Supply chain management

Supply Chain Management
Estudo de Caso de Fornecedores
do Setor Automóvel
Mestrado em Gestão de Empresas
Gestão de Operações
Ano Letivo 2017/2018
Docente:
Professor Doutor João Paulo Oliveira Pinto
Discente:
Marco António Pinto Cerdeira 26336
Maia, 06 de Junho de 2018

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Resumo
A literatura sobre supply chain management (SCM) tem considerado a eficiência dos
processos e a qualidade das relações entre os agentes internos e externos à organização como
elementos centrais ao sucesso organizacional, objetivando o alinhamento dos esforços e
resultados. Deste modo, o perfeito entendimento da dinâmica do supply chain management
tem sido amplamente reconhecido como uma vantagem competitiva (Bertaglia 2003). De
forma sucinta, o supply chain (SC) corresponde ao conjunto de processos necessários à
obtenção de materiais, agregação de valor de acordo com a conceção dos clientes e
consumidores, disponibilizando o bem na quantidade correta, no lugar (onde) e na data
(quando) que os clientes desejarem (Bertaglia, 2003). Assim sendo, torna-se necessário
identificar as tarefas que causam desperdícios, promovendo a eficácia e eficiência
organizacional. Recentemente, o termo lean tem sido utilizado no contexto da SCM. A
filosofia lean tem como foco a remoção das anomalias e das práticas que causam
desperdícios nos processos ao longo da SC. A lógica subjacente é “fazer mais com menos”,
geralmente através de práticas consagradas pelo Just in time (Pires, 2011). Neste sentido, as
relações com fornecedores na indústria automóvel mudaram radicalmente nas últimas
décadas devido às tendências de mercado, tais como a menor integração, global sourcing,
engenharia simultânea e a Internet. Os fornecedores tornaram-se muito mais importantes em
termos da produção e desenvolvimento do produto. A capacidade de gestão nas alterações de
engenharia (EC) reflete de forma eficiente e fiável a capacidade de todo o processo de supply
chain. EC define-se como uma modificação de componentes de um produto após ter entrado
na produção em série. Este trabalho aborda a gestão na mudança de engenharia (ECM) e a
aplicação de métodos lean no processo de desenvolvimento do produto, segundo um modelo
testado em oito fornecedores de componentes e sistemas com dimensões distintas, com uma
amplitude entre os 196 e os 77.000 funcionários. O resultado da pesquisa oferece uma visão
geral abrangente do status do ECM nos fornecedores da industria automóvel. Uma
importante conclusão é que a ECM deve começar já durante o desenvolvimento do processo
do produto. De igual forma, a gestão do conhecimento foi reconhecida como um elemento
facilitador na redução do número de EC´s.
Palavras-Chave: gestão da cadeia de valor; cadeia logística; lean; gestão lean; Kanban;
gestão de mudanças na engenharia; mudanças na engenharia; OEM;

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Abstract
The literature on supply chain management (SCM) has considered the efficiency of processes
and the quality of relations between internal and external agents to the organization as central
elements to organizational success, aiming the alignment of efforts and results. Thus, the
perfect understanding of the dynamics of supply chain management has been widely
recognized as a competitive advantage (Bertaglia, 2003). Briefly, supply chain (SC)
corresponds to the set of processes necessary to obtain materials, aggregation of value
according to the design of customers and consumers, making available the right quantity,
place (where) and date (when) customers want (Bertaglia, 2003). Therefore, it is necessary to
identify the tasks that cause waste, promoting efficiency and organizational efficiency.
Recently, the term lean has been used in the context of SCM. The lean philosophy focuses on
the removal of the anomalies and practices that cause waste in processes throughout SC. The
underlying logic is to "do more with less," usually through practices enshrined by Just in
Time (Pires, 2011). In this sense, supplier relationships in the automotive industry have
changed dramatically in recent decades due to market trends such as less integration, global
sourcing, simultaneous engineering and the Internet. Suppliers have become much more
important in terms of production and product development. Engineering change management
(EC) capability efficiently and reliably reflects the capacity of the entire supply chain
process. EC is defined as a modification of components of a product after it has entered series
production. This work deals with engineering change management (ECM) and the
application of lean methods in the product development process, according to a model tested
in eight suppliers of components and systems with different dimensions, ranging from 196 to
77,000 employees. The search result provides a comprehensive overview of ECM status in
automotive suppliers. An important conclusion is that the ECM must begin already during the
development of the product process. Similarly, knowledge management was recognized as a
facilitating element in reducing the number of ECs.
Keywords: supply chain management; supply chain; lean; lean management; Kanban;
Engineering change management; Engineering change; OEM;

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1. Introdução
A gestão das mudanças de engenharia (ECM) não se refere apenas à solução de
problemas como resposta a uma reclamação do cliente ou ao reconhecimento de falhas no
design ou na documentação.
A ECM, na prática industrial, é um tipo dominante de design. Quando uma empresa
de manufatura adapta um produto às necessidades de um cliente, é realizado através de ECM.
Durante a última década, a ECM foi extensivamente estudada de diferentes pontos de vista,
nomeadamente na edição especial sobre a mudança de engenharia (Weck, Eckert,e Clarkson,
2012) e uma visão abrangente por Jarratt et al. (2011) e (Hamraz, Caldwell e Clarkson,2013)
são indícios do crescente interesse nesta área.
Muitas, e especialmente as mudanças tardias de engenharia (EC´s) são caras para
qualquer projeto de desenvolvimento. Os EC´s consomem de um terço a metade da
capacidade total da engenharia, e representam de 20% a 50% do custo total da ferramenta
(Loch e Terwiesch, 1999).
A proporção do valor agregado global em I&D na contribuição dos fornecedores
aumentou de 32% para 36% até 2015 (Katzenbach 2015). Em termos homólogos, a
proporção do valor acrescentado atribuível aos fornecedores aumentou de 65% para 71%. Os
fornecedores evoluíram de parceiros de engenharia para sistemas desenvolvedores de
sistemas, que produzem e fornecem sistemas idealizados para os fabricantes de equipamentos
automóveis originais (OEM´s).
Os maiores fornecedores alegam que produzem quase todo o carro, e que os OEM´s
são os principais responsáveis pela integração e montagem (Stevenson 2013).
Tradicionalmente, os enquadramentos metodológicos do projeto de engenharia, como Pahl e
Beitz (1996), focam-se no design ab initio, e não no design para a modificação. Os métodos
adicionais para alteração da engenharia requerem uma mudança na comunidade académica, a
fim de reconhecer essa mesma mudança, e não o design ab initio, que é o paradigma
predominante da engenharia (Jarratt et al. 2011).
As metodologias lean foram inicialmente aplicadas com sucesso aos processos de
fabrico. Mais tarde, foram modificados para aplicação aos processos de desenvolvimento de
produto(PDP) (Morgan 2002; Anand e Kodali 2008; Schulze e Störmer 2012). A nossa
abordagem é que os métodos lean podem desencadear abordagens ao ECM.
A metodologia lean tem as suas raízes na indústria automóvel e, como tal, será
também apropriado aplicá-la ao ECM na cadeia de valor automóvel.

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Neste sentido, elaboramos o presente trabalho no âmbito da unidade curricular de
Gestão de Operações e o tema adotado é Supply Chain Management.
Deste modo, o trabalho inicia-se com uma revisão à literatura com os conceitos chave
para melhor compreensão da temática e, simultaneamente, com o enquadramento teórico do
Sistema Toyota de Produção, Produção Lean, Just in Time e Kanban.
De seguida, decidimos estreitar a literatura à gestão na mudança de engenharia
(ECM), sendo que se trata de uma abordagem mais especifica ao estudo de caso.
Em terceiro lugar, apresentaremos a metodologia utilizada que passa por explorar uma
publicação dos autores Jože Tavčar, Ivan Demšar & Jožef Duhovnik, intitulada “Engineering
change management maturity assessment model with lean criteria for automotive supply
chain”, publicada no “Journal of Engineering Design, 29:4-5, 235-257, DOI:
10.1080/09544828.2018.1463513”. Os autores criaram um modelo baseado na revisão de
literatura e foi testado por oito fornecedores da industria automóvel.
Por último, apresentaremos o estudo de caso, com as respetivas conclusões, limitações
e sugestões para investigação futura. A principal contribuição do trabalho, para além da
revisão da literatura, é a projeção de um modelo para avaliar o nível de maturidade da ECM,
incorporando critérios de supply chain management.
2. Revisão da Literatura
2.1 Conceitos Chave
Wood Júnior & Zuffo (1999) acreditam que a gestão da cadeia de valor pode ser
definida como uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades da organização
de forma sincronizada, visando a redução de custos, minimizar os ciclos produtivos e
maximizar o valor percebido pelo cliente final. O SC pode ser explicado através do conjunto
de agentes ou stakeholders que fazem parte de um fluxo de produtos, serviços, valores ou
informações que determinam o lucro, entregando aos clientes aquilo que necessitam ou
desejam. Chopra e Meindl (2011, p.3) definem que “um SC é dinâmico e envolve o fluxo
constante de informações, produtos e fundos entre diferentes estágios.”
O SC, também conhecida por cadeia de valor ou cadeia da procura, compreende as
empresas que colaboram para alavancar o posicionamento estratégico e, simultaneamente,
melhorar a eficiência das operações. Para cada empresa envolvida, o relacionamento do SC
reflete uma escolha estratégica. Uma estratégia da cadeia de valor é um acordo do canal
baseado na dependência reconhecida e na gestão do relacionamento. As operações da cadeia

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de valor exigem processos de gestão que atravessam as áreas funcionais dentro das empresas
e conectam parceiros comerciais e clientes para além das fronteiras organizacionais
(Bowesox, Closs e Cooper, 2006).
A produção lean começou com o Sistema Toyota de Produção (STP) no Japão, sendo
mais tarde adotada nos Estados Unidos quando as empresas estudaram os métodos japoneses.
Quando a indústria automóvel adotou a prática do STP, tal como o Kanban, o movimento
tornou-se conhecido como just-in-time (JIT). Posteriormente, o movimento JIT mudou para a
produção lean, à medida que uma abordagem mais holística para a produtividade da empresa
foi desenvolvida. A distribuição lean é a extensão natural para empresas que usam práticas
lean dentro nas operações ou que tenham clientes que adotam a mesma filosofia (Zylstra,
2008).
O ponto de partida para implantação de um sistema lean é entender o que é valor,
sendo necessário entender o que agrega valor para o seu cliente.
Womack e Jones (2004, p.4) afirmam que “o ponto de partida essencial para o
pensamento lean é o valor, sendo que valor só pode ser definido pelo cliente final.”
Podemos identificar, através da revisão à literatura, alguns elementos, passos ou
componentes padrão para implementação de um sistema lean. De reter, que nem todos estes
pontos são totalmente aplicáveis na cadeia de valor, têm maior foco na produção, mas na sua
grande maioria são ferramentas valiosas para todos os ganhos que destacamos e conseguimos
ter numa cadeia de valor lean (Lean Supply Chain). O principal intuito é conhecer os
conceitos tão utilizados positivamente dentro de uma organização, para toda a cadeia de
valor.
Martin (2008, p. 41) destaca 10 passos chave para implementar Sistemas Lean:
1. Organizar grupos de resolução de problemas;
2. Desenvolver sistemas de mensurar desempenho e métricas;
3. Eliminar atividades desnecessárias;
4. Padronizar processos usando 5-S.;
5. Reorganizar a configuração física;
6. Melhorar a qualidade através constatação de erros e modificações de design;
7. Implementar TPM e SMED;
8. Nivelar carga da instalação usando um modelo misturado de programação e
outros métodos;
9. Introduzir quantidades Kanban, containers padronizados e outros controlos
visuais;
10. Desenvolver acordos com fornecedores e redes.

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A filosofia lean e uma Lean Supply Chain possuem alguns modelos, componentes e
ferramentas como: Fluxo Contínuo, Sistema Puxado, Mapa de Fluxo de Valor, Just In Time,
Kanban, Milk Run, Consignação, 5S, TPM, Trabalho Padrão, Kaizen, Sistema à prova de
erros, Redução de Setup, Análise TCO, Otimização da Rede, Parcerias, Gestão Visual com
indicadores e KPI’s, dentre outras. Algumas ferramentas são diretamente aplicáveis na
cadeia de valor, outras refletem-se indiretamente.
Martin (2008, p.170) cita 10 componentes chave de um Sistema Lean:
1. Sistema de métricas de performance;
2. JIT/Sistema estável;
3. Trabalho padronizado (5-S);
4. Sistema à prova de Erros;
5. Alta qualidade;
6. TPM;
7. SMED;
8. Controlo Visual no local de trabalho;
9. Design da embalagem/Container;
10. Acordos com fornecedores.
Estas ferramentas visam a melhoria contínua, bem como eliminar desperdícios, tais
como: a espera e a ociosidade nos processos, produção excessiva, transportes desnecessários,
defeitos e retrabalho, processos adicionais que não agregam valor e desperdícios de
movimentos, stock excessivo, criatividade não aproveitada.
2.2 SistemaToyota de Produção, Produção Lean, Just in Time e
Kanban
O Sistema Toyota de Produção (STP), a Produção Lean, o Just in Time (JIT), e o
Kanban, foram as primeiras ferramentas do sistema lean no Japão devido à escassez de
recursos existentes no país após a segunda guerra mundial. Pires (2011, p.10) relata os
principais objetivos dos japoneses com a otimização dos recursos: “O sistema praticado no
Japão, diferentemente do que era vigente no Ocidente até então, destacava a importância da

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racionalização e da adequada gestão dos processos logísticos em duas dimensões básicas:
gestão de stock e de transporte.”.
As cadeias de valor permitem materiais em inúmeros pontos intermédios antes do
ponto de consumo, então, empurrar os materiais para dentro de uma cadeia de valor cria
excesso de custos e de stock. Assim sendo, torna-se fundamental encontrar as informações de
movimento e de consumo dos materiais que limitam a acumulação de stock de forma a
otimizar toda a cadeia de valor, melhorar o serviço e reduzir o custo total (Zylstra, 2008).
Segundo a filosofia Lean Supply Chain, temos que procurar o melhor atendimento
possível dos pedidos, com capacidade e recursos bem utilizados, sem atividades que não
agregam valor, e sem desperdícios. Zylstra (2008, p.102) explica que “A prática lean foca a
reposição baseada na procura ou consumo real, permitindo que o embarque do pedido de um
cliente “puxe” a reposição da etapa anterior.”. Uma forma de dimensionar ou ajustar a
produção para trabalho de forma lean é o Takt-Time, Nicholas e Soni (2006, p. 56) definem
que “dada um programa carregado uniformemente, o takt time é processado como o montante
de tempo disponível para produção dividido pela quantidade de produção especificada no
programa.”.
O principal objetivo do JIT é minimizar o nível de inventário, obviamente sem
prejudicar o sistema produtivo, mas sim otimizando-o, tornando-o mais ágil e prático.
Christopher (1997, p.169) explica que “A Filosofia do JIT requer a entrega ao cliente de
pequenas quantidades, mais frequentemente no momento exato da sua necessidade.”
Outra valiosa ferramenta na gestão de stock e transporte é o Kanban. Podemos
considerar a ferramenta Kanban, de forma simples, como uma extensão e aprimoramento do
JIT (Christopher, 1997). A ferramenta Kanban é basicamente um sistema de reposição de
materiais ou produtos, operacionalizado através de cartões físicos ou eletrónicos que
sinalizam os níveis de stock, indicando o momento exato de reposição (Baudin, 2006).
2.3 Gestão na Mudança de Engenharia (ECM)
A EC pode ser abordada e entendida a partir de uma série de diferentes perspetivas
refletidas na literatura (Wright 1997). As principais categorias são as perspetivas de processo,
da ferramenta e a perspetiva do produto. Tavčar e Duhovnik (2005) apresentaram os
resultados do modelo num processo de EC, bem como modelos específicos para diferentes
tipos de produção (Tavčar e Duhovnik 2005). Jarratt et al. (2011) observam que apenas uma
fração das empresas (11%) são capazes de avaliar o impacto financeiro das mudanças, e que
apenas 12% são capazes de avaliar as consequências das EC´s no ciclo de vida do produto.

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Fricke et al. (2000) indicam no seu estudo das empresas alemãs do sector que apenas entre
40% a 60% das EC´s eram tecnicamente necessárias (Fricke et al. 2000). Clark e Fujimoto
(1991) afirmam que até dois terços de toda a EC poderia ser evitada por uma melhor
comunicação e disciplina (Clark e Fujimoto 1991). Existem três maneiras de medir o estado
atual da prática de EC numa empresa:
(1) número de EC´s ativos;
(2) calendarização para lidar com uma EC; e
(3) custo ou esforço (pessoa / horas) necessário para processar um EC (Huang e Mak
2003).
Existem quatro princípios da ECM:
(1) evitar mudanças desnecessárias;
(2) os decisores devem reduzir o impacto negativo de uma EC;
(3) os decisores devem detetar as EC´s cedo; e
(4) os decisores devem acelerar o processo de EC (Terwiesch e Loch 1999).
As mudanças são necessárias para que uma empresa possa permanecer competitiva.
Portanto, as empresas precisam fazer alterações tardias na relação custo/eficiência
através da mutabilidade na arquitetura dos sistemas (Fricke et al. 2000). Os sistemas e a sua
arquitetura têm que oferecer mutabilidade ao longo do ciclo de vida, não apenas dentro si
mesmos, mas também em relação ao seu ambiente. O design para a mutabilidade deve
incorporar quatro aspetos:
(1) robustez;
(2) flexibilidade;
(3) agilidade; e
(4) adaptabilidade (Fricke e Schulz 2005).
Os princípios arquitetónicos básicos (idealidade, independência, modularidade)
suportam a implementação da mutabilidade e permitem respostas rápidas a emergentes às
mudanças de mercado, bem como a redução dos custos no ciclo de vida (Fricke e Schulz,
2005). Embora a integração interna seja vital, é igualmente importante integrar-se com
clientes e fornecedores, porque os parceiros podem fornecer informações, conhecimento e
recursos complementares à empresa. Os fornecedores com o menor custo nem sempre
exibem os melhores recursos de desenvolvimento do produto. A seleção de fornecedores é
vital, mas a monitorização e a gestão do fornecedor são igualmente críticos (Koufteros,
Rawski e Rupak 2010). Como os sistemas de ECM armazenam um conhecimento mínimo
sobre a EC, o conhecimento, tais como as dificuldades em fazer mudanças e importantes
questões de tomada de decisão, está perdido. Os engenheiros dependem principalmente do

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seu conhecimento tácito baseado na experiência passada e comunicações off-line para
resolver uma questão da EC (Lee et al. 2007). Para reduzir as limitações do design é
necessário desenvolver controlos adequados, como melhorar as ferramentas existentes e
desenvolver novos projetos (Shankar, Beshoy e Summers 2012). Há necessidade de mais
pesquisas sobre como os EC´s podem ser evitados por meio de medidas orientadas para as
pessoas.
As medidas incluem:
(1) otimizar uma organização e equipas em estruturas de colaboração;
(2) melhorar tanto a qualidade como a frequência da comunicação e partilha do
conhecimento entre designers, entre designers e outras áreas, e com clientes e
stakeholders;
(3) desenvolvimento de know-how técnico e soft skills, equilíbrio entre a vida
profissional e condições de trabalho, e
(4) medidas de controlo da qualidade (Hamraz, Caldwell e Clarkson 2013).
3. Metodologia
O objetivo deste trabalho é estabelecer um modelo de avaliação na maturidade da
cadeia de valor, com base na metodologia lean. O ECM está intimamente relacionado ao
desenvolvimento. Assim sendo, estendemos a pesquisa sobre a aplicação de métodos lean no
desenvolvimento do produto. Khan et al. prepararam um modelo compacto para aplicar os
métodos lean ao desenvolvimento do produto (Khan et al. 2013). Este modelo foi usado com
base no modelo de avaliação da maturidade da ECM, com cinco grupos de critérios
provenientes do modelo de Khan. O grupo “ECM fluxo de processo "foi adicionado, pois foi
reconhecido como importante para o ECM. Foram preparadas, para cada grupo, cinco
critérios de avaliação específicas para ECM. Os critérios de avaliação foram definidos por
dados recolhidos na cadeia de valor na industria automóvel, cruzando-os com os resultados
das publicações (Ward et al., 1995; Hölttä et al., 2010; Liker e Morgan, 2011; Nepal, Yadav e
Solanki 2011; Helander et al. 2015). O modelo de avaliação preliminar foi comparado com
outros modelos (Herzog e Tonchia 2014; Pakdil e Leonard 2014; Duhovnik e Tavčar 2015;
Al-Ashaab et al. 2016; Sangwa e Sangwan 2018), e foi testado por um fornecedor. A lista de
critérios e níveis de maturidade foram resultaram de várias iterações. A validação final do
modelo de maturidade da ECM foi realizada por meio de uma pesquisa a fornecedores. Foi
questionada a cada um dos especialistas dos oito fornecedores se o modelo de avaliação
precisava de modificações para uma verificação de ECM. No caso de maior complexidade do

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produto, definiu-se um nível mais alto de critérios. No entanto, cada fornecedor tem os seus
próprios critérios e, portanto, não são definidos como valores absolutos. Ao contrário, são
definidos como diretrizes que ajudam a reconhecer pontos fracos e potenciais elementos para
melhorias na cadeia de valor.
3.1 Critérios de avaliação ECM na cadeia de valor no setor
automóvel
O modelo de avaliação do nível de maturidade do processo de ECM na cadeia de
valor automóvel são apresentados na Tabela 1. Os critérios da CE estão divididos em seis
grupos, onde cada critério contem seis níveis de avaliação de maturidade. Cada critério de
maturidade pode ser tratado independentemente dos outros. Os níveis de maturidade são
definidos da seguinte forma:
(1) 0 – O critério não é implementado de todo.
(2) 1 – Existe um modesto uso do critério.
(3) 2 – Os critérios são especificados em procedimentos escritos, mas não são
praticados estritamente no trabalho diário.
(4) 3 – O critério é praticado, mas mais de 40% dos empregados não o reconhece
como muito útil.
(5) 4 – Os critérios são definidos e praticados e é bem aceite por 80% dos
funcionários.
(6) 5 – A implementação do critério está no nível superior e pode ser usado como
referência para outras pessoas.

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Tabela 1: O modelo de avaliação do nível de maturidade do processo de ECM
Fonte: https://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/09544828.2018.1463513?needAccess=true
3.2 Estudos de caso de fornecedores do setor automóvel
O modelo foi testado em oito fornecedores de componentes, módulos e subsistemas.
Todos os fornecedores analisados estão presentes na cadeia há mais de 15 anos, e as suas
características básicas são apresentadas na Tabela 2. O nível de maturidade de ECM lean em

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cada caso é avaliada por entrevistas com especialistas das empresas. Os especialistas são
funcionários seniores com mais de uma década de experiência de trabalho. No primeiro
passo, os especialistas leram a versão de trabalho do papel e o modelo de avaliação na tabela
1. Na segunda etapa, os especialistas e os autores Tavčar, J., Demšar, I. & Duhovnik, J.,
(2018) do artigo “Engineering change management maturity assessment model with lean
criteria for automotive supply chain”, publicado no Journal of Engineering Design, 29:4-5,
tiveram uma reunião presencial, onde forneceram explicações adicionais. Durante o encontro,
as perguntas abertas são respondidas e as respostas são cruzadas. Supõe-se que as empresas
selecionadas refletem a situação atual do ECM na cadeia de valor do setor automóvel, e,
portanto, várias conclusões podem ser generalizadas. Os resultados da avaliação de
fornecedores podem ser usados como referência para a autoavaliação usando o modelo da
Tabela 2.
Tabela 2: Visão geral das empresas envolvidas no inquérito.

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4. Resultados e discussão
4.1 Aplicação da ferramenta de avaliação na maturidade ECM aos
fornecedores do estudo de caso
Os resultados da avaliação do ECM dos oito fornecedores são apresentados na Figura
1. O diagrama mostra os valores médios de todos os cinco critérios em cada grupo. Uma
comparação entre os fornecedores demonstra que os fornecedores C3 e C4 têm
significativamente melhor cumprimento dos critérios lean do que os outros. O resultado era
esperado, porque os fornecedores C3 e C4 são maiores que os outros, e a complexidade dos
subsistemas desenvolvidos e fabricados pelo fornecedor C3 e C4 são maiores do que os dos
outros fornecedores. O resultado evidencia que sistemas mais complexos precisam de melhor
suporte pelo uso de métodos formais, especialmente na área da gestão do conhecimento. Um
ponto fraco dos fornecedores mais pequenos é o set-base EC e a gestão do conhecimento. Em
várias áreas, o fornecedor B3 tem uma avaliação melhor do que a dos fornecedores do tipo C.
Deve-se ao facto de o fornecedor B3 ser maior que o fornecedor C1 e C2. Uma apresentação
detalhada de toda a avaliação critérios para os oito fornecedores é apresentado na Figura 2.
Figura 1: Resultados do modelo de avaliação do ECM

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4.1.1 Fornecedores B1 com 210 funcionários, tipo B, Tier 2 e B2 fornecedor
com 196 funcionários, tipo B, Tier 1
Esta é uma empresa familiar que se especializou como fornecedora de peças plásticas,
e que gera 85% dos seus negócios na indústria automóvel. Tem a sua própria moldagem por
injeção, ferramentas de design e fabrico. O número de funcionários e a complexidade do
produto permitem a comunicação interna face a face relacionada com problemas críticos de
EC. O processo do EC segue um pedido formal na cadeia valor. A gestão do conhecimento é
baseada na equipa de engenheiros. Portanto, ter o pessoal-chave de fora da empresa
representa um risco potencial. A geometria das peças é especificada pelos clientes. O
fornecedor coopera estreitamente com os clientes na fase de design do produto, e solicita
modificações de peça para melhor moldagem por injeção antes do congelamento do projeto
de geometria do produto. Os EC´s durante a produção em série são raros e são acionados na
maioria dos casos por clientes, como também os custos de implementação da EC. Os
resultados da avaliação da maturidade da ECM são apresentados na Figura 2. O mapa de
propagação EC (6.3) aplica-se a fornecedores de peças de importância secundária, e é
diferente porque o cliente precisa coordenar o subsistema geral. O fornecedor B2 está de
acordo com vários critérios, tais como o número de empregados, estrutura e modo de
trabalho, similar ao fornecedor B1. Isso também é provado no cumprimento de critérios lean,
onde a diferença na pontuação geralmente não excede 1. O fornecedor B2 é 100% focado na
indústria automóvel e é fornecedor de nível 1. As peças e montagens não são complexos, mas
são usados na montagem final de carros. O que faz uma diferença substancial é o suporte de
TI na comunicação através de uma plataforma de troca de dados do cliente, o que significa
que é baseado na infraestrutura, criada pelo principal fabricante de automóveis.

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Figura 2: Resultados do modelo de avaliação dos fornecedores
4.1.2. Fornecedor B3 com 2500 funcionários, tipo B, Tier 1
A empresa é especialista em componentes de alumínio fundido sob alta pressão. Toda
a empresa atua para o setor automóvel. A geometria dos componentes de alumínio é definida
por função e a tecnologia de fundição. O mais crítico do projeto é a primeira fase, antes da
geometria e congelamento do projeto. Durante este período, o fornecedor precisa identificar
todos os detalhes importantes para a alta qualidade e fiabilidade do produto. Se o

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conhecimento 'design for die-casting' está parcialmente transferido para o cliente, a primeira
fase do projeto pode ser acelerada. solicitações de modificações de geometria após o início da
produção são quase sempre iniciadas pelo cliente, mas são relativamente raros. As
ferramentas de fundição de alumínio precisam ser substituídas após 150.000 produtos
fundidos. Esta renovação periódica de ferramentas proporciona alguma flexibilidade em
termos de introduções suaves à EC. Cada componente passa pela otimização do processo e
pela redução do custo de produção. Este processo e o das mudanças de ferramentas não
devem reduzir a qualidade nem afetar a geometria do produto. O fluxo de trabalho da EC tem
dois ciclos: um estudo de viabilidade, comunicação via email e um ciclo de implementação
usando o sistema Windchill PLM. Os documentos das trocas com os clientes passam pelo
serviço SupplyOn (www.supplyon.com). Os resultados da avaliação da maturidade da ECM
são apresentados na Figura 2.
4.1.3. Fornecedor B4 com 5100 funcionários, tipo B e parcialmente C, Tier
2
O fornecedor B4 era originalmente um fabricante de comutadores para motores
elétricos universais. Durante as últimas duas décadas, tornou-se uma multinacional presente
em três continentes. Os componentes como comutadores, íman e motores ainda representam
uma grande parte dos produtos, embora algumas empresas do grupo tenham já começado a
desenvolver e produzir subsistemas mais complexos. Os processos avançados de fabrico são
uma das vantagens competitivas. As mudanças de redução de custo geralmente acionam o
EC. Os produtos consistem num pequeno número de peças e o desenvolvimento pode ser
gerido por equipas compactas, a localização da planta de produção é única. O sistema Central
Windchill PLM está em uso para o ECM há mais de uma década. No entanto, a configuração
do fluxo de trabalho é relativamente simples, otimizada para as equipas. O gerente de ECM e
as experiências dos funcionários desempenham o papel fundamental no processo de ECM. A
Corporação B3 possui um sistema de qualidade, esperado por um fornecedor automóvel. O
conhecimento é mantido nos registros do ECM, nas notas sobre as lições aprendidas no
projeto, nos registros, criado durante a fabricação de amostras, e nas cabeças de engenheiros.
4.1.4. Fornecedor C1 com 600 funcionários, tipo B e C, Tier 2
Esta empresa é um fornecedor típico de módulos e peças para mecatrônica. Metade da
empresa atua no ramo automóvel, com o restante envolvido em atividades de produtos para

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cuidados pessoais. O processo de EC dentro da empresa é bem definido e inclui controlo dos
pontos, etapas de aprovação e documentos dentro do sistema Windchill PLM. No entanto, os
pontos fracos incluem links de TI para sub-fornecedores e clientes. Os canais de
comunicação incluem e-mails, telefonemas e videoconferência. Os resultados (documentos
chave) da comunicação são então inseridos no sistema PLM. A gestão do conhecimento é
baseada principalmente nas pessoas e, portanto, tem limitações. A empresa desenvolve e
fabrica uma ampla gama de subsistemas, com atuadores eletro-mecánicos integrados e
motores especiais. Os principais engenheiros estão divididos entre os produtos. Um arquivo
de produto histórico são a fonte chave do conhecimento. No entanto, um sistema de gestão do
conhecimento que permite opções avançadas para pesquisa em programas de produção está
ausente. O resultado da avaliação da maturidade do ECM é apresentado na Figura 2.
4.1.5. Fornecedor C2 com 1200 funcionários, Tier 2
Um terço da empresa opera como fornecedor automóvel. O grupo é especializado no
desenvolvimento, projeto e construção de drives especiais, como bombas de água e óleo, bem
como outras aplicações que contenham comutações eletrónicas ou motores. Os funcionários
desempenham um papel fundamental na transferência de conhecimento de uma geração de
produto para o próximo. O núcleo da equipa envolvida em I&D e produção está num único
local e, portanto, são possíveis reuniões presenciais. Parece que, por um lado, o corrente
volume do programa automóvel permite especialização (ou seja, a nomeação de líderes do
programa ou engenheiros-chefes), enquanto, por outro lado, o nível de produto e a
complexidade da organização pode ser gerida por pessoas. A empresa armazena relatórios de
pesquisa num repositório comum. A pesquisa é ativada por título e palavra-chave. O trabalho
quotidiano depende mais das pessoas do que do conhecimento registrado. No futuro, o
crescimento da empresa exigirá um melhor sistema de gestão do conhecimento. A
propagação de EC representa um potencial não utilizado. Os resultados da avaliação da
maturidade da ECM são apresentados na Figura 2.
4.1.6. Fornecedor C3 com 34000 funcionários, Tier 1
A sede da empresa está localizada na Alemanha, embora existam vários centros de
atividades de I & D e fábricas ao redor do mundo. A empresa é especialista em subsistemas
de iluminação. Este fornecedor organizou os seus processos e as práticas diárias de acordo

18
com os padrões de qualidade na indústria automóvel. O ciclo de vida do produto situa-se
entre os 5 e os 9 anos, os facelifts ou atualização de geração em carros dá alguma
flexibilidade para ECs. O sistema, produto, organização e gestão do conhecimento são muito
complexos para serem confiados somente às pessoas. A gestão do conhecimento é baseada
em registros de "lições aprendidas" no servidor central, que são acedidas através de palavras-
chave e da estrutura do produto. O pessoal do Q-departament é responsável pelos registros de
conhecimento no final de cada projeto de I & D, e se ou quando um problema específico
aparecer mais tarde durante a produção em série. Alguns departamentos registram os seus
conhecimentos. O procedimento da organização requer a verificação desses registros ao
procurar soluções e tomar decisões. O livro de engenharia de conhecimento é o segundo meio
de gestão de conhecimento sobre componentes e submontagens. O departamento de
padronização em cada centro de desenvolvimento é responsável pela edição do livro de
engenharia. As soluções padrão internas registadas no livro de engenharia incluem as
tolerâncias de todas as partes interconectadas, bem como o conhecimento mais específico
sobre essas partes. As soluções padrão estão sujeitas a testes de validação específicos. Os
engenheiros não precisam reinventar os subconjuntos mais usados, porque é mais rápido e
mais confiável aplicar soluções que já foram validadas. As soluções não padronizadas têm
prioridade na aplicação de projetos de I & D. A transferência do conhecimento para novos
funcionários ocorre com a ajuda de tutores, que são todos engenheiros seniores. Uma melhor
consciência do que constitui valor acrescentado para o cliente oferece possibilidades de
melhorias. Os resultados da avaliação da maturidade da ECM são apresentados na Figura 2.
4.1.7. Fornecedor C4 com 77.000 funcionários, Tier 1 e 2
O fornecedor líder de mercado C4 tem competências de sistema, relacionadas ao
powertrain e tecnologias de ar condicionado. Uma pesquisa foi conduzida numa planta de
produção com 1460 funcionários com o seu próprio centro de pesquisa e desenvolvimento.
Os seus produtos incluem motores starter, alternadores, motores elétricos, acionamento
elétrico e sistemas mecatrónicos. A comunicação com os clientes, relacionados a detalhes
comerciais, e parte do ECM são executados através de empresa-mãe e possuem
características comuns a todas as plantas de produção. O fluxo de trabalho da EC é suportado
pelo Teamcenter PLM. Para cada EC, está prevista uma aprovação especial específica do
problema por parte de uma equipa. As lições aprendidas ou registros de melhores práticas são
coletados em diferentes níveis da corporação; os registros precisam ser verificados dentro do
processo do ECM e em novos projetos. Os dados de FMEA são armazenados e usados

19
ativamente dentro do software baseado no modelo APIS. Para além do forte conhecimento
formal, registra-se a atenção também na transferência de conhecimento ao nível pessoal. Os
gerentes de EC são engenheiros seniores com boa formação técnica. A EC relacionada à
redução do custo, são implementadas em lotes, a fim de reduzir os custos de validação. O
resultado da avaliação da maturidade do ECM é apresentado na Figura 2.
4.1.8. Especificidades da EC na supply chain da industria automóvel
Os carros são fabricados em grandes quantidades e o custo de um único componente é
pequeno em comparação com o valor total de um carro. Os fabricantes de automóveis
querem evitar o risco de recall de um veículo ao implementar o EC no nível de componente
ou módulo, tanto quanto possível. Um produto EC que requer um procedimento de validação
é aprovado somente se os problemas técnicos sérios precisarem ser corrigidos, ou se houver
um potencial significativo na redução de custos. De acordo com as informações fornecidos
pelos especialistas entrevistados, em média, menos de 5% das EC´s estão relacionados com
design de engenharia; na maioria dos casos, são acionados pelos clientes. A maioria dos ECs
iniciados pelos fornecedores na produção em série estão relacionados com a otimização de
processos e a documentos (por exemplo, sincronizações entre documentos). O processo
generalizado de EC apresentado na Figura 3 é uma extensão do processo apresentado em
Tavčar e Duhovnik, (2005). Existem diferentes “gatilhos” para novas propostas de mudança.
Uma avaliação da EC inclui análises sistémicas de variantes de mudança, bem como as
consequências das mudanças. O envolvimento do cliente precisa ser apoiado pelo acesso a
todas as informações necessárias para a tomada de decisão. Na supply chain management da
industria automóvel, o processo detalhado e validação do produto e aprovação do cliente são
essenciais. As várias mudanças no processo exigem, muitas vezes, o ajuste de tolerâncias e
parâmetros de processo. Assim, o nível de revalidação exigido no novo CE é uma decisão
desafiadora. Na maioria dos casos, a validação do produto EC inclui testes demorados.
Qualquer mudança maior precisa ser mudada para a próxima geração de produtos para evitar
custos de validação e consequências imprevisíveis (Figura 3). O ECM começa no
desenvolvimento do produto. Antes do congelamento do projeto, todas as opções de projeto,
propagações potenciais de mudança, e avaliações de risco precisam ser analisadas em todas
as fases do ciclo de vida do produto. As novas ideias e atualizações de design mais
significativas precisam ser registradas e ativadas na próxima geração de produtos. Portanto,
relacionamentos de longo prazo entre fornecedores e clientes são essenciais, assim como a
gestão do conhecimento a longo prazo e a transferência de experiência para a mais recente

20
geração de produtos. Um bom ECM na indústria significa que nenhum EC ocorre após o
início da produção em série. No entanto, não é muitas vezes uma meta alcançável, mas
permanece como o alvo. Além disso, a estrutura de processos de apoio tem que permitir um
design de produto confiável que possa, sempre que possível, ser o período de produção. Por
outro lado, o processo de ECM tem que permitir a confiabilidade na gestão de um grande
número de pequenas EC´s no processo de fabrico. Os EC´s lean referem-se ao pessoal
relevante e com todas as informações necessárias, o que significa que não precisam de perder
tempo, e todas as decisões e aprovações ocorrem de forma transparente. Os processos de
ECM dos fornecedores avaliados são, em geral, bem definidos e documentados. Os
fornecedores e os seus funcionários estão cientes de quão importante é garantir a
rastreabilidade dentro de cada EC. Os registos do histórico do produto e procedimentos
prescritos para aprovação da EC na prática quotidiana devem cumprir estritamente as
solicitações. O ponto fraco dos fornecedores de médio porte é a gestão do conhecimento e a
transferência formal de conhecimento sobre diferentes produtos e de uma geração de
produtos para a próxima. A gestão do conhecimento predominantemente depende das
pessoas, o que apresenta limitações. Esta abordagem funciona bem se a complexidade do
fornecedor (número de funcionários e complexidade do produto) estiver dentro de certos
limites. O provedor de informação deve estar motivado para tornar as informações
disponíveis para outros e para que esteja disponível o mais rápido possível. Os objetivos e
métricas dos negócios alinhados devem orientar e monitorizar os processos de
desenvolvimento, linhas de produtos e equipas de projeto (Ebert 2013). Outro ponto fraco é o
suporte de TI na comunicação entre clientes e fornecedores e com subfornecedores. Hoje,
não há limitações técnicas para um suporte avançado de TI, embora existam desafios em
termos de segurança de dados. Os atuais canais de comunicação são formalmente bem
definidos, mas a implementação usando comunicação temporária via portais e e-mails não
são ideais. As melhorias nos métodos de comunicação com os clientes estão nas mãos dos
clientes, que são os principais fabricantes. No entanto, os sistemas de fornecedores podem
melhorar os seus canais de comunicação com os subfornecedores.

21
Figura 3: Processo genérico de EC na supply chain da industria automóvel
5. Diretrizes para a gestão do conhecimento
A recolha e aplicação do conhecimento deve ser integrada no processo da EC e em novos
desenvolvimentos de produtos. Os arquivos de histórico de peças e modos de falha e análises
de efeitos (FMEAs) são os principais documentos usados para gerir o conhecimento
relacionado a um produto específico. Um arquivo histórico de peças inclui todos os EC´s e
desenhos, e o processo FMEA contém uma avaliação de todas as modificações. Os dois
documentos são essenciais na cadeia de valor automóvel. Uma boa forma de lidar com os
documentos é o nível de entrada na gestão do conhecimento. Os arquivos históricos devem
conter boas explicações para todas as decisões tomadas. Além disso, o FMEA deve ser
armazenado num banco de dados que permita pesquisar diferentes famílias de produtos e
critérios distintos. Outros processos úteis incluem:
 uma análise periódica da FMEA e da EC, e
 disseminação de resumos, conclusões e diretrizes de distribuição entre funcionários e
a cadeia de valor.
O método de raciocínio baseado em casos passados tem vantagens adicionais quando
recupera casos EC. Em primeiro lugar, diversos fatores relativos aos EC´s podem ser
considerados para encontrar casos semelhantes de EC´s anteriores. Componentes, processos,
problemas, produtos e soluções são refletidos como os atributos de EC´s (Lee et al. 2007).
Um método que suporta ECM é o método de previsão de mudança (CPM). O método de
ligação função-comportamento-estrutura (FBS) aprimora o CPM e permite uma modelagem
mais detalhada e análises de EC´s (Hamraz, Caldwell e Clarkson 2013). Há também

22
propostas adicionais para gestão mais avançada do conhecimento. Neste estudo, um requisito
- função - comportamento - estrutura – evolução (RFBSE), o modelo de representação do
conhecimento é desenvolvido para capturar o conhecimento tácito dos designers e integra o
conhecimento em objetos de design com conhecimento sobre os processos das atividades de
design (Qin, Wang e Johnson 2017). A chave do conhecimento com base no ambiente é
maximizar a aprendizagem. A captura dinâmica e reutilização do conhecimento permite uma
tomada de decisão mais robusta (Maksimovic et al. 2014; Stenholma, Mathiesenb, e Bergsjoc
2015). A captura do conhecimento usando métodos de extração de dados no campo de
produção em série é uma opção adicional (Kretschmer et al. 2017). O Kanban enquanto
sistema do conhecimento é uma ferramenta eficaz para facilitar que um fluxo de
conhecimento transmite o conhecimento certo para as pessoas certas no momento certo (Lin,
Chen e Chen 2013).
6. Método de propagação EC
O comportamento de propagação da EC deve ser considerado logo na fase conceitual do
desenvolvimento do produto. Os subsistemas podem ser divididos em três tipos no que diz
respeito ao seu efeito na propagação da CE (Eckert, Clarkson e Zanker 2004), que ajuda a
aumentar a consciencialização dos designers de produtos na propagação CE.
(1) " Absorbers " podem ser "parciais" ou "totais". Um absorber total causa nenhum EC
adicional enquanto acomoda as mudanças solicitadas. No entanto, esta é uma situação
rara. Muito provavelmente é um absorber parcial, que contém muitos EC´s e passa
apenas alguns. Os Absorbers diminuem a complexidade da questão na CE.
(2) “Carriers” não reduzem nem aumentam o problema de EC. Apenas transferem a EC
de um componente para outro.
(3) " Multipliers " expandem o problema EC, tornando a situação mais complexa. Tais
componentes podem causar uma avalanche de EC´s (Eckert, Clarkson e Zanker
2004).
Pasqual e De Weck apresentam uma estrutura integrada para modelagem e
visualização da propagação EC como um fenómeno multicamadas, incluindo a camada de
produto, camada de mudança e camada social. O modelo constitui uma abordagem holística e
orientada por dados para a análise e gestão da propagação da CE (Pasqual e de Weck, 2012).
O método de previsão EC (CPM) para produtos complexos baseia-se na análise de
componente por componente para situações em que um EC simples nos requisitos pode
resultar num CE imediato para outros componentes e em EC´s subsequentes. Porque uma

23
variante no design do produto envolve numerosas e simultâneas tentativas de modificação de
requisitos e produtos, torna-se essencial uma análise de impacto da EC (CIA) para captar os
impactos potenciais e contextuais de uma proposta EC. O que garante consistência no
conteúdo integrado do produto em todo o processo EC (Chen, Liao e Lin 2015).
7. Conclusões
A eficiência na execução do ECM e as reduções de custos já foram reconhecidas
como sendo importantes. O trabalho está focado na supply chain da industria automóvel,
analisando o processo de ECM na perspetiva da metodologia lean, originada no
desenvolvimento do produto. O trabalho fundamenta-se pela revisão abrangente da literatura,
o modelo de avaliação na maturidade ECM foi transposta pela publicação de Jože Tavčar,
Ivan Demšar & Jožef Duhovnik (2018) com o titulo ”Engineering change management
maturity assessment model with lean criteria for automotive supply chain”, publicada no
“Journal of Engineering Design, 29:4-5, 235-257, DOI: 10.1080/09544828.2018.1463513”.
Os critérios de avaliação estão organizados em seis grupos: fluxo do processo, EC baseado
no set, engenheiro chefe, valor definido pelo cliente, gestão do conhecimento e cultura de
melhoria. A ferramenta de avaliação de maturidade do ECM foi testada e validada em oito
fornecedores da industria automóvel de diferentes dimensões. Os resultados da avaliação
apresentam o estado de ECM nos respetivos fornecedores e pode servir como referência para
outros estudos na industria em questão. O modelo ajuda a reconhecer os pontos fracos no
processo de ECM e identificar formas de melhorar esses pontos fracos. A cadeia de valor
automóvel tem alguns detalhes; há uma forte ênfase no fornecimento confiável de acordo
com a qualidade e as quantidades acordadas, e menos flexibilidade após o projeto congelar
durante a produção em série. A aplicação de uma abordagem lean a um processo de EC
significa, em primeiro lugar, reduzir o número de EC´s a um mínimo. O ECM começa
durante o desenvolvimento do produto. A recolha sistemática de conhecimento e o uso desse
conhecimento durante o processo conceitual de design do produto pode garantir melhorias
significativas. O design para mutabilidade, que significa uma adaptação mais fácil do produto
para solicitações adicionais, deve ser considerado tão cedo quanto a fase conceitual de
desenvolvimento do produto. Este estudo centrou-se na EC a partir da perspetiva do
fornecedor. Os fabricantes de automóveis têm controlo sobre várias decisões importantes,
como o suporte de TI na comunicação com os fornecedores. A cooperação entre fornecedores
é limitada, sem informações necessárias sobre a visão do cliente e o plano da plataforma do
produto. Os métodos de propagação EC precisam ser aplicados pelo fabricante principal no

24
nível do sistema, e não no fornecedor do componente. Cada fornecedor tem que otimizar
continuamente o processo de fabrico, a fim de torná-lo mais confiável e económico. É
importante executar as mudanças no processo o mais rápido possível. O lean ECM deve ser
um projeto estratégico de longo prazo, o que também significa uma nova cultura na empresa.
Mais abordagens holísticas para as melhorias são necessárias ao nível da implementação. O
termo gestão do conhecimento tem sido amplamente reconhecido como um elemento
facilitador na redução do número de EC. A implementação da gestão do conhecimento no
fornecedor deve considerar as especificidades do programa de produção, cultura
organizacional e estrutura de uma empresa. O registo eficiente do conhecimento e a sua
integração no processo ECM de uma forma amigável para o utilizador é o foco de futuras
investigações.
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