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2005 Engenharia de Processos Renato Machado
Sobre o que vamos falar ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
O que é um Processo? Um processo,  para Davenport (1994), seria  uma  ordenação  específica  das  atividades  de trabalho no tempo  e  no  espaço,  com  um  começo,  um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação.  Já  Harrington  (1993)  o  define  como  sendo  um  grupo  de  tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos  da  organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Para  Johansson  (1995),  processo  é  o conjunto de  atividades ligadas que  tomam  um  insumo  (input)  e  o  transformam  para  criar  um  resultado  (output).  Teoricamente,  a  transformação que  nele  ocorre  deve  adicionar  valor  e  criar  um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. Já Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma série  de  etapas criadas para produzir um produto ou serviço,  incluindo  várias  funções,  sendo visto como uma “cadeia de agregação de valores”.
Então... Processos Um processo é uma série de etapas para produzir um produto.  Este “produto” deve agregar valor para quem o faz e para quem está sendo feito.  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Todo este conjunto de etapas que  constituem  um Processo deve ser  “Uma Cadeia de Agregação de Valor”. Entradas Saídas Transformação PRODUTO
Cadeia de Agregação de Valor E o que é uma  “Cadeia de Agregação de Valor?” Ou seja, A Cadeia de Agregação de Valor:  São todos os processos que contribuem para atingimento  da  “ Missão ”  da  Organização,  onde  “Missão”  é  o  motivo  básico  porque  existimos  enquanto Organização. Vamos  pensar  em  uma empresa de Encomendas Expressas. Seu  objetivo  fundamental  é  o de entregar uma encomenda no tempo esperado pelo cliente e nas mesmas condições que foi recebido.
Desempenho do Processo ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Qualidade Percebida
Onde estamos ?!  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
O que é um Processo? (Cont.) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
A Organização Esta é uma visão de uma organização tradicional, onde cada “caixinha” define as “funções” de cada um. Tudo isto sendo gerenciado pelo nível imediatamente acima. E assim sucessivamente. Esta  é  uma  visão  Vertical  da organização onde  o  “Produto”  produzido  é  feito  Horizontalmente, passando de uma área para outra. E..Cadê o cliente nesta Organização?! ..E..O produto?
A Organização (Cont.) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
A Organização (Cont.) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
A Organização (Cont.) A cultura dos “silos”  faz  com  que  as  pessoas vejam  o  mundo de sua “janela”, fazendo processos,  desenvolvendo sistemas, conforme sua ótica.  E  não  que elas  não estejam  comprometidas,  pelo contrário, geralmente estas pessoas trabalham de 12 a 14 horas por dia. Cada um trabalha  para  resolver a maior número de problemas que estão ao  seu alcance, buscando melhorar o desempenho dentro do que entende que é o objetivo de sua área. E o resultado disto...  Muito esforço, baixo desempenho.
A Organização (Cont.) Imaginem três áreas desalinhadas produzindo esforços (resultados).  Vejam que a sua resultante (o resultado do trabalho) em Azul e menor que a resultante se os Esforços estivessem  alinhados . Este esforço não produtivo é conseqüência de desalinhamento de objetivos ,[object Object],[object Object],[object Object]
Os Problemas ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Os Problemas (Cont.) Como falada, com os “silos”, as pessoas vêem o mundo de sua “janela”, fazendo processos,  desenvolvendo sistemas, conforme sua ótica.  E o problema  geralmente  está na falta de clareza  da Cadeia de Valor da Organização e na  Falta de alinhamento dos objetivos. E este problema não é privilégio de poucos. Vejam dados de uma recente pesquisa. Fontes: Symnetics e H2R Pesquisas Avançadas não influenciam nas decisões de investimentos e na contratação de pessoas 32%  dos diretores estão à margem das decisões sobre metas futuras 38%  não estão envolvidos com a definição das prioridades estratégicas 42%  dos diretores desconhecem os acionistas e as metas estabelecidas 32%  Pesquisa mostra que cada vez mais os diretores estão à margem das decisões importantes Mais longe da empresa
E a Solução?  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Mapa de Relacionamento  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Mapa de Relacionamento - Exemplo  Este é a Visão Macro (Nível 1) dos Processos da Organização.
Cadeia de Valor - Exemplo
Problemas – desconexões  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Caso prático – Passar todas as etapas  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
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  • 1. 2005 Engenharia de Processos Renato Machado
  • 2.
  • 3. O que é um Processo? Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação. Já Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Para Johansson (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. Já Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções, sendo visto como uma “cadeia de agregação de valores”.
  • 4.
  • 5. Cadeia de Agregação de Valor E o que é uma “Cadeia de Agregação de Valor?” Ou seja, A Cadeia de Agregação de Valor: São todos os processos que contribuem para atingimento da “ Missão ” da Organização, onde “Missão” é o motivo básico porque existimos enquanto Organização. Vamos pensar em uma empresa de Encomendas Expressas. Seu objetivo fundamental é o de entregar uma encomenda no tempo esperado pelo cliente e nas mesmas condições que foi recebido.
  • 6.
  • 7.
  • 8.
  • 9. A Organização Esta é uma visão de uma organização tradicional, onde cada “caixinha” define as “funções” de cada um. Tudo isto sendo gerenciado pelo nível imediatamente acima. E assim sucessivamente. Esta é uma visão Vertical da organização onde o “Produto” produzido é feito Horizontalmente, passando de uma área para outra. E..Cadê o cliente nesta Organização?! ..E..O produto?
  • 10.
  • 11.
  • 12. A Organização (Cont.) A cultura dos “silos” faz com que as pessoas vejam o mundo de sua “janela”, fazendo processos, desenvolvendo sistemas, conforme sua ótica. E não que elas não estejam comprometidas, pelo contrário, geralmente estas pessoas trabalham de 12 a 14 horas por dia. Cada um trabalha para resolver a maior número de problemas que estão ao seu alcance, buscando melhorar o desempenho dentro do que entende que é o objetivo de sua área. E o resultado disto... Muito esforço, baixo desempenho.
  • 13.
  • 14.
  • 15. Os Problemas (Cont.) Como falada, com os “silos”, as pessoas vêem o mundo de sua “janela”, fazendo processos, desenvolvendo sistemas, conforme sua ótica. E o problema geralmente está na falta de clareza da Cadeia de Valor da Organização e na Falta de alinhamento dos objetivos. E este problema não é privilégio de poucos. Vejam dados de uma recente pesquisa. Fontes: Symnetics e H2R Pesquisas Avançadas não influenciam nas decisões de investimentos e na contratação de pessoas 32% dos diretores estão à margem das decisões sobre metas futuras 38% não estão envolvidos com a definição das prioridades estratégicas 42% dos diretores desconhecem os acionistas e as metas estabelecidas 32% Pesquisa mostra que cada vez mais os diretores estão à margem das decisões importantes Mais longe da empresa
  • 16.
  • 17.
  • 18. Mapa de Relacionamento - Exemplo Este é a Visão Macro (Nível 1) dos Processos da Organização.
  • 19. Cadeia de Valor - Exemplo
  • 20.
  • 21.
  • 22.