Paulo Mei apresenta sobre como (re)desenhar um PMO de forma efetiva, focando no que realmente importa para os stakeholders. Ele discute que um PMO deve ser flexível e atender às necessidades dos clientes, passando por fases de avaliação, desenho, documentação e monitoramento. Também aborda modelos de maturidade de PMO e a evolução contínua considerando os resultados dos projetos.

1. Paulo Mei, MsC, PMP - 6-03-2018
(Re)Desenhando um PMO no que
Realmente Importa

2. Apresentação
Paulo Mei, MsC, PMP.
Consultor, instrutor e professor em gestão
de projetos e portfólios, além de membro
ativo na comunidade de gerenciamento
de projetos de São Paulo. Graduado em
Administração de Empresas com ênfase
em finanças, MBA pela FAAP e Mestre
em Empreendedorismo pela FEA/USP.
Foi responsável nos últimos vinte anos por grandes
projetos no Brasil e no exterior (projetos offshore) e pela
implantação de Escritórios de Projetos para empresas de
vários segmentos.

3. Apresentação
Autor dos livros:
-Gerenciamento da Integração em Projetos (Elsevier; 2013)
-PM Mind Map® - A gestão descomplicada de projetos
(Brasport; 2015).
Publicações mensais no Blog: http://pmmindmap.com.br/blog/
Contatos: 55 11 99162-5753 paulomei@paulomei.com.br

4. Agenda
• Como deve ser um PMO
• Fases de um PMO bem sucedido
• A Maturidade de um PMO
• PMO Maturity Cube
• MPCM (Maturity by Project Category Model)
• Evolução da Maturidade de um PMO

5. Como deve ser um PMO
Um PMO deve ser exatamente o que
os patrocinadores e stakeholders
querem que ele seja.
PMO é um prestador de serviços, e como tal, possui
clientes ou stakeholders, cada qual com necessidades e
expectativas específicas. Atender a essas expectativas é a
melhor forma de gerar valor percebido.

6. Como deve ser um PMO
• Capacidade de adaptação, reinvenção e entrega de
valor com foco naquilo que realmente importa.
• Validar o modelo. Errar e acertar mais cedo, investindo
pouco, em menos tempo e entregando resultados
graduais e efetivos.
• Processo claro e transparente para definir a estratégia
para implantação, crescimento, desenvolvimento e
sustentação do PMO

7. Como deve ser um PMO (Dicas)
• Não siga tipos pré-estabelecidos
• Flexibilidade e resiliência
• Não existe certo ou errado
• Estratégico, Tático ou Operacional?
• Reavaliar ou reinventar o PMO sempre que necessário

8. Fases de um PMO bem sucedido
• Avaliação: Descubra as necessidades dos stakeholders
• Desenho: Defina as principais funções conforme essas
necessidades, procurando gerar o maior valor percebido
possível
• Documentação: Estabeleça os processos, fluxos e
documentos estritamente necessários para suportar as
funções definidas
• Estrutura: Defina recursos humanos, técnicos e materiais
necessários para a boa condução do PMO - Investimento

9. Fases de um PMO bem sucedido
• Linha de Base: Selecione os indicadores de desempenho
e sucesso para o PMO, assim como para os projetos a
serem controlados. Estabeleça as periodicidades.
• Resultados: Monitore os indicadores estabelecidos
conforme cronograma e meça os resultados financeiros.
• Comunicação: Avalie a maturidade do PMO e o ROI.
Comunique periodicamente os resultados.

10. A Maturidade de um PMO
Há duas correntes de avaliação de maturidade de um PMO
• A maturidade de um PMO é definida independentemente
dos resultados dos projetos, pois depende
prioritariamente da qualidade e aderência dos serviços
prestados.
• A maturidade de um PMO é definida pela maturidade na
gestão de projetos e pelos resultados apresentados por
estes.

11. A Maturidade de um PMO
Maturidade do PMO Independente do resultado dos projetos.
PMO Maturity Cube (Américo Pinto)

12. A Maturidade de um PMO
Maturidade do PMO dependente do resultado dos projetos:
MPCM - Maturity by Project Category Model (Archibald & Prado)
DIMENSÕES
• Competência em Gerenciamento de Projetos e Programas
• Competência Técnica e Contextual
• Competência Comportamental
• Uso de Metodologia
• Uso de Informatização
• Uso de adequada Estrutura Organizacional
• Alinhamento Estratégico
1
INICIAL
2
CONHECIDO
3
PADRONIZADO
4
GERENCIADO
5
OTIMIZADO
1
INICIAL
2
CONHECIDO
3
PADRONIZADO
4
GERENCIADO
5
OTIMIZADO
GP
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
METODOLOGIA
INFORMATIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS
GP
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
METODOLOGIA
INFORMATIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS
IMPLEMENTAÇÃO
GP
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
METODOLOGIA
INFORMATIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS
GP
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
METODOLOGIA
INFORMATIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS
APERFEIÇOAMENTO
GP
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
METODOLOGIA
INFORMATIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS
GP
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
METODOLOGIA
INFORMATIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS
OTIMIZAÇÃO
GP
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
METODOLOGIA
INFORMATIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS
GP
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
METODOLOGIA
INFORMATIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS
DIVULGAÇÃO
Obs.: Cada nível pode conter diferentes
intensidades e peculiaridades das 7 dimensões
da maturidade.
O relatório 2017 pode ser encontrado em
www.maturityresearch.com

13. A Maturidade de um PMO
Na prática, os dois modelos podem ser adotados
simultaneamente pois são complementares. O PMO
Maturity Cube com olhar interno ao PMO, seus processos
e os serviços oferecidos, e o MPCM com olhar externo ao
PMO, observando a execução dos projetos e os resultados
obtidos com o mesmos para a organização.

14. A Maturidade de um PMO
A evolução de maturidade deve ser embasada na
avaliação no nível de maturidade do PMO ou da
organização, na análise dos gaps e no estabelecimento de
um projeto de evolução que se proponha a resolver os
principais problemas encontrados nessa avaliação.

15. Evolução da Maturidade de um PMO
A evolução de maturidade:
• Ponto de partida deve ser os desejos e necessidades
dos Stakeholders.
• É um projeto e, portanto, deve ser gerenciado como tal.
• Deve possuir, como todo projeto, indicadores de
desempenho e de sucesso.

16. (Re)Desenhando um PMO no que
Realmente Importa
https://www.pmi.org/learning/library/project-management-offices-types-
functions-2376
Monique Aubry / Brian Hobbs
https://www.pmi.org/learning/library/project-management-office-advantages-
disadvantages-6779
(Agregando Valor ou Agregando Custo – Ward J. Leroy
https://www.pmi.org/learning/library/project-management-extreme-
environments-5610
Monique Aubry / Lievre Pascal / Brian Hobbs

17. (Re)Desenhando um PMO no que
Realmente Importa
1 Informar o status dos projetos para a alta gerencia 83%
2 Desenvolver e Implantar a metodologia padrão 76%
3
Monitorar e Controlar o desempenho
dos projetos
65%
4
Desenvolver as competências dos
profissionais, incluindo treinamento
65%
5
Implementar e Operar sistemas de
informação dos projetos
60%
6 Prover aconselhamento à alta gerência 60%
7
Coordenar e integrar projetos de um
Portfólio
59%
8
Desenvolver e manter um Project
Scoreboard
58%
9
Promover o gerenciamento de projetos
dentro da organização
55%
10 Monitorar e Controlar o Desempenho do Próprio PMO 50%
11 Participar do planejamento estratégico 49%
12 Gerenciar um ou mais portfólios 49%
13
Prover mentoring para os Gerentes de
Projetos
49%
OBJETIVOS PMO
Monique Aubry /
Brian Hobbs -
2007

18. (Re)Desenhando um PMO no que
Realmente Importa13
Prover mentoring para os Gerentes de
Projetos
49%
14
Identificar, selecionar e priorizar novos
projetos
48%
15 Gerenciar um ou mais programas 48%
16
Gerernciar arquivos/acervos de documentação de
projetos
48%
17 Conduzir auditorias de projetos 45%
18 Gerenciar interfaces de clientes 45%
19
Executar tarefas especializadas para os
Gerentes de Projetos
42%
20
Prover um conjunto de ferramentas
sem o esforço de padronização
42%
21 Alocar recursos entre os projetos 40%
22
Conduzir revisões pos gerenciamento de
projetos (lições aprendidas)
38%
23
Implementar e gerenciar banco de dados
de lições aprendidas
34%
24
Implementar e gerenciar banco de dados
de riscos
29%
25 Gerenciar os benefícios de programas 28%
26
Mapear o relacionamento e o ambiente
de projetos
25%
27
Recrutar, selecionar, avaliar e determinar
salários dos Gerentes de Projetos
22%
Monique Aubry /
Brian Hobbs -
2007

19. Paulo Mei, MsC, PMP
Paulo Mei Consultoria e Treinamento
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