O documento discute a realidade dos projetos de software e as extensões feitas pelo PMI ao Guia PMBOK® para melhor gerenciar projetos de software. As áreas de gerenciamento de tempo, custos e escopo receberam a maioria das adaptações devido aos frequentes problemas nessas áreas em projetos de software. A extensão propõe novas ferramentas e técnicas para melhor gerenciar cada uma das áreas de conhecimento em projetos de software.

1. PMI – Software Extension
Adriano Simões, MBA
Siteworks Developers Brasil
adriano@siteworks.com.br
@siteworksbr
2016

2. Realidade de projetos de SW (1)
Resultados em projetos de SW
Segundo dados do “Chaos Manisfesto” de 2013:
• Somente 39% são encerrados com sucesso;
• 43% terminam com custo e tempo superiores ao inicialmente planejado;
• 18% falham.
Já a pesquisa “2014 IT Leadership Survey” indica que:
• 89% não cumprem regularmente seu orçamento;
• 59% normalmente são entregues com atraso;
• O retrabalho é responsável por pelo menos 25% do orçamento.
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3. Realidade de projetos de SW (2)
Percepção sobre a equipe de SW
Em entrevista ao InfoQ em 2013, o especialista em metodologias de engenharia
de software, Capers Jones, disse:
"Os CEO's possuem uma percepção mais negativa de grupos de software do que de
outros grupos técnicos, devido a constantes estimativas erradas, atrasos no
cronograma, custos excessivos, má qualidade ... e falhas definitivas. Software é
muito pior em todas estas dimensões.
Melhores medidas de projetos ... vão melhorar o status profissional da comunidade
de software e talvez elevar o patamar de respeito dos dirigentes das empresas por
grupos de software, a um nível maior que o atual."
http://www.infoq.com/articles/Jones-measuring-agile-adoption
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4. Realidade de projetos de SW (3)
São sempre um desafio
Software é imaterial; não é uma entidade física que pode ser avaliada por
medidas tradicionais (massa, volume, condutividade, gravidade específica).
É, no entanto, limitada por fatores, tais como o processamento de hardware,
memória disponível, largura de banda de comunicação, etc.
4

5. Imaterialidade / intangibilidade
5

6. Desenvolvido pelo PMI em
conjunto com o “IEEE Computer
Society, Software Extension
Committee”, 2013.
Outras extensões do PMBOK® :
• Projetos de Construção
• Projetos Governamentais
O que é a SWX?
Objetivos: expandir e aperfeiçoar os conceitos de gerenciamento de projetos em
geral, ferramentas, técnicas, e vocabulário encontrados no Guia PMBOK® 5ª ed.,
adequados à realidade de empreendimentos de desenvolvimento de software.
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7. • O Guia PMBOK® é um documento genérico que pretende servir de orientação
para a gestão de todos os tipos de projetos.
• Grande parte dos mais de 400K membros do PMI identificam o seu trabalho como
sendo relacionado à área de TI ou de software.
• Software é um produto intangível e pode ser desenvolvido seguindo uma
variedade de abordagens.
• Desenvolvedores de software são trabalhadores do conhecimento que
desenvolvem soluções inovadoras para novos problemas através da partilha de
conhecimentos e resultados em um ambiente de aprendizagem coordenado.
• Gerentes de projeto tradicionais, que forem trabalhar com SW, precisam adquirir
conhecimentos sobre métodos , ferramentas e técnicas para o gerenciamento
deste tipo de projeto.
Por que uma extensão para SW?
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8. Em conformidade com a norma ISO/IEC/IEEE Standard 12207, o desenvolvimento
de software inclui os seguintes processos:
Análise
Arquitetura
Design
Construção
Integração
Teste
Processos de desenvolvimento
de SW
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9. Ciclos de vida
Fonte: SOFTWARE EXTENSION TO THE PMBOK GUIDE FIFTH EDITION, PMI, 2013
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10. Ciclos de vida preditivos ou completamente planejados são caracterizados pela
determinação precoce do escopo, tempo e custos para se executar o projeto.
Ciclos de vida
Preditivos
Fonte: SOFTWARE EXTENSION TO THE PMBOK GUIDE FIFTH EDITION, PMI, 2013
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11. São os ciclos em que as fases do projeto ou iterações repetem uma ou mais
atividades do projeto, de forma intencional, à medida que o entendimento do produto
aumenta a cada iteração. O produto será obtido através de sucessivas iterações,
quantas forem necessárias para o atendimento total dos requisitos do produto.
Ciclos de vida
Iterativos e Incrementais
Fonte: SOFTWARE EXTENSION TO THE PMBOK GUIDE FIFTH EDITION, PMI, 2013
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12. Também chamados de direcionados à mudança ou utilizadores de métodos ágeis,
têm como principal característica serem reativos (e adaptativos) a altos níveis de
mudanças, requerendo o envolvimento contínuo das partes interessadas. São
também interativos e incrementais.
Ciclos de vida
Adaptativos
Fonte: SOFTWARE EXTENSION TO THE PMBOK GUIDE FIFTH EDITION, PMI, 2013
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13. Diariamente demonstrações de software são produzidas para o cliente, e este passa
a estar completamente envolvido no processo de desenvolvimento. Seu
envolvimento é tão grande que frequentemente passa a fazer parte da equipe de
desenvolvimento.
Ciclos de vida
Altamente adaptativos
Fonte: SOFTWARE EXTENSION TO THE PMBOK GUIDE FIFTH EDITION, PMI, 2013
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14. O Guia PMBOK® sugere “o que fazer” e não “como fazer” para se manter uma boa
gestão de projetos. O “como fazer” fica a cargo das metodologias.
Desta forma a SWX indica o uso de várias ferramentas utilizadas em diferentes
metodologias, mas em momento algum o guia sugere qual método seguir.
Se apoia fortemente nos conceitos do desenvolvimento ágil.
Como metodologias ágeis podemos citar:
- Scrum, Kanban, eXtreme Programming, Crystal, FDD, entre outras.
Metodologias
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15. Ferramentas e técnicas
Quadros de tarefas
15

16. Ferramentas e técnicas
Quadros de tarefas
16

17. Ferramentas e técnicas
Reuniões periódicas
17

18. Ferramentas e técnicas
Gráficos de acompanhamento
Fonte: SOFTWARE EXTENSION TO THE PMBOK GUIDE FIFTH EDITION, PMI, 2013
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19. Quantitativo de adaptações
no PMBOK® 5ª ed.
Capítulo do
PMBOK 5
Área de conhecimento
Extensões
Total por área de
conhecimento
% por área de
conhecimentoEntradas
Ferramentas e
técnicas
Saídas
6 Gerenciamento do tempo do projeto 12 21 8 41 28%
7 Gerenciamento dos custos do projeto 8 18 4 30 20%
5 Gerenciamento do escopo do projeto 4 9 6 19 13%
10 Gerenciamento das comunicações do projeto 3 6 5 14 10%
11 Gerenciamento dos riscos do projeto 2 8 3 13 9%
4 Gerenciamento da integração do projeto 4 1 5 10 7%
9 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto 2 4 1 7 5%
13 Gerenciamento das partes interessadas no projeto 2 4 1 7 5%
8 Gerenciamento da qualidade do projeto 1 1 4 6 4%
12 Gerenciamento das aquisições do projeto 0 0 0 0 0%
TOTAL 38 72 37 147
100%
% 26% 49% 25% 100%
19

20. ... por área de conhecimento
41
30
19
14
13
10
7 7
6
0
Gerenciamento
do tempo do
projeto
Gerenciamento
dos custos do
projeto
Gerenciamento
do escopo do
projeto
Gerenciamento
das
comunicações do
projeto
Gerenciamento
dos riscos do
projeto
Gerenciamento
da integração do
projeto
Gerenciamento
dos recursos
humanos do
projeto
Gerenciamento
das partes
interessadas no
projeto
Gerenciamento
da qualidade do
projeto
Gerenciamento
das aquisições do
projeto
Gestão de Tempo, Custos e Escopo
foram responsáveis por 61% do total das
alterações.
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21. ... por etapa dos processos
26%
49%
25%Entradas
Ferramentas e técnicas
Saídas
Proposta de um ferramental mais
completo para a gestão de projetos
de desenvolvimento de software.
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22. Conclusões
Observa-se que as áreas de gestão de Tempo, Custos e
Escopo foram responsáveis por 61% do total de alterações.
Isto pode ser explicado como sendo uma resposta do PMI e do
IEEE às frequentes constatações de insucessos em projetos
de software, justamente por problemas de gestão nas três
áreas citadas.
Isto nos indica a preocupação em propor um melhor
ferramental para a gestão de projetos de SW, admitindo-se
que o ferramental sugerido no Guia PMBOK® 5ª ed. é
insuficiente para este propósito.
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23. Conclusões
O SWX-PMBOK® é uma iniciativa de integrar as boas práticas
de desenvolvimento de software com os 47 processos do Guia
PMBOK®. Sendo assim, podemos observar que as adaptações
foram em sua totalidade de acréscimo de informações, ou
seja, não houve retirada de artefatos ou ferramentas e
técnicas encontrados no Guia PMBOK® 5ª ed.
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24. Para refletir...
“Precisamos repensar a formação do
profissional de projetos da próxima geração, que
precisa estar solidamente baseada no aspecto
técnico de gestão de projetos, no aspecto técnico e
científico e no aspecto de negócios da área do
projeto.”
KERZNER, Harold. Educando a próxima geração de Gerentes de Projetos. Revista Mundo PM;
fev./mar. 61, p. 75-77, 2015
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25. Obrigado!