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Paulo Mei, MsC, PMP - 6-03-2018
(Re)Desenhando um PMO no que
Realmente Importa
Apresentação
Paulo Mei, MsC, PMP.
Consultor, instrutor e professor em gestão
de projetos e portfólios, além de membro
ativo na comunidade de gerenciamento
de projetos de São Paulo. Graduado em
Administração de Empresas com ênfase
em finanças, MBA pela FAAP e Mestre
em Empreendedorismo pela FEA/USP.
Foi responsável nos últimos vinte anos por grandes
projetos no Brasil e no exterior (projetos offshore) e pela
implantação de Escritórios de Projetos para empresas de
vários segmentos.
Apresentação
Autor dos livros:
-Gerenciamento da Integração em Projetos (Elsevier; 2013)
-PM Mind Map® - A gestão descomplicada de projetos
(Brasport; 2015).
Publicações mensais no Blog: http://pmmindmap.com.br/blog/
Contatos: 55 11 99162-5753 paulomei@paulomei.com.br
Agenda
• Como deve ser um PMO
• Fases de um PMO bem sucedido
• A Maturidade de um PMO
• PMO Maturity Cube
• MPCM (Maturity by Project Category Model)
• Evolução da Maturidade de um PMO
Como deve ser um PMO
Um PMO deve ser exatamente o que
os patrocinadores e stakeholders
querem que ele seja.
PMO é um prestador de serviços, e como tal, possui
clientes ou stakeholders, cada qual com necessidades e
expectativas específicas. Atender a essas expectativas é a
melhor forma de gerar valor percebido.
Como deve ser um PMO
• Capacidade de adaptação, reinvenção e entrega de
valor com foco naquilo que realmente importa.
• Validar o modelo. Errar e acertar mais cedo, investindo
pouco, em menos tempo e entregando resultados
graduais e efetivos.
• Processo claro e transparente para definir a estratégia
para implantação, crescimento, desenvolvimento e
sustentação do PMO
Como deve ser um PMO (Dicas)
• Não siga tipos pré-estabelecidos
• Flexibilidade e resiliência
• Não existe certo ou errado
• Estratégico, Tático ou Operacional?
• Reavaliar ou reinventar o PMO sempre que necessário
Fases de um PMO bem sucedido
• Avaliação: Descubra as necessidades dos stakeholders
• Desenho: Defina as principais funções conforme essas
necessidades, procurando gerar o maior valor percebido
possível
• Documentação: Estabeleça os processos, fluxos e
documentos estritamente necessários para suportar as
funções definidas
• Estrutura: Defina recursos humanos, técnicos e materiais
necessários para a boa condução do PMO - Investimento
Fases de um PMO bem sucedido
• Linha de Base: Selecione os indicadores de desempenho
e sucesso para o PMO, assim como para os projetos a
serem controlados. Estabeleça as periodicidades.
• Resultados: Monitore os indicadores estabelecidos
conforme cronograma e meça os resultados financeiros.
• Comunicação: Avalie a maturidade do PMO e o ROI.
Comunique periodicamente os resultados.
A Maturidade de um PMO
Há duas correntes de avaliação de maturidade de um PMO
• A maturidade de um PMO é definida independentemente
dos resultados dos projetos, pois depende
prioritariamente da qualidade e aderência dos serviços
prestados.
• A maturidade de um PMO é definida pela maturidade na
gestão de projetos e pelos resultados apresentados por
estes.
A Maturidade de um PMO
Maturidade do PMO Independente do resultado dos projetos.
PMO Maturity Cube (Américo Pinto)
A Maturidade de um PMO
Maturidade do PMO dependente do resultado dos projetos:
MPCM - Maturity by Project Category Model (Archibald & Prado)
DIMENSÕES
• Competência em Gerenciamento de Projetos e Programas
• Competência Técnica e Contextual
• Competência Comportamental
• Uso de Metodologia
• Uso de Informatização
• Uso de adequada Estrutura Organizacional
• Alinhamento Estratégico
1
INICIAL
2
CONHECIDO
3
PADRONIZADO
4
GERENCIADO
5
OTIMIZADO
1
INICIAL
2
CONHECIDO
3
PADRONIZADO
4
GERENCIADO
5
OTIMIZADO
GP
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
METODOLOGIA
INFORMATIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS
GP
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
METODOLOGIA
INFORMATIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS
IMPLEMENTAÇÃO
GP
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
METODOLOGIA
INFORMATIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS
GP
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
METODOLOGIA
INFORMATIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS
APERFEIÇOAMENTO
GP
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
METODOLOGIA
INFORMATIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS
GP
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
METODOLOGIA
INFORMATIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS
OTIMIZAÇÃO
GP
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
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INFORMATIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS
GP
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
METODOLOGIA
INFORMATIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS
DIVULGAÇÃO
Obs.: Cada nível pode conter diferentes
intensidades e peculiaridades das 7 dimensões
da maturidade.
O relatório 2017 pode ser encontrado em
www.maturityresearch.com
A Maturidade de um PMO
Na prática, os dois modelos podem ser adotados
simultaneamente pois são complementares. O PMO
Maturity Cube com olhar interno ao PMO, seus processos
e os serviços oferecidos, e o MPCM com olhar externo ao
PMO, observando a execução dos projetos e os resultados
obtidos com o mesmos para a organização.
A Maturidade de um PMO
A evolução de maturidade deve ser embasada na
avaliação no nível de maturidade do PMO ou da
organização, na análise dos gaps e no estabelecimento de
um projeto de evolução que se proponha a resolver os
principais problemas encontrados nessa avaliação.
Evolução da Maturidade de um PMO
A evolução de maturidade:
• Ponto de partida deve ser os desejos e necessidades
dos Stakeholders.
• É um projeto e, portanto, deve ser gerenciado como tal.
• Deve possuir, como todo projeto, indicadores de
desempenho e de sucesso.
(Re)Desenhando um PMO no que
Realmente Importa
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Monique Aubry / Brian Hobbs
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Monique Aubry / Lievre Pascal / Brian Hobbs
(Re)Desenhando um PMO no que
Realmente Importa
1 Informar	o	status	dos	projetos	para	a	alta	gerencia 83%
2 Desenvolver	e	Implantar	a	metodologia	padrão 76%
3
Monitorar	e	Controlar	o	desempenho	
dos	projetos
65%
4
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65%
5
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informação	dos	projetos
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7
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Portfólio
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8
Desenvolver	e	manter	um	 Project	
Scoreboard
58%
9
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dentro	da	organização
55%
10 Monitorar	e	Controlar	o	Desempenho	do	Próprio	PMO 50%
11 Participar	do	planejamento	estratégico 49%
12 Gerenciar	um	ou	mais	portfólios 49%
13
Prover	mentoring	para	os	Gerentes	de
Projetos
49%
OBJETIVOS	PMO
Monique Aubry /
Brian Hobbs -
2007
(Re)Desenhando um PMO no que
Realmente Importa13
Prover	mentoring	para	os	Gerentes	de
Projetos
49%
14
Identificar,	selecionar	e	priorizar	novos	
projetos
48%
15 Gerenciar	um	ou	mais	programas 48%
16
Gerernciar	arquivos/acervos	de	documentação	de	
projetos
48%
17 Conduzir	auditorias	de	projetos 45%
18 Gerenciar	interfaces	de	clientes 45%
19
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Gerentes	de	Projetos
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20
Prover	um	conjunto	de	ferramentas	
sem	o	esforço	de	padronização
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22
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projetos	(lições	aprendidas)
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de	lições	aprendidas
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24
Implementar	e	gerenciar	banco	de	dados	
de	riscos
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26
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	de	projetos
25%
27
Recrutar,	selecionar,	avaliar	e	determinar
salários	dos	Gerentes	de	Projetos		
22%
Monique Aubry /
Brian Hobbs -
2007
Paulo Mei, MsC, PMP
Paulo Mei Consultoria e Treinamento
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(Re)desenhando um PMO no que realmente importa

  • 1. Paulo Mei, MsC, PMP - 6-03-2018 (Re)Desenhando um PMO no que Realmente Importa
  • 2. Apresentação Paulo Mei, MsC, PMP. Consultor, instrutor e professor em gestão de projetos e portfólios, além de membro ativo na comunidade de gerenciamento de projetos de São Paulo. Graduado em Administração de Empresas com ênfase em finanças, MBA pela FAAP e Mestre em Empreendedorismo pela FEA/USP. Foi responsável nos últimos vinte anos por grandes projetos no Brasil e no exterior (projetos offshore) e pela implantação de Escritórios de Projetos para empresas de vários segmentos.
  • 3. Apresentação Autor dos livros: -Gerenciamento da Integração em Projetos (Elsevier; 2013) -PM Mind Map® - A gestão descomplicada de projetos (Brasport; 2015). Publicações mensais no Blog: http://pmmindmap.com.br/blog/ Contatos: 55 11 99162-5753 paulomei@paulomei.com.br
  • 4. Agenda • Como deve ser um PMO • Fases de um PMO bem sucedido • A Maturidade de um PMO • PMO Maturity Cube • MPCM (Maturity by Project Category Model) • Evolução da Maturidade de um PMO
  • 5. Como deve ser um PMO Um PMO deve ser exatamente o que os patrocinadores e stakeholders querem que ele seja. PMO é um prestador de serviços, e como tal, possui clientes ou stakeholders, cada qual com necessidades e expectativas específicas. Atender a essas expectativas é a melhor forma de gerar valor percebido.
  • 6. Como deve ser um PMO • Capacidade de adaptação, reinvenção e entrega de valor com foco naquilo que realmente importa. • Validar o modelo. Errar e acertar mais cedo, investindo pouco, em menos tempo e entregando resultados graduais e efetivos. • Processo claro e transparente para definir a estratégia para implantação, crescimento, desenvolvimento e sustentação do PMO
  • 7. Como deve ser um PMO (Dicas) • Não siga tipos pré-estabelecidos • Flexibilidade e resiliência • Não existe certo ou errado • Estratégico, Tático ou Operacional? • Reavaliar ou reinventar o PMO sempre que necessário
  • 8. Fases de um PMO bem sucedido • Avaliação: Descubra as necessidades dos stakeholders • Desenho: Defina as principais funções conforme essas necessidades, procurando gerar o maior valor percebido possível • Documentação: Estabeleça os processos, fluxos e documentos estritamente necessários para suportar as funções definidas • Estrutura: Defina recursos humanos, técnicos e materiais necessários para a boa condução do PMO - Investimento
  • 9. Fases de um PMO bem sucedido • Linha de Base: Selecione os indicadores de desempenho e sucesso para o PMO, assim como para os projetos a serem controlados. Estabeleça as periodicidades. • Resultados: Monitore os indicadores estabelecidos conforme cronograma e meça os resultados financeiros. • Comunicação: Avalie a maturidade do PMO e o ROI. Comunique periodicamente os resultados.
  • 10. A Maturidade de um PMO Há duas correntes de avaliação de maturidade de um PMO • A maturidade de um PMO é definida independentemente dos resultados dos projetos, pois depende prioritariamente da qualidade e aderência dos serviços prestados. • A maturidade de um PMO é definida pela maturidade na gestão de projetos e pelos resultados apresentados por estes.
  • 11. A Maturidade de um PMO Maturidade do PMO Independente do resultado dos projetos. PMO Maturity Cube (Américo Pinto)
  • 12. A Maturidade de um PMO Maturidade do PMO dependente do resultado dos projetos: MPCM - Maturity by Project Category Model (Archibald & Prado) DIMENSÕES • Competência em Gerenciamento de Projetos e Programas • Competência Técnica e Contextual • Competência Comportamental • Uso de Metodologia • Uso de Informatização • Uso de adequada Estrutura Organizacional • Alinhamento Estratégico 1 INICIAL 2 CONHECIDO 3 PADRONIZADO 4 GERENCIADO 5 OTIMIZADO 1 INICIAL 2 CONHECIDO 3 PADRONIZADO 4 GERENCIADO 5 OTIMIZADO GP ESTRUTURA ORGANIZACIONAL METODOLOGIA INFORMATIZAÇÃO COMPETÊNCIAS GP ESTRUTURA ORGANIZACIONAL METODOLOGIA INFORMATIZAÇÃO COMPETÊNCIAS IMPLEMENTAÇÃO GP ESTRUTURA ORGANIZACIONAL METODOLOGIA INFORMATIZAÇÃO COMPETÊNCIAS GP ESTRUTURA ORGANIZACIONAL METODOLOGIA INFORMATIZAÇÃO COMPETÊNCIAS APERFEIÇOAMENTO GP ESTRUTURA ORGANIZACIONAL METODOLOGIA INFORMATIZAÇÃO COMPETÊNCIAS GP ESTRUTURA ORGANIZACIONAL METODOLOGIA INFORMATIZAÇÃO COMPETÊNCIAS OTIMIZAÇÃO GP ESTRUTURA ORGANIZACIONAL METODOLOGIA INFORMATIZAÇÃO COMPETÊNCIAS GP ESTRUTURA ORGANIZACIONAL METODOLOGIA INFORMATIZAÇÃO COMPETÊNCIAS DIVULGAÇÃO Obs.: Cada nível pode conter diferentes intensidades e peculiaridades das 7 dimensões da maturidade. O relatório 2017 pode ser encontrado em www.maturityresearch.com
  • 13. A Maturidade de um PMO Na prática, os dois modelos podem ser adotados simultaneamente pois são complementares. O PMO Maturity Cube com olhar interno ao PMO, seus processos e os serviços oferecidos, e o MPCM com olhar externo ao PMO, observando a execução dos projetos e os resultados obtidos com o mesmos para a organização.
  • 14. A Maturidade de um PMO A evolução de maturidade deve ser embasada na avaliação no nível de maturidade do PMO ou da organização, na análise dos gaps e no estabelecimento de um projeto de evolução que se proponha a resolver os principais problemas encontrados nessa avaliação.
  • 15. Evolução da Maturidade de um PMO A evolução de maturidade: • Ponto de partida deve ser os desejos e necessidades dos Stakeholders. • É um projeto e, portanto, deve ser gerenciado como tal. • Deve possuir, como todo projeto, indicadores de desempenho e de sucesso.
  • 16. (Re)Desenhando um PMO no que Realmente Importa https://www.pmi.org/learning/library/project-management-offices-types- functions-2376 Monique Aubry / Brian Hobbs https://www.pmi.org/learning/library/project-management-office-advantages- disadvantages-6779 (Agregando Valor ou Agregando Custo – Ward J. Leroy https://www.pmi.org/learning/library/project-management-extreme- environments-5610 Monique Aubry / Lievre Pascal / Brian Hobbs
  • 17. (Re)Desenhando um PMO no que Realmente Importa 1 Informar o status dos projetos para a alta gerencia 83% 2 Desenvolver e Implantar a metodologia padrão 76% 3 Monitorar e Controlar o desempenho dos projetos 65% 4 Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento 65% 5 Implementar e Operar sistemas de informação dos projetos 60% 6 Prover aconselhamento à alta gerência 60% 7 Coordenar e integrar projetos de um Portfólio 59% 8 Desenvolver e manter um Project Scoreboard 58% 9 Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização 55% 10 Monitorar e Controlar o Desempenho do Próprio PMO 50% 11 Participar do planejamento estratégico 49% 12 Gerenciar um ou mais portfólios 49% 13 Prover mentoring para os Gerentes de Projetos 49% OBJETIVOS PMO Monique Aubry / Brian Hobbs - 2007
  • 18. (Re)Desenhando um PMO no que Realmente Importa13 Prover mentoring para os Gerentes de Projetos 49% 14 Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 48% 15 Gerenciar um ou mais programas 48% 16 Gerernciar arquivos/acervos de documentação de projetos 48% 17 Conduzir auditorias de projetos 45% 18 Gerenciar interfaces de clientes 45% 19 Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos 42% 20 Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização 42% 21 Alocar recursos entre os projetos 40% 22 Conduzir revisões pos gerenciamento de projetos (lições aprendidas) 38% 23 Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas 34% 24 Implementar e gerenciar banco de dados de riscos 29% 25 Gerenciar os benefícios de programas 28% 26 Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos 25% 27 Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de Projetos 22% Monique Aubry / Brian Hobbs - 2007
  • 19. Paulo Mei, MsC, PMP Paulo Mei Consultoria e Treinamento Acompanhe o blog em www.pmmindmap.com.br/blog Consulte o site www.pmmindmap.com.br Curta a página https://www.facebook.com/paulomei.com.br/ E-mail para paulomei@paulomei.com.br Muito Obrigado!