Lean six sigma

Lean Six Sigma Operations
Joel Vasco Ramos da Cunha
A028399
Gestão de Empresas (2.º Ciclo)
Gestão de Operações
Docente: João Paulo Pinto
Maia, 6 de Junho de 2018

L e a n S i x S i g m a O p e r a t i o n s P á g i n a | 2
Resumo
Pretende-se com este trabalho perceber em que consiste a metodologia seis
sigma, como se implementa e a sua importância para as organizações. Através
de revisão de literatura foi possível perceber a origem da metodologia, tendo sido
posteriormente analisado um caso em que a mesma foi implementada numa
organização portuguesa – a NutriSoil. Verificou-se que a modificação ao
processo resultou num decréscimo de 78.9% da variabilidade no processo de
enchimento de embalagens de 20kg levando a uma poupança de 661 mil euros
anuais em desperdício e poupança de 55 mil euros em retrabalho. A partir deste
exemplo real podemos concluir que a metodologia do seis sigma tem uma
relativa importância nas organizações, associada à sua competitividade,
eficiência e satisfação dos seus clientes.
Palavras chave: 6 Sigma; DMAIC; NutriSoil

Índice de conteúdos
Resumo.............................................................................................................. 2
Palavras chave................................................................................................... 2
1. Introdução ................................................................................................... 4
2. Six Sigma – O conceito............................................................................... 4
2.1. DMAIC ..................................................................................................... 5
3. Análise de caso – Empresa NutriSoil .......................................................... 6
3.1. Problema identificado............................................................................... 6
3.2. Implementação do 6 Sigma ..................................................................... 7
3.3. Metodologia.............................................................................................. 8
3.4. Resultados ............................................................................................... 9
4. Discussão de resultados ........................................................................... 10
5. Conclusão ................................................................................................. 10
6. Referências............................................................................................... 11
Índice de figuras
Figura 1 - Representação do Sigma numa distribuição normal.......................... 5
Figura 2 - Etapas do DMAIC .............................................................................. 5
Figura 3 - Diagrama do Processo de Produção da NutriSoil.............................. 6
Figura 4 - Diagrama de Causa - Efeito............................................................... 7
Figura 5 - Etapas do 5S ..................................................................................... 8
Figura 6 - Ensacadeira ....................................................................................... 8
Figura 7 - Cartas de controlo da Média e Amplitude (antes) .............................. 9
Figura 8 - Cartas de controlo da Média e Amplitude (depois) ............................ 9
Figura 9 - Carta de controlo de Fração de não conformidades inicial e final...... 9
Figura 10 - Carta de controlo do número de não conformidades por saco, inicial
e final.................................................................................................................. 9

1. Introdução
No âmbito da unidade curricular de
Gestão de Operações, foi proposto
pela docente uma investigação mais
aprofundada aos temas lecionados.
No caso deste trabalho será ao tema
do Seis Sigma. Tem-se como objetivo
principal expor um caso de prático de
uma implementação da metodologia
seis sigma numa empresa portuguesa
que produz fertilizantes.
Este trabalho está estruturado em
duas fases, sendo que na primeira
será explicado a origem do conceito
de seis sigma e as suas bases.
Apresenta-se também o método
DMAIC, que é um apoio à
implementação do seis sigma.
Numa segunda fase aborda-se um
caso real de implementação da
metodologia de seis sigma. É
apresentada a empresa, as etapas
do processo, a metodologia de
implementação e os resultados
obtidos.
A metodologia utilizada foi a
pesquisa bibliográfica em bases de
dados científicas.
2. Six Sigma – O conceito
O Six Sigma (Eng) - Seis Sigma (PT),
tem uma ligação muito próxima à
qualidade, sendo que é considerada
por autores como Green (2006) e
Fisher e Nair (2009), uma ferramenta
do Total Quality Management –
TQM.
Contudo, Rowlands (2003) refere
que o Six Sigma é uma nova
abordagem com base nos princípios
defendidos pelos gurus da qualidade
– Deming, Taguchi e Juran etc. Em
1798 Eli Whitney introduziu o
conceito de coerência e identificação
de defeitos, analisando a qualidade
do produto. Em 1924, Shewart
introduziu o conceito de controlo
estatístico da qualidade que permitia
estudar a variabilidade e estabilidade
dos processos. Na década de 50
após a 2ª Guerra Munidal, Deming
andou pelo Japão a introduzir o
conceito de PDCA, melhoria
continua e controlo estatístico; mais
tarde Juran, considerado o pai da 2ª
revolução da qualidade japonesa,
levou a trilogia da qualidade:
planeamento da qualidade, melhoria
da qualidade e controlo da
qualidade. Seis sigma é então a
junção de todas estas ideias e
ferramentas.
O conceito de Six Sigma surgiu na
década de 80 do século passado, e
foi desenvolvido por Bill Smith na
Motorola, numa altura em que a
empresa estava a perder
competitividade face à concorrência
que produzia com melhor qualidade
e a custos inferiores.
O Six Sigma pode ser definido como
um conjunto de práticas
desenvolvidas para maximizar o
desempenho dos processos dentro
da empresa, eliminando os seus
defeitos e as não conformidades de
acordo com as especificações de
fábrica. Esta ferramenta funciona
como com o objetivo de promover
mudanças significativas nas
organizações, procurando sempre
melhorias nos processos, produtos e
serviços oferecidos aos clientes.
Pode-se dizer que o foco principal
do Seis Sigma é a satisfação dos
clientes, através da redução de

defeitos nos processos e o ótimo
desempenho da empresa.
O sigma, uma designação comum
para um desvio padrão, pode ser
representado numa distribuição
normal, e pode ser interpretado
como a variabilidade que ocorre num
processo. Sendo portanto que num
processo com variabilidade de 6
sigma estamos perante 0.003%, ou
então 3.4 peças defeituosas por
milhão.
Figura 1 - Representação do Sigma numa
distribuição normal
Portanto, a metodologia seis sigma
foca-se em diminuir variabilidades de
processos, com o objetivo de trazer
as seguintes vantagens para as
organizações:
• Redução dos custos
organizacionais;
• Aumento significativo da
qualidade e produtividade de
produtos e serviços;
• Acréscimo e retenção de clientes;
• Eliminação de atividades que não
agregam valor;
• Maior envolvimento das equipas
de trabalho;
• Mudança cultural benéfica;
• Diminuição da variação dos
processos.
Porém, para atingir algum destes
objetivos positivos, é preciso saber
planear e implementar corretamente
a estratégia de seis sigma.
2.1. DMAIC
Com o intuito de apoiar a
implementação de uma estratégia
seis sigma, foi desenvolvido o
método DMAIC. Este método é
composto por 5 etapas.
Figura 2 - Etapas do DMAIC
1 - Definição: Nesta etapa são
definidos os problemas associados
aos processos. Devem ser definidas
metas e os objetivos do projeto. Para
tal deve ser formada a equipa de
trabalho, documentar o processo,
desenhar o mapa de interações
entre processos, restrições do
projeto e os desafios que irão existir.
2 – Medição: Nesta fase deve ser
medido o estado atual do processo.
Para tal terão de ser estabelecidos
os KPI’s a analisar e as ferramentas
a serem utilizadas, como as cartas
de controlo, fluxogramas, diagramas
de pareto, estudos capacidade e
capabilidade etc.
3 - Análise: Nesta fase devem ser
analisados todos os dados

recolhidos de forma a estabelecer e
investigar as relações de causa e
efeito. Devem ser realizados testes
de forma a verificar se as causas
determinadas são verdadeiras.
4 – Melhoria: Na fase de melhoria,
recorrendo a sistemas à prova de
erro, padronização de tarefas etc,
deve ser definido o plano de ação de
forma a melhorar e otimizar o
processo.
5 – Controlo: Por fim deve ser feito
uma avaliação às melhorias
desenvolvidas, documentar as
mesmas e definir uma rotina de
monotorização continua ao
processo, recorrendo por exemplo à
ferramenta CEP, Controlo Estatístico
de Processo.
3. Análise de caso – Empresa
NutriSoil
O caso abordado de seguida, foi
escrito por Amândio Pereira Bahía
no artigo “Melhorar o processo
produtivo, através dos “seis sigma”
para atingir as especificações do
consumidor: empresa Nutrisoil
Portugal”. O nome da empresa
NutriSoil é fictício para preservar
informação industrial de âmbito
sigiloso, porém o caso é real.
A NutriSoil é uma empresa que
produz e comercializa fertilizante
orgânico, a granel, em sacos de
alças de 500 e 1000kgs (big bags) e
em sacos de plástico de 20kgs.
Todos os sacos têm uma etiqueta,
contendo: fórmula, lote, data e
demais informações do fabricante.
Esta PME foi criada em 2005,
emprega 32 trabalhadores, e está
empenhada em desenvolver e
produzir vários tipos de produtos
denominados fertilizantes. Os
principais clientes da NutriSoil são as
grandes superfícies e outras lojas
vocacionadas para a agricultura e
jardinagem. A empresa produz
anualmente 40.000 mil toneladas de
fertilizante.
Toda a matéria-prima provém de
fornecedores nacionais e chega a
granel à NutriSoil por meio
rodoviário. Inicialmente a mesma é
trucidada por um destroçador e
encaminhada para a compostagem.
A seguir procede-se à mistura de
nutrientes e outros suprimentos e o
fertilizante vai para a silagem onde é
armazenado. Posteriormente efetua-
se a pesagem e a formulação é
encaminhada para as ensacadeiras
onde é embalada.
Figura 3 - Diagrama do Processo de Produção
da NutriSoil
3.1. Problema identificado
O processo de embalagem é
composto por duas ensacadeiras e
ensaca uma média de 3360 sacos
diariamente de fertilizante em
embalagens de 20 quilos. O
problema detetado, e que exigiu uma
atuação imediata, foi de que para

cumprir com a especificação mínima
a NutriSoil estava a encher os sacos
com uma média de 20,93kgs o que
equivale a um desperdício anual de
699693,67 euros ou seja 46646
sacos são desaproveitados, sendo
que 90,74% de todos os sacos
produzidos tinham excesso de peso.
As especificações são impostas por
normativo legal, pelo que os sacos
têm de conter, no mínimo, mais de
19,600kgs de fertilizante. Sacos que
não cumpram o limite mínimo das
especificações são novamente
inseridos no processo produtivo,
para reprocessamento, acarretando
um custo unitário médio de 2 euros.
Além disso, sacos encontrados no
mercado, com peso inferior à
especificação mínima, estão sujeitos
a pesadas multas. Detetaram que
2,88% dos sacos, ou seja (29072
unidades) foram embalados com um
peso inferior à especificação mínima,
o que correspondia a um custo de
reprocessamento de 58143,44
euros.
3.2. Implementação do 6 Sigma
O processo de 6 sigma
implementado na empresa,
começou por dar resposta às 5 fases
do DMAIC.
Definição - Foi criada uma equipa
formada por operadores, pelo
engenheiro da produção, da
qualidade, do departamento de
marketing e o dono da empresa.
Esta equipa despendeu muitas horas
na zona de produção para recolher
dados e perceber o modo de
produção e embalamento dos sacos
de fertilizante. Os membros da
equipa foram incentivados a
identificar as características vitais do
processo produtivo baseadas na
“voz do consumidor”.
Medição - De forma a determinar os
defeitos que ocorriam em cada fase
da produção, a equipa foi separada
em pequenos grupos para identificar
os procedimentos vitais de cada fase
do processo produtivo. Uma sessão
de brainstorming foi conduzida para
formular o plano de recolha de
dados. Os dados dos produtos
defeituosos foram recolhidos, para
medir o desempenho corrente, em
cada uma das estações de trabalho
e analisados.
Análise - Na análise de causas dos
defeitos foi feita uma classificação
dos defeitos e a respetiva
contribuição para os defeitos totais:
usou-se o Diagrama de Pareto para
determinar a importância das causas
e o diagrama de Causa e Efeito para
detetar as causas de variação.
Cartas de controlo para a média (𝑋̅)
e para a amplitude (R) foram usadas
para determinar as causas atribuíveis
de variação.
Figura 4 - Diagrama de Causa - Efeito

Melhoria - De forma gradual e
sistemática foi implementado um
programa de organização e
estandardização do local de
trabalho, 5S tendo em vista
aumentar a segurança e a eficiência
do trabalho e da produtividade. Os
propósitos da metodologia 5S são de
melhorar a eficiência através da
destinação adequada de materiais
(separar o que é necessário do
desnecessário), organização,
limpeza e identificação de materiais
e espaços, e a manutenção e
melhoria do próprio 5S.
Figura 5 - Etapas do 5S
Foi também implementado um
programa de manutenção dos
edifícios e dos equipamentos,
Manutenção Total Produtiva (MTP).
Controlo - Foram formadas equipas
para discutir os problemas de
produção suscetíveis de causar
erros, defeitos e falhas. Também foi
usada a análise das reclamações
dos clientes para identificar
potenciais problemas. Foi
implementada a criação de cartas de
controlo do processo de produção de
forma a manter os empregados
conscientes do desempenho do seu
processo em tempo real.
3.3. Metodologia
De forma aleatória, de hora a hora,
quatro sacos que já tinham sido
embalados foram inspecionados e
pesados.
Figura 6 - Ensacadeira
Se mais de dois sacos exibissem
peso inferior ao limite da
especificação mínima todos os
sacos produzidos desde a última
aceitação eram retidos e foram
tomadas ações corretivas se
necessário.
Além disso, um operário, de forma
atenta, monitorizava a passagem
dos sacos na correia transportadora
e, de tempos em tempos, retirava um
saco com peso a menos, rasgado ou
mal selado e mandava-o para um
monte a fim de ser reprocessado. Na
fase de início do estudo o processo
revelou estar estabilizado mas a
variabilidade presente era incapaz
de satisfazer as especificações.

3.4. Resultados
O resultado das cartas de controlo
de média e amplitude, antes da
aplicação da estratégia de 6 sigma,
revelou os seguintes resultados:
Figura 7 - Cartas de controlo da Média e
Amplitude (antes)
Na figura seguinte, representam-se as
cartas de controlo após a
implementação da estratégia de 6
sigma:
Figura 8 - Cartas de controlo da Média e
Amplitude (depois)
Apresentam-se também as cartas de
controlo p, que representam a
evolução de não conformidades
antes de depois da implementação
da estratégia de 6 sigma.
Figura 9 - Carta de controlo de Fração de não
conformidades inicial e final
A carta de controlo c, foi usada para
analisar a evolução do número de
não conformidades por saco antes e
depois da implementação do 6
sigma.
Figura 10 - Carta de controlo do número de não
conformidades por saco, inicial e final

4. Discussão de resultados
Percebe-se pelos resultados das
cartas de controlo que a
implementação da estratégia de 6
sigma teve um impacto positivo na
melhoria do processo de
embalamento, tendo sido
determinado que:
• A implementação do Controlo
Estatístico da Qualidade permitiu
à empresa NutriSoil diminuir a
variação do peso dos sacos de
0,70 Kg para 0,15 Kg, ou seja,
uma diminuição de 78,9%;
• O peso médio dos sacos passou
de 20,93 para 20,05 kgs, o que
equivale a uma poupança anual
de 661550,51 euros;
• Houve uma melhoria na ordem
dos 96,1% dos sacos com peso a
menos o que resultou numa
poupança de 55857,79 euros em
custos de reprocessamento e
numa diminuição da
probabilidade de pagamento de
multas;
• Apenas 1,13 sacos em cada mil
têm um peso inferior ao referido
nas especificações contra os
28,84 iniciais;
• O índice cpk passou de 0,63 para
1,02 o que corresponde a uma
melhoria de 60,8%;
• O uso da carta de controlo c ajudou
na redução do número de defeitos
por saco de 4,24 defeitos 2,12 ou
seja um melhoramento de 50%;
• O programa de 5S aumentou a
organização do local de trabalho,
em especial a arrumação,
resultando numa diminuição de
80% dos acidentes de trabalho.
5. Conclusão
O seis sigma tem vindo a ser descrito
como uma abordagem que permite
melhorar a qualidade dos produtos e
processos, elevando o grau de
satisfação dos clientes e melhorando
a performance das organizações.
Recorrendo a um conjunto de
ferramentas da qualidade, esta
metodologia ajuda a identificar os
pontos mais fracos dos processos e
a definir um plano de ações de forma
a reduzir a sua variabilidade.
Tendo sido estudado uma aplicação
real da metodologia seis sigma,
numa empresa portuguesa que
produz fertilizantes orgânicos, foi
possível perceber como e de que
forma o processo de embalamento
da empresa NutriSoil foi melhorado,
tendo o mesmo resultado num
excelente impacto económico
positivo para a organização. O autor
do estudo conduzido na empresa,
determinou que foi possível reduzir a
variabilidade do processo de
enchimento dos sacos de 20 Kg, e
isso levou a uma poupança de 661
mil euros anuais.
A elaboração deste trabalho,
principalmente com a análise ao
caso prático, permitiu-me ter uma
perceção da forma como a
metodologia seis sigma deve ser
implementada, as ferramentas da
qualidade que podem ser utilizadas
e acima de tudo a consciencialização
do impacto económico positivo que
daí poderá advir. Como futuro
mestre em gestão de empresas, e já
gestor da qualidade, é de salientar a
importância que este tema tem para
as empresas e a sua
competitividade, eficiência e
satisfação dos seus clientes.

6. Referências
BAÍA, A. P.; Melhorar o processo produtivo, através dos “seis-sigma” para atingir
as especificações do consumidor: empresa Nutrisoil Portugal. Instituto
Politécnico da Guarda, Guarda, PT, Abril 2013, p.179-208
CONCEIÇÃO, A. C.M.; MAJOR, M. J. M. F. Adoção do Six Sigma pelas 500
Maiores Empresas em Portugal. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, São
Paulo, Brasil, v.13, p.312-331
FISHER, N. I.; NAIR, V.N. Quality managemente and quality practice:
perspectives on their history and their future. Applied Stochastic Models in
Business & Industry, Chichester, UK, v.25, n.1, p.1-28., Jan./Feb. 2009
GREEN, F. B.; Six Sigma and the revival of TQM. Total Quality Mnaagement &
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ROWLANDS, H.; Six Sima: a new philosophy or repackaginf of olf ideas?
Engineering Management Journal, Stevenage, UK, v.13, n.2, p. 18-21, Abril/Maio
2003

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