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Apostila Green Belt
- 1. OO queque éoé o SeisSeis Sigma?Sigma?
- 2. Conceito Estratégia gerencial disciplinadae altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, pordrasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores.
- 3. Conceito É umamaneira sistemática de administrar as atividades da empresa, reduzir os custos e a variabilidade dos processos, através de uma metodologia focada na medição estatística e na melhoria da eficiência emedição estatística e na melhoria da eficiência e eficácia. Eficácia - grau de atendimento às expectativas e necessidades de seus clientes. Eficiência – recursos que são gastos na tentativa de tornar-se eficaz.
- 4. Entendendo o SeisSigma… A ESCALA É usada para medir o nível de qualidade associado a um processo, transformando a quantidade de defeitos por milhão em um número na escala sigma.milhão em um número na escala sigma. A META O objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a zero defeito – 3,4 defeitos para cada milhão de operações realizadas
- 5. Entendendo o SeisSigma… A ESTRATÉGIA É baseada no relacionamento dos processos e da redução de variabilidade, na busca de zero defeito A VISÃO O programa visa levar a empresa a ser a melhor em seu ramo
- 6. 99 % deacerto é uma boa medida ? 20.000 artigos extraviados pelo correio por hora Água não potável por quase 15 minutos por dia 2 pousos incorretos por dia nos maiores 2 pousos incorretos por dia nos maiores aeroportos do mundo 200.000 prescrições médicas erradas por ano Falta de eletricidade por quase 7 horas por mês 5.000 cirurgias incorretas por semana
- 7. Comparação entre padrões QuatroSigma (99,38% conforme) Sete horas de falta de energia elétrica por mês Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos 5.000 operações cirúrgicas incorretas por semana 1,7 operação cirúrgica incorreta por semana Seis Sigma (99,99966% conforme) 3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas Quinze minutos de fornecimento de água não potável por dia Um minuto de fornecimento de água não potável a cada sete meses Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana Uma aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada cinco anos
- 8. Entendendo o SeisSigma Cinco Sigma 233 ppm Seis Sigma 3,4 ppm 0,52 ppm Quatro Sigma Taxa de mortalidade em vôos domésticos nos EUA 6 5 Sigma Partes por milhão Dois Sigma 308.733 ppm Três Sigma 66.807 ppm Quatro Sigma 6.200 ppm Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros Contas de restaurantes Receitas médicas Processamento de folhas de pagamento Manuseio de bagagens em viagens aéreas Erros no atendimento telefônico do IRS (Internal Revenue Service) 0 1 2 3 4 100.000 10.000 1.000 100 10 1 Bom
- 9. OO queque éoé o SeisSeisOO queque é oé o SeisSeis Sigma?Sigma? VisãoVisão EstatísticaEstatística
- 10. Seis Sigma -Visão Estatística Desvio Padrão (ou Sigma) = medida estatística que permite saber o quanto a característica estudada está variando +2s-2s +3s-3s +1s-1s Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
- 11. LIE LSENominal Admiteque existirão variações na média (p.ex., média desloca em 1,5s) Mesmo assim, ppm continuará muito baixo Seis Sigma - Visão Estatística 3,4 ppm 3,4 ppm -3s +6s+5s+4s+3s+2s+1s-1s-2s-4s-5s-6s +1,5 s-1,5 s Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
- 12. Exemplo Produção de leite- Análise de volume Amostragem - 1 dia de produção Menor volume Maior volumeMédia s = 2,72 992 mL 1008 mL1000,4 s = 2,72 O que significa isto?
- 13. + 2, 72mL + 5,44 mL + 8, 16 mL 1003,12 mL 1005,84 mL 1008,56 mL + 2, 72 mL + 5,44 mL s s - 5,44 mL - 2,72 mL 994,96 mL 997,68 mL - 8,16 mL 992,24 mL Variação estimada para o processo + 1s + 2s + 3s+ 1s + 2s + 3s- 3s - 2s - 1s
- 14. Exemplo Produção de leite- Análise de volume Amostragem - 1 dia de produção Menor volume Maior volume Média s = 1,45 998 mL 1002 mL1000,4 s = 1,45 O que significa isto?
- 15. + 1s +2s + 3s + 4s + 5s + 6s +2,9mL +4,35mL +7,25mL 1001,85 mL +1,45mL +5,6mL +8,7mL - 6s - 5s - 4s - 3s - 2s - 1s -7,25mL -5,6mL -2,9mL-8,7mL -4,35mL -1,45mL 1009,1 mL998,95 mL991,7 mL Variação estimada para o processo 1000,4
- 16. ss ssss LEI LESAlvo Fonte:FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
- 17. ss ssss s ss s s sssssss LEI LESAlvo Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
- 18. Exemplo Produção de leite- Análise de volume Amostragem - 1 dia de produção Menor volume Maior volume Média s = 1,45 998 mL 1002 mL1000,4 s = 1,45 O que significa isto?
- 19. Desempenho Sigma 1 Nºde Defeitos % de Acerto 2 308.537 69,14 3 66.807 93,323 66.807 93,32 4 6.210 99,38 5 233 99,9767 66 3,43,4 99,9996699,99966
- 20. Resumindo…Resumindo… 1 2 Grande variabilidade e imprecisão Pequenavariabilidade 2 3 Pequena variabilidade e imprecisão Pequena variabilidade e precisão
- 21. Histórico do SeisSigmaHistórico do Seis Sigma
- 22. Resumo da históriado Seis Sigma Grupo Brasmotor olmBaldrige Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999. Asea Brown Boveri - ABB AlliedSignal General Electric Brasmotor 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 PrêmioNacionaldeQualidadeMalco Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90. Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos. Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões. Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões. R$ 20 milhões em 1999. Motorola
- 23. O SEIS SIGMANO BRASIL 2003 E outras... Fiat Automóveis Tupy Fundições Nokia Líder Táxi Aéreo América Latina Logística Votorantim Metais Maxion Gerdau Votorantim Cimentos Belgo Mineira Brahma Brasmotor 2000 1997 Votorantim Metais Votorantim Cimentos
- 24. GANHOS ECONÔMICOS -MULTIBRÁS Anos Ganhos (R$ x 1000) Investimentos (R$ x 1000) Retorno Informações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001 1997/1998 3.200 1.500 2,13 1999 14.900 1.100 13,55 2000 25.000 1.150 21,74 Total 43.100 3.750 11,49
- 25. Alguns exemplos desucesso do Programa Seis Sigma na GE GE Capital - cartão de crédito: Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do custo por cartão de crédito:por cartão de crédito: Redução do número de faturas erradas. O cliente passou a não precisar ligar para a GE solicitando correções. Queda dos gastos com as verificações solicitadas pelos clientes.
- 26. GE Plastics -processo de produção de policarbonatos: Os policarbonatos atingiam os padrões internos extremamente altos estabelecidos pela GE, considerados satisfatórios pela maioria dos clientes. Problema: a GE Plastics ainda não havia atendido às exigências de desempenho da Sony para seus CD- ROMs e CDs de densidade superior.
- 27. O que háde novo no Seis Sigma? O segredo do sucesso do SEIS SIGMA $$$ -mensuração direta dos benefícios do programa pelo Sucesso do Seis Sigma $$$ DMAIC CEO benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa (“bottom-line results”). DMAIC – método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma. CEO – elevado comprometimento da alta administração da empresa.
- 28. Foco nasatisfação do consumidor Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis Sigma Aspectos importantes Sigma Busca contínua da redução da variabilidade Extensão para o projeto de produtos e processos (Design for Six Sigma – DFSS). Aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços ou de transações e não somente a procedimentos técnicos.
- 29. Fase Definir –Define de forma precisa o escopo do projeto D M AI C D M AI C Fase Medir – Determina a localização ou foco do problema MÉTODO DMAIC D M AI C D M AI C D M AI C Fase Analisar – Estuda e determina as causas do problema prioritário Fase Melhorar – Propõe, avalia e implanta soluções para cada problema prioritário Fase Controlar – Garante a manutenção dos resultados Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
- 30. O MÉTODO DMAICE O PDCA PD C A 2 1 3 4 5 6 8 7 D M A I C D M A I C 1 2 3 56 4 7 8 P DC A DMAIC maior ênfase ao planejamento Interposição entre Analisar e Medir (DMAIC) e, Observar e Analisar (PDCA) DMAIC Maior ênfase no atendimento às CTQs (Critical to Quality) Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
- 31. D Define:definircomprecisãooescopodoprojeto. Descrever o problemadoprojeto e definir ameta. Avaliar:histórico do problema,retorno econômico,impacto sobre clientes/ consumidores e estratégiasdaempresa. Avaliar se o projeto é prioritário paraa Atividades Ferramentas Project Charter Mapade Raciocínio (Manter atualizado durante todasasetapas do )DMAIC. Project Charter Métricas do Seis Sigma Gráfico Seqüencial Cartade Controle Análise de Séries Temporais Análise Econômica (Suporte do departamento financeiro/controladoria) Define:definircomprecis Project Charter SIPOC Voz do Cliente - VOC ( )Voice of the Customer Definir os participantes daequipe e suas responsabilidades,as possíveis restrições e suposições e o cronogramapreliminar. Definir o principal processo envolvido no projeto. Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto. Avaliar se o projeto é prioritário paraa unidade de negócio e se serápatrocinado pelosgestores envolvidos. SIM NÃO Selecionar novo projeto. ?O projeto deve ser desenvolvido?
- 32. Planejar acoletade dados. Preparare testar osSistemas de Medição/Inspeção. Coletar dados. M Atividades Ferramentas Plano paraColetade Dados FolhadeVerificação Amostragem Plano p/ Coleta de Dados FolhadeVerificação Amostragem Estratificação Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE Measure:determinaralocalizaçãooufocodoproblema. Decidir entre asalternativasde coletar novos dados ou usar dados jáexistentes naempresa. Identificar aformade estratificação parao problema. Estratificação Analisar o impacto das várias partes do Estabelecer ametade cadaproblemaprioritário. Gráfico Seqüencial Cartade Controle Análise de Séries Temporais Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Análise Multivariada Boxplot Cálculo Matemático SIM NÃO Estratificação Diagramade Pareto Measure:determinaralocaliz Analisar o impacto das várias partes do problemae identificar os problemas prioritários. Estudar as variaçõesdosproblemas prioritáriosidentificados. ? A meta pertence àárea de atuação da equipe? Atribuir àárea responsável e acompanhar o projeto parao alcance dameta.
- 33. Analyze:determinarascausasdoproblemaprioritário. A Atividades Ferramentas Analisaro processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door Fluxograma Mapade Processo Mapade Produto Análise doTempo de Ciclo FMEA FTA Analisar dadosdo problemaprioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Histograma Estratificação Diagramade Dispersão Cartas "Multi-Vari" MSE Boxplot Identificar e organizar ascausaspotenciais do problemaprioritário. Brainstorming Diagramade Causa e Efeito Analyze:determinarascausas Priorizar as causas potenciaisdo problema prioritário. do problemaprioritário. e Efeito DiagramadeAfinidades Diagramade Relações Quantificar aimportânciadascausas potenciaisprioritárias (determinar as causas fundamentais). Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Cartade Controle Diagramade Dispersão Análise de Regressão Testes de Hipóteses Análise deVariância Planejamento de Experimentos Análise deTempos de Falhas Testes deVida Acelerados MSE Matriz de Priorização Diagramade Matriz
- 34. Ferramentas lano paraColetade lano p/Coletade Dados stratificação valiação de Sistemas de valiação de Sistemas de Atividades FerramentasI Brainstorming Diagramade Causa e Efeito DiagramadeAfinidades Diagramade Relações Matriz de Priorização Diagramade Matriz FMEA Stakeholder Analysis TestesnaOperação Testesde Mercado Simulação Improve:propor,avaliareimplementarsoluçõesparaoproblemaprioritário. Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causasfundamentais do problemaprioritário. Priorizar as soluções potenciais. Avaliar e minimizar os riscos das soluções prioritárias. Testar em pequenaescalaassoluções selecionadas (teste piloto). stratificação Diagramade Pareto Elaborar e executar um plano paraa implementação das soluçõesem largaescala. Operação Evolutiva ( ) Testesde Hipóteses EVOP 5W2H PERT/CPM PDPC Diagramade Árvore Diagramade Gantt Diagramado Processo Decisório ( ) Retornar àetapa M ou implementar o Design for Six Sigma (DFSS) Improve:propor,avaliareimplementarso Identificar e implementar melhoriasou ajustes paraassoluções selecionadas, caso necessário. A metafoi alcançada?
- 35. Control:garantirqueoalcancedametasejamantidoalongoprazo. C Atividades Ferramentas Avaliaro alcance dametaem largaescala. Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Diagramade Pareto Cartade Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma MSE Retornar àetapa M ou implementar o . Design for Six Sigma (DFSS) A metafoi alcançada? Padronizar as alterações realizadasno processo em conseqüênciadas soluções adotadas. ProcedimentosPadrão Poka-Yoke (Mistake-Proofing) Manuais erramentas xograma pade Processo álise doTempo aliação de Sistemas de instorming agramade Causa Control:garantirqueoalcancedame Transmitir os novos padrões atodos os envolvidos. Manuais Reuniões Palestras ( )OJT On the JobTraining Avaliação deSistemasde Medição/Inspeção ( ) Plano p/ ColetadeDados FolhadeVerificação Amostragem CartadeControle Histograma ÍndicesdeCapacidade Métricasdo SeisSigma Aud.do Uso dosPadrões MSE Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendaçõesparatrabalhosfuturos. Definir e implementar um plano paratomada de ações corretivascaso surjam problemas no processo. Definir e implementar um plano para monitoramento daperformance do processo e do alcance dameta. Relatórios deAnomalias OCAP ( )Out of Control Action Plan agramadeAfinidades triz de Priorização
- 36.
- 37. Fatores críticos parao sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis Sigma? Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down. O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do “número um” da organização. Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à implementação do Seis Sigma. Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura Seis Sigma. Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.
- 38. Fatores críticos parao sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis Sigma? Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa. Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos. Primeiros resultados concretizados no curto prazo. Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente a outros programas de qualidade vigentes. Especialistas com perfil adequado. Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos resultados alcançados com o programa. Uso de ferramentas de análise apropriadas. Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.
- 39. Como selecionar projetosSeis Sigma Prazos dos projetos: Médio Prazo – quatro a seis meses. Longo Prazo – oito a doze meses.
- 40. Características dos projetosSeis Sigma Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa. Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores. Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido. Grande impacto para a melhoria da performance da organização (ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo relevante para o porte e tipo de negócio da empresa). Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto. Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores envolvidos.
- 41. 1 – Complexidadedos projetos. Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples), o escopo do trabalho deverá ser imediatamente Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma o escopo do trabalho deverá ser imediatamente alterado. É importante estabelecer metas ambiciosas, mas atingíveis, para os projetos Seis Sigma.
- 42. 2 – Tiposde ganhos resultantes dos projetos. O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma. Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma A chance de um projeto ser bem-sucedido será maior se o Champion for o responsável pela performance da área que será diretamente afetada pelos resultados do projeto.
- 43. 3 – Qualificaçõesbásicas de um projeto Seis Sigma: Existe uma lacuna entre a performance atual e a necessária. A causa do problema não é conhecida. Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma A causa do problema não é conhecida. A solução ótima para o problema não é conhecida. Projetos com a solução já identificada – geralmente, o início do título de projetos deste tipo é Implementar ...... – devem ser executados de acordo com os métodos para gerenciamento de projetos ou precisam ser redefinidos.
- 44. Exemplos de Metasde Projetos Seis Sigma Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX do produto XYZ até dd/mm/aa. Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW até dd/mm/aa.até dd/mm/aa. Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa. Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.
- 45. Tendências mundiais doSeis Sigma Crescente implementação do programa em áreas administrativas, de vendas e de serviços. Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo – principalmente nos setores envolvidos diretamente noprincipalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores – e não apenas nas áreas de manufatura. Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos.
- 46. Envolvimento cada vezmais efetivo dos fornecedores da empresa no programa. Tendências mundiais do Seis Sigma Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em contínua evolução, a partir de uma base sólida construída nos estágios iniciais de implementação do programa.
- 47. Maior valorização doschamados “soft” savings que podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma. Tendências mundiais do Seis Sigma Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que resultam quando são evitadas perdas de clientes que poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração da imagem da marca do produto e/ou da empresa.
- 48. Aproveitamento da aprendizagemobtida a partir das primeiras experiências (acertos e erros) com o programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e Tendências mundiais do Seis Sigma programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e candidatos escolhidos com mais critério e no maior entendimento dos papéis dos patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.