seu ambiente e estratégia em
particular.

Estrutura em redes
Estrutura em redes: um grupo de
diferentes organizações cujas ações
são coordenadas por contratos e
acordos, em vez de uma hierarquia
formal de autoridade;

Estrutura em redes
Muito complexa, pois as empresas
fazem acordos com muitos
fornecedores, fabricantes e
distribuidores;

Estrutura em redes
Esses acordos são necessários
porque a organização terceiriza
muitas das atividades de criação de
valor necessárias para produzir e
vender mercadorias e serviços.

Evolução
e integração de
varias estruturas
Cadeia de Valor
(End-to-End
Supply Chain)
E-Services
Marketplace
Uma
fábrica
Empresa
Estrutura em redes

Estrutura em redes
Esses acordos são necessários
porque a organização terceiriza
muitas das atividades de criação
de valor necessárias para produzir
e vender mercadorias e serviços.

Vantagens da estrutura em rede
 Se um parceiro da rede pode realizar
uma atividade funcional específica de
modo confiável, e a um custo mais baixo,
os custos de produção são reduzidos;
Estrutura em redes

 Evita os altos custos burocráticos de se
operar uma estrutura organizacional
complexa;
Estrutura em redes

 Os parceiros da rede podem ser
substituídos, se deixarem de atuar
conforme os padrões.
Estrutura em redes

Estrutura em redes
Desvantagens das estruturas em rede
 É preciso haver um nível considerável
de adaptação para que os grupos
reajam de modo que possam aprender
uns com os outros constantemente e
melhorar o produto final;

Estrutura em redes
Desvantagens das estruturas em rede
 A capacidade de controlar um
processo de agregação de valor
complexo é difícil,
 Os gerentes têm que criar meios para
efetivamente coordenar e motivar os
diversos parceiros da rede.

A Necessidade de Alianças
As realidades competitivas de
sobrevivência e da prosperidade,
encorajam a integração de equipes de
trabalho entre empresas.
Estrutura em redes

Os motivadores da colaboração estratégica
 A complexidade do mercado e o risco;
 Falta de recursos e competências;
 “HORIZONTALIZAÇÃO”
 Gerenciamento da Cadeia de suprimentos.
Estrutura em redes

Alianças
e
Parcerias
Proximidade do
relacionamento
Natureza do relacionamento
Terceirização De extensão Baixo Compra de produtos /
serviços ao longo do tempo
Tipo 1 Foco no curto prazo, nas
atividades coordenadas e
planejamento entre
empresas parceiras
Parceria Tipo 2 Foco no longo prazo, com
integração das atividades
entre empresas parceiras
Tipo 3 Permanente arranjo com
empresas parceiras
altamente integradas
Aliança Joint
ventures
Propriedade compartilhada
em uma operação com uma
empresa colaboradora
Propriedade Integração
vertical
Alto Propriedade completa da
atividade ou operação

Papel
Estratégico dos
aliados
INPUT OUTPUT
Recursos a
serem
transformados
Recursos
de
transformação
Projeto
Planejamento e
controle
Melhoria
Estratégia
de Produção /Operações
Objetivos Estratégicos
de produção
Papel e Posição
Competitiva da
empresa
Bens
e
Serviços
Estrutura em redes
Totalmente Integrados no projeto,
desenvolvimento, produção,....de
produtos e serviços

Cadeias de Suprimentos: Integrando cadeias de valor
EmpresaIntegradora
CLIENTES
Fluxo de valor
Canal de
suprimento
Logística interna Distribuição

Objetivos de Desempenho
 Objetivo Qualidade
 Objetivo Rapidez
 Objetivo Confiabilidade
 Objetivo Flexibilidade
 Objetivo Custo
Estrutura em redes

Estrutura em redes
Empresa
Integradora
Integração

Considerações Finais
 Os grandes avanços nas organizações decorrem
dos trabalhos em grupos. Dessa forma, as
organizações de alto desempenho passaram a
utilizar-se, com mais freqüência, dos trabalhos
em pequenas células;

 Não há um modelo único para
implementação nas organizações: cada qual,
apresenta vantagens e desvantagens ;
 A implementação de novas estruturas
organizacionais, frequentemente, provoca
sérias resistências;

 É de suma importância para a
competitividade organizacional a contínua
avaliação e o aprimoramento de sua
estrutura, assim como a definição de
indicadores de desempenho;
 Muitos são os desafios e possibilidades
colocados para as organizações no que
tange a sua estrutura organizacional.

Unidade III: Gestão por Processos
139

Introdução
Em nossos estudos consideraremos
processo como: “ uma série de tarefas ou
etapas que recebem
 Insumos ( materiais, informações,...)

Introdução
processo como: Utiliza
 Recursos (pessoas, maquinas, métodos,...)
e geram

Introdução
processo como: “ uma série de tarefas ou
etapas e que geram
 Produtos ( produto físico, serviço,
informação), com valor agregado, usados
por seu receptor ou cliente.

Processos
Processos são maneiras de fazer alguma
coisa.
Envolve a transformação de um insumo
em produto final. No interior do
processo ocorrem transformações, que
incluem as etapas necessárias para a
obtenção do produto final, de valor
agregado.
Introdução

Processos
Envolve a transformação de um insumo
em produto final. No interior do
processo ocorrem transformações, que
incluem as etapas necessárias para a
obtenção do produto final, de valor
agregado.
Introdução

Introdução

Introdução
Se analisarmos a integração dos processos
na organização, veremos que o produto
de um processo é insumo de outro e assim
ocorre atéchegarmos ao produto final, de
maior valor agregado, que é disponibilizado
ao cliente externo.
Macroprocesso

Introdução
Esse fluxo de trabalho é conhecido como
ciclo de produção.
Macroprocesso

Introdução
Subprocesso
Subprocesso é a parte que, inter-
relacionada de forma lógica com
outro subprocesso, realiza um objetivo
específico em apoio ao macroprocesso
e contribui para a missão deste.

Gestão de Processos ou Gestão por Processos
Gestão de Processos
 O termo é usado normalmente em
engenharia; é oriundo das abordagens
clássicas da administração, após a revolução
industrial. ( século XVIII D.C. ).
Introdução

Gestão de Processos
 O termo continua sendo muito usado
pelos profissionais que atuam em
estudos de. operações fabris; para
aqueles que se dedicam à automação de
fluxos de trabalho (workflow).
Introdução

Gestão por Processos
 A gestão por processo é uma abordagem
administrativa, cujo objetivo é o
desenvolvimento e integração dos
processos organizacionais.
Introdução

Fundamentação teórica: a teoria geral dos sistemas
TGS — Teoria Geral dos Sistemas
 Surgiu em meados da década de 1920, como
uma crítica à abordagem científica e
reducionista;
Introdução

Fundamentação teórica: a teoria geral dos sistemas
TGS — Teoria Geral dos Sistemas
 Aplicada à ciência da administração
resultou em uma nova abordagem
administrativa:
Introdução

Fundamentação teórica: teoria geral dos sistemas
A abordagem sistêmica da administração está
fundamentada em dois dos principais
conceitos da TGS:
 interdependência das partes;
 tratamentos complexo da realidade complexa.
Introdução

Aspectos a serem considerados quanto a
definição das partes de um sistema:
 continuidade da operação;
 facilidade de substituição de partes
defeituosas ou problemáticas
Introdução

Mais recentemente a abordagem sistemática
da idéia de engenharia, gestão e reengenharia
de processos teve grande impulso com o
livro “ Reengenharia” de HAMMER &
CHAMPY
Introdução

Sistema
 Sistemas em operação (dentro da
organização): planejamento e controle
da produção, gestão de materiais, gestão
de recursos humanos, entre outros;
Introdução

Sistema
 Conjunto de elementos interconectados
cuja transformação em uma de suas
partes influencia todas as demais;
 sistema deve responder a estímulos.
Introdução

Estímulo
 No ambiente de negócios, é
denominado de evento de negócios;
 A chegada de dados caracteriza um
evento do ambiente de negócios.
Introdução

Seu desafio:
 ser uma alternativa às limitações da
abordagem científica no contexto das
modernas organização
Introdução

Barreiras
hierárquicas
Barreiras
funcionais
Ilhas isoladas de
conhecimento
O reducionismo da abordagem administrativa funcional;
Introdução

Em pool Seqüencial Recíproco Intensivo
Baixa Alta
Estático Dinâmico
Fraco Forte
A inadequação da gestão funcional ao modelo de
organização de trabalho das organizações como um
problema que tende a se agravar.
Complexidade das atividades
Ambiente de trabalho
Integração interna e externa

 O termo processo de negócio, embora
abstrato, pode ser exemplificado de
diversas formas;
Introdução

Unidade III: Gestão de Processos Empresariais
 Muitas técnicas e conceitos aplicados à
gestão por processos foram concebidas
em distintas áreas de conhecimento –
engenharia, administração, biologia,
informática...
Introdução

 Em nossos estudos consideraremos
processo como “ uma série de tarefas ou
etapas que recebem insumos ( materiais,
informações, pessoas, maquinas,
métodos,...) e geram produtos ( produto
físico, serviço, informação), com valor
agregado, usados por seu receptor.
Introdução

Classificamos os tipos de processos
organizacionais em três grupos:
1. Processos de negócio ou orientados ao
cliente final – externo à organização.
Introdução

Classificamos os processos organizacionais
em três grupos:
1. Processos de negócio ou orientados ao
cliente final – externo à organização.
Introdução

Classificamos os processos organizacionais
em três grupos:
2. Processo administrativos: fornecem
“produtos” que não são perceptíveis
para os clientes externos, tendo como
receptores os clientes internos.
Introdução

Processos de negócio
Sub- processo Sub- processo Sub- processo
Tarefa Tarefa Tarefa
Serviços de processos
Unidade III: Gestão de Processos
Introdução
Seu objetivo de interesse: processos organizacionais

Geração
do
produto
/serviço
Geração
do pedido
Desenvolvimento do
produto /serviço
Atendimento ao
cliente
Cliente:
Satisfação
Prazer
Cliente:
Necessidades
Expectativas
Recursos Humanos
Financeiro
Jurídico
Manutenção, etc
Macro processos de Negócios
Macro processos de apoio
Introdução

Cadeia de processo 2º nível
Cliente:
Atendiment
o ao Cliente
Fornecedor:
Geração do
Pedido ExpediçãoFabricaçãoEntrada
do pedido
Geração do Produto/Serviço
Processos
Introdução

Cadeia de processo 3º nível
Cliente:
Expedição
Fornecedor:
Entrega do
Pedido
Cortar
Sub-processo de Fabricação
MontarSoldarUsinar
Introdução

Introdução
Classificação pelo grau de Hierarquia
MACROPROCESSO – é um Processo que
envolve mais de uma função da Organização, cuja
operação tem impactos significativos nas demais
funções;

SUBPROCESSOS – divisões do Macroprocesso
com objetivos específicos, organizadas seguindo
linhas funcionais. Os Subprocessos recebem
entradas e geram suas saídas em um único
departamento;
Introdução

ATIVIDADES – os Subprocessos podem ser
divididos nas diversas atividades que os
compõem, e em um nível mais detalhado de
tarefas.
Introdução

Introdução
Na visão tradicional , quando se examina uma
empresa percebe-se as diversas funções
desempenhadas em seu ambiente interno .
 O Organograma evidencia isso, por meio dos
órgãos e suas ligações;
 O funcionograma detalha as atividades

Introdução
É incontestável que as formas tradicionais, ainda
muito utilizadas, representam bem as características
de estrutura, delegação de autoridade,...
No entanto, os organograma de modo geral, não
representam uma fluxo integrado e coerente em
prol do(s) cliente(s) externos

GDP e GPP : Sua introdução nas organizações
O que é melhor para as organizações?
Estudos
estruturais
realizados em
cada fração
organizacional?
Estudos visando à
gestão de processos,
como um todo ou,
em processos de
parte das funções
organizacionais?
?

“a administração de processos deve ser um procedimento
contínuo e acumulativo de repensar e de redesenho do
negócio e de todas as suas partes ou atividades
integrantes” (OLIVEIRA, 2006).

De modo a ser utilizado nas tecnologias de gestão
organizacional, como por exemplo, pela
reengenharia, gestão pela qualidade total, ou pelo
benchmarking.

Ações BPMI ( http://www.bpminstitute.org/ )
 Os projetos BPMI se propõem a realizar
melhorias contínuas e graduais nos processos
de negócios existentes;
 Incorpora técnicas como TQM, Seis Sigma
(6S), lean manufacturing, Kanban, ....

 Customer relationship management (CRM);
 Supplier relationship management (SEM);
 Employee relationship management (ERM);
 Product life-cycle management (PLM);
 Supply chain management (SCM);
 Enterprise resource planning (ERP);
 e-procurement;
 e-sourcing.

Definição de Processos e sua Gestão
Vocabulário Técnico da Gestão por
Processos

 Corresponde a uma unidade lógica de trabalho
executada dentro de um processo;
 Pode ser manual ou automatizada e utilizar
recursos tecnológicos, como por meio do
emprego de softwares;
Atividade

 Como sinônimo são empregados os termos:
“processo elementar” ou “tarefa”;
 A definição de limites lógicos é regido com base
em fatores como grupos executores,
distanciamento de tempo, ponto de tomada de
decisão, produtos gerados,...
 Criação de níveis de detalhamento do processo –
“diagrama de decomposição”.
Atividade

Diagrama de decomposição de processos
Processo “A”
Processo 1
Processo 1.1 Processo 1.2
Processo 1.2.1 Processo 1.2.2 Processo 1.2.3
Processo 2 Processo 3
Processo 3.1 Processo 3.2 Processo 3.3
Processo 4

Escopo do processo e gestão do
ciclo de vida do recurso associado
ao processo

Escopo de análise do processo
 Variação do ângulo de visão do
processo, atendo-se a um determinado
nível de detalhamento entre o mais
geral e o mais específico.

Gestão do ciclo de vida do recurso em análise
 Processos de aquisição, uso, controle e
descarte dos recursos da empresa,
como os funcionários, os
equipamentos, as finanças, o capital
intelectual, os produtos ou os clientes.

Fluxo de trabalho, evento de negócio e estados
que o caracterizam
Fluxo de trabalho de processo
 Descreve a sequência de execução das
diversas atividades que o compõem,
indicando a atividades ou atividades
possíveis de execução após a conclusão
de cada uma de suas atividades;

que o caracterizam
Evento de negócio: abrange uma grande
diversidade de ocorrências que podem
acionar um processo de negócios;

que o caracterizam
Classificação dos eventos:
 temporal;
 com base em ação específica;
 com base em regras.

Técnica mais empregada:
“diagrama de fluxo de trabalho”
A1 A2 A3
A4.x
A4.a
A4.y
A4.b
A4.z
A5
A6.x
A6.a A6.b
A6.y
A7 A2.1 A2.2
E1
Diagrama de fluxo de trabalho

Diagrama de transição de estado da entidade “cobrança”
Previsto
Atrasado
acionar: notificar cliente
Realizado
Protestado
Cancelado
E1
E2
E1
E2
= [ (data atual – data vencimento)  14 dias]
= [ (data atual – data vencimento)  365 dias] + existência de relacionamento com [
autorização de cancelamento]

Dado, conhecimento e capital intelectual
Os dados muitas vezes são utilizados como
parâmetros
• Atributo é qualquer unidade de informação que
auxilia na descrição de uma entidade;
• Práticas para descrição de atributos:
 modelagem de dados;
 técnica de modelo entidade-relacionamento;
 fichas de descrição de entidade e atributo.

III.1 Representações gráficas de Processos
INSTRUMENTOS E
FERRAMENTAS

Instrumentos e Ferramentas
Ferramentas usadas - técnicas de
documentação
 Em especial contempla, descreve e detalha
Fluxograma.
III.1 Gráficos de Processamento

O fluxograma é a representação gráfica das
atividades ou fases de um processo, na sequência
como elas ocorrem, permitindo entender, a
partir da representação visual, como o processo
é executado.

O fluxograma mostra também: atividades
desnecessárias ou que não agregam valor,
gargalos e atrasos, evidenciando o
desperdício, identifica clientes que passam
despercebidos e identifica possibilidades de
melhoria.

O fluxograma mostra também: atividades
desnecessárias ou que não agregam valor, gargalos
e atrasos, evidenciando o desperdício, identifica
clientes que passam despercebidos e identifica
possibilidades de melhoria.

FLUXOGRAMA
Descrever o fluxo, seja manual ou
mecanizado.
Especifica os itens de suporte
(documentos, papel, disco,
formulário ou qualquer outro) que
sejam usados para os dados e as
informações.

FLUXOGRAMA
 Diagrama que retrata detalhadamente
todos os passos que compõem uma
específica atividade.
 Usa símbolos convencionados,
permitindo poucas variações.

Tipos de Fluxograma
Fluxograma Vertical
 Mais adequado para descrever
pequenas atividades (até 30 passos),
compostas de poucos passos e que
requerem uma simbologia restrita,
apresentam poucos eventos ocorrendo
e podem ser tratados como seqüências.

Tipos de Fluxograma
Fluxograma Horizontal
 Mais complexos, envolvendo do início
até o fim uma grande quantidade de
ações, decisões, funções e áreas (mais
de 30 passos).

III.1: Fluxogramas de Processos
1. Fluxograma Vertical
aprovar, inspecionar, controlar, assinar, verificar, examinar,
analisar, conferir etc.Controle
esperar, aguardar, demorar, receber etc.Espera
arquivar, guardar, armazenar, encerrar, ordenar, estocar, terminar,
desarquivar etc.Arquivo
remeter, transportar, conduzir, enviar, deslocar, encaminhar,
trocar, destinar, movimentar etc.
Transporte
executar, criar, produzir, divulgar, copiar, publicar, inserir, incluir,
datilografar, copiar, emitir, pôr, colocar, calcular, providenciar,
elaborar, remover, apanhar, processar, coletar, perfurar, preencher,
classificar, redigir, retirar, eliminar, preparar etc.
Operação
Verbos mais usadosSignificadoSímbolo
Símbolos usados

identificação FLUXOGRAMA VERTICAL
da empresa Rotina: _______________________ Data:__ /__ /__
LEGENDA PARA ANÁLISE
SÍMBOLO ATUAL PROPOSTA ECONOMIA
 Controle
 Operação
 Transporte
D Espera
 Arquivo
DESCRIÇÃO DA ROTINA
1º)    D 
2º)    D 
3º)    D 
4º)    D 
5º)    D 
6º)    D 
7º)    D 
8º)    D 
9º)    D 
10º)    D 
11º)    D 
12º)    D 
13º)    D 
14º)    D 
Analista Responsável Responsável da Área
__________________________________ ________________________________
Formulário Padronizado

 Também chamado esqueleto,
 Usa poucos símbolos, que admitem
poucas variações.
 Usa formulário padronizado.
 Chama-se vertical porque as atividades
são listadas nesse sentido.
 Controle
 Operação
 Transporte
D Espera
 Arquivo
1º)    D 
2º)    D 
3º)    D 
4º)    D 
5º)    D 
6º)    D 
7º)    D 
8º)    D 
9º)    D 
10º)    D 
11º)    D 
12º)    D 
13º)    D 
14º)    D 
__________________________________ ________________________________
1. Fluxograma Vertical

APLICAÇÃO
Levantar atividades desenvolvidas;
Preencher o formulário padrão
Verificar inconsistências.
Propor novo fluxograma.
Estabelecer variações e economias.
 Controle
 Operação
 Transporte
D Espera
 Arquivo
1º)    D 
2º)    D 
3º)    D 
4º)    D 
5º)    D 
6º)    D 
7º)    D 
8º)    D 
9º)    D 
10º)    D 
11º)    D 
12º)    D 
13º)    D 
14º)    D 
__________________________________ ________________________________

FLUXOGRAMA
 Controle
 Operação
 Transporte
D Espera
 Arquivo
1º)    D 
2º)    D 
3º)    D 
4º)    D 
5º)    D 
6º)    D 
7º)    D 
8º)    D 
9º)    D 
10º)    D 
11º)    D 
12º)    D 
13º)    D 
14º)    D 
__________________________________ ________________________________
Formulário
Padronizado
hffjfvghvlghvhgvhgvh

 Mais complexos, envolvendo do início
até o fim uma grande quantidade de
ações, decisões, funções e áreas (mais
de 30 passos).

SÍMBOLOSCOMUNS
PROCESSO
MANUAL
DECISÃO ?
ENTRADA
PROCESSO
Grupo de instruções que executam uma função de processamento.
ENTRADA / SAÍDA
Indica qualquer operação de entrada ou saída.
DECISÃO
Indica uma decisão, sim / não, que é tomada naquele
momento.
MANUAL
Indica uma operação manual fora de linha sem intervenção
do equipamento.
TERMINAL
TERMINAL
Indica o ponto de início ou término do fluxograma.
Símbolos padronizados são iguais aos do diagrama de blocos.

DOCUMENTO
DOCUMENTO
Identifica qualquer tipo de documento que entra no fluxo.
RECIBO
RECIBO
RECIBO
RECIBO
RECIBO
3
4
RECIBO
2
RECIBO
1
VIAS DE DOCUMENTO
Indica a quantidade de vias ou cópias em que o documento é
emitido. As cópias devem ser identificadas. Sua apresentação pode
ocorrer em qualquer uma das quatro direções.
TÍTULO
Identificar sempre o nome que o documento recebe
oficialmente.
TARJA
Indica documento original ou emitido naquele momento ou
que surge no fluxo pela primeira vez. colocada em qualquer
um dos cantos.
CRUZAMENTO
Indica destruição do documento naquele momento.
DocumentosnoFluxograma

ARQUIVO
N.F.
Série B
PEDIDOS
ARQUIVO
Possui o mesmo
significado que
no fluxograma
vertical.
ARQUIVO
ESTÁTICO
Quando assentado
sobre sua base indica
arquivo definitivo,
permanente.
ARQUIVO
PROVISÓRIO
Quando em equilíbrio
sobre seu ápice, indica
arquivo eventual,
temporário.
Arquivos no Fluxograma

PEDIDOS
REGISTRO OFF LINE
Indica que o registro de
sistema computacional
ocorre fora de linha,
independentemente do
meio de registro usado.
CLASSIFICAÇÃO
Indica arranjo de
um conjunto de
itens em uma
seqüência
determinada.
INTERCALAÇÃO
União de dois arquivos
com extração dos
conjuntos de um novo
conjunto.
Arquivos no Fluxograma Costuma-se
colocar dentro
do símbolo a
ordem
obedecida, pode
ser: A, para
alfabético; N,
para numérico;
C, para
cronológico.

PROCESSO PREDEFINIDO
Grupo de operações não incluídas no fluxograma, uma rotina
padrão.
CONEXÃO DE LINHA
Entrada ou saída de uma ou para outra parte do fluxograma.
CONEXÃO DE PÁGINA
Entrada ou saída de ou para outra página do fluxograma.
SETAS
Indicam a direção de leitura do fluxograma.
MODIFICAÇÃO
PROCESSO
A
P. 5
Símbolos auxiliares
MODIFICAÇÃO
Uma instrução ou grupo de instruções que modificam
fluxograma.

1. Fazer um rascunho com a visão global do sistema.
2. Passar a limpo o primeiro rascunho quando
completo e verificar a visão global.
3. Submeter o fluxograma à crítica e análise de
outros analistas e do(s) usuário(s).
4. Verificar a necessidade de alterações e incluí-las
quando for o caso.
5. Elaborar o desenho final.
Lógica de Elaboração

Cuidados Especiais
 O sentido do fluxo deve seguir a direção
natural de leitura, de cima para baixo e da
esquerda para a direita.
 Evitar o uso de linhas de conexão muito
longas.
 Preferir linhas horizontais ou verticais de
conexão.
 Dividir os segmentos do fluxograma de forma
clara e nítida.

Cuidados Especiais
 Quando se detecta um ponto falho no
fluxograma deve ser assinalado imediatamente.
 Alternativas de finalização do fluxograma:
símbolo de terminal de encerramento;
destruição de um documento;
arquivo temporário ou definitivo;
conexão com outro fluxo

Conexão de Linhas
• Quando há necessidade de cruzar as linhas de
comunicação, deve-se usar o pequeno arco
para esclarecer que as linhas não se tocam,
além de indicarem a ordem de ocorrência:
primeiro a linha inferior, depois a superior.
Primeira direção
Segunda direção

Identificando Áreas ou Setores
• Dividir a folha do fluxograma em segmentos verticais.
• Colocar na horizontal a ordem de aparecimento das áreas
envolvidas no sistema.
Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3

III.2 Metodologia para redesenho de Processos
Passo a passo:
1) Simular a encomenda do produto;
2) Esboçar o processo;
3) Mapear os fluxos de trabalho;
4) Redesenhar o processo;
5) Verificar e testar;
6) Implementar e padronizar

“... em setores competitivos, o
crescimento vegetativo dos mercados
não é suficiente para conduzir a
empresa ao sucesso. Para tanto, a
superioridade na execução é
imprescindível, e isso depende da
superioridade na gestão dos
processos.”

Contatos acadêmicos:
asilveira@cetiqt.senai.br
aristeu@aristeusilveira.com.br
www.aristeusilveira.com.br

Estruturas e processos organizacionais v 5.1

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