O documento discute abordagens para seleção de projetos de melhoria. A abordagem estruturada é recomendada, identificando projetos com base em dados da organização e focando em métricas que afetam os resultados. Projetos devem ser selecionados usando casos de negócios, cartas de projeto e análise de benefícios.

1. Selecção dos projetos
Fase definir

2. Selecção de projetos
2
Seleção dos Projetos
Refinação & Definição
Avaliação financeira
six sigma Conceitos Básicos
Seleção dos Projetos
Elementos de Desperdícios
Conhecimento do six sigma
Finalização e itens de ação

3. Existem três abordagens básicas para a selecção de projetos ...
Dentre todas as três formas trabalho…a abordagem estruturada é a mais desejável.
Obvios
• Coisas que claramente ocorrem numa base
repetitiva e apresentam problemas no fornecimento
do(s)nosso serviço(s) ou produto(s).
Exploração
• Identifica os projetos baseados em experiências ento
tribal - Brainstorm
Estruturada
• Identifica os projetos com base em dados da
organização, fornece um plano direto que afeta as
principais métricas que têm impacto nos resultados.
• Identificar e refinar
as lista de
problemas.
• foco no problema
• Evitar a armadilha
do foco na
resolução
• O que realmente
está acontecendo:
• Foco nos dados

4. 4
Abordagens para a selecção de projetos
Coisas que claramente ocorrem
numa base repetitiva e
apresentam problemas no
fornecimento do(s)nosso
serviço(s) ou produto(s).
“Brainstorm"
Dentre todas as três formas trabalho…a abordagem estruturada é a mais desejável.
“Obvios"
"Abordagem Estruturada
estruturada"
individuais e "ConhecimIdentifica os
projetos baseados em experiências
ento tribal" de áreas que podem estar
criando problemas na entrega de
nossos serviço(s) / produto(s)
e impactam o resultado final dos
negócios.
Identifica os projetos com base em dados da organização, fornece um plano direto
que afeta as principais métricas que têm impacto nos resultados.
Existem três abordagens básicas para a selecção de projetos ...

5. Avaliação
financeira dos
benefícios
Impacto nos
custos e nas
receitas
Benefícios
Focaliza o
esforço de
melhoria
Define a s
informações
básicas
O problema a
ser
confrontado
As métricas
primária &
secundária
O baseline das
métricas
Project Charter
Articulação de
alto nível
Motivação
para tocar o
projeto
Foco para o
esforço de
melhoria
Caso de negócio
Componentes principais da seleção de um projejto

6. Selecção de projetos - Componentes Principais
6
Caso de Negócios -
O Caso de negócios é uma articulação de alto nível na área de
interesse. No nosso caso, responde a duas questões principais:
qual é a motivação para se considerar o projeto e qual é o nosso
foco para o esforço de melhoria?
Project Charter-
O Project Charter é uma versão mais detalhada do “caso de
negócio” (Business case). Este documento focaliza o esforço de
melhoria, que pode ser caracterizado por duas seções primárias:
as informações básicas do projeto e a métrica primária de
desempenho do negócio ou processo.
Análise dos benefícios
A análise dos benefícios é uma avaliação financeira abrangente
do projeto. Essa análise está relacionada com os aspectos dos
benefícios em relação a custos e o impacto na receita que
estamos esperando como resultado do projeto.

7. Seleção de projetos - Governança
Responsável Recursos
Frequência de
Atualização
Caso de
Negócio
Champion
(Geralmente
Proprietário do
Processo)
Membros da Unidade
de
Negócios
N/A
Project
Charter
six sigma
Belt
Champion (Proprietário
do Processo) &
Master Black Belt
Em Curso
Análise de
Benefício
s
Gerente de
Benefícios ou
Financeiro.
Champion
(Proprietário do
Processo) &
six sigma Belts
Ao Longo do
D,M,A,I,C
7

8. Uma abordagem estruturada - Ponto de Partida
8
Nível 1
Nível 2
Nível 2
Nível 2
Nível 2
 O EBIT
 Tempo de Ciclo
 Defeitos
 Custo
 Receitas
 Queixas
 Conformidade
 Segurança
Ponto de Partida
A Métrica primária do NEGOCIO é definida pelo patrocinador ou proprietário
do (macro) processo. A saída é um “Business Case” ou “Caso de Negócio”
O esquema abaixo é utilizado para facilitar o processo de decompor a métrica
primária.
M
o
t
i
v
a
ç
ã
o

9. Uma abordagem estruturada - Instantâneo
9
As KPI’s precisam ser desdobradas em níveis práticos.
O que afeta as métricas primárias eleitas?
Indicadores Chave de desempenho (KPIs) Nível acionável
Nível 1
Nível 2
Nível 2
Nível 3
Nível 4
Atividades Processos
Atividades Processos
Decomposição da métricas

10. Caso de Negócios: Componentes - Nível 1
10
Métricas Primárias de Negócios ou Indicadores Chave de
Desempenho (KPI)
– Foco em uma Métrica de Negócios primária ou KPI.
– A métrica Primária do Negócio (ou KPI) deve conter uma linha direta com
os objetivos estratégicos da organizações.
– A medida que o Champion restringe as principais oportunidades de
melhoria, ele fornece um foco claro de como o sucesso será medido.
Nível 1
Nível 2
Nível 2
Nível 3
Nível 4
Atividades Processos
Atividades Processos

11. Componentes do Caso de Negócios - Medidas comerciais
11
Métricas Primárias
de Negócio
Métricas de
Negócio
Métricas de
Negócio
Métricas de
Negócio
Métricas de
Negócio
Atividades Processos
Atividades Processos
A menos que você possa
medir …. Você não pode fazer
muito sobre algo!
Manter o foco no
produto/serviço

12. Componentes do Caso de Negócios - Atividades
12
Y = f (x1, x2, x3…xN )
Resolução em 1a.Chamada = f (chamadas, operadores, resoluções…xN )
Testes de Caixa Preta = f (especificações, simulação, engenharia ...XN)
Métricas Primárias
de Negócio
Métricas de
Negócio
Métricas de
Negócio
Métricas de
Negócio
Métricas de
Negócio
Atividades Processos
Atividades Processos

13. Componentes do Caso de Negócios Componentes
13
Y = f (x1, x2, x3…xN )
Resoluções = f (Novos clientes, clientes existentes, produtos com defeito…xN )
Simulação = f (Projeto, dados, modelagem…xN )
Métricas Primárias
de Negócio
Métricas de
Negócio
Métricas de
Negócio
Métricas de
Negócio
Métricas de
Negócio
Atividades Processos
Atividades Processos

14. O que é um Business Case (caso de negócio)?
14
Os componentes são:
– Unidade de Saída (produto/serviço) para o cliente externo
– Métrica Primária da unidade de saída de projeto
– Desempenho da Linha de base (baseline) da métrica primária do
negócio
– GAP entre os objetivos do negócio e o desempenho da linha base
da métrica primária (baseline)
O Business Case (caso de negócio) Comunica a REAL
necessidade do projeto em termos de atender aos objetivos da empresa.

15. Exemplo de Caso de Negócios
15
Durante o ano fiscal 2005, a eficiência
da Resolução Problemas em 1a. Chamada
para Configuração do Hardware de Novos
Clientes Foi 89% .
Isso representa um GAP de 4 pontos % em
relação ao padrão da indústria de 93%. Isso
equivale a R$ 2.000.000 de impacto no Custo
anual.

16. O modelo de Caso de Negócios
16
Preencha os espaços em branco para o seu projeto.
Durante ________________________________, a(o) ____________________.
(Período do Baseline) (Metrica Primária de Negocio)
para _________________________ foi _____________________________
(processos chave de negócios) Baseline
Esta lacuna de _____________________________________________
(GAP)
Do ___________________ representa ____________________. de impacto no custo.
(Objetivo do negócio) (Valor do Impacto de Custo)

17. Exercício de Caso de Negócios
17
Pratique:
1. Compreender como criar um "Forte" Business Case.
2. Concluir o modelo de Business Case abaixo
Preencha os espaços em branco para o “seu projeto”.
Durante ________________________________, a(o) ____________________.
(Período do Baseline) (Metrica Prpimária de Negocio)
para _________________________ foi _____________________________
(processos chave de negócios) Baseline
Esta lacuna de _____________________________________________
(GAP)
Do ___________________ representa ____________________. de impacto no custo.
(Objetivo do negócio) (Valor do Impacto de Custo)

18. O que é um Project Chart?
18
Um Project Charter se expande em um Business Case. Ele
esclarece o foco do projeto e as métricas de desempenho
do projeto.
Os Componentes são: •Problema
• Escopo do Projeto
• Métricas de Projeto (Primárias e
Secundária)
• Gráfico de Indicadores do Projeto (das
métricas Primária e Secundária)
• Informações padrão do projeto
• Projeto, Belts & Donos dos
Processos
• Data de Início e Data de Término
esperado
• Divisão ou Unidade de Negócio
• Apoio do Master Black Belt
(Mentor)
• Membros da Equipe

19. Project Charter- Definições
19
 Declaração do Problema - Define as consequncias do Defeito ôu Erro no
processo.
 Declaração de Objetivo - O quanto de melhoria é desejado do projeto.
 Escopo - Define os limites do projeto.
 Métrica Primária - A Medida do defeito ou erro real no processo.
 Métrica secundária(s) - As medidas com potenciais consequências (+ / -)
como resultado de mudanças no processo.
 Gráficos - Telas Gráficas das métricas Primária e Secundária métricas ao
longo de um período de tempo.

20. Project Charter- Declaração do Problema
20
Migre o Caso de Negócios para Declaração do Problema...

21. Project Charter- Objectivo e Escopo
21
O que representa uma
melhoria significativa?
• uma quantidade de
aumento de
rendimento
• uma quantidade de
redução de defeito
Considere o seguinte para construir seu Objetivo e Escopo

22. Declaração do Problema POBRE
Matérias-primas -os níveis de estoque são demasiado elevados e devem ser reduzidos.
Boa Declaração do Problema
Desde Janeiro de 2008, o alto nível do estoque , está consumindo espaço, gestão e criando
problemas de fluxo de caixa, Os níveis de inventário, em média , representam 31,2 dias, de
consumo sendo 37,1 o nivel mais alto e 28,0 dias o nível mais baixo, o que representa uma
perda no resultado final da empresa da ordem de R$ 250.000 por ano,
Declaração do Problema POBRE
Há um problema com a quantidade de formulários de créditos mal preenchidfops
Boa Declaração do Problema
Formulários de Crédito incompletos com uma média de 3,3 defeitos por formulário estão
trazendo rtranstornos a area financeira , especificamente ao contas a receber ; este
problema já existia desde que o processamento de cobrança foi movido para
MDRecuperação de Creditos em 01 de Junho. Baixar os defeitos por formulárioa poderia
aumentar em R$ 3.500.000 por ano a recuperação de créditos , resultando em um aumento
dos lucros de $360.000 por ano.
Escreva a Declaração do Problema

23. Escreva a Declaração do Problema
Declaração do Problema POBRE
O Recursos Humanos não está cumprindo o prazo para preencher o quadro de
pessoasl
Boa Declaração do Problema
O recrutamento de pessoal não está cumprindo o prazo estabelecido para
preenchimento das vagas de pessoal operacional em 81% das vezes , pois o tempo
médio para o preenchimento de um pedido tem sido de 155 dias, ao longo dos
últimos 12 meses; isso nos está custando R$ 145.000 por ano de mão-de-obra
extraordinária e custos de retrabalho.
O QUE Está errado, NOS CASOS EM QUE E QUANDO ocorre,
qual é a Magnitude do BASELINE do que está ocorrendo e qual é
o CUSTOS incorrido.

24. Escreva a Declaração de Objetivo
6. Escreva a Declaração de Objetivo
 O objetivo deve atender diretamente as informações da Declaração do
Problema.
 Indicar o nível de melhoria que é esperada para este projeto, que deve
ser um valor específico, quantificável, de desempenho superior ao
baselineque foi indicado na Declaração do Problema.
 Determinar quanto tempo vai levar para concluir este projeto e atingir
este objetivo. Este cronograma deve ser agressivo, mas realista.
 Estimar o benefício financeiro ao alcançar o nível esperado de melhoria.
Deve ser uma estimativa de alto nível, baseada no desempenho do
baseline e na meta estimada.
Melhorar determinada MÉTRICA, de determinado BASELINE, Para
determinado OBJETIVO, em um determionado espaço de TEMPO,
com determinado IMPACTO para determinado OBJETIVO Ou meta da
empresa.

25. Declaração de Objetivo POBRE
Reduzir os níveis de estoque, o mais rapidamente possível.
Boa Declaração de Objetivo
Reduzir os níveis de estoque de matérias-primas de 31,2 dias em média para 16 dias
em média, com um máximo de 22 dias até 1 de ago de 2009. Este projeto vai economizar
R$ 235K mil por ano de juros, espaço e pessoal e suporte ao cumpprimento de nossa
meta corporativa para melhorar gestão de ativos e o retorno sobre o investimento.
Declaração de Objectivo POBRE
Melhorar o tempo que leva para a área de Recursos Humanos preencher pedidos
pessoal.
Declaração de Objetivo BOA
Reduzir o tempo total de recrutamento de pessoal de um tempo médio de 155 dias
para 75 dias, com um limite máximo de 110 dias. Isto irá atender o objetivo o
atual de 100 dias em 95% das vezes. A nova meta será atingida até 1 de Junho
de 2009 e, vai apoiar a nossa empresa a alcançar uma economia de R$ 145.000
.por ano.
Escreva o Objetivo Declaração

26. Declaração de Objetivo POBRE
Re-treinar os funcionários para eliminar formulários de pedidos incorrectos.
Declaração de Objetivo BOA
Reduzir os defeitos por formulário de 3,3 DPU para menos de 0,1DPU em 15
de Setembro de 2010. Isto permitirá aumentar a recuperação de créditos
em R$ 3.200.000 por ano , resultando em um lucro adicional de R$250
mil e 8% na margem de lucro. Este projeto está alinhado com a meta
corporativa em aumentar a receita annual em 15%.
Escreva o Objetivo Declaração
Melhorar determinada MÉTRICA, de determinado BASELINE, Para
determinado OBJETIVO, em um determionado espaço de TEMPO, com
determinado IMPACTO para determinado OBJETIVO Ou meta da
empresa..

27. Análise Pareto
27
Análise Pareto:
• Um gráfico de barras utilizado para organizar as informações de modo que
as prioridades de melhoria do processo possam ser estabelecidas.
• A relação 80/20 se aplica aqui, ou seja, a teoria foi desenvolvida pela
primeira vez em 1906, pelo economista italiano, Vilfredo Pareto, que
observou uma distribuição desigual da riqueza e do poder em uma
pequena proporção do total da população. É creditado a Joseph M. Juran
a adaptação do gráfico de Pareto para observações aplicadas aos
negócios.

28. Exemplos de regras 80 / 20
28
 20% Do tempo gasto produz 80% dos resultados
 80% Das suas chamadas telefônicas são para 20% dos nomes de
sua lista
 20% Das ruas pegam 80% do tráfego
 80% Das refeições em um restaurante são de 20% do menu
 20% Do jornal, referen-se a 80% das notícias
 80% Da notícia está nos 20% iniciais do artigo
 20% Das pessoas causam 80% dos problemas
 20% Dos recursos de um aplicativo são utilizados 80% do tempo

29. Gráficos de Pareto multi nível são utilizados em uma análise n para
obter a causa raiz da barra mais alta.
Ferramenta Gráfico de Pareto
29
Nível 1
Nível 2
Nível 3

30. Ferramenta Gráfico de Pareto
30
Interpretação:
 Nível 1: Departamento J faz 60%
das horas de retrabalho
 Nível 2: A Parte Z101 do
departamento J faz 80% da das
horas de retrabalho total de J
Nível 2
Nível 3

31. Gráfico de Pareto - Exemplo
31
Abra a arquivo "Define Data Sets.xls" , página “Call Center”
No SigmaXL selecione Graphic tools>basic pareto Charts

32. Gráfico de Pareto – Exemplo – cont.
32
O que você faria com esse Grafico de Pareto?
Quando o gráfico de Pareto se parece com esse gráfico, seu foco,
provavelmente , está muito amplo.

33. Gráfico de Pareto - Exemplo - cont.
33
Vamos olhar para o problema de um modo um
pouco diferente ...
 Usar um nível de escopo superior para o primeiro nível do gráfico
de Pareto pode ajudar a fornecer um foco melhor
 Crie outro gráfico de Pareto, conforme mostrado aqui.

34. Gráfico de Pareto - Exemplo - cont.
34
Agora vemos os maiores contribuintes para o nosso problema.
Observe os 80% de área:
Trace uma linha a partir da marca dos 80% até atingir a curva acumulada

35. Gráfico de Pareto - Exemplo
35
Agora que temos mais da área de foco, detalhe mais um nível.
Esse grafico vai classificar somente os ítens que estão contidos na primeira
barra do gráfico anterior.
Criar outro Pareto vai detalhar as categorias, dentro da maior barra do
gráfico anterior.

36. Gráfico de Pareto - Exemplo - cont.
36
E agora? Nós temos um novo “flat”... (barras “flat”)
Basicamente, isso nos diz que não há um direcionamento claro dentro
das contas da Platinun Business.

37. Project Chart- Métrica Primária
37
Estabelecendo a métrica Primária:
– Quantificação da medida do defeito
– Serve como indicador de sucesso de um projeto
– Relaciona a KPI ou medida principal de
negócios
– Apenas uma métrica primária por projeto
A métrica primária é uma
medida muito importante
para o projeto six sigma.
Essa métrica é uma medida
quantificável do defeito ou
problema principal do
projeto.
Podemos ter apenas Uma
métricas primária. Lembre da
equação Y = F (X); É assim
que o seu defeito é
localizado, o Y vai ser o seu
principal defeito… a métrica
primária vai medi-lo

38. Project Charter- Métricas Secundárias
38
Estabelecer a(s) Métrica(s) secundária(s):
– As medidas positivas e negativas são consequências das mudanças no
processo
– Pode existir várias métricas Secundárias
Indicadores secundários
são incluidos para medir
potenciais alterações que
podem ocorrer como
resultado de mudanças
em nossa métrica
primária.
Eles ajudam a medir as
mudanças no processo,
tanto positivas quanto
negativas.

39. Project Charter- Gráficos de Métricas
39
Geração dos gráficos:
 Exiba as métricas primárias e secundárias ao longo do tempo
 Devem ser atualizadas regularmente durante toda a vida do projeto
 Um gráfico para métricas Primária e um para cada métrica Secundárias
 Geralmente utiliza gráficos de Séries Temporais
As métricas Primárias e
Secundárias devem
ser Medidas
continuamente e Atualizadas
com frequência durante o
ciclo dos projetos.
Use-as como o seu medidor
de sucesso de um projeto e
seu status.

40. Project Charter - Exercício
40
Pratique:
Avalie um project
charter dento de sua
área de atuação.
1. Conclua o modelo do
Project Charter .
ProjectChartermode.xls

41. O que é a avaliação financeira?
41
A avaliação financeira estabelece o valor do projeto.
Os componentes são:
 Impacto
• Sustentável
• Intermitente
 Atribuições
• Códigos de Custo / Sistema de Contabilidade
 Previsão
• Fluxo de Caixa
• Planejamento do Projeto

42. Benefícios – Cálculo do "Modelo"
42
Qualquer que seja a sua organização, os procedimentos podem
ser estes aspectos e devem ser contabilizados no âmbito de
qualquer projeto de melhoria.
Impacto
Sustentável
Impacto Inicial
Redução de
Custos
Aumento
das Receitas
Custos Implantação Investimento
C
U
S
T
O
S
P
R
E
V
I
S
Ã
O
I
M
P
A
C
T
O
Realização
(Fluxo de Caixa)
Por período
(Q1,Q2,Q3,Q4)
Existem dois tipos de
impacto: Inicial &
Sustentavel
Custos: Atribuir o
impacto para a área
apropriada no "Livros"
Previsões Permitir o
gerenciamento
adequado dos projetos
e recursos

43. Benefícios - Diretrizes Básicas
43
 A métrica do Projeto (métrica Primaria) deve relacionar o
processos chave de negócios com um objetivo chave do
negócio ou KPI(s).
 A métrica do Projeto Medida (Métrica primária) tem que ter
uma relação direta entre o processo e suas KPI’s.
 Os objetivos têm que ser definidos com realismo para
evitar subestimar ou superestimar seu escopo.
 Os benefícios devem ser anuais.
 Os benefícios devem ser medidos de acordo com os
Princípios Contábeis Geralmente Aceitos (GAAP).
Diretrizes Básicas

44. Benefícios - Categorização
44
• Os Projetos impactam diretamente na demonstração de
resultados e Demonstração de Fluxos de caixa.
• Impactam o Balanço Patrimonial (capital de giro).
• Os projetos evitam gastos ou investimentos, devido aos
eventos futuros serem conhecidos ou esperados.
• Os projetos gerenciam riscos, Segurança, Saúde, Meio
Ambiente o que os permite prevenir ou reduzir a
severidade de enventos futuros.
Tipos de Impacto dos projetos

45. Cálculo dos benefícios, envolvimento e responsabilidade
45
Selecção de
projetos
D-M-A-I-C Implementação Auditoria
semestral
Representante
Financeiro
Representante
Financeiro
Representante
Financeiro
Representante
Financeiro
Champion
&
Dono do processo
Black Belt Champion
&
Dono do processo
Dono do processo

46. Benefícios - Resumo
46
• O Acompanhamento do desempenho dos projetos six sigma deve
usar a mesma disciplina que seria utilizado para acompanhamento
de qualquer outro projeto.
• As categorias A-B-C-D podem ser utilizadas para ilustrar o impacto
do seu projeto ou de um "Portfólio" dos projetos.
• Estabeleça uma Matriz de Governança para para Responsabilidades
e envolvimentos.

47. Benefícios - Modelo de Cálculo
47
O modelo da Planilha de cálculo dos benefícios
facilita e se alinha aos aspectos discutidos sobre
contabilidade de projeto.

48. Resumo
48
Neste ponto, você deverá ser capaz de:
 Compreender as diferentes abordagens para a
seleção de projetos
 Definir os benefícios de uma "Abordagem
estruturada"
 Refinar e definir o problema de negócio, em um
Project Charter, para exibir aspectos críticos de um
projeto de melhoria
 Fazer uma estimativa inicial do impacto financeiro