Mba alfa gerenciamento de projetos

MBA em Gestão de Pessoas

Gerenciamento de Projetos

Yuri Braz, PMP
ybraz@live.com


Instrutor
Yuri Rodrigues Braz
Gerente de Projetos na Hypermarcas S.A.;

Especialista em Gestão de TI;

MBA em Gerenciamento de Projetos;

Project Management Professional (PMP);

Experiência de mais de 5 anos como gerente
de projetos de tecnologia da informação.


Objetivos
 Introduzir noções fundamentais do gerenciamento de
projetos segundo o Project Management Institute;
 Familiarizar com a terminologia de gerenciamento de
projetos;
 Compreender o papel e o processo de gerenciamento
de projetos dentro das organizações;
 Utilizar conhecimentos, habilidades e técnicas do
gerenciamento de projetos para gerenciar projetos de
forma eficiente e eficaz;
 Fixar o conteúdo com atividades práticas das principais
atividades do processo.


Avaliação
 Avaliação será feita através de trabalhos
concluídos em sala de aula e enviados por e-
mail.
 Todos os trabalhos feitos em sala de aula
deverão ser enviados por e-mail
posteriormente, em data a ser acordada.
 Grupos de até 5 pessoas.


Conteúdo do Curso 02/02/2013
 Introdução
 Ciclo de vida do gerenciamento de projetos

 Processos de gerenciamento de projetos

 Processos de iniciação

 Processos de planejamento

 Processos de execução

 Processos de monitoramento e controle

 Processos de encerramento

02/03/2013


Bibliografia Recomendada
 KERZNER, Harold. Gerenciamento de Projetos: uma
abordagem sistêmica para planejamento,
programação e controle. São Paulo: Editora Blucher,
2011.
 Um guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos: Guia PMBOK® (em português). 4a ed.
Pensilvânia: Project Management Institute, 2008.
 A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.
Pensilvânia: Project Management Institute, 2013.
 APM Body of Knowledge. Sixth Edition.
Buckinghamshire: Association for Project Management,
2012.



INTRODUÇÃO


Projeto
 “Um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo” – PMBOK 5th Edition.


 “O gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos” – PMBOK 5th
Edition


Restrições


Programa

 “Um programa é definido como um grupo de
projetos relacionados gerenciados de
modo coordenado para a obtenção de
benefícios e controle que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente” – PMBOK 5th Edition


Portfólio

 “Um portfólio refere-se a um conjunto de
projetos ou programas e outros trabalhos,
agrupados para facilitar o gerenciamento
eficaz desse trabalho a fim de atingir os
objetivos de negócios estratégicos” –
PMBOK 5th Edition


Estratégia

Projetos Mudanças


Motivos para Projetos


Escritório de Projetos
 Entidadeà qual são atribuídas
responsabilidades diversas com relação ao
gerenciamento centralizado de projetos na
organização.

PMO – Project Management Office
 Gerenciamento dos projetos
 Fornecimento de documentações e políticas
 Apoio, treinamento e aconselhamento.


Gerente de Projetos
 “Ogerente de projetos é a pessoa designada
pela organização executora para atingir os
objetivos do projeto” – PMBOK 5th Edition

 “Ogerente de projetos é o responsável pela
coordenação e integração das atividades por
meio das várias linhas funcionais” - Kerzner


ATIVIDADE 1
 Formem grupos de cinco pessoas;
 Designem um gerente de projetos para o
grupo;
 Criem um projeto de melhoria para a
faculdade descrevendo:
 Objetivo; 20 minutos
 Justificativa.



CICLO DE VIDA


Ciclo de Vida


Ciclo de Vida do Produto
O ciclo de vida do produto consiste em fases
do produto, geralmente sequenciais e não
sobrepostas.
 A última fase do ciclo de vida de um produto é
geralmente a retirada de circulação do produto.

 Geralmente o ciclo de vida de um projeto
está contido em um ou mais ciclos de vida do
produto.


Ciclo de Vida do Projeto


Fases do Projeto


Projeto vs Trabalho Operacional
 Realizados por pessoas;
 Limitados por restrições;
 Planejados, executados e monitorados;
 Realizados para atingir objetivos
organizacionais.
“O trabalho de operações apoia o
ambiente empresarial em que os
projetos são executados.” - Rita


Partes Interessadas
 “Pessoas ou organizações (por exemplo,
clientes, patrocinadores, organização
executora ou o público) ativamente
envolvidas no projeto ou cujos interesses
podem ser positiva ou negativamente
afetados pela execução ou término do
projeto” – PMBOK 5th Edition


Partes Interessadas


Estrutura Organizacional
 Um dos fatores ambientais mais importantes
da empresa, que está relacionada ao nível
de autoridade que o gerente de projetos
possui na organização.


Organização Funcional


Organização Projetizada


Organização Matricial


Organização Matricial
O poder na organização matricial depende
do poder do gerente de projetos em
comparação com os gerentes funcionais:
 Se gerente de projetos é um cargo inferior a
gerente funcional, a estrutura é matricial fraca;
 Se gerente de projetos é um cargo equivalente a
gerente funcional, a estrutura é matricial
balanceada;
 Se gerente de projetos é um cargo superior a
gerente funcional, a estrutura é matricial forte.


Níveis de Autoridade



PROCESSOS DE
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS


Processos
 “Um processo é um conjunto de ações e
atividades inter-relacionadas, que são
executadas para alcançar um produto,
resultado ou serviço predefinido” – PMBOK
5th Edition

 Cada processo é caracterizado por suas
entradas, as ferramentas e as técnicas que
podem ser aplicadas e as saídas resultantes.


Grupos de Processos

Os grupos de processos
NÃO são fases do projeto.


Interação Entre Processos



PROCESSOS DE INICIAÇÃO


Processos de Iniciação
O grupo de processos de iniciação consiste
nos processos realizados para definir um
novo projeto ou uma nova fase de um projeto
existente, obtendo autorização para tal.

 Muitos projetos grandes ou complexos podem ser
divididos em fases separadas.


Processos de Iniciação
 Em geral, o envolvimento dos clientes e de
outras partes interessadas durante a
iniciação aumenta a probabilidade de
propriedade compartilhada, aceitação da
entrega e satisfação do cliente e das outras
partes interessadas.


Desenvolver o termo de abertura
 “Processo de desenvolvimento de um
documento que formalmente autoriza um
projeto ou uma fase e a documentação dos
requisitos iniciais que satisfaçam as
necessidades e expectativas das partes
interessadas” – PMBOK 4th Edition
 Escopo de alto nível
 Definição do gerente do projeto
 Restrições de alto nível


Declaração do trabalho do projeto
 Descrição narrativa dos produtos e serviços a
serem fornecidos pelo projeto.


Business Case
 Fornece informações necessárias do ponto de
vista de um negócio, para determinar se o projeto
justifica ou não o investimento.


VÍDEO
 Premissas e restrições


ATIVIDADE 2
 Desenvolver o termo de abertura para o
projeto escolhido.
 Nome do gerente do projeto
 Justificativa
 Escopo
 Restrições
30 minutos
 Premissas
 Cronograma macro
 Orçamento
 Assinatura do patrocinador


Identificar as partes interessadas
 “Processo de identificar todas as pessoas
ou organizações que podem ser afetadas
pelo projeto e de documentar as informações
relevantes relacionadas aos seus interesses,
expectativas, envolvimento e impacto no
sucesso do projeto” – PMBOK 4th Edition

Devem ser identificadas desde o início.


Análise das partes
interessadas
Técnica de coleta e
análise sistemática de
informações para
determinar os
interesses que devem
ser considerados
durante o projeto.


Estratégia para gerenciamento das partes
interessadas
Define uma abordagem para aumentar o
apoio e minimizar os impactos negativos das
partes interessadas durante todo o ciclo de
vida do projeto.


ATIVIDADE 3
 Criar um registro das partes interessadas.
 Nome
 Posição
 Papel
 Contato
 Expectativas
 Influência
30 minutos



PROCESSOS DE
PLANEJAMENTO


Processos de Planejamento
 Consiste nos processos realizados para
estabelecer o escopo total do esforço, definir
e refinar os objetivos e desenvolver o curso
de ação necessário para alcançar esses
objetivos.
 Desenvolvem o plano de gerenciamento e os
documentos do projeto que serão usados para
executá-lo.


Desenvolver o Plano de Gerenciamento
 “Processode documentação das ações
necessárias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares” –
PMBOK 4th Edition
 Torna-se a fonte principal de informações
sobre como o projeto será planejado, executado,
monitorado, controlado e encerrado.


Desenvolver o Plano de Gerenciamento
Plano de Gerenciamento do Projeto
 Integra e consolida todos os planos de
gerenciamento auxiliares e linhas de base dos
processos de planejamento.


Coletar os Requisitos
 Definir
e documentar as funções e
funcionalidades do projeto e do produto
necessárias para atender às necessidades e
expectativas das partes interessadas.

Define o sucesso do projeto.



Escopo do Produto são características e
Escopo do Produto são características e
funcionalidades que caracterizam o
funcionalidades que caracterizam o
produto ou serviço.

Escopo do Projeto é todo o trabalho que
Escopo do Projeto é todo o trabalho que
terá que ser realizado para produzir o
terá que ser realizado para produzir o



Os requisitos devem ser não-ambíguos (mensuráveis e
passíveis de testes), investigáveis, completos, consistentes e
aceitáveis para as principais partes interessadas.


VÍDEO
O perfil profissional do gerente de projetos


ATIVIDADE 4
 Criarformulário para documentação de
requisitos
 Parte interessada
 Requisito
 Categoria
 Prioridade
 Critério de aceitação 30 minutos


Definir o Escopo
 Processo de desenvolvimento de uma
descrição detalhada do projeto e do produto.
 Baseia-se nas entregas principais, premissas e
restrições.


Definir o Escopo
Declaração do escopo do projeto
Fornece um entendimento comum do escopo
do projeto entre as partes interessadas.
 Descrição do escopo do produto
 Critérios para aceitação do produto
 Estregas do projeto
 Exclusões do projeto
 Restrições do projeto
 Premissas do projeto


Criar a EAP
 Estrutura Analítica do Projeto
 Subdivisão das entregas e do trabalho do
projeto em componentes menores e de
gerenciamento mais fácil.

 Decomposição hierárquica orientada às entregas
 Cada nível define mais detalhadamente
 Organiza e define o escopo total


Criar a EAP

Decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em
componentes menores e mais gerenciáveis, até que as entregas do
trabalho estejam definidas no nível de pacotes de trabalho.


Criar a EAP


Criar a EAP
Dicionário da EAP
Fornece descrições mais detalhadas dos
componentes da EAP
 Descrição do trabalho
 Organização responsável pela execução
 Recursos necessários
 Estimativa de custos
 Critérios de aceitação


VÍDEO
 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)


ATIVIDADE 5
 Crie um modelo de Declaração de Escopo do
Projeto
 Descrição do escopo do produto
 Entregas do projeto
 Critérios de aceitação do projeto
 Exclusões do escopo
 Restrições 45 minutos
 Premissas
 Criar a EAP do projeto.


Definir as Atividades
 Processo de identificação das ações
Verbo
específicas a serem realizadas para
produzir as entregas do projeto.
 Pacotes de trabalho são decompostos em
atividades.
 Atividades são mais facilmente estimadas.


Definir as Atividades
Lista das Atividades
Lista que inclui todas as atividades
necessárias ao projeto.
Inclui o identificador e uma descrição do
escopo do trabalho de cada atividade em
detalhe suficiente para assegurar que os
membros da equipe entendam qual trabalho
precisa ser executado.


Sequenciar as Atividades
 Processo de identificação e documentação
dos relacionamentos entre as atividades do
projeto.
 Cada atividade ou marco deve ser conectado a
pelo menos um predecessor e sucessor.
 Pode utilizar antecipação e espera.


Método do diagrama de precedência (MDP)


Término para início (TI): O início da atividade sucessora
depende do término da atividade predecessora.
Término para término (TT): O término da atividade
sucessora depende do término da atividade predecessora.
Início para início (II): O início da atividade sucessora
depende do início da atividade predecessora.
Início para término (IT): O término da atividade
sucessora depende do início da atividade predecessora.


Dependências obrigatórias: exigidas
contratualmente ou inerentes à natureza do
trabalho.
Dependências arbitradas: definida pela equipe
do projeto com base em melhores práticas para
uma dada aplicação.
Dependências externas: relação entre
atividades do projeto e as não pertencentes ao
mesmo.


Estimar Recursos das Atividades
 Processode estimativa dos tipos e
quantidades de material, pessoas,
equipamentos ou suprimentos que serão
necessários para realizar cada atividade.


Estimar Duração das Atividades
 Processo de estimativa do número de
períodos de trabalho que serão necessários
para terminar as atividades específicas com
os recursos estimados.


Estimar Duração das Atividades

Os requisitos dos recursos estimados da atividade terão um efeito
na duração da mesma, já que os recursos designados para ela e a
disponibilidade deles influenciarão significativamente a duração da
maioria das atividades.


Desenvolver o Cronograma
 Processo de análise de sequências das
atividades, suas durações, recursos
necessários e restrições do cronograma
visando criar o cronograma do projeto.
 O cronograma do projeto inclui pelo menos
uma data de início e de término planejadas
para cada atividade.
 Linha de base do cronograma inclui reservas
de contingência.


Método do caminho crítico
Identifica o caminho mais longo no diagrama
de rede do projeto, que deve ser gerenciado
com mais atenção.
 Maior potencial para causar problemas ao
projeto.
 Folga igual a zero entre todas as atividades.


Compressão de cronograma
Compressão: inserir mais recursos para
reduzir o tempo de execução.
 Aumenta os custos.
 Nem sempre é possível inserir mais recursos.
Paralelismo: executar ao mesmo temo duas
atividades que utilizem recursos diferentes.
 Aumenta o risco.


ATIVIDADE 6
 Selecione dois pacotes de trabalho
 Crie a lista de atividades de cada um, com
recursos e estimativa de duração.
 Desenvolva um cronograma tabular.
 Atividade
 Duração 45 minutos
 Data de início
 Data de fim
 Recursos


Estimar os Custos
 Processo de desenvolvimento de uma
estimativa dos recursos monetários
necessários para executar as atividades do
projeto.
 A precisão da estimativa de um projeto
aumentará conforme o mesmo progride no seu
ciclo de vida.


Estimar os Custos
 O tipo e a quantidade dos recursos são fatores
primordiais para determinar o custo do projeto.


Determinar o Orçamento
 Processo de agregação dos custos
estimados de atividades individuais ou
pacotes de trabalho para estabelecer uma
linha de base dos custos autorizada.


Determinar o Orçamento
Agregação de custos
As estimativas de custos são agregadas por
pacotes de trabalho de acordo com a EAP.

Análise de reservas
Pode estabelecer tanto as reservas de
contingência como as reservas gerenciais para
o projeto.
 Compõem a linha de base de custos.


Planejar a Qualidade
 Processo de identificação dos requisitos e/ou padrões
de qualidade do projeto e do produto, além da
documentação de como o projeto demonstrará a
conformidade.


Plano de gerenciamento da qualidade
Descreve como a equipe de gerenciamento
de projetos implementará a política de
qualidade da organização executora.

Métricas da qualidade
Definição operacional de parâmetros
objetivos de forma a permitir a medição de um
atributo do projeto ou do produto.


Desenvolver o Plano de RH
 Processo de identificar e documentar papéis,
responsabilidades, habilidades necessárias
e relações hierárquicas do projeto, e criar um
plano de gerenciamento de pessoal.
 Necessidade de treinamento
 Estratégias de construção de equipe
 Plano de reconhecimento e recompensas
 Mobilização e liberação de pessoal


Organogramas e descrições de cargos
Documentar papéis e responsabilidades.


 Uma matriz de responsabilidades (MR) é usada para
ilustrar as conexões entre pacotes de trabalho ou
atividades e os membros da equipe do projeto.


ATIVIDADE 7
 Atualize o registro de partes interessadas e
faça uma matriz RACI para duas atividades
relevantes dos exercícios anteriores.

20 minutos


Planejar as Comunicações
 Processo de determinar as necessidades de
informação das partes interessadas no
projeto e definir uma abordagem de
comunicação.

Revisão
Periódica


Aspectos que impactam na escolha do tipo de comunicação:


Modelo de comunicação
A responsabilidade da compreensão é do
emissor.


Métodos de comunicação
Comunicação interativa: duas ou mais
partes realizando uma troca multidirecional.
Comunicação ativa: encaminhada para
destinatários específicos que precisam saber
da informação.
Comunicação passiva: requer que os
destinatários acessem o conteúdo da
comunicação a seu próprio critério.


ATIVIDADE 8
 Crieum plano de comunicação para o
projeto.
 Mensagem
 Audiência
 Método
 Frequência
 Responsável 20 minutos


Planejar o Gerenciamento de Riscos
 Processo de definição de como conduzir as
atividades de gerenciamento dos riscos de
um projeto.
 Importante para garantir que o grau, o tipo e a
visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam
proporcionais tanto aos riscos como à
importância do projeto para a organização.


 Osriscos devem ser discutidos de todas as
reuniões.


Plano de gerenciamento dos riscos


Identificar os Riscos
 Processode determinação dos riscos que
podem afetar o projeto e de documentação
de suas características.
 Todo o pessoal do projeto deve ser estimulado a
identificar riscos;
 Processo iterativo.


Registro dos riscos
Contém basicamente os resultados dos outros
processos de gerenciamento dos riscos, conforme
são conduzidos, resultando em um aumento no
nível e no tipo de informações contidas no registro
dos riscos ao longo do tempo.
 Lista dos riscos identificados
 Respostas potenciais
 Se CAUSA, o EVENTO pode ocorrer, levando ao
EFEITO.


Realizar Análise Qualitativa dos Riscos
 Processo de priorização de riscos para
análise ou ação adicional através da
avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto.
 Requer dados exatos e imparciais para ser digna
de crédito;
 Podem ser categorizados por fontes de risco,
área afetada do projeto ou outra categoria útil.


Atualizações no registro de riscos
Lista de prioridade dos riscos

Riscos agrupados por categoria

Áreas do projeto que requerem mais atenção

Lista de riscos que requerem resposta a curto
prazo


Realizar Análise Quantitativa dos Riscos
 Processo de analisar numericamente o efeito
dos riscos identificados nos objetivos gerais
do projeto.
 Avaliar o efeito individualmente ou o agregado de
todos os riscos que afetam o projeto.


Realizar Análise Quantitativa dos Riscos
Técnicas de coleta e apresentação de dados


Planejar Respostas a Riscos
 Processo de desenvolvimento de opções e
ações para aumentar as oportunidades e
reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
 Envolve designar uma pessoa para ser
responsável por cada resposta a risco.


Estratégias para riscos negativos
Eliminar: remover totalmente a ameaça.

Transferir: mudança da responsabilidade
dos impactos negativos para um terceiro.
Mitigar: redução da probabilidade do impacto
de um risco para limites aceitáveis.
Aceitar: o plano não é alterado, apenas uma
reserva para contingência é estabelecida.


Estratégias para riscos positivos
Explorar: concretizar a oportunidade.

Compartilhar: alocação da oportunidade
para terceiros, com maior capacidade de
capturá-la.
Melhorar: aumentar a probabilidade ou os
impactos positivos da oportunidade.
Aceitar: aproveitá-la caso ocorra, sem
persegui-la ativamente.


ATIVIDADE 9
 Crie um modelo de registro de riscos.
 Identificador
 Descrição do risco
 Probabilidade
 Impacto
 Pontuação
 Resposta
30 minutos
 Estado


Planejar as Aquisições
 Processo de documentação das decisões
de compras do projeto, especificando a
abordagem e identificando fornecedores em
potencial.
 Analisar em nível de pacote de trabalho.


Analise de fazer ou comprar
Determinar se um trabalho específico pode
ser melhor realizado pela equipe do projeto ou
se deve ser comprado de fontes externas.
 Recurso pode estar alocado em outros projetos
 Organização pode não ter know-how


Razões para Fazer Razões para Comprar
É mais barato (nem sempre) É mais barato (nem sempre)
Há pessoal disponível Utilizar habilidades de fornecedores
É o core business Não é o core business
Produto indisponível no mercado Produto disponível no mercado
Manter controle direto O volume a ser produzido é pequeno
Desenvolver uma nova competência Manter relacionamentos com
fornecedor
Utilizar a capacidade existente Capacidade interna limitada
Evitar o risco da terceirização Transferir o risco
Manter fórmula/projeto em sigilo Pode ser mais rápido


Tipos de contratos
Famílias Questões a serem consideradas
Preço Fixo • O risco do crescimento do custo é do fornecedor.
• Reques que o escopo seja claro, completamente definido
e estável.
• O fornecedor normalmente inclui uma reserva de
contingência.
Custo • O risco do crescimento do custo é do comprador.
reembolsável • Usado quando o escopo está em evolução, é incerto ou
instável.
• Requer que o comprador esteja mais envolvido.
Tempo e • É um tipo híbrido de contrato com custo reembolsável e
material com preço fixo.
• Inclui aspectos dos dois tipos.


ATIVIDADE 10
 Analise todos os pacotes de trabalho e
decida, utilizando critérios objetivos, quais
serão feitos internamente e quais serão
terceirizados. Documente as razões de suas
escolhas.
30 minutos


 Declaração de trabalho (DT) é uma
descrição do escopo que será incluído no
contrato.
 Deve fornecer detalhes suficientes dos
itens/serviços que precisam ser adquiridos para
permitir ao fornecedor determinar se ele pode
entregar o trabalho requerido.
 Engloba detalhes técnicos, descrições das
entregas e descrições dos serviços de suporte.



PROCESSOS DE EXECUÇÃO


Processos de Execução
 “Consiste nos processos realizados para
concluir o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto de forma a cumprir
as especificações do projeto” – PMBOK 5th
Edition
 Durante a execução os resultados poderão
requerer atualizações no planejamento e
mudanças nas linhas de base.


Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
 Processo de realização do trabalho definido
no plano de gerenciamento do projeto para
atingir os objetivos do mesmo.
 Cria as entregas do projeto
 Implementar mudanças aprovadas: Ações
corretivas, preventivas e reparo de defeitos.


Realizar a Garantia da Qualidade
 Processode auditoria dos requisitos de
qualidade para garantir que sejam usados os
padrões de qualidade apropriados.
 Inclui a melhoria contínua do processo, que é
um meio iterativo de melhorar a qualidade de
todos os processos.


Mobilizar a Equipe do Projeto
 Processode confirmação da
disponibilidade dos recursos humanos e
obtenção da equipe necessária para terminar
as designações do projeto.


Negociação
Ato onde duas ou mais partes defendem
valores conflitantes, e cada uma tenta
influenciar os seus próprios, de forma a chegar
a um acordo comum.
 Os interesses justificam as posições. Foque os
interesses (necessidades) e não as posições
(objetivos).
Seja suave com as pessoas e duro com os
problemas.


Modelo de negociação de Harvard


Desenvolver a equipe do projeto
 Processo de melhoria de competências, da
interação da equipe e do ambiente global
da equipe para aprimorar o desempenho do
projeto.
 Equipes de alto desempenho:
 Comunicações abertas e eficazes
 Confiança entre os membros da equipe
 Administrar conflitos de forma construtiva
 Estimular soluções de problemas
 Tomadas de decisão de forma colaborativa


Desenvolver a equipe do projeto

WAR
ROOM


Gerenciar a equipe do projeto
 Processo de acompanhar o desempenho
dos membros da equipe, fornecer feedback,
resolver questões e gerenciar mudanças
para otimizar o desempenho do projeto


Gerenciar a equipe do projeto
Administração de conflitos


Distribuir informações
 Processo de colocar as informações
relevantes à disposição das partes
interessadas no projeto conforme planejado.


Gerenciar as expectativas dos stakeholders
 Processo de comunicação e interação com
as partes interessadas para atender às suas
necessidades e resolver as questões à
medida que ocorrerem.


Conduzir as aquisições
 Processode obtenção de respostas de
fornecedores, seleção de um fornecedor e
adjudicação de um contrato.


VÍDEO
 Rosalina e o piano – Parte 1



PROCESSOS DE
MONITORAMENTO E
CONTROLE


VÍDEO
 Rosalina e o piano – Parte 2


Processos de Monitoramento e Controle
 “Consistenos processos necessários para
acompanhar, revisar e regular o progresso e
o desempenho do projeto, identificar todas
as áreas nas quais serão necessárias
mudanças no plano e iniciar as mudanças
correspondentes” – PMBOK 5th Edition
 Observar o desempenho para identificar
variações em relação ao plano de gerenciamento.


Monitorar e controlar o trabalho do projeto
 Processo de acompanhamento, avaliação e
regulação do progresso para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de
gerenciamento do projeto.
 Executado do início ao término do projeto.
 Comparação do desempenho real do projeto com o
plano de gerenciamento do projeto.


Realizar o controle integrado de mudanças
 Processo de avaliação de todas as
solicitações de mudanças, aprovação de
mudanças e gerenciamento de das mesmas
em entregas, ativos de processos
organizacionais, documentos e plano de
gerenciamento do projeto.
 As mudanças podem ser solicitadas por qualquer
parte interessada envolvida no projeto.
 Sempre devem ser registradas de maneira
escrita.


Realizar o controle integrado de mudanças

Comitê de controle de mudança (CCM)
Responsável pela aprovação ou rejeição das
solicitações.


Verificar o escopo
 Processo de formalização da aceitação das
entregas terminadas do projeto.
 Revisar as entregas com patrocinador ou cliente
para obter um aceite formal.


Controlar o escopo
 Processode monitoramento do andamento
do escopo do projeto e do produto e
gerenciamento das mudanças feitas na linha
de base do escopo.


Controlar o cronograma
 Processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualização do seu progresso e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de
base do cronograma.


Controlar os custos
 Processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualização do seu orçamento e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de
base dos custos.
 A atualização do orçamento envolve o registro de
custos reais gastos até a data.


Controlar os custos
Sigla Nome Fórmula
Gerenciamento VP Valor planejado
do valor VA Valor agregado
agregado CR Custo real
ONT Orçamento no término
Método usado
VC Variação de custos VA – CR
para medição do VPR Variação de prazos VA – VP
desempenho IDC Índice de desempenho de VA/CR
custos
Requer
IDP Índice de desempenho de VA/VP
informações do prazos
ENT Estimativa no término ONT/IDC
andamento das EPT Estimativa para término ENT - CR
tarefas. IDPT Índice de desempenho (ONT – VA) /
para término (ONT – CR)


Controlar os custos
Gerenciamento do valor agregado


PRATICA
 Seu projeto está indo bem. No último
relatório de valor agregado, você vê os
seguintes dados:
 IDC = 1,2
 IDP = 0,8
 VP = R$ 600.000,00 10 minutos
 VPR = - R$ 120.000,00
 Qual é a VC?


Realizar o controle da qualidade
 Processo de monitoramento e registro dos
resultados da execução das atividades de
qualidade para avaliar o desempenho e
recomendar as mudanças necessárias.


Reportar o Desempenho
 Processo de coleta e distribuição de
informações sobre o desempenho, inclusive
relatórios de andamento, medições do
progresso e previsões.


Reportar o Desempenho


Monitorar e controlar os riscos
 Processo de implementação de planos de
respostas aos riscos, acompanhamento
dos riscos identificados, monitoramento dos
riscos residuais, identificação de novos
riscos e avaliação do processo de risco
durante todo o projeto.


Gerenciar as aquisições
 Processode gerenciamento dos
relacionamentos das aquisições e
monitoramento dos desempenhos dos
contratos, fazendo mudanças e correções
conforme necessário.
 Garante que o desempenho do fornecedor
cumpra os requisitos da aquisição e que o
comprador cumpra os termos do contrato legal.
 Monitoramento dos pagamentos ao fornecedor.


Gerenciar as aquisições


VÍDEO
 Pentagon Wars



PROCESSOS DE
ENCERRAMENTO


Processos de Monitoramento e Controle
 “Consiste nos processos executados para
finalizar todas as atividades, de todos os
grupos de processos de gerenciamento do
projeto, visando completar formalmente o
projeto ou a fase, ou obrigações contratuais”
– PMBOK 5th Edition
 Obter aceitação do cliente ou patrocinador.


Encerrar o projeto ou a fase
 Processo de finalização de todas as
atividades de todos os grupos de processos
de gerenciamento para terminar formalmente
o projeto ou a fase.


Encerrar as aquisições
 Processo de finalizar cada aquisição do
projeto.
 Também envolve atividades administrativas como
finalização das reivindicações em aberto.


Comemore!


Obrigado!

Yuri Braz, PMP
(62) 9154-9974
ybraz@live.com

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