Yellow Belt.pptx

Definição
Estratégia de negócios que busca resultados pela redução drástica da
variabilidade dos processos. São utilizadas ferramentas estatísticas e de
qualidade para aumentar a capacidade e desempenho do processo sem
elevar investimentos.
DMAIC
Metodologia utilizada para condução de projetos Seis Sigma (iniciais em
inglês para Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar). O grande
diferencial está na forte ênfase dado ao planejamento, que auxilia no
direcionamento correto dos esforços para a solução de problemas.
Lean Seis Sigma
2

Objetivo
Baseado no conteúdo recomendado pela ASQ (American Society for
Quality) e alinhado com a ISO 13053 -Six Sigma, o treinamento de Yellow
Belt em Lean Seis Sigma visa formar profissionais capazes de auxiliar Green e
Black Belts no andamento de projetos Seis Sigma, assim como na
manutenção dos resultados obtidos.
Público Alvo
Profissionais das mais variadas áreas de atuação que desejem conhecer
conceitos básicos da metodologia Lean Seis Sigma (fluxo DMAIC) para
melhoria de processos.
Não existem pré-requisitos obrigatórios para o treinamento. Sugere-se que
os alunos tenham perfil para liderar equipes de projeto e sejam motivados
pelo desafio de promover mudanças na organização.
Yellow Belt em Lean Seis Sigma
3

Conteúdo Programático
Módulo 1 – Fundamentos Seis Sigma
A Metodologia Seis Sigma e seu histórico
O Lean Manufacturing e sua interação com o Seis Sigma
As responsabilidades e certificações dos Belts
Consolidação do Conhecimento
Módulo 2 - Metodologia DMAIC
O Método
O Seis Sigma e o Sistema de Gestão
Módulo 3 - Fase de Definição
Identificação do Projeto
Identificando a Voz do Cliente e definindo metas
Gerenciamento do Projeto
4

Módulo 4 – Fase Medição
Mapeamento do Processo
Levantamento e Priorização das Causas
Distribuição Normal
Módulo 5 - Fase de Análise
Análise do Processo
Análise de Causa Raiz
Módulo 6 – Fase de Melhoria
A Priorização de Dados
Formulação do Plano de Ação
Cultura do Kaizen
5

Módulo 7 - Fase de Controle
Controlando o Processo
As Ferramentas de Controle
6

Fundamentos Seis Sigma
 Lição 1: Visão Histórica
 Lição 2: A Metodologia Seis Sigma
 Lição 3: Visão Geral do Lean Manufacturing
 Lição 4: Integração Lean e Seis Sigma;
 Lição 5: Responsabilidades e certificações dos
Belts;
Módulo 1

Visão Histórica
As primeiras iniciativas Seis Sigma nasceram nos anos 80, com o
objetivo de capacitar a Motorola a enfrentar os seus concorrentes,
que fabricavam produtos com maior qualidade e preços menores.
No início dos anos 90, o surgimento de novas tecnologias e o
avanço no desenvolvimento de softwares proporcionou maior
aplicação da estatística nas empresas, para análises de dados mais
avançadas.

Em meados dos anos 90, a Allied Signal e a General Eletric
comprovaram o poder do Seis Sigma através da implementação de
um programa corporativo, transformando o enfoque da melhoria
de qualidade em melhoria dos negócios, obtendo inacreditáveis
ganhos financeiros.
No final dos anos 90, o Seis Sigma deixou de ter o foco apenas na
indústria e produção e tornou-se um dos métodos mais poderosos
que conduzem à melhoria contínua. Atualmente, muitas
organizações apostam em sua implantação devido ao cenário de
crise.
Visão Histórica

A metodologia Seis Sigma é quantitativa, estruturada, disciplinada e focada
na melhoria de processos já existentes com pouco ou nenhum investimento.
Utiliza-se de um método estruturado (método DMAIC) e ferramentas
estatísticas para atacar diversas oportunidades nas empresas.
Os principais objetivos do Seis Sigma estão ligados à gestão do negócio, ou
seja, projetos de redução de custos, otimização de processos e incremento da
satisfação dos clientes.
Lucratividade
Redução de custos
Otimização de produtos e processos
Incremento da satisfação do cliente
O que é Seis Sigma?

Seis Sigma em Termos Estatísticos
O Seis Sigma é uma metodologia que depende de métricas (indicadores) e
dados confiáveis. Para verificar a qualidade de um processo em termos
estatísticos, a metodologia Seis Sigma avalia se os itens produzidos estão
dentro da especificação do cliente.
Fora da meta e com
grande dispersão
Processo centrado e
com pouca variabilidade

Tarefa Prática – Avaliando o Processo
Um processo que tenha 99% de rendimento é bom o suficiente?
O Hospital Albert Einstein realiza cerca de 280 partos normais por
mês. Quantos partos apresentariam falhas médicas? (Fonte:
www.eisntein.br – 2014)
A fábrica da Ambev em Uberlândia possui capacidade de produzir 65
milhões de litros de cerveja por mês. Qual a quantidade de produto
perdido? (Fonte: www.valor.com.br - 2014)
O Aeroporto Internacional de Viracopos realiza cerca de 11.000
pousos e decolagens por mês. Qual seria o número de acidentes
aéreos? (Fonte: Aeroportos Brasil Viracopos – 2014)
110
Acidentes
650.000
Litros
3 Falhas

Nível de Qualidade Sigma
Nível da
qualidade Defeitos por milhão
Percentual de
conformidade
1 Sigma 691.463 30,85%
1,5 Sigma 500.000 50%
2 Sigma 308.537 69,15%
3 Sigma 66.807 93,32%
4 Sigma 6.210 99,38%
5 Sigma 233 99,97%
6 Sigma 3,4 99,9966%

Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
x1, x2, x3, ... , xn
Causas
Entradas do processo
Y1, Y2, ... ,Yn
Efeitos
Saídas do processo
CLIENTE
EMPRESA
Definição de Processo

Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta)
Cliente
Desperdício
Fornecedor
Fornecedor Cliente
Busca por lead time menores para entregar produtos e serviços com elevada
qualidade e baixo custo, via eliminação dos desperdícios ao longo do fluxo
de valor.
Eliminação de Desperdício
Redução do lead time

Os 8 Desperdícios
Para obter as vantagens do Lean Manufacturing é necessário atuar em
atividades que não agregam valor, ou seja, eliminar desperdícios.
Estoque Espera
Transportes
desnecessários
Defeitos e
Retrabalho
Excesso de
Produção
Processamento
Impróprio
Movimentos
desnecessários
Intelectual
(Pessoas)

Integração Lean e Seis Sigma
Antes
Depois
Depois
Antes
Seis Sigma Lean Manufacturing
Foco do Seis Sigma
 Tornar o processo eficaz;
 Reduzir a variabilidade;
 Reduzir os defeitos.
Foco do Lean Manufacturing
 Tornar o processo eficiente;
 Reduzir os desperdícios;
 Aumentar velocidade.

Integração Lean e Seis Sigma
- Alta variabilidade;
- Alto Tempo;
- Baixa variabilidade;
- Alto Tempo;
- Baixa variabilidade;
- Baixo Tempo;

Papeis e Responsabilidades
White Belt Yellow Belt
Green Belt
Black Belt
Master
Black Belt
Champion
Acionistas e
Sponsor

Champion
Acionistas e
Sponsor
- Gestores cuja responsabilidade é apoiar os projetos e
remover possíveis barreiras para o seu
desenvolvimento;
- Participação nas reuniões periódicas dos projetos;
- Geralmente são gerentes da alta administração.
- Participação na formação da carteira de oportunidades
e da consequente aprovação dos projetos;
- Participação de eventos de sustentação do programa,
tais como a cerimônias de certificação ou início de
sessões de treinamento;
- Facilitação e viabilização da disponibilidade de
recursos financeiros e humanos.

Black Belt
Master
Black Belt
- São profissionais com cargo efetivo na hierarquia da empresa,
respondendo diretamente ou indiretamente ao MBB;
- Direta ou funcionalmente, está ligado à área de gestão da
organização;
- Disponibiliza, preferencialmente, 100% de seu tempo ao programa
Seis Sigma, principalmente na execução e no mentoramento de
projetos (há casos em que o profissional dedica uma certa parte de
seu tempo a atividades de gestão da rotina).
- São profissionais com cargo efetivo na hierarquia da empresa,
respondendo diretamente à alta administração;
- Direta ou funcionalmente, está ligado à área de gestão da
organização;
- Disponibiliza, preferencialmente, 100% de seu tempo ao
no mentoramento de
programa Seis Sigma, principalmente
projetos;
- Em algumas empresas, exercem também funções executivas nas
áreas de Gestão ou Qualidade.

White Belt
Green Belt
- São profissionais que dedicam parte de seu tempo (geralmente
cerca de 20-30% do tempo) a atividades de melhoria contínua e
execução de projetos Seis Sigma, respondendo hierarquicamente a
seu superior imediato (não existe relação hierárquica entre Black
Belt e Green Belt, apenas relações funcionais no desenvolvimento
de projetos).
Yellow Belt
- São profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos
fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black
Belts e Green Belts na implementação dos projetos.

Nº Projetos Prazo
1 projeto de curto prazo Cerca de 3 a 4 meses
1 projeto de curto prazo
1 projeto de médio prazo
Cerca de 3 a 4 meses
Cerca de 4 a 6 meses

Certificação Seis Sigma - Requisitos
1. Fazer o treinamento de Green/Black Belt [Concluído]
2. Ser o líder Green Belt de um Projeto Seis Sigma
3. Apresentar projeto e se certificar Green Belt
Certificação
4. Ser o líder Black Belt de um Projeto Seis Sigma
5. Apresentar projeto e se certificar Black Belt

Módulo 2
Metodologia DMAIC
 Lição 1: O Método
 Lição 2: O Seis Sigma e o Sistema de Gestão

O Método DMAIC
C D
I
Controlar (Control)
Melhorar (Improve)
Analisar (Analyze)
Medir (Measure)
Definir (Define)
M
A

O Método DMAIC
D
C DEFINIÇÃO – Definir o escopo do projeto com
precisão, identificar o processo gerador do
problema, definir uma meta global
contrato do projeto.
e elaborar o
I M
A

O Método DMAIC
D
C MEDIÇÃO – Analisar quantitativamente os
dados, avaliar as causas potenciais no processo
mapeado e definir os focos do projeto.
I M
A

O Método DMAIC
D
C ANÁLISE – Identificar as causas raiz do problema
com fatos e dados.
I M
A

O Método DMAIC
D
C MELHORIA – Propor soluções, avaliar o risco
implementação, elaborar e executar o plano
ação.
de
de
I
A
M

O Método DMAIC
C D
CONTROLE – Medir os resultados e definir
mecanismos que garantam a sustentabilidade
I das melhorias alcançadas.
M
A

Seis Sigma e Sistemas de Gestão
Nível
Estratégico Metas
Estratégicas
Sistema de
Gestão
Lean
Seis Sigma
Nível
Tático
Nível
Operacional Gestão da Rotina do trabalho

Relação PDCA x DMAIC
C Verificação
C
A Padronização e conclusão
P
Identificação do problema D
Análise do fenômeno M
Análise do processo
A
Elaboração de Plano de Ação
I
D Execução

Módulo 3
Fase de Definição
 Lição 1: Identificação do Projeto
 Lição 2: Voz do Cliente
 Lição 3: Definindo a Meta
 Lição 4: Gerenciamento do Projeto

Fase de Definição
Objetivo:
Definir claramente o escopo do projeto, avaliando o histórico do problema, o
processo onde ocorre e acordando os principais pontos do projeto
contrato do projeto.
através do
Perguntas de orientação:
 Qual é o problema a ser resolvido no projeto?
 Quem são os clientes e fornecedores afetados pelo processo?
 Qual a meta se pretende atingir e qual o ganho financeiro correspondente?
 Qual processo está relacionado com o problema descrito?

Fase de Definição
Ferramentas:
Mapa de Raciocínio, Voz do Cliente (definir CTQs), Matriz de Escopo,
SIPOC e Contrato de Projeto (Project Charter).
Tempo estimado: 2 semanas.

Identificação do Projeto LSS
Para definir qual o problema ou oportunidade será trabalhada na
metodologia Lean Seis Sigma é necessário compreender como identificar
um bom projeto.
Existem muitas fontes que uma companhia pode usar a fim de procurar
potenciais projetos Lean Seis Sigma. Veja alguns exemplos abaixo:
 Desdobramento de metas (exemplo: indicadores financeiros,
processo, clientes e aprendizagem);
 Mapeamento de processos;
 Identificação de desperdícios;
 Necessidade de clientes internos e externos;
 Benchmarking.
por
de

Características de um bom projeto Lean Seis Sigma:
 O tema do projeto se relaciona aos objetivos estratégicos da empresa e
pode ser trabalhado na rotina do dia-a-dia;
 O escopo do projeto permite sua conclusão em 3 a 4 meses (para o GB);
 Impacto significativo na performance da Organização, ganho de qualidade
e principalmente ganho financeiro;

Características de um bom projeto Lean Seis Sigma:
 Possui uma base de dados confiável e um indicador mensurável, sendo
possível quantificar os resultados;
 Existe uma lacuna de performance entre o valor atual do indicador e o
desejado;
 Soluções necessárias para eliminar o problema não são conhecidas ou não
são óbvias para a Organização.

Exemplos de projetos Lean Seis Sigma:
Redução do custo de armazenagem de produtos.
Diminuição do custo de frete.
Redução dos custos com estoques.
Redução do índice de reclamações dos clientes.
Redução da variabilidade do processo de fabricação de produtos.
Redução do índice de turnover dos colaboradores.
Redução do tempo total para execução dos processos.
Redução do índice de retrabalho de produtos no final da linha de montagem.
Eliminar a ocorrência de erros em Notas Fiscais emitidas.
Crescimento da venda de um segmento de produto.
Aumento da margem de um segmento de produto.












Voz do Cliente (VOC)
A “Voz do Cliente” (VOC) é usada, no Lean Seis Sigma, para descrever as
necessidades do cliente interno e externo e suas percepções sobre o produto
ou serviço entregue a ele. Em um projeto de melhoria, os dados da
ajudam a equipe a:
 Identificar as características críticas do processo, produto ou serviço;
 Identificar uma métrica de medição das características definidas
cliente, para orientar e focar o projeto.
VOC
pelo
[Voz do Cliente]
Ouvir o Cliente Identificar a CTQ Definir a medição

Na etapa Definir do método DMAIC é importante identificar os principais
clientes do projeto de modo a conhecer as principais necessidades e
expectativas dos mesmos. A Voz do Cliente será útil para validar a relevância
do tema do projeto e para ajudar a descrever o problema no contrato do
projeto (Project Charter).

Existem dois tipos principais de clientes do projeto:
 Clientes internos (Voz do Negócio): indivíduos ou áreas da empresa que
recebem o produto ou serviço em estágio intermediário ou como um
produto acabado.
processo.
Geralmente conseguem avaliar características do
 Clientes externos (Voz do Consumidor): indivíduos ou organizações que
consomem o produto ou serviço oferecido pela empresa. Geralmente
conseguem avaliar características do produto ou serviço pelo qual pagaram.

entregas varia muito
Refrigerante quente.
T
emperatura
máxima do
refrigerante (oC)
%pizzas
defeituosas
Pizza com
ingredientes errados
Consumidores
T
empo até a
entrega (min)
Entrega muito
demorada
Reduzir as
reclamações na
entrega da
pizzaria delivery
T
empo ocioso
(min)
T
empo de espera
na pizzaria é alto
Motoboy
Distância entre
Raio máximo
entre entregas
(km)
CTQs/CTPs
Direcionadores
Clientes
Necessidade

Definição de Meta
Sobre a definição de metas, podemos usar como referência os ensinamentos
do Prof. Vicente Falconi, que diz:
 Todos os Diretores, Gerentes e Supervisores devem ser treinados para
determinar, em suas respectivas áreas de trabalho, as suas lacunas de
performance.
 Estas lacunas correspondem à diferença entre o valor atual de um
indicador e um valor ideal. Este valor ideal pode ser o melhor valor
encontrado em outras empresas, pode ser um número ideal como “zero
atraso”, “zero defeito”, ou “zero perda”, pode ser um desvio padrão bom
para certa variável.
 A meta é estabelecida dentro da lacuna. Podemos estabelecer como
meta anual no mínimo 50% da lacuna.

Definição de Meta
Nos projetos Lean Seis Sigma, toda meta deve ser escrita com OBJETIVO,
VALOR e PRAZO.
 Reduzir a quantidade de sucata gerada para 25kg/ton, até dezembro de
2016.
 Reduzir o turnover de 9,5% para 4,8% em 6 meses.
VALOR PRAZO META
OBJETIVO

Escopo do Projeto
Antes de elaborar o contrato do projeto, deve ser definido claramente qual o
escopo do projeto, ou seja, o que será realizado neste.
1

Contrato de Projeto (Project Charter)
O Contrato de Projeto é um documento que firma um acordo entre a equipe
executora do projeto, o Belt e os gestores da empresa (Champions e Sponsors)
e deve apresentar os seguintes objetivos:
 Apresentar claramente os objetivos que são esperados da equipe;
 Manter a equipe alinhada aos objetivos do projeto;
 Formalizar as principais definições do início do projeto como cronograma,
escopo e meta;
 Garantir o comprometimento dos envolvidos.

Modelo: Contrato de Projeto
Projeto: Redução das perdas por parada de linha.
Na Cervejaria Cevada, estão ocorrendo paradas de linha, provocando a falha no planejamento das
operações diárias. No ano de 2014, o valor médio mensal das perdas decorrentes de paradas de linha foi
10% superior
ao mesmo período do ano anterior. T
otalizando as paradas, o prejuízo anual foi de US$ 1.800.000,00.
Reduzir em 50% das perdas por parada até dezembro/2015
*Recorrer a dados históricos da organização.
-
-
-
Os membros da equipe do projeto devem dedicar apenas 50% das suas horas de trabalho para o projeto;
Será necessário suporte de um especialista do setor de manutenção;
T
odos os custos envolvidos no projeto devem ser aprovados pelo Champion.
Daniel Fonseca (Black Belt – Líder do Projeto), Leonel Marques (Operações), Felipe Lopes (Manutenção),
Gabriel Couto (Champion – Gerente de Fábrica) e Alfredo Portugal (Sponsor).
Definição (09/08/2015), Medição (20/09/2015), Análise (17/10/2015), Melhoria (28/11/2015), Controle (14/12/2015).
Cronograma Preliminar (Data Limite)
Equipe do Projeto e Responsabilidades
Restrições e Suposições
Avaliação do Histórico do Problema
Definição da Meta
Descrição do Problema

Exercícios de Fixação – Módulo 3
1. Sobre os objetivos da fase de Definição, é incorreto afirmar:
a)
b)
c)
Definição do escopo do projeto.
Definição da meta a ser atingida.
Definição das causas raízes do problema.
22

1. Sobre os objetivos da fase de Definição, é incorreto afirmar:
a)
b)
c)
Definição do escopo do projeto.
Definição da meta a ser atingida.
Definição das causas raízes do problema.
23

2. São características de um bom projeto Seis sigma, exceto:
a)
b)
Projetos que tenham alto impacto na organização, com ganhos financeiros e em qualidade.
As soluções para eliminação dos problemas relatados no projeto são conhecidas pela
organização.
c) A existência de uma lacuna de performance entre o valor atual e o desejado.
24

2. São características de um bom projeto Seis sigma, exceto:
a)
b)
Projetos que tenham alto impacto na organização, com ganhos financeiros e em qualidade.
As soluções para eliminação dos problemas relatados no projeto são
organização.
conhecidas pela
c) A existência de uma lacuna de performance entre o valor atual e o desejado.
25

3. Quais perguntas devem ser respondidas na Fase de Definição?
a) Como medir os indicadores? Quais as causas raiz da má performance? Como evitar que as
variáveis saiam do controle novamente?
Qual o processo a ser melhorado? Qual produto do processo? Quais são as etapas do processo?
O que é feito para o produto? Quais as expectativas para o cliente?
b)
c) Como manter as variáveis de entrada controladas nos limites especificados?
indicadores? Qual processo a ser melhorado? Quais são as etapas do processo?
Como medir os
26

3. Quais perguntas devem ser respondidas na Fase de Definição?
a) Como medir os indicadores? Quais as causas raiz da má performance? Como evitar que as
variáveis saiam do controle novamente?
Qual o processo a ser melhorado? Qual produto do processo? Quais são as etapas do
processo? O que é feito para o produto? Quais as expectativas para o cliente?
b)
c) Como manter as variáveis de entrada controladas nos limites especificados? Como
indicadores? Qual processo a ser melhorado? Quais são as etapas do processo?
medir os
27

4. Sobre o Contrato de Projeto:
a) É um documento que formaliza as
seus objetivos.
principais definições do projeto, apresentando claramente
b)
c)
Documento que registra a finalização do Projeto Seis Sigma.
Documento que mantém a equipe alinhada sobre os objetivos do projeto.
28

4. Sobre o Contrato de Projeto, é incorreto afirmar:
a) É um documento que formaliza as principais definições
seus objetivos.
do projeto, apresentando claramente
b)
c)
Documento que registra a finalização do Projeto Seis Sigma.
Documento que mantém a equipe alinhada sobre os objetivos do projeto.
29

Módulo 4
Fase de Medição
 Lição 1: Mapeamento do Processo
 Lição 2: Levantamento, Esforço e impacto
 Lição 3: Distribuição Normal

Fase de Medição
Objetivo:
Analisar o processo e analisar o fenômeno, conhecer o estado atual do
analisar
processo, levantar as causas potenciais do problema e
quantitativamente a base de dados (variável Y).
 Qual é o estado atual do processo?
 Quais as potencias causas (fontes de variação) do processo?
 Os dados são confiáveis?
 Qual o comportamento dos dados históricos (variável Y)?
Tempo estimado: 6 a 8 semanas.

Fase de Medição
Ferramentas Qualitativas:
 Mapa de Processo;
 Espinha de Peixe;
 Matriz Causa e Efeito;
 Matriz Esforço x Impacto.
Ferramentas Quantitativas:
 Conceitos estatísticos básicos;
 Estatística Descritiva;
 Histograma;
 Boxplot;
 Pareto;
 Gráfico Sequencial;
 Capabilidade.

Mapa de Processo
O que é esta Ferramenta?
Ilustração gráfica do processo. Deve documentar como o processo
realmente opera, incluindo as etapas que agregam e não agregam valor.
O que será identificado por esta ferramenta?
 Todas as etapas do processo que agregam e não agregam valor;
 As principais saídas de cada etapa (produto em processo);
 Principais entradas/parâmetros de processo (X’s);
 Principais requisitos das saídas/entregas do processo (Y´s).
Quando usar Mapas de Processos?
Sempre que se precisa de uma visualização rápida e mais detalhada das etapas
do processo.

Mapa de Processo
CORTE
(GUILHOTINA)
ALMOXARIFADO
PRODUTOS
PCP
PLANEJAMENTO
DESING E
VENDAS
INICIO
ANALISAR ORDEM
DE SERVIÇO E
PROGRAMAR
SERVIÇO
LAVAGEM DA
MÁQUINA
CALIBRAR TINTEIRO TROCAR CHAPAS
CHAPA ESTÁ EM
CONDIÇÕES DE
USO?
TEM COMO
APROVEITAR?
LIMPAR
BLANQUETAS
ABASTECER
MÁQUINA
ACERTAR
PRÉ-REGISTRO
ACERTAR
TINTAGEM
TEM
AMOSTRA?
ACERTAR COR
LIMPEZA DAS
BLANQUETAS
PARA
IMPRESSÃO
IMPRESSÃO
QUANTIDADE
FINAL
CORRETA?
TIRAR
IMPRESSOS DA
MÁQUINA
PREENCHER
CHECK-LIST
LOGÍSTICA
FINALIZAR
ORDEM DE
SERVIÇO NO
SISTEMA
SIM
SIM
NÃO
NÃO
TOMAR AÇÃO
NECESSÁRIA
SIM
SIM
NÃO
NÃO
VERIFICAR
TAMANHO DO
PAPEL SE ESTÁ EM
CONFORMIDADE
COM A CHAPA
DAR INICIO DO
TRABALHO NO
SISTEMA
CLIENTE

Módulo 4
Fase de Medição
 Lição 1: Mapeamento do Processo
 Lição 2: Levantamento, Esforço e
impacto
 Lição 3: Distribuição Normal

Espinha de Peixe
Também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa
Efeito, proporciona uma análise de causas para um determinado efeito.
e
As categorias das causas podem seguir o método 6M:
 Material;
 Mão de Obra;
 Meio Ambiente;
 Máquina;
 Medida;
 Método.

Matriz de Esforço e impacto
É utilizada para priorizar as entradas do processo (causas/X´s) de
acordo com o impacto que provoca em cada uma das saídas (Y´s)
ou requerimentos do cliente.
Recomenda-se inclusive que sejam identificadas as principais entradas
levantadas no Mapa de Processo e na Espinha de Peixe para
desenvolvimento da ferramenta.

E
S
F
O
R
Ç
O
IMPACTO
ALTO ESFORÇO
BAIXO IMPACTO
BAIXO ESFORÇO
BAIXO IMPACTO
BAIXO ESFORÇO
ALTO IMPACTO
ALTO ESFORÇO
ALTO IMPACTO
Matriz de Esforço e impacto

 A distribuição normal é uma das mais importantes distribuições
estatísticas.
 Apresenta-se em formato de sino, simétrica em relação a sua média.
 Conseguimos desenhar uma Curva Normal tendo apenas dois parâmetros:
média e desvio padrão.

 Ela representa o comportamento de diversos processos nas empresas e
muito fenômenos comuns como, por exemplo, altura ou peso de uma
população, a pressão sanguínea de um grupo de pessoas, o tempo que
um grupo de estudantes gasta para realizar uma prova.
 Considerando a probabilidade de ocorrência de um fenômeno, a área sob
a curva representa 100%. Isso quer dizer que a probabilidade de uma
observação assumir um valor entre dois pontos quaisquer é igual à área
compreendida entre esses dois pontos.

1. Sobre a Fase de Medição, é correto afirma:
a) Mapa de Processo, Espinha de Peixe e Matriz de Causa e Efeito são ferramentas quantitativas
utilizadas na fase.
É a fase em que são levantadas as potenciais causas do problema.
b)
c) Na fase, é
estatísticos.
recomendado apenas a utilização de ferramentas quantitativas, como conceitos
16

1. Sobre a Fase de Medição, é correto afirma:
a) Mapa de Processo, Espinha de Peixe e Matriz de Causa e Efeito são ferramentas quantitativas
utilizadas na fase.
É a fase em que são levantadas as potenciais causas do problema.
b)
c) Na fase, é
estatísticos.
recomendado apenas a utilização de ferramentas quantitativas, como conceitos
17

2. O Mapa de Processo é:
a)
b)
c)
Uma representação gráfica do fluxo de processos.
Representação de todas as operações que não agregam valor ao processo.
Ilustração
processo.
gráfica de como o processo deveria ocorrer, apenas com etapas que agregam valor ao
18

2. O Mapa de Processo é:
a)
b)
c)
Uma representação gráfica do fluxo do processo.
Representação de todas as operações que não agregam valor ao processo.
Ilustração
processo.
gráfica de como o processo deveria ocorrer, apenas com etapas que agregam valor ao
19

3) Sobre as ferramentas utilizadas na fase de Medição, é incorreto afirmar:
a) Na Matriz de Causa e Efeito as entradas do processo são priorizadas de acordo com o grau de
impacto sobre as saídas.
b) O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta qualitativa que permite levantar as causas
problema.
Somente média e desvio padrão não são suficientes para desenhar uma curva normal.
de um
c)
20

3) Sobre as ferramentas utilizadas na fase de Medição, é incorreto afirmar:
a) Na Matriz de Causa e Efeito as entradas do processo são priorizadas de acordo com o grau de
impacto sobre as saídas.
b) O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta qualitativa que permite levantar as causas de
problema.
Somente média e desvio padrão não são suficientes para desenhar uma curva normal.
um
c)
21

4) Quais perguntas devem ser respondidas na Fase de Medição?
a)
b)
c)
Quais são as variáveis a serem medidas? Como medir as variáveis?
Qual o processo a ser melhorado? Qual o produto do processo?
Como manter
do processo?
as variáveis de entrada controladas nos limites especificados? Quais são as etapas
22

4) Quais perguntas devem ser respondidas na Fase de Medição?
a)
b)
c)
Quais são as variáveis a serem medidas? Como medir as variáveis?
Como manter
do processo?
as variáveis de entrada controladas nos limites especificados? Quais são as etapas
23

Fase de Análise
 Lição 1: Análise do Processo
 Lição 2: Análise de Causa Raiz
Módulo 5

Fase de Análise
Objetivo:
Identificar as causas raiz (X´s vitais) que afetam o processo de forma significativa e geram
variabilidade no resultado de interesse (variável Y). Comprova-las, com fatos e dados,
utilizando gráficos, análise estatística e ferramentas qualitativas (análise de risco).
 Quais são as variáveis X prioritárias (X´s vitais) que devemos atacar para melhor o
resultado de interesse (variabilidade do processo)?
 Quais são as causas raiz (X´s vitais) que podemos identificar e comprovar com os
gráficos básicos?
 Quais são as causas raiz (X´s vitais) que podemos identificar e comprovar com a análise
estatística?
 Quais são as causas raiz (X´s vitais) que podemos identificar através de uma análise de
risco?

Fase de Análise
Ferramentas:
FMEA, Estratificação, Gráfico de Pareto, Diagrama de Dispersão, Regressão Linear,
Testes de Hipóteses, Análise de Variância (ANOVA).

FMEA – Failure Mode and Effect Analysis
O FMEA (Análise de Modos de Falhas e seus Efeitos) é uma ferramenta que
tem como objetivo identificar, hierarquizar e prevenir as falhas em potencial de
um produto ou processo.
Ao utilizar o FMEA identificamos potencias falhas ou deficiências em produtos e
processos. Portanto, é uma ferramenta que ajuda aumentar a confiabilidade e
facilitar a rastreabilidade das ações necessárias para a mitigação dos riscos.

Por que utilizar o FMEA?
No Lean Seis Sigma, os motivos para a utilização do FMEA são:
 Identificar as potenciais falhas e deficiências de um produto ou processo;
 Ser capaz de quantificar a severidade do efeito das falhas;
 Identificar as causas das falhas e deficiências e quantificar sua frequência;
 Trabalhar de forma preventiva e focar na eliminação dos problemas potenciais;
 Facilitar a documentação e rastreabilidade das ações.
POSTURA PREVENTIVA VS. POSTURA REATIVA

Estratificação
Processo que permite separar, criteriosamente, o conjunto de dados em categorias ou grupos mais
específicos, fornecendo condições para uma análise mais detalhada e pormenorizada dos vários
aspectos ou variáveis relacionados a uma situação.

Gráfico de Pareto
O Gráfico de Pareto é uma ferramenta estatística que auxilia na tomada de decisão, permitindo uma
empresa priorizar problemas, quando esses se apresentam em grande número.
O princípio de Pareto classifica os problemas relacionados à qualidade em duas categorias:
 Poucos vitais;
 Muitos triviais.
Pelo princípio de Pareto devemos concentrar nossa atenção sobre os poucos vitais, já que estes
resultam em grandes perdas para a empresa, apesar de representarem um pequeno número de
problemas.
Exemplo: 80% dos defeitos relacionam-se à 20% das causas potenciais.

Cinco “Porquês”
Utilizada para determinar a causa raiz de determinado problema, ou seja, a causa que
realmente deve ser tratada na solução de um problema.
Problema Por que? Por que? Por que? Por que? Por que? Causa raiz

Exemplo
1
2
3
4
5
Por que a máquina parou?
Trocar Fusível
Porque o fusível queimou.
Por que o fusível queimou?
Reclamar com a CEMIG e colocar fusível
de maior amperagem.
Porque houve sobrecarga.
Por que houve sobrecarga?
Completar óleo e colocar filtro na bomba.
Porque a lubrificação do rolamento foi inadequada.
Por que a lubrificação do rolamento foi inadequada?
Reciclar o mecânico
Porque o mecânico não verificou o nível do óleo.
Por que o mecânico não verificou o nível do óleo?
Porque não havia uma Instrução de Trabalho no local e
o mecânico não foi treinado
Solução real
Criar Instrução de Trabalho, afixar no local de trabalho e treinar mecânico e todos
envolvidos no processo.

1. A Fase de Análise:
análises estatísticas e outras
a)Tem como objetivo levantar as causas que afetam o processo.
b)Identifica as causas raiz do problema, por meio de gráficos,
ferramentas.
c) Define um plano de ação para as causas raiz encontradas.

1. A Fase de Análise:
a)Tem como objetivo a definição do problema que afeta o processo.
b)Identifica as causas raiz do problema, por meio de gráficos, análises estatísticas e outras
ferramentas.
c) Define um plano de ação para as causas raiz encontradas.

2. Um FMEA :
a) Atuar preventivamente na identificação de potenciais modos de falhas.
b) Pode ser aplicado apenas para produtos.
c) Deve ser desenvolvido na etapa inicial do projeto e não necessita de atualizações.

3. Sobre a Análise de Causas Raiz, é incorreto afirmar:
a) A Estratificação permite uma análise mais detalhada de um conjunto de dados em categorias
específicas.
b) O Gráfico de Pareto é uma ferramenta que possibilita a priorização das causas por meios
estatísticos, auxiliando a tomada de decisão.
c) No Método dos Cinco “Porquês” devem ser utilizados necessariamente 5 questionamentos para chegar a
causa raiz do problema.

3. Sobre a Análise de Causas Raiz, é incorreto afirmar:
a) A Estratificação permite uma análise mais detalhada de um conjunto de dados em categorias
específicas.
b) O Gráfico de Pareto é uma ferramenta que possibilita a priorização das causas por meios
estatísticos, auxiliando a tomada de decisão.
c) No Método dos Cinco “Porquês” devem ser utilizados necessariamente 5 questionamentos
para chegar a causa raiz do problema.

Fase de Melhoria
 Lição 1: Priorização dos Dados
 Lição 2: Plano de Ação
 Lição 3: Cultura do Kaizen
Módulo 6

Fase de Melhoria
Objetivo:
 Propor, priorizar, testar e executar as soluções para o problema. Para cada causa raiz estudada e comprovada na
Fase de Análise, identificamos uma solução adequada que será implementada através de um Plano de Ação.
Além disso, iniciamos a verificação do impacto e os resultados obtidos com as melhorias implementadas.
 Quais são as possíveis ações de melhoria?
 T
odas as melhorias propostas podem ser transformadas em soluções com elevado potencial de
implementação?
 Como testar as soluções escolhidas afim de garantir o alcance da meta sem efeitos colaterais indesejáveis?
 Como medir os resultados financeiros e no processo assim que o plano de ação for implementado.

Fase de Melhoria
Tempo estimado: 4 a 6 semanas
Ferramentas:
 Brainstorming;
 Diagrama de Árvore;
 Matriz de Priorização;
 Plano de Ação – 5W2H;
 Ferramentas Lean (5S, SMED e Kaizen).

Matriz de Priorização
Na Fase de Melhoria, é comum termos muitas ideias de melhoria o que reflete em um Plano de Ação
inchado e difícil de executar dentro do tempo previsto no projeto. Logo, precisamos de uma
ferramenta que nos ajude a identificar quais ideias de melhoria são viáveis para o projeto e de fato
geram impacto positivo no resultado de interesse.
A Matriz de Priorização é a ferramenta que ajudará a identificar quais ideias de melhoria serão
levadas adiante no projeto. Ela utiliza –se de escores para fazer a correlação entre as soluções
propostas e critérios de priorização. Os critérios mais utilizados na Matriz de Priorização são:
baixo custo, facilidade, rapidez, impacto sobre a causa raiz e baixa probabilidade de gerar
efeitos colaterais indesejados.

Plano de Ação – 5W2H
Após a priorização das ações de melhoria, devemos desdobrá-las em informações mais tangíveis.
Para isso, utilizaremos a metodologia 5W2H:
 O que será feito? (What)
 Quando será feito? (When)
 Quem fará? (Who)
 Onde será feito? (Where)
 Por que será feito? (Why)
 Como será feito? (How)
 Impacto financeiro, quantidade ou valor numérico? (How Much)

O que? Quem? Onde? Por quê? Quando? Como? Quanto?
Aumentar a
temperatura
do forno José
Forno
2W5C
Diminuição da
duração do
processo 01/maio
Aumentar
potência do
motor
Para
1100°C
Incluir
inspeção
durante o
processo
Carlos Linha 17
Diminuir
refugo
05/junho
Aumentar um
operador
Um
operador
Reunião de
segurança
no início do
turno
Larissa
Unidade
de BH
Diminuição de
acidentes
07/maio
Reunião com
o supervisor
de segurança
5 minutos
iniciais do
turno
Comprar
novo
sistema de
manutenção
Roberto
Unidade
SP
Muitos dias
fora da meta
de produção 01/março
Implantação
de novo
sistema pela
Manutenção
R$
20.000,00
Plano de Ação – 5W2H

Kaizen
KAI = Mudança
ZEN = Coisas boas, melhores
善
改
Ensinar as pessoas
a terem recursos
Perseguir
uma Meta
Transferência de
Conhecimento
Saber quando reduzir,
eliminar ou modificar
uma atividade

Cultura do Kaizen
 Kaizen é uma atitude de estar constantemente melhorando, em essência significando rodar
continuamente o PDCA ou DMAIC.
 Deve ser parte da filosofia da empresa de desafiar sempre seus processos e melhorar o tempo
todo, com olhos no cliente.
 Deve estar na mentalidade dos colaboradores da empresa em todos os níveis e funções. Para isso
ser efetivo, o trabalho prévio de estabilização e padronização precisa estar sólido.
Kaizen sempre, todo dia, por todos. Mesmo que pequenas melhorias!

1. Quais as perguntas que podem ser respondidas na Fase de Melhoria?
a) Qual processo a ser melhorado? Qual o produto do processo?
b) Quais as causas raiz da má performance? Quais as variáveis que mais afetam as saídas?
c) Qual a relação de custo-benefício de cada ação de melhoria? Quanto tempo vai levar?

2. Podemos afirmar sobre a Fase de Melhoria, exceto:
a) É a fase em que o plano de ação é desenvolvido para atacar as causas raiz identificadas na fase
de análise.
b) Brainstorming, Matriz de Priorização e Diagrama da Árvore são algumas ferramentas utilizadas.
c) Na fase devemos executar todas as ideias de melhoria que forem identificadas, o que resultará
em melhores resultados.

2. Podemos afirmar sobre a Fase de Melhoria, exceto:
a) É a fase em que o plano de ação é desenvolvido para atacar as causas raiz identificadas na fase
de análise.
b) Brainstorming, Matriz de Priorização e Diagrama da Árvore são algumas ferramentas utilizadas.
c) Na fase devemos executar todas as ideias de melhoria que forem identificadas, o que
resultará em melhores resultados.

3. Sobre a Matriz de Priorização, é correto afirmar, exceto:
a) É uma importante ferramenta da fase pois prioriza as ideias de melhoria que terão resultados
imediatos na empresa.
b) Facilidade, rapidez e baixa probabilidade em gerar efeitos colaterais são alguns dos critérios mais
utilizados na ferramenta.
c) Ajuda a identificar as ideias de melhoria que realmente geram impacto positivo no projeto.

3. Sobre a Matriz de Priorização, é correto afirmar, exceto:
as ideias de melhoria que terão
a) É uma importante ferramenta da fase pois prioriza
resultados imediatos na empresa.
b) Facilidade, rapidez e baixa probabilidade em gerar efeitos colaterais são alguns dos critérios mais
utilizados na ferramenta.
c) Ajuda a identificar as ideias de melhoria que realmente geram impacto positivo no projeto.

4. É correto afirmar:
a) O 5W2H torna as ações de melhoria em informações mais tangíveis, apontando o que será feito,
por quem e quando deverá ser finalizado.
b) O Kaizen é uma cultura que deve estar na mentalidade de todos os colaboradores da empresa e
visa a correção imediata de erros ocorridos no processo.
c) O Plano de Ação é um tipo de planejamento realizado para identificar os potenciais projetos Seis Sigma na
empresa.

4. É correto afirmar:
a) O 5W2H torna as ações de melhoria em informações mais tangíveis, apontando o que será
feito, por quem e quando deverá ser finalizado.
b) O Kaizen é uma cultura que deve estar na mentalidade de todos os colaboradores da empresa e
visa a correção imediata de erros ocorridos no processo.
c) O Plano de Ação é um tipo de planejamento realizado para identificar os potenciais projetos Seis Sigma na
empresa.

Módulo 7
Fase de Controle
 Lição 1: Controle do Processo
 Lição 2: Ferramentas de Controle

Fase de Controle
Objetivo:
Monitorar os resultados alcançados após a implementação das melhorias, estabelecer controles que
garantam a sustentabilidade dos resultados, definir o “dono do processo” e como será monitorado
processo no dia a dia.
 A meta e os resultados financeiros foram alcançados?
 Quais controles foram estabelecidos para garantir a sustentabilidade das melhorias feitas?
 Quem será o “dono do processo” e como ele fará o acompanhamento do processo?
 Será necessário criar ou atualizar padrões e procedimentos? Quem são os envolvidos que serão
treinados?

Fase de Controle
Ferramentas:
 Cartas de Controle;
 OCAP;
 Procedimento Operacional Padrão;
 Poka Yoke.

Por que controlar um processo?
 O que pode ser dito sobre um processo instável? Muito pouco!!!
Se existem causas especiais de variação,
a saída do processo não é estável e não
previsível ao decorrer do tempo.
Não temos como saber o que acontecerá:
- Amanhã
- Entre amostras
Se apenas as causas comuns de variação
estão presentes, a saída de um processo
forma uma distribuição que é estável e
previsível ao decorrer do tempo.

Por que controlar um processo?
O controle ajuda
melhores práticas.
a manter as melhorias conquistadas, e estabelece um novo patamar para as
M
C
M
C
M M
M M
M
M
Tempo
(Padronização)
Melhoria
C- Controle
M – Melhoria

Módulo 7
Fase de Controle
 Lição 1: Controle do Processo
 Lição 2 Ferramentas de Controle

Cartas de Controle
É um conjunto de pontos (amostras) ordenados, no tempo, que são interpretados em função
linhas horizontais, chamadas de LSC (limite superior de controle) e LIC (limite inferior de controle).
de
LIMITE SUPERIOR DE
CONTROLE
LSC=29,35
X=22,00
LINHA CENTRAL
LIMITE INFERIOR DE
CONTROLE
Valor
Individual
Carta de Controle para valores individuais
30,0
27,5
25,0
22,5 _
20,0
17,5
15,0 LIC=14,65
1 5 9 13 17 21 25 29 33
Observação

Procedimento Operacional Padrão
O Procedimento Operacional Padrão (POP) é a forma como a padronização é registrada. Seu objetivo
é a utilização nas operações da empresa, facilitando a execução e também
operadores e supervisores.
o treinamento de
Pontos Importantes:
 Devem ter as informações em linguagem adequada para quem vai utilizá-los;
 Deve conter instruções e não contar histórias;
 Pode conter: instruções, fluxogramas, fotos, possíveis ações corretivas;
 Aprovação formal do responsável pelo processo.

Procedimento Operacional Padrão

Poka-Y
oke
Moldes de peças em oficinas
de usinagem
Encaixes e cores padrões dos
cartuchos de tinta de
impressoras
Hospital: encaixe para ar comprimido
tem diâmetro diferente do oxigênio
Expedição de produtos: Leitor
de Código de barras em linhas
de produção
Guias na montagem de peças

1. É incorreto afirmar sobre a Fase de Controle:
a) É a fase em que são estabelecidos os controles que irão garantir a manutenção dos resultados
obtidos.
Determina a pessoa responsável pelo processo e a forma como o mesmo será monitorado.
b)
c) É uma fase onde apenas o Black Belt
sobre as atitudes a serem tomadas.
e Green Belt do projeto devem ter conhecimento e decidir
13

1. É incorreto afirmar sobre a Fase de Controle:
a) É a fase em que são estabelecidos os controles que irão garantir a manutenção dos resultados
obtidos.
Determina a pessoa responsável pelo processo e a forma como o mesmo será monitorado.
b)
c) É uma fase onde apenas o Black Belt e Green
decidir sobre as atitudes a serem tomadas.
Belt do projeto devem ter conhecimento e
14

2. Aponte qual das alternativas abaixo não se refere aos
aplicados nas empresas:
tipos de controles que podem ser
a)
b)
c)
Dispositivo de segurança, dispositivo de inspeção e controle estatístico do processo.
Inspeção, auditorias e Poka-yoke.
FMEA, Brainstorming e trabalho em equipe.
15

2. Aponte qual das alternativas abaixo não se refere aos
aplicados nas empresas:
tipos de controles que podem ser
a)
b)
c)
Dispositivo de segurança, dispositivo de inspeção e controle estatístico do processo.
Inspeção, auditorias e Poka-yoke.
FMEA, Brainstorming e trabalho em equipe.
16

3. É possível afirmar:
a) O POP é um documento formal destinado aos cargos de supervisão, que deve conter
informações sobre a execução de operações complexas do processo.
O Poka-Yoke é um termo japonês que significa “à prova de erros”, que garante a variabilidade
controlada do processo.
b)
c) A Fase de Controle utiliza
melhorias alcançadas.
apenas ferramentas qualitativas para garantir a sustentabilidade das
17

3. É possível afirmar:
a) O POP é um documento formal destinado aos cargos de supervisão, que deve conter
informações sobre a execução de operações complexas do processo.
b) O Poka-Yoke é um termo japonês que significa “à
variabilidade controlada do processo.
prova de erros”, que garante a
c) A Fase de Controle utiliza apenas ferramentas
melhorias alcançadas.
qualitativas para garantir a sustentabilidade das
18

4. Quais perguntas devem ser respondidas na Fase de Controle?
a) Após as ações tomadas, como as variáveis escolhidas para
Como evitar que elas saiam do controle novamente?
Quais as causas raiz da má performance? Quais as variáveis de
controle estão se comportando?
b)
c)
saída?
19

4. Quais perguntas devem ser respondidas na Fase de Controle?
a) Após as ações tomadas, como as variáveis escolhidas para
Como evitar que elas saiam do controle novamente?
Quais as causas raiz da má performance? Quais as variáveis de
controle estão se comportando?
b)
c)
saída?
20

Yellow Belt.pptx

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Yellow Belt.pptx

Semelhante a Yellow Belt.pptx (20)

Último

Último (8)

Yellow Belt.pptx