Apostila Green Belt

OO queque é oé o SeisSeis Sigma?Sigma?

Conceito
Estratégia gerencial disciplinada e altamente
quantitativa, caracterizada por uma abordagem
sistêmica, que tem como objetivo aumentar
drasticamente a lucratividade das empresas, pordrasticamente a lucratividade das empresas, por
meio da otimização de produtos e processos, com o
conseqüente incremento da satisfação de clientes e
consumidores.

Conceito
 É uma maneira sistemática de administrar as atividades
da empresa, reduzir os custos e a variabilidade dos
processos, através de uma metodologia focada na
medição estatística e na melhoria da eficiência emedição estatística e na melhoria da eficiência e
eficácia.
 Eficácia - grau de atendimento às expectativas e
necessidades de seus clientes.
Eficiência – recursos que são gastos na tentativa de
tornar-se eficaz.

Entendendo o Seis Sigma…
 A ESCALA
É usada para medir o nível de qualidade associado a um
processo, transformando a quantidade de defeitos por
milhão em um número na escala sigma.milhão em um número na escala sigma.
 A META
O objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a zero
defeito – 3,4 defeitos para cada milhão de operações
realizadas

Entendendo o Seis Sigma…
 A ESTRATÉGIA
É baseada no relacionamento dos processos e da redução
de variabilidade, na busca de zero defeito
 A VISÃO
O programa visa levar a empresa a ser a melhor em seu ramo

99 % de acerto é uma boa medida ?
 20.000 artigos extraviados pelo correio por hora
 Água não potável por quase 15 minutos por dia
 2 pousos incorretos por dia nos maiores 2 pousos incorretos por dia nos maiores
aeroportos do mundo
 200.000 prescrições médicas erradas por ano
 Falta de eletricidade por quase 7 horas por mês
 5.000 cirurgias incorretas por semana

Comparação entre padrões
Quatro Sigma (99,38% conforme)
Sete horas de falta de energia
elétrica por mês
Uma hora de falta de energia
elétrica a cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana
1,7 operação cirúrgica incorreta
por semana
Seis Sigma (99,99966% conforme)
3.000 cartas extraviadas para
cada 300.000 cartas postadas
Uma carta extraviada para cada
300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimento
de água não potável por dia
Um minuto de fornecimento de
água não potável a cada sete
meses
Um canal de TV 1,68 horas fora
do ar por semana
Uma aterrisagem de emergência no
aeroporto de Guarulhos por dia
Um canal de TV 1,8 segundos fora
do ar por semana
Uma aterrisagem de emergência em
todos os aeroportos do Brasil a cada
cinco anos

Entendendo o Seis Sigma
Cinco Sigma
233 ppm
Seis Sigma
3,4 ppm 0,52 ppm
Quatro Sigma
Taxa de mortalidade
em vôos domésticos
nos EUA
6
5
Sigma
Partes por milhão
Dois Sigma
308.733 ppm
Três Sigma
66.807 ppm
Quatro Sigma
6.200 ppm
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
Contas de restaurantes
Receitas médicas
Processamento de folhas de pagamento
Manuseio de bagagens em viagens aéreas
Erros no
atendimento
telefônico do IRS
(Internal Revenue
Service)
0
1
2
3
4
100.000 10.000 1.000 100 10 1
Bom

OO queque é oé o SeisSeisOO queque é oé o SeisSeis
Sigma?Sigma?
VisãoVisão EstatísticaEstatística

Seis Sigma - Visão Estatística
 Desvio Padrão (ou Sigma) = medida estatística que
permite saber o quanto a característica estudada está
variando
+2s-2s
+3s-3s

+1s-1s
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

LIE LSENominal
 Admite que existirão variações na média (p.ex., média
desloca em 1,5s)
 Mesmo assim, ppm continuará muito baixo
Seis Sigma - Visão Estatística
3,4 ppm 3,4 ppm
-3s +6s+5s+4s+3s+2s+1s-1s-2s-4s-5s-6s 
+1,5 s-1,5 s

Exemplo
Produção de leite - Análise de volume
Amostragem - 1 dia de produção
Menor volume Maior volumeMédia
s = 2,72

992 mL 1008 mL1000,4
s = 2,72
O que significa isto?

+ 2, 72 mL + 5,44 mL + 8, 16 mL
1003,12 mL 1005,84 mL 1008,56 mL
+ 2, 72 mL + 5,44 mL
s s
- 5,44 mL - 2,72 mL
994,96 mL 997,68 mL
- 8,16 mL
992,24 mL
Variação estimada para o processo
+ 1s + 2s + 3s+ 1s + 2s + 3s- 3s - 2s - 1s

Exemplo
Produção de leite - Análise de volume
Amostragem - 1 dia de produção
Menor volume Maior volume
Média
s = 1,45

998 mL 1002 mL1000,4
s = 1,45
O que significa isto?

+ 1s + 2s + 3s + 4s + 5s + 6s
+2,9mL +4,35mL +7,25mL
1001,85 mL
+1,45mL +5,6mL +8,7mL
- 6s - 5s - 4s - 3s - 2s - 1s
-7,25mL -5,6mL -2,9mL-8,7mL -4,35mL -1,45mL
1009,1 mL998,95 mL991,7 mL
Variação estimada para o processo
1000,4

ss ssss
LEI LESAlvo

ss ssss
s s s s s sssssss
LEI LESAlvo

Desempenho Sigma
1 Nº de Defeitos % de Acerto
2 308.537 69,14
3 66.807 93,323 66.807 93,32
4 6.210 99,38
5 233 99,9767
66 3,43,4 99,9996699,99966

Resumindo…Resumindo…
1
2
Grande variabilidade
e imprecisão
Pequena variabilidade
2
3
e imprecisão
e precisão

Histórico do Seis SigmaHistórico do Seis Sigma

Resumo da história do Seis Sigma
Grupo
Brasmotor
olmBaldrige
Ganhos superiores a
R$ 20 milhões em 1999.
Asea Brown
Boveri - ABB
AlliedSignal
General
Electric
Brasmotor
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
PrêmioNacionaldeQualidadeMalco
Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.
Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.
Ganhos obtidos até maio
de 1998: US$ 1,2 bilhões.
Ganhos obtidos em
1999: US$ 1,5 bilhões.
R$ 20 milhões em 1999.
Motorola

O SEIS SIGMA NO BRASIL
2003 E outras...
Fiat Automóveis
Tupy Fundições
Nokia
Líder Táxi Aéreo
América Latina Logística
Votorantim Metais
Maxion
Gerdau
Votorantim Cimentos
Belgo Mineira
Brahma
Brasmotor
2000
1997
Votorantim Metais
Votorantim Cimentos

GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS
Anos
Ganhos
(R$ x 1000)
Investimentos
(R$ x 1000)
Retorno
Informações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001
1997/1998 3.200 1.500 2,13
1999 14.900 1.100 13,55
2000 25.000 1.150 21,74
Total 43.100 3.750 11,49

Alguns exemplos de sucesso do Programa
Seis Sigma na GE
GE Capital - cartão de crédito:
 Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do custo
por cartão de crédito:por cartão de crédito:
Redução do número de faturas erradas.
O cliente passou a não precisar ligar para a GE
solicitando correções.
Queda dos gastos com as verificações solicitadas pelos
clientes.

GE Plastics - processo de produção de
policarbonatos:
Os policarbonatos atingiam os padrões internos
extremamente altos estabelecidos pela GE,
considerados satisfatórios pela maioria dos clientes.
Problema: a GE Plastics ainda não havia atendido às
exigências de desempenho da Sony para seus CD-
ROMs e CDs de densidade superior.

O que há de novo no Seis Sigma?
O segredo do sucesso do SEIS SIGMA
$$$ -mensuração direta dos
benefícios do programa pelo
Sucesso do Seis Sigma
$$$
DMAIC
CEO
benefícios do programa pelo
aumento da lucratividade da
empresa (“bottom-line
results”).
DMAIC – método estruturado para
alcance de metas utilizado
no Seis Sigma.
CEO – elevado comprometimento
da alta administração da
empresa.

 Foco na satisfação do consumidor
 Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem
definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis
Sigma
Aspectos importantes
Sigma
 Busca contínua da redução da variabilidade
 Extensão para o projeto de produtos e processos (Design
for Six Sigma – DFSS).
 Aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços
ou de transações e não somente a procedimentos técnicos.

Fase Definir – Define de forma precisa o escopo do projeto
D
M
AI
C
D
M
AI
C
Fase Medir – Determina a localização ou foco do problema
MÉTODO DMAIC
D
M
AI
C
D
M
AI
C
D
M
AI
C Fase Analisar – Estuda e determina as causas do problema
prioritário
Fase Melhorar – Propõe, avalia e implanta soluções para cada
problema prioritário
Fase Controlar – Garante a manutenção dos resultados

O MÉTODO DMAIC E O PDCA
PD
C
A
2
1
3
4
5
6
8
7
D
M
A
I
C
D
M
A
I
C
1
2
3
56
4
7
8
P
DC
A
 DMAIC  maior ênfase ao planejamento
 Interposição entre Analisar e Medir (DMAIC) e,
Observar e Analisar (PDCA)
 DMAIC  Maior ênfase no atendimento às CTQs
(Critical to Quality)

D
Define:definircomprecisãooescopodoprojeto.
Descrever o problemado projeto e
definir ameta.
Avaliar:histórico do problema,retorno
econômico,impacto sobre clientes/
consumidores e estratégiasdaempresa.
Avaliar se o projeto é prioritário paraa
Atividades Ferramentas
Project Charter
Mapade Raciocínio
(Manter atualizado durante
todasasetapas do )DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Cartade Controle
Análise de Séries
Temporais
Análise Econômica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)
Define:definircomprecis
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC
( )Voice of the Customer
Definir os participantes daequipe e suas
responsabilidades,as possíveis restrições e
suposições e o cronogramapreliminar.
Definir o principal processo envolvido
no projeto.
Identificar as necessidades dos principais
clientes do projeto.
Avaliar se o projeto é prioritário paraa
unidade de negócio e se serápatrocinado
pelosgestores envolvidos.
SIM
NÃO Selecionar
novo
projeto.
?O projeto
deve ser
desenvolvido?

Planejar acoletade dados.
Preparar e testar osSistemas de
Medição/Inspeção.
Coletar dados.
M Atividades Ferramentas
Plano paraColetade
Dados
FolhadeVerificação
Amostragem
Plano p/ Coleta de Dados
Amostragem
Estratificação
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção ( )MSE
Medição/Inspeção ( )MSE
Measure:determinaralocalizaçãooufocodoproblema.
Decidir entre asalternativasde coletar novos
dados ou usar dados jáexistentes naempresa.
Identificar aformade estratificação parao
problema.
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do
Estabelecer ametade cadaproblemaprioritário.
Gráfico Seqüencial
Cartade Controle
Análise de Séries
Temporais
Histograma
Índices de Capacidade
Análise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
SIM
NÃO
Estratificação
Diagramade Pareto
Measure:determinaralocaliz
Analisar o impacto das várias partes do
problemae identificar os problemas prioritários.
Estudar as variaçõesdosproblemas
prioritáriosidentificados.
?
A meta
pertence àárea
de atuação da
equipe?
Atribuir àárea
responsável e
acompanhar o
projeto parao
alcance dameta.

Analyze:determinarascausasdoproblemaprioritário.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema
prioritário ( ).Process Door
Fluxograma
Mapade Processo
Mapade Produto
Análise doTempo
de Ciclo
FMEA
FTA
Analisar dadosdo problemaprioritário e
de seu processo gerador ( ).Data Door
Medição/Inspeção ( )
Histograma
Estratificação
Diagramade Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar ascausaspotenciais
do problemaprioritário.
Brainstorming
Diagramade Causa
e Efeito
Analyze:determinarascausas
Priorizar as causas potenciaisdo problema
prioritário.
do problemaprioritário.
e Efeito
DiagramadeAfinidades
Diagramade Relações
Quantificar aimportânciadascausas
potenciaisprioritárias
(determinar as causas fundamentais).
Cartade Controle
Diagramade Dispersão
Análise de Regressão
Testes de Hipóteses
Análise deVariância
Planejamento de
Experimentos
Análise deTempos
de Falhas
Testes deVida
Acelerados
MSE
Matriz de Priorização
Diagramade Matriz

Ferramentas
lano paraColetade
lano p/ Coletade Dados
stratificação
valiação de Sistemas de
valiação de Sistemas de
Atividades FerramentasI
Brainstorming
Diagramade Causa
e Efeito
DiagramadeAfinidades
Diagramade Relações
Matriz de Priorização
Diagramade Matriz
FMEA
Stakeholder Analysis
TestesnaOperação
Testesde Mercado
Simulação
Improve:propor,avaliareimplementarsoluçõesparaoproblemaprioritário.
Gerar idéias de soluções potenciais para a
eliminação das causasfundamentais do
problemaprioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluções
prioritárias.
Testar em pequenaescalaassoluções
selecionadas (teste piloto).
stratificação
Diagramade Pareto
Elaborar e executar um plano paraa
implementação das soluçõesem largaescala.
Operação Evolutiva
( )
Testesde Hipóteses
EVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagramade Árvore
Diagramade Gantt
Diagramado Processo
Decisório ( )
Retornar àetapa
M ou implementar
o Design for Six
Sigma (DFSS)
Improve:propor,avaliareimplementarso
Identificar e implementar melhoriasou
ajustes paraassoluções selecionadas,
caso necessário.
A metafoi
alcançada?

Control:garantirqueoalcancedametasejamantidoalongoprazo.
C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance dametaem largaescala.
Diagramade Pareto
Cartade Controle
Histograma
Índices de Capacidade
MSE
Retornar àetapa
M ou implementar
o
.
Design for Six
Sigma (DFSS)
A metafoi
alcançada?
Padronizar as alterações realizadasno
processo em conseqüênciadas soluções
adotadas.
ProcedimentosPadrão
Poka-Yoke
(Mistake-Proofing)
Manuais
erramentas
xograma
pade Processo
álise doTempo
aliação de Sistemas de
instorming
agramade Causa
Control:garantirqueoalcancedame
Transmitir os novos padrões atodos
os envolvidos.
Manuais
Reuniões
Palestras
( )OJT On the JobTraining
Avaliação deSistemasde
Plano p/ ColetadeDados
Amostragem
CartadeControle
Histograma
ÍndicesdeCapacidade
Métricasdo SeisSigma
Aud.do Uso dosPadrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer
recomendaçõesparatrabalhosfuturos.
Definir e implementar um plano paratomada
de ações corretivascaso surjam problemas
no processo.
Definir e implementar um plano para
monitoramento daperformance do processo
e do alcance dameta.
Relatórios deAnomalias
OCAP
( )Out of Control Action Plan
agramadeAfinidades
triz de Priorização

Implantação do
Seis SigmaSeis Sigma

Fatores críticos para o sucesso do programa – o
que pode falhar na implementação do Seis Sigma?
 Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down.
O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do
“número um” da organização.
 Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à
implementação do Seis Sigma.
Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar
a cultura Seis Sigma.
 Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.

Fatores críticos para o sucesso do programa – o que
pode falhar na implementação do Seis Sigma?
 Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa.
 Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento
dos projetos.
 Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
 Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente a
outros programas de qualidade vigentes.
 Especialistas com perfil adequado.
 Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da
implementação e dos resultados alcançados com o programa.
 Uso de ferramentas de análise apropriadas.
 Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.

Como selecionar projetos Seis Sigma
 Prazos dos projetos:
 Médio Prazo – quatro a seis meses.
 Longo Prazo – oito a doze meses.

Características dos projetos Seis Sigma
 Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da
empresa.
 Grande colaboração para o aumento da satisfação dos
clientes/consumidores.
 Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
 Grande impacto para a melhoria da performance da organização
(ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo
relevante para o porte e tipo de negócio da empresa).
 Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas
apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.
 Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e
dos demais gestores envolvidos.

1 – Complexidade dos projetos.
 Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o
projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples),
o escopo do trabalho deverá ser imediatamente
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
o escopo do trabalho deverá ser imediatamente
alterado.
 É importante estabelecer metas ambiciosas, mas
atingíveis, para os projetos Seis Sigma.

2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos.
 O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma
parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.
 A chance de um projeto ser bem-sucedido será
maior se o Champion for o responsável pela
performance da área que será diretamente afetada
pelos resultados do projeto.

3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:
 Existe uma lacuna entre a performance atual e a
necessária.
 A causa do problema não é conhecida.
 A causa do problema não é conhecida.
 A solução ótima para o problema não é conhecida.
 Projetos com a solução já identificada –
geralmente, o início do título de projetos deste tipo
é Implementar ...... – devem ser executados de
acordo com os métodos para gerenciamento de
projetos ou precisam ser redefinidos.

Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma
 Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX do
produto XYZ até dd/mm/aa.
 Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW
até dd/mm/aa.até dd/mm/aa.
 Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores
quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa.
 Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por
incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.

Tendências mundiais do Seis Sigma
Crescente implementação do programa em áreas
administrativas, de vendas e de serviços.
Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo –
principalmente nos setores envolvidos diretamente noprincipalmente nos setores envolvidos diretamente no
relacionamento com os clientes/consumidores – e não
apenas nas áreas de manufatura.
Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma
extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos
(bens ou serviços) e processos.

Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da
empresa no programa.
Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em
contínua evolução, a partir de uma base sólida
construída nos estágios iniciais de implementação do
programa.

Maior valorização dos chamados “soft” savings que
podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma.
Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que
resultam quando são evitadas perdas de clientes que
poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração
da imagem da marca do produto e/ou da empresa.

Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das
primeiras experiências (acertos e erros) com o
programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e
programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e
candidatos escolhidos com mais critério e no maior
entendimento dos papéis dos patrocinadores e
especialistas do Seis Sigma.

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