Apostila Lean Six Sigma para iniciantes

Para implantação lean six sigma
Volume único
Apostilas de treinamento lean six sigma

Não importa se você gosta ou não, a concorrência é uma realidade. Historicamente, se você ti-nha
um bom emprego em uma boa empresa negócio, você estava garantido e estabilizado.
Ao longo dos últimos vinte anos, isso tem se alterado de forma significativa, pois com os avan-ços
em comunicações, computação, transporte e das tecnologias, o consumidor tem uma gran-de
variedade de opções para as suas compras; as pessoas e as empresas vão buscar sempre o
menor preço, melhor qualidade e a melhor relação entre custo e qualidade.
Uma empresa que entende o comportamento de seus processos , é capaz de gerencia-la me-lhor;
por conseguinte, ela é mais competitiva.
Não importa de que lado você está, na batalha dessa selva, é melhor trabalhar tão rápido quanto
você puder se quiser sobreviver na economia de hoje.
1 Apostila Consciência Lean Six Sigma

Então, o que é Lean Six Sigma?
Em alto nível, Lean Six Sigma é uma abordagem para a melhoria do desempenho da sua
empresa através da prática das disciplinas de Lean e Six Sigma.
Lean:
A aplicação de princípios, cujo objetivo é o de eliminar os desperdícios, e ao mesmo tempo
melhorar fluxo dos processos, para obter velocidade e agilidade a um custo menor.
Six Sigma:
A aplicação de princípios, cujo objetivo é eliminar defeitos e variação (veremos mais tarde a
razão pela qual variação é ruim… muito, muito ruim!).
Estes princípios são aplicados por meio de um sistema de Gestão de Processos.
Equipe de Trabalho como um processo: os membros da equipe
Trabalho em Equipe
A maioria dos esforços de melhoria do processo serão realizadas por equipes de pessoas.
Os níveis de qualificação dos membros da equipe podem variar significativamente, ainda que
todos contribuam.
Existem numerosos benefícios para a utilização de equipes:
a. Uma ampla faixa de informações relativas aos processo
b. A divisão do trabalho para garantir o projeto se mantenha em seu curso
c. Envolver todos aqueles afetados, ou que afetam o projeto
d. Oportunidade para melhor sustentar as implementações, com impacto no envolvimento
do pessoal
e. Maior satisfação dos funcionários ,por meio da participação e posterior reconhecimento e
sentido de contribuição
f. Oportunidade de Aprendizado para aqueles que trabalham em com pessoal treinado, pa-ra
nível mais sofisticado de Lean Six Sigma

Gestão de processos

Gestão de Processos
É através dos processos que o trabalho é realizado, para oferecer um produto ou serviço a um
cliente.
A gestão destes processos, para que eles sejam eficazes, eficientes e adaptáveis é o objetivo
final de um projeto Lean Six Sigma.
Você pode optar por utilizar diversas ferramentas, metodologias e abordagens de gestão e tec-nologias
para atingir este objetivo.
Você vai aprender que o Lean Six Sigma é a coleta e a orquestração de todos estes esforços,
organizados em um framework, para garantir o sucesso dos negócios, abordando todos os seus
aspectos, a partir de uma perspectiva que vai permitir a você e a sua organização melhorar, de
forma significativa, o seu desempenho, produtividade, qualidade e lucro.
Em primeiro lugar, você precisa aprender um pouco do vocabulário de gestão de processos; em
seguida, ver os resultados do trabalho do dia a dia, organizados a partir de uma perspectiva de
processo. Conheça, abaixo, uma relação de termos utilizados em gestão de processos. Você
vai precisar conhece-los:
 Processo. É uma lógica sequencial, relacionada, (ligada) a um conjunto de atividades e ta-refas
que tem uma (ou mais) entrada de um "Fornecedor“. Adiciona valor a ela e produz
uma saída (ou mais) que vai para a "o cliente".
 Processo Importante. É um processo que envolve, geralmente mais de uma função, dentro
da estrutura organizacional, e o seu funcionamento tem um impacto significativo sobre a
forma como a organização funciona. Quando um processo importante é complexo para seu
fluxo ser mapeado ao nível da atividade, é frequentemente dividido em sub-processos.
 Sub-Processo. É uma parte de um grande processo que realiza um objetivo específico, em
apoio ao processo mãe
 Atividades. São coisas que se passam dentro de um processo ou sub-processo, que geral-mente
são realizados por uma única unidade (uma pessoa, uma equipamento ou um de-partamento).
Uma atividade, normalmente, é documentada através de uma instrução.
 Tarefas. São os elementos individuais e/ou subconjuntos de uma atividade. Normalmente,
tarefas se relacionam com a forma como alguém, ou algum equipamento, executa uma atri-buição
específica.
 Fornecedor. É uma entidade, pessoa ou outro processo que fornece uma entrada para o
processo em estudo.
 Cliente. É qualquer entidade, pessoa ou outro processo que recebe uma saída do processo
em estudo
 Produto/Serviço de Processos de Negócios Estão diretamente envolvidos na produção do
produto entregue, ou serviço, tais como fabricação de um barco, ou de transformação, em
um banco.
 Processos de Negócios Administrativos (Também chamados ativação de processos) são
todos os processos de apoio, tais como processamento de pedidos, contas a pagar, con-

tratação, etc.
 Processo Chave É definida como um processo que é importante para o sucesso do negó-cio
ou do cliente e/ou possui uma necessidade imediata de melhoria para aliviar um proble-ma
de negócio.
Sistema de Gerenciamento de Processos
Sistema de Gerenciamento de Processos é uma abordagem utilizada pelos gestores e grupos
de trabalho para assegurar que as saídas dos seus esforços de trabalho sejam:
1. Previsíveis (estável).
2. Satisfaçam os requisitos do cliente (capacidade).
3. São realizadas rapidamente e a baixo custo (eficiência).
4. São alinhadas e otimizadas para oferecer resultados corretos/valor para um cliente
(efetividade)
5. São Capazes de rapidamente mudar, para atender mercado e às demandas dos clientes
(adaptabilidade).
É, ainda, uma abordagem estruturada para o alinhamento e otimização do modo como os pro-cessos
de negócio funcionam conjuntamente, para fornecer, repetidamente e de forma consis-tente,
os resultados/valor para um cliente.
O “Dono do processo” é uma pessoa que gere o processo, do início ao fim, para garantir o me-lhor
desempenho geral; alguém que coordena o funcionamento das atividades em todos os ní-veis
de um processo de trabalho; uma pessoa que tem a responsabilidade de aprovar as mudan-ças
no processo e uma pessoa que patrocina os esforços de melhoria (equipes).
Membro da equipe. É um
indivíduo que é um fator-chave,
ou defensor , pa-ra
o sucesso da conclu-são
da entrega do pro-cesso.
Os processos têm uma
arquitetura natural. Um
processo importante,
normalmente pertencen-tes
a um executivo ou
gerente sênior, que en-volve
mais de uma fun-ção
, dentro da organiza-ção,
e o seu funciona-mento
tem um impacto
significativo sobre a organização.

Um processo importante poderia ser, digamos, contas a receber, incluindo sub-processos como
faturamento, emissão, controle de qualidade, reconciliação, acompanhamento, etc.
O próximo nível de detalhes são a diversas atividades que ocorrem dentro de um sub-processo,
que são, logicamente agrupadas de modo a formar as etapas do processo; as várias atividades,
geralmente, são documentadas e realizadas por uma única unidade (pessoa, equipamento ou
departamento).
Definição de um processo
Em suma, os processos transformam entradas em saídas, de valor agregado, pela misturadas
das entradas em uma determinada maneira.
As entradas são fornecidas para o processo pelos fornecedores. O fornecedor é uma entidade,
pessoa ou outro processo, que fornece uma entrada para o processo em causa. Por conseguin-te,
um fornecedor pode ser interno à nossa empresa ou externo a ela.
Um fornecedor pode ser tão próximo como a saída da etapa anterior do processo ou um forne-cedor
mais de mil km de distância.
As saídas de um processo sempre vão para um cliente; um cliente é qualquer entidade, pessoa
ou outro processo que recebe uma saída do processo em estudo, como as entradas, o cliente
pode estar tão perto como a próxima etapa do processo, ou um cliente externo de sua empresa
muitas milhas de distância.
Neste curso, você vai aprender a pensar em entradas como X e saídas como Y's. Uma vez que
você assimilar essa abordagem, vai ficar muito mais fácil descrever o comportamento dos pro-cessos
e da melhoria que se procura; mais tarde, isso vai lhe fornecer uma simples fórmula ma-temática
para auxiliar, ainda mais, a sua capacidade.
Como você pode ver na figura a seguir, o processo é um conjunto de atividades e tarefas que
são responsáveis para a mistura das entradas para criar um maior valor saída.

Por ora, você pode, de um modo geral, classificar entradas como materiais, informações, pes-soas,
nergia, as ferramentas e os equipamentos.
Os processos também são suportados ou regidas por tais coisas como métodos, procedimentos,
regras do processo e requisitos do cliente.
A forma aceitável de se descrever processos é a utilização de um fluxograma de processo , tam-bém
chamado de mapa de processo.
Um processo sempre tem um início e fim definidos e um determinado número de passos . Ma-pas
de processo são realizadas em diferentes níveis de detalhe, mas são parecidos com o esse
mostrado aqui; mais tarde, você vai conhecer os diferentes níveis de mapas de processo
O dono do processo ou “Proprietário” é uma pessoa que gerencia o processo, de ponta a ponta,
para garantir o melhor desempenho geral; alguém que coordena as atividades funcionais, em
todos os níveis de um processo de trabalho; uma pessoa que tem a responsabilidade de aprovar
mudanças no processo e que patrocina os esforços de melhoria.
Um membro de equipe do processo é um indivíduo que é um fator-chave para a conclusão bem
-sucedida da entrega do processo.
É importante que você entenda que os processos principais são feitos de grandes processos
que são, em seguida, desdobrados em sub-processos. Alguns destes, mas não todos, são aque-les
críticos para o sucesso do negócio.
Gestão de processos é a atividade de gerenciar melhor o comportamento e o desempenho de
seus processos. Ela fornece uma abordagem sistemática e o conhecimento sobre o verdadeiro
fluxo, permitindo alcançar os esforços de melhoria, Os benefícios incluem:
 Gestão de Indicadores
 Foco na necessidade do cliente
 Monitorização contínua da capacidade de atender os requisitos dos clientes
 Gestão de prioridades
 Unificação da linguagem em toda a organização

Custo da baixa qualidade

Agora, você vai aprender o Custo da baixa qualidade ou COPQ. O COPQ é um sintoma medi-do
na perda do lucro que resulta de erros ( ou defeitos) e outras ineficiências nos processos.
Em essência, é o custo incorrido pela sua empresa por não fazer as coisas corretamente. Mais
tarde, nós vamos examinar o que contribui para o COPQ. Você vai usar o conceito de COPQ
para quantificar os benefícios de um esforço de melhoria, e também para determinar onde você
vai investigar as oportunidades de melhoria.
O COPQ é um termo financeiro que já existe há algum tempo. Ele foi concebido como uma for-ma
de determinar onde as empresas estavam gastando dinheiro, devido à incapacidade dos
processos em atender os requerimentos dos clientes.
No senso comum, as saídas que não atendem aos requerimentos dos clientes são uma forma
de baixa qualidade. No início, o custo da baixa qualidade se preocupava onde o dinheiro esta-va
sendo gasto; ele olhava qual o percentual do custo era gasto, por um lado com falhas e,
por outro, com a prevenção. O objetivo era ajustar as despesas com prevenção, para reduzir
os gastos totais.
Com o passar do tempo e com Lean Six Sigma, o custo da baixa qualidade tem migrado para
um conceito de redução de desperdícios.
Desperdício é um termo melhor, porque inclui falta de qualidade e todos os outros custos que
não são parte integrante do produto ou serviço que a sua empresa oferece.
Os desperdícios não adicionam valor aos olhos dos clientes, dos funcionários ou os investido-res.
Para ajudar na sua identificação e na sua redução, os desperdícios foram divididos em sete
categorias diferentes. Estas categorias serão discutidas na seção “Lean” deste curso.

De um modo geral, os custo da baixa qualidade pode ser classificado como “tangível” (é fácil
de se ver) e “intangível” (difícil de ver).
Para uma melhor imagem, você pode imaginar o custo da baixa qualidade como um iceberg. A
maior parte do iceberg está abaixo da linha da água, onde você não pode ver.
Do mesmo modo, os custos “tangíveis” da baixa qualidade são aqueles em você já pode to-mar
consciência; ou seja, eles podem já estar sendo medidos, ou podem passar a ser medidos,
com facilidade.
O custo da baixa qualidade é referido como um percentual da receita de vendas. Por exemplo
custos “tangíveis” como inspeção, retrabalho, garantia, etc. podem custar a uma organização
na faixa de 4 a 10 por cento do todas das vendas.
Assim, para cada um milhão de reais de receita, gerada pela empresa, existem desperdícios
da ordem de 40 a 100 mil reais.
Pior ainda são os custos “intangíveis” da baixa qualidade, que normalmente são da ordem de
20 a 35% das vendas.
Se você somar os custos intangíveis aos custos tangíveis, você pode ver que, geralmente, uma
empresa gasta mais de 25% de sua receita em custos da baixa qualidade ou desperdícios.

Princípios lean

Nós já falamos pra que o objetivo da metodologia lean é concentrar os esforços sobre a remo-ção
dos desperdícios, através de uma maior velocidade e agilidade dos fluxos de processos,
que leva a um custo mais baixo no desempenho da organização
O foco do lean é o aumento do percentual do valor agregado, pelo trabalho realizado em uma
empresa, ou seja, eliminar, ao máximo, aquelas atividades que não geram valor agregado; aque-las
que atividades em que cliente não está disposto a pagar por elas.
O Lean se preocupa com o fato de que a maioria das empresas gastam uma parte relativamente
pequena das suas energias na verdadeira entrega de valor para o cliente.
Estima-se que algumas empresas empregam menos que 10% do seu tempo em atividades de
valor agregado ao produto ou serviço. Quer dizer, 90% do tempo é gasto em atividades que não
geram valor agregado, ou são desperdícios.
Existem diferentes formas de desperdício: Desperdício de capital (em estoques), desperdício de
material (as sucatas), desperdício de tempo (em ciclos de trabalho longos), desperdício de es-forço
humano ( em ineficiência, e retrabalho) e desperdício de energia (em ineficiência energéti-ca).
Lean é uma metodologia prescritiva para as melhorias relativamente rápidas, através de uma
variedade de processos administrativos,
Ela permite que a sua empresa identifique os desperdícios, onde eles existem, e também forne-ce
as ferramentas para fazer melhorias no local.

O lean ainda foca o que chamamos de “Fluxo de Valor”, ou seja, a seqüência de atividades e
trabalhos necessário para produzir um produto ou prestar um serviço.
Ele é semelhante a um mapa de fluxo de processo , mas que contém os seus próprios símbo-los
e dados.
O método lean é baseado na compreensão de como o Fluxo de Valor é organizado, como o tra-balho
é realizado e como o é valor acrescentado, vis a vis aqueles sem valor agregado.
Ele se preocupa com o que acontece com os produtos e serviços, e as informações que fluem
pelo fluxo de Valor. Identifica e elimina as barreiras, para um fluxo eficiente, através de simples
e eficazes ferramentas. Este fluxo "porta a porta" pode ser composto pelas principais áreas de
processo que, juntas, permitem atingir o objetivo.
A perspectiva do fluxo de Valor permite trabalhar a imagem ampliada do todo o fluxo, e não so-mente
as etapas individuais, quando se busca encontrar as oportunidades individuais para oti-mizar
o todo.
Para um dado produto ou serviço, um fluxo de valor abrange todos os processos, da entrega de
peças e partes, materiais e informações, a partir do CLIENTE, retrocedendo, ao longo do fluxo,
até o primeiro fornecedor
Essa análise é realizada a partir do desenho de uma representação visual, com informações
específicas do material e do fluxo de informações, em cada processo importante. O objetivo final
é alcançar um estado futuro eficiente do fluxo de processo, que integre diferentes otimizações de
projetos Lean Six Sigma e outros métodos adequados.
O Lean remove muitas formas de desperdícios, de modo que o Six Sigma pode se concentrar
na eliminação variabilidade. A variação leva a defeitos, o que é uma grande fonte de desperdício,
O Six Sigma é um método para aumentar a capacidade dos processos, através da redução da
variação. Assim, a relação simbiótica entre as duas metodologias.

As sete áreas de
desperdíco

Como já falamos anteriormente, os desperdícios, em uma organização, foram organizados em
sete fontes diferentes. Vamos passar a apresenta-los a partir daqui:
1. Correção
Corrigir ou reparar um defeito de materiais ou peças acrescenta
custos desnecessários, em virtude da demanda por equipamen-tos
adicionais e despesas de retrabalho.
Um exemplo é o custo do trabalho de programação de funcioná-rios
para trabalhar horas extraordinárias para retificar defeitos.
2. Superprodução
Produzir mais peças do que o necessário, para satisfa-zer
a quantidade demandada pelo cliente, leva à ociosi-dade
do capital investido em estoque.
Produzir peças a uma taxa mais rápida do que neces-sário,
de modo que se cria uma fila de espera no pro-cesso;
mais uma vez, capital ocioso.
Esta pode ser uma das piores formas de desperdício,
uma vez que contribui para todos as outras.
3. Super-operação
Trabalho de processamento que não tem ligação com o
avanço da linha ou com a melhoria da qualidade do pro-duto.
Os exemplos incluem digitar documentos que podiam ser
escritos manualmente, ou pintura dos componentes ou
acessórios internos ao equipamento.
Isso Pode ser causado por um produto ou ferramenta
mal projetado, assim como não se entender, ao certo, o
requerimento do cliente.

4. Deslocamento
O deslocamento é incidental, é uma ação desnecessá-ria
que não contribui diretamente para o produto ou
serviço.
O tempo e as despesas incorridas com essa atividade
não produzem características ou atributos aos produ-tos
e serviços, que vão ser percebidas pelo cliente.
É vital se evitar os trânsitos em uma organização, a
menos que seja para fornecer itens e suprimentos,
quando e onde eles forem necessários .
As etapas de um processo devem ser localizadas per-to,
uma da outras, de modo que os movimentos sejam
minimizados.
5. Estoque
O estoque é um dreno para o overhead da organiza-ção.
Uma sobrecarga no estoque torna maior os cus-tos
gerais da organização.
Mais, se surgirem problemas de qualidade e o esto-que
não estiver minimizado, os defeitos nos ítens es-tocados
ficarão escondidos entre os bens acabados.
Para manter a flexibilidade, em relação aos requisi-tos
do cliente e ao controle de variação do produto,
devemos minimizar os estoques.
O excesso de estoque ainda mascara alterações ina-ceitáveis
na produção, como excesso de inatividade,
ineficiência do operador e falta de sentido de urgência
organizacional para produzir um produto.

6. Movimentação
A movimentação é qualquer deslocamento de pessoas ou
equipamentos que não contribua para com valor acrescen-tado
para o produto ou serviço, ou seja, programação de
tempos de espera, distância excessiva entre as operações,
etc.
Isso inclui, procurar por coisas, como documentos ou pe-ças,
bem como movimento que estão sobrecarregando as
atividades.
7. Tempo em espera
Tempo ocioso entre as operações ou eventos, ou seja, um
empregado em espera para o termino do
ciclo de uma equipamento, um equipamento, aguardando
o operador carregar as novas peças, ou downtime de equi-pamentos

Iniciativas 5S’s

Nós vamos, agora apresentar os princípios 5S’s. O termo " 5S" deriva da palavra japonesa para
as cinco boas práticas, que levam a uma área de trabalho limpa e gerenciável. Os cinco "S" são:
1. "Seiri", para separar ferramentas necessárias, peças e
instruções daqueles que não são necessários e, assim,
eliminar os desnecessários.
2. "Seiton" significa organizar e identificar perfeitamente as
peças e ferramentas para facilitar seu uso.
3. "Seizo" significa a realização de uma campanha de lim-peza
4. "Seiketsu" significa a conduta seiri, seiton e Seizo, fre-qüentes,
ou melhor, em intervalos para manter um ambi-ente
de trabalho em perfeito estado diariamente
5. "Shitsuke", Institucionalizar o hábito de sempre seguir
os primeiras quatro Ss.
5S significa ter um local de trabalho limpo e organizado. O ob-jetivo
é que um local de trabalho adequado irá estimula a
qualidade e alta produtividade.
Além disso, fazer do local de trabalho, um lugar mais confortá-vel;
um lugar de que você possa se orgulhar. Esse método foi
desenvolvido no Japão, e assume que nenhum esforço de qualidade eficaz pode ser feito, sem
um ambiente limpo e seguro, sem regras de comportamento.
Os 5S’s permitem que você configure um ambiente de trabalho bem adaptado e funcional , pau-tado
por regras simples, mas eficaz. A implantação do 5S é feita de forma lógica e progressiva;
os primeiros três S's são ações no local, enquanto que os últimos dois são de sustentação e
continuidade das ações.
Recomenda-se iniciar a execução do 5S em uma área piloto, bem escolhida, ou processo piloto,
e que sua propagação seja realizada passo a passo.

Tradução do 5S’s para o inglês
As Traduções em inglês são as seguintes:
Seiri = Sorting = Triagem
Eliminar tudo o que não seja necessário para o trabalho atual, mantendo apenas o essencial.
Seiton = Organização = Straightening
Organizar os itens de uma forma que eles sejam facilmente visíveis e acessíveis.
Seizo = Limpeza = Shining
Limpar tudo e encontrar maneiras de manter limpo; fazer da limpeza uma parte do dia a dia de
trabalho.
Seiketsu = Padronização = Standardazing
Criar regras para que os três primeiros 3 S's sejam mantidos.
Shitsuke = Sustentação = Sustaining
Manter atividades dos 5S ‘s

Métodos Poka Yoke

O conceito de Poka-Yoke foi introduzido por Shigeo Shingo em 1961, quando ele era um enge-nheiro
industrial na Toyota Motor Corporation
Poka-Yokes são mecanismos utilizados para
que produtos e processos sejam a prova de
erro.
Esse método assegura que as condições se-jam
adequadas, antes de realmente se exe-cutar
uma etapa do processo, impedindo que
os defeitos ocorram.
Se isso não for possível, Poka-Yokes execu-tam
uma função de detecção, eliminando o
defeito, no processo, o mais cedo possível.
Muitas pessoas pensam em Poka-Yokes co-mo
interruptores de limites ( tipo termostatos),
sistemas de inspeção ótica, pinos guia, ou
desligamentos automáticos que devem ser
implementadas pelo departamento de enge-nharia,
o que é uma visão bastante restrita de
Poka-Yoke .
Estes mecanismos podem ser elétricos, mecânicos, de procedimento, visuais, humanos, ou de
qualquer outra forma que impeça a execução incorreta de uma etapa do processo.
Poka-Yokes também pode ser aplicado em outras áreas de produção, como por exemplo, em
vendas, entradas de pedidos, em compras, ou no desenvolvimento de produtosem que o custo
de erros no projeto é muito maior do que o custo de erros no chão da fábrica.
A realidade é que a prevenção, detecção e remoção de defeitos tem aplicações na maioria das
organizações.
O objetivo é evitar ou, pelo menos, detectar e eliminar os defeitos, tão cedo quanto possível du-rante
o processo. Geralmente esta técnica é utilizada no processo de fabricação, mas tem usos
muito mais amplos, tais como: escritórios - ordem e processamento de formulários; hospitais -
estoque de medicamentos; manutenção de aeronaves; particularmente naqueles processos que
têm o potencial de induzir falhas catastróficas em serviço.

Para ajudar você a compreender melhor os mecanismos Poka-Yoke, aqui estão oito exemplos
todos os dias. Você tem certeza de reconhecê-los todos:
1. A área de abastecimento de combustível do carro tem três dispositivos a prova de erro: o
gargalo do tanque é maior que a bomba; existe uma fixação da tampa para não permitir
que os motoristas esqueçam e percam a tampa do tanque de combustível; a tampa ainda
está equipado com uma catraca para sinalizar o aperto correto e evitar o excesso de aper-to.
2. Esta montado na parede, um suporte para o secador de cabelo que tem dois slots em cada
lado do interruptor (um slot está parcialmente coberto por polegar) eles servem para apon-tar
a exata fixação do secador e evitar que caia
3. O ferro desliga-se quando ele é colocado no suporte da parede ou se fica sem uso por um
determinado tempo.
4. Disjuntores elétricos evitam uma sobrecarga nos circuitos elétricos de prevenção contra in-cêndios
e outros problemas
5. O Disquete de 3,5 polegadas não pode ser inserido a menos que esteja na posição correta
6. A lâmina sobre o cortador de grama não girará a menos que a barra seja mantida para trás,
evitando erros do operador.
7. Pias têm um orifício pequeno na parte superior, para que se a torneira for esquecida aberta,
, a pia não transborde.
8. Gabinetes de arquivo são concebidos de forma a que só pode abrir uma gaveta de cada
vez, para evitar que o gabinete tombe.

Metodologia six sigma

O Six sigma, quando combinado adequadamente com princípios Lean, representa uma podero-sa
ferramenta para melhoria d o negócio. O Six sigma é provavelmente mais conhecido por suas
ferramentas de análise e a sua abordagem orientada para os dados em um negócio.
A metodologia conhecida como DMAIC consiste em uma abordagem em 5 fases para melhorar
o desempenho de um determinado processo
A fase DEFINE , visa estabelecer um projeto bem definido para uma melhoria significativa de
uma saída de um processo. Essa saída é chamada de Y , ou ainda de CTQ, ou seja Critical to
quality.
Uma vez que o projeto de melhoria esteja definido, ele segue para a fase MEASURE. Nesta fa-se,
a principal tarefa é a caracterização do processo. Isso é feito através da realização de um
mapeamento detalhado do processo.
A partir dele é que vai ser determinada a sua capacidade em satisfazer os requisitos de produ-ção
; também vai ser determinado se se o sistema de medição está fornecendo dados precisos
e, por fim, vai determinar todas as mais prováveis contribuições para o mau desempenho da
saída problemática ou CTQ.
A fase seguinte é a fase de ANALISE, que é onde se determina a verdadeira causa, ou a causa
raiz do mau desempenho do processo.
É Na fase IMPROVE, que o Six Sigma encontra a solução para a causa raiz do problema, que
seja capaz de satisfazer os objetivos do projeto de melhoria.
A etapa final da metodologia Six Sigma é a fase de controle. O objetivo desta fase é o de realizar
um acompanhamento das atividades de controle, no local onde o projeto foi realizado, para ga-rantir
que a melhoria seja permanente e duradoura.
As Funções no Six Sigma
O Six Sigma funciona como qualquer time de um esporte coletivo. Nele, os diversos profissionais
ocupam posições específicas ou funções e responsabilidades definidas.
Cada pessoa é treinada
para ser capaz de com-preender
e executar as
responsabilidades que
lhe são atribuídas.
O resultado final é uma
equipe de negócios ven-cedora,
experiente e
bem realizada. Veja a ao
lado.
A equipe executiva pos-sui
a a visão para os ne-gócios,
eles oferecem
patrocínio e definem as
expectativas para os re-sultados
do Six Sigma.
Assim viabilizam a im-plantação
dos projetos e monitoram seus progressos de acordo com as expectativas.

O líder de implantação gerencia a implementação do Six sigma através do estabelecimento
de um plano coordenado, de todas as atividades necessárias, e garantindo que os resultados
sejam obtidos. Ele ainda têm a função de comunicar para a organização, o status e o progresso
da implementação.
Um Champion é o responsável funcional das atividades. Ele ainda é o responsável pela entrega
dos resultados interna ou externamente.
Ele é capaz de reconhecer as áreas problemáticas do negócio, definir projetos de melhoria,
atribuir os projetos para as pessoas certas, revisar e apoiar as realizações. Ele ainda é respon-sável
pelo planejamento de negócios e pele plano de treinamento dos funcionários para a conse-cução
das metas e objetivos do Six Sigma, dentro da sua área de responsabilidade.
Um Master Black Belt é um especialista técnico; aquele que implementa a metodologia Six
Sigma. Os Master Black Belts são os mentores dos Black Belts e de seus projetos, e ainda
apoiam os Champion.
Além de aplicar a metodologia Six Sigma, os Master Black Belts transmitem os conhecimentos
técnicos, práticos e o uso das ferramentas. Sua dedicação é de tempo integram ao Six Sigma.
Um Black Belt é um líder de equipe de projeto, trabalhando em tempo integral para resolver pro-blemas;
trabalha sob a direção de um Champion, e com o apoio técnico do Master Black Belt.
Eles trabalham em projetos relativamente complexos e que exigem um grande foco para serem
resolvidos. A maioria dos Black Belts realiza uma média de 4 a 6 projetos por ano. Esses proje-tos
geralmente têm um alto retorno financeiro para a empresa.
Os Green Belts são capazes de resolver problemas dentro do seu alcance de controle local. Os
Green Belts permanecem em suas posições, mas também aplicam os conceitos e os princípios
do Six Sigma para o seu ambiente de trabalho.
Eles normalmente lidam com problemas menos complexos que os Black Belts, e executam, pe-lo
menos, dois projetos por ano. Esses projetos podem ser parte do projeto de um Black Belt ou
um projeto propriamente seu.
Os Yellow Belts participam no processo de gestão das atividades. Eles compreendem os princí-pios
do Six Sigma e são capazes de caracterizar processos e apontar soluções de problemas,
associados aos processos sob suas responsabilidades. Ainda são capazes de implementar e
manter os ganhos conseguidos através dos projetos de melhoria.
Eles aplicam os conceitos Six Sigma em seu trabalho e ainda podem participar dos projetos
Green e Black Belt
Da mesma forma que as pessoas que trabalham diretamente com as implementações Six Sig-ma,
todos os outros empregados devem ter as competências básicas para fornecer assistência
e apoio à melhoria dos processos, para que os objetivos da empresa sejam alcançados.
Assim, o Six Sigma foi concebido com uma estrutura com vários níveis de habilidade e conheci-mento
para todos os membros da organização.
Cada grupo tem funções e responsabilidades bem definidas. Quando todos os indivíduos estão
ativamente aplicando os princípios Six Sigma , a empresa opera em um nível superior, o que
leva a um aumento da rentabilidade, uma maior colaboração dos empregados e uma maior sa-tisfação
do cliente.

O projeto Six Sigma
O projeto de melhoria é uma característica importante na concepção da metodologia Six sigma.
Os problemas são, em geral, enganadores e de difícil gerenciamento, a menos que eles este-jam
estruturados em um determinado método.
Este é o papel do projeto Six Sigma: trazer clareza e estrutura a um problema, de maneira que
seja mais fácil gerenciar, e assim, trazer soluções em um nível mais avançado. Acompanhe a
figura abaixo:
O projeto sempre começa por alguém querendo resolver um problema de ordem prática que,
normalmente, é um problema sistêmica ou crônico e que afeta o resultado de um processo, de
uma função ou de negócio. Em outras palavras, você reconhece que existe um problema e você
quer resolvê-lo.
Por definição, um projeto é um esforço bem-definido que apresenta o problema em termos
quantitativos e descritivos, mas também apresenta claramente seus objetivos sobre o nível es-perado
de melhoria a ser alcançado, o tempo que vai levar e o impacto financeiro que vai provo-car.
Quando um problema de ordem prática é transformado em um projeto, na verdade ele é trans-formado
em um problema estatístico. O que estamos realmente dizendo é que o problema será
resolvido usando fatos, dados e análises e não intuição, crenças e sentimentos.
Esta é uma diferença significativa entre as práticas mais tradicionais que muitas pessoas usam e
a forma como você vai ser capaz de resolver problemas, usando as práticas Six sigma.
Obviamente, se alguém usa dados para resolver um problema, o resultado será uma solução
orientada por dados. Isso é o que se entende por "uma solução estatística".

O Six sigma ainda confere grande importância à capacidade de se manter uma melhoria, a lon-go
prazo, e é por isso que um plano de controle é de vital importância em um projeto Six sigma.
Um Plano de Controle assegura uma adequada monitoração e controle de entradas e saídas.
Eles são feitos de tal forma que os processos não possam se afastar de seu novo nível de de-sempenho.
Com estes elementos em mente, você terá alcançado o que é conhecido como uma “solução
prática”, ou seja, uma solução que não seja complexa, dispendiosa ou ilógica e, ainda, que seja
fácil de implementar .
A grande maioria dos projetos Six sigma são extremamente práticos por natureza. Com a solu-ção
e plano de controle realizados, a sua solução para o problema está pronta para execução,
com resultados sustentáveis.
Essa é a definição de um projeto Six sigma bem-sucedido :resolver problemas usando práticas
Six Sigma.
Em resumo, o Six Sigma é um sistema de melhoria, que desenvolve as habilidades e a capaci-dade
de muitos indivíduos.
É constituído por um conjunto comprovado de ferramentas analíticas, técnicas de gestão de
projetos, métodos de apre-sentação
de relatórios e
métodos de gestão, combi-nados
para formar uma po-derosa
solução de proble-mas
e de negócios.
É a metodologia de melho-ria,
que resolve os proble-mas,
resultando em au-mento
de receita e lucro, e
no crescimento dos negó-cios.
A estratégia Six Sigma é
orientada para os dados,
através de uma aborda-gem
estruturada, para o
gerenciamento dos proces-sos,
removendo desperdí-cios,
reduzindo variação e
eliminando defeitos.
A táctica do Six Sigma é o uso de ferramentas de análise e exploração do processo, para resol-ver
a equação Y = f(X) e que isso se traduza em uma solução prática, mensurável, medida e
controlada.
Como um objetivo de desempenho, um processo Six Sigma produz menos de 3,4 defeitos por
milhão oportunidades.
Como um objetivo de negócio, SIX Sigma geralmente atinge 40% ou mais melhoria na rentabili-dade
de uma empresa,

Fase Definir

A partir dessa seção do nosso curso, nós vamos apresentar cada fase da metodologia
“DEMAIC”.
A abordagem que nós vamos utilizar, aqui, é bastante compatível com o gerenciamento de pro-cessos.
Para compreender como realmente funciona o framework DEMAIC, você vai precisar
conhecer os os princípios básicos da gestão de processos e também de ferramentas estatísti-cas.
A fase Define ou Definir está voltada para a criação de um esforço de melhoria, ou projeto de
melhoria. O “entregável” dessa fase é um escopo de projeto bem desenvolvido e articulado.
Costuma-se dizer que 50% do sucesso de um projeto depende da forma como o esforço tenha
sido definido. Daqui pra frente você vai ter que pensar os processos como a equação que já
mostramos: Y=f(X) .
Visão geral da fase DEFINIR
Existem dois principais resultados da fase Definir:
1. Uma Declaração do Problema muito bem escrita.
2. Uma declaração de Objetivo bem escrita.
De modo de alcançar isso, você terá de ser capaz de responder a estas seis perguntas.
1. Que processos em que eu trabalho são chaves para o sucesso da organização, para o
cliente e/ou precisam de melhoria?
2. Que problema específico eu posso resolver, a fim de melhorar o desempenho do proces-so
e/ou da minha empresa?
3. Qual é o atual nível do “Baseline” da métrica quantifica o problema do processo?
4. Que prazo leva e quando eu quero melhorar o desempenho, e qual é o meu Objetivo?
5. Quanto Dinheiro eu economizo se eu melhorar o desempenho do processo ao nível do
meu objetivo?
6. Se eu fizer uma melhoria quais Objetivos da empresa serão alcançados.
A capacidade de transformar um problema em um projeto de melhoria é um passo de primordial
importância. Como já comentado, 50% do sucesso de um esforço de melhoria é baseado na for-ma
como se define o esforço.
Problemas sem definição apropriada são esquivos e escorregadios, e tendem a mudar no dia-a-dia,
ao sabor de como as circunstâncias, opiniões e atitudes sobre eles afetam o seu e o dia a
dia
Haverá muitas idéias e opiniões sobre o que o problema realmente é, o quão ruim ele é, que
processos estão associadas a ele, o que está envolvido, quanto deve ser melhorado, etc. Esse
tipo de ambiente cria ambigüidades ou incertezas sobre o problema (um outro exemplo de varia-ção).

A probabilidade de sucesso de um projeto de melhoria é muito melhor quando ele é corretamen-te
definido, pois:
1. Aumenta a confiança do líder e a equipe que realizar o esforço.
2. Aumenta o “Buy in”, ou seja, aumenta o apoio quando as pessoas entendem o problema
(Declaração do Problema) e podem detectar o benefício (Objetivo Declaração).
3. O problema se torna um gerenciável entidade quando ela é transformada em um projeto vs.
uma discussão sobre um problema
4. Há um começo e um fim - você sabe quando você tiver terminado em vez de um interminá-vel
esforço incompleto ou tendo um.
Etapas para definição de um projeto
Nós vamos agora, agora, começar a utilizar formalmente a terminologia Y=f(X);
Normalmente, os processos têm mais de uma saída, mas a questão que você deve responder
ao executar um esforço de melhoria é - que saídas do processo eu vou melhorar como resulta-do
deste esforço?
Uma vez que você tenha verbalizado qual é problema, por exemplo, " ... 32% das pizzas são
entregues com atraso ... " ou ainda, " ... Mais de 30 por cento dos pedidos de empréstimo estão
fora do prazo para a
conclusão ... " você vai
precisar selecionar as
saídas que precisam
de melhoria.
É preciso definir, antes
de mais nada, que saí-da,
que define o pro-blema,
é importante
para o sucesso do pro-cesso
ou para satisfa-zer
o cliente.
Esse vai ser o nosso
“Y” ou “CTQ”. Vamos
ficar com a notação Y,
por enquanto.
Uma dica: o número de
“Y's” , que você está
tentando melhorar ao
mesmo tempo é uma
indicação do tamanho
e complicação do esforço de melhoria .
Você deve concentrar o seu esforço em um único “Y”, sempre que possível e não mais que
dois. Quando o número fica acima dois “Y's”, o escopo fica muito complexo e a probabilidade de
insucesso aumenta vertiginosamente.

No caso dos atrasos nos pedidos de empréstimos, descrito anteriormente, o mais provável seria
que se tomasse como “Y” o tempo gasto para processar um pedido; ou ainda poderia ser o per-centual
de pedidos não processados no prazo, dependendo do seu objetivo de melhoria. Como
você vê, dessa forma, você será capaz de medir o que quer resolver
Agora que você tem uma compreensão clara do que é que você vai melhorar e isso é mensurá-vel,
é necessário estabelecer o que é chamado de “desempenho do baseline do Y” que você
selecionou
Em outras palavras, você precisa de dados do passado, suficientes, para representar correta-mente
o desempenho do “Y” que você deseja melhorar.
Ao fazer isso, você vai descobrir que o “Y” tem a sua própria variação, tal como seria de se es-perar.
Se você traçar um gráfico da linha do desempenho, você vai ver a distribuição das medi-ções
dos dados e você vai poder calcular a média desse desempenho; o desempenho do
“baseline” é, precisamente, esta média de longo prazo e a quantidade de variação em torno da
média.
A próxima coisa que você precisará saber é quais processos estão associados ao seu problema.
A melhor maneira de se pensar nisso é a seguinte: “ ... onde exatamente, em termos de fluxo de
processo este processo problemático inicia ? “, ou seja, qual é o nome da etapa, onde ela co-meça
e qual é a última etapa do processo, associado a esse problema?
É preciso criar o mapa de pro-cesso
(que vai ser apresentado
em uma próxima fase do curso)
e desenvolver um nível macro
do mapa de processo nesta fase
de definição do projeto.
Essa é uma informação muito
valiosa, pois irá ajudar a encon-trar
um conjunto de informações
sobre o problema: como ele é
fisicamente, quem é o dono do
processo, como outros departa-mentos
estão envolvidos, etc.
Não se esqueça que um dos
principais pontos que falamos
pra você, aqui, é que 50% do
sucesso de um esforço melhoria
está relacionado à forma como
ele é definido; assim, precisa-mos
conter o nosso hábito natu-ral
de procurar imediatamente uma solução para qualquer problema que acreditamos que te-mos.
Esse hábito deve ser quebrado, se você estiver promovendo melhorias significativas e
sustentáveis.
Quando você concluir esse curso, você vai entender que os belts gastam cerca de 80 por cento
do seu tempo, no framework DEMAIC, em definir, medir e analisar o problema e o processo as-sociado
a ele.
A tendência natural é exatamente a oposta a essa . A sua capacidade de reverter ou controlar
esta tendência de buscar a solução, de imediato, vai se provar um fator importante para o seu

Fase Medir

Nessa fase desse módulo, nós vamos entrar no mundo da medição. Aqui você vai encontrar a
fonte de poder definitiva para resolver os problemas: os dados.
Um processo de melhoria , em última análise, se resume em reduzir a ação negativa de alguns
poucos fatores, no comportamento de um sistema ou um processo. A única maneira de fazer
isso é medir e observar as características do processo e de suas saídas críticas, isso é, o nosso
“Y” ou CTQ ou critical to quality
A fase Medir, em geral, é a fase da metodologia DEMAIC mais trabalhosa, mais difícil e demo-rada.
Se você conseguir fazer bem e certo da primeira vez, você vai se livrar de um monte de
problemas que iriam aparecer, mais tarde, e ainda, vai aumentar muito suas chances de suces-so.
Nosso mote é “O que é medido é gerenciado!”. Decidir o que medir e gerir, está relacionado em
quanto o processo é importante, ou seja, o quanto são importantes as saídas críticas “Y” e as
entradas críticas “X”.
Uma das coisas mais importante de tudo o que você vai aprender nesse curso é determinar o
que deve ser medido, a fim de ter um processo executado com sucesso.
Em gerenciamento de processo, como na fase de controle dos Projetos Six Sigma, você monito-ra
as saídas críticas e controla as entradas críticas.
Existem quatro resultados da Fase medir
1. Uma sólida descrição do processo e seu fluxo
2. Uma avaliação quantitativa da forma como o processo está funcionando
3. Uma avaliação de quaisquer sistemas de medição, utilizados para coletar dados, para a
tomada de decisões ou para descrever o desempenho do processo
4. Uma pequena lista de causas potenciais do nosso problema, esses são as entradas que,
mais provavelmente, estão relacionadas com o problema.
Vamos ajudá-lo a desenvolver um modelo visual mental pra você fixar esse conceito .

O funil de alavancagem
À medida que você percorrer a aplicação do DMAIC você vai ter como meta encontrar as cau-sas
que estão na raiz do problema que você está solucionando. Lembre-se de que um compo-nente
essencial da solução de problemas é a causa e não o efeito, ou seja, Y=f(X).
Você deve criar um modelo visual, deste objetivo, como um funil, onde na boca de entrada larga,
existe um um grande número de entradas do processo que afetam a a sua saída crítica; o co-ne
do funil representa as restrições sucessivas dessas muitas entradas, ao longo do projeto, de
maneira que, na saída inferior, restem apenas as poucas entradas vitais que impactam a saída
do processo
Repare que, na boca larga superior do funil, vê-se misturado com todas as causas possíveis,
aquelas poucas vitais. Quando você trabalha num esforço de melhoria, ou projeto de melhoria,
você deve começar com esse tipo de pensamento,
Você vai utilizar as diversas ferramentas e técnicas de “brainstorm” para identificar as possíveis
causas de problemas de desempenho, e dos problemas operacionais, com base em dados do
processo.
Em resumo, você estará aplicando um conjunto apropriado de "métodos analíticos", sempre de
acordo com o conceito "Y é uma função de X", para transformar dados em conhecimento útil pa-ra
encontrar a solução para o problema,
É um fato matemático que, 80 por cento de um problema está relacionado a seis ou menos
causas, os X's. Na maioria dos casos, encontra-se entre uma e três causas; então, o objetivo é
encontrar de um a três “X ‘críticos“, a partir das muitas causas potenciais que supomos quando
começamos um projeto de melhoria .
Em resumo, esta é a forma como a metodologia SIX Sigma funciona .

Fase Analisar

Nesta fase, os dados das poucas vitais variáveis de entrada que foram identificadas, na fase Me-dir,
a partir do estudo do mapeamento dos processos , vão ser analisados para determinar quais
fatores realmente estão impactando o desempenho do processo. Aqui , você vai começar a de-terminar
o que há de errado!
Defeitos, defeituosos e oportunidades de defeitos
Imagine, se um fabricante de automóveis ou um banco contasse somente defeitos produzi-dos
, ao invés de de ítens defeituosos, ou seja, o número de carros "bem" produzidos versus
o número de carros "mal" produzidos, ou o número de formulários de empréstimos “bem” pre-enchidos
versus o número de formulários de empréstimos “mal” produzidos.
No Six Sigma, estamos, também, preocupados com o número de oportunidades para que os
defeitos ocorram.
Oportunidades de defeitos
Uma oportunidade é uma decisão ou a possibilidade de um defeito ser produzido, Como se po-de
ver na figura acima, o formulário hospitala possui 8 campos para preenchimento de dados; ou
seja, 8 oportunidades para se cometer um erro em cada formulário.
É importante entender o conceito de oportunidades por duas razões principais:
Uma das razões refere-se a probabilidade de um produto ou serviço estar sendo produzido com
defeito.
É óbvio que quanto mais possibilidades ou oportunidades existirem para que um defeito ocorra ,
maior é a probabilidade de um ítem ser defeituoso.
Por exemplo, se houver 200 requisitos que devem ser atendidos em um produto ou serviço para
um cliente, e apenas 50 requisitos que devem ser atendidos para o mesmo produto, mas de um
outro cliente, qual é o mais provável de apresentar itens defeituosos ou mesmo defeitos?

O número de possibilidades é também chamado Complexidade e este é um aprendizado impor-tante
para você. Se você pode reduzir a complexidade de um produto ou de um serviço, e ainda
atender às necessidades do cliente, você provavelmente irá melhorar a sua qualidade e a sua
capacidade de produzi-lo de forma mais competitiva,
Isso também é verdade para o número de atividades, tarefas e etapas necessárias em proces-sos,
para produzir um produto ou serviço.
Produtos e serviços menos complexos falham menos frequentemente, são mais fáceis de serem
produzidos e terão um custo menor do que um produto ou serviço mais complexo .
“Processos Menos complexos, menos estoque, menos etapas para criar um defeito, são
mais rápidos e custam menos para serem operados do que um equivalente mais comple-xo
“ .
A Complexidade do produto é geralmente conduzida por dois fatores, o projeto e o que cliente
precisa ou quer. O Design para SIX Sigma é uma técnica para reduzir a complexidade do produ-to
ou serviço
Por outro lado, o RUMBA é utilizado para diminuir complexidade orientada para o cliente. A
análise RUMBA se concentra nas "necessidades" do cliente em primeiro lugar , para se ter a
certeza que elas são válidas. Em seguida, ela analisa o que o cliente "quer", o que em muitos
casos, pode ser totalmente eliminado.
A complexidade do processo geralmente flui da complexidade do produto, de modo que reduzir a
complexidade do produto irá melhorar a complexidade do processo
A complexidade do processo também é uma função da forma como o processo foi desenvolvi-do;
em muitos casos, os processos são mal projetados, resultando em um grande número de
passos de valores não agregados.
Lembre-se dos conceitos que você já aprendeu, para reduzir a complexidade do processo, o
que resulta em menos defeitos, fluxo mais rápido, menos estoque e menor custo.
Este é o local onde o casamento do Lean e Six Sigma são altamente benéficos: o Lean Six
Sigma elimina a complexidade e remove variação.

A razão seguinte se refere-se à possibilidades de se calcular uma métrica Six Sigma chamada
“Defeitos por milhão oportunidades “ (DPMO).
Utilizando-se o DPMO como uma métrica de desempenho, pode-se comparar diferentes produ-tos,
serviços e processos, igualmente , em termos de qualidade e performance.
Desempenho Interno versus Desempenho Externo
Em uma configuração normal do negócio, o desempenho externo, medido pelo cliente ( DPMO
ou pontuação sigma), é sempre superior à do seu desempenho interno
O desempenho externo deve atender às expectativas do mercado. Já o desempenho interno é
complementado por várias inspeções e atividades de retrabalho para atender os requisitos dos
clientes.
Lembre-se de todas os termos "re" que temos que fazer para garantir o desempenho externo.
Então, não se esqueça de todas as operações ocultas que tomam parte na produção de um
produto ou serviço.
Agora, imagina se você fizesse certo da primeira; se você pudesse resolver os problemas que
impedem que você acerte da primeira vez mais frequentemente.
Muitas empresas se concentram em garantir os requisitos de um cliente; não há dúvida de que
isso é uma iniciativa admirável. No entanto, geralmente, eles não conseguem lidar com todos
os problemas e ineficiências que precisam superar para atingir este objetivo.
Ou seja, não importa quantas vezes você inspecione ou retrabalhe internamente, algum defeito
vai escapar para seus clientes. Existe uma correlação de não fazer certo da primeira vez e o nú-mero
de defeitos que o seu cliente vai experimentar.
É por isso que é tão importante compreender o comportamento dos seus processos, um de cada
vez, e otimizar seu desempenho.

Fase Melhorar

Agora nos vamos abordar a fase Improve ou Melhorar; é aqui onde as melhorias são definidas;
é aqui, ainda onde são realizados os diversos experimentos para testar as melhorias especula-das
Os Experimentos são esforços intencionais para compreender os efeitos que as configurações ,
propositalmente estabelecidas nas entrada(s), terão sobre uma certa(s) saída(s), também cha-mado
de respostas na relação de causa e efeito
Ao executar um experimento, é importante que você tenha "restringido o " número de X (Crítico
X's ), caso contrário, a sua experimentação não será eficiente e, muito provavelmente, não muito
eficaz no diagnóstico da relações de causa e efeito. Isso ainda é um exemplo de por que a abor-dagem
Lean SIX Sigma DMAIC é muito poderosa.
Você pode considerar um conjunto de possibilidades de experimentos para validar as relações
de causa e efeito entre as entradas críticas e as respostas, ou saídas criticas do processo:
Temos as experiências de “tentativa e erro”, o experimento OFAT ( ou um fator de cada vez)
e os experimentos DOE ( ou Design of Experiments) que são mais sofisticados .
DOE significa "Projeto de experimentos". Eles são usados para investigar , estatisticamente, o
efeito da alteração de um número variáveis de entrada, simultaneamente, para identificar sua
influência sobre o processo e a qualidade resultante de produtos e serviços.
Eles são altamente estruturados em um ambiente experimental, em primeiro lugar; depois os
resultados são interpretados, para direcionar os esforços de melhoria , para aperfeiçoar o pro-cesso
em sua utilização real.
As técnicas DOE formam um conjunto de habilidades possuídas por Black Belts.
Os experimentos são atividades importantes para fazer melhorias, uma vez que permitem que
você avalie e teste suas idéias, em configurações controladas, antes de aplicar no ambiente de
trabalho.
Devido à sua importância, esses experimentos devem ser feitos corretamente, de modo que ,
se você estiver realizando um experimento, é muito importante que você obtenha o máximo dos
seus resultados
A Execução de um experimento é um processo em si mesmo. Você deve seguir as seguintes di-retrizes
para aumentar o seu sucesso.
1. Definir o problema, ou seja, um definição adequada, em termos quantitativos, da natureza
do problema que o experimento pretende esclarecer ou resolver.
2. Definir os objetivos. Ter certeza de que o experimento está focado em informações práti-cas
e úteis.
3. Projeto do experimento. Projetar um experimento que irá satisfazer os objetivos.
4. Desenvolver os planos:
 O plano experimental que vai cumprir os objetivos, no tempo e com os recursos aloca-dos.
 O plano de coleta de dados, para garantir os sistemas de medição que vão para captu-rar
todas as informações necessárias,
 O plano de análise dos dados que garante a correta interpretação dos resultados.

Experimento de “Tentativa e Erro ”
Como seria de se esperar, não há muito respeito com esse
método experimental, em uma abordagem Six Sigma. Na
verdade, é altamente recomendável que você nunca use
esse método.
Numa abordaghem de tentativa e erro:
1. A maior parte dos X's não são controlados, e muitas
deles não são conhecidos.
2. Com a exceção dos “X’s, geralmente escolhidos com
base na experiência, todos os outros simplesmente
variam, livremente.
3. O valor de X, pela abordagem de tentativa e erro, ge-ralmente
é selecionados com base na experiência.
4. Saídas críticas são monitoradas; se os resultados de-sejados
não é alcançados (erro), um outro conjunto de
entradas e valores são selecionados (julgamento).
5. Se os resultados estão em linha com as expectativas,
o experimento é considerado um sucesso.
Experimento OFAT
“Um fator de cada vez” são experimen-tos
melhores do que os de tentativa e
erro, mas eles só funcionam de forma
muito simples e em processos diretos.
Além disso, se existirem efeitos não-lineares
e interações entre os fatores
( ou seja entre as variáveis de entra-das),
os OFATs não serão seguros
Use OFATs com cautela e só quando
você tiver uma boa compreensão do
processo; ou seja, se o processo esti-ver
devidamente caracterizado, e com
relações diretas e independentes entre
entradas e saídas.
A melhor maneira de executar um OFAT,
é garantir que todos os fatores perma-neçam
constantes ou, pelo menos que
você conheça suas configurações. Em
seguida, faça variar o fator que, em sua opinião, tem um efeito significativo sobre a saída que
você está interessado em investigar.
Você pode então variar outras entradas, de modo semelhante, e ver o impacto de sua configura-ção
de entrada sobre a saída. Você, contudo, não verá os efeitos das interações entre as entra-das
na saída. Para isso, você vai precisar de um DOE.

Nesse nível de conhecimento, você não precisa desenvolver as habilidades para realizar esses
experimentos, mencionados aqui; você só precisa ter uma compreensão de quais processos
serão acompanhados pelos Belts para se chegar a uma solução.
DOE - Design of Experiments
A abordagem DOE ou “Projeto de experimentos” permite alterar, simultaneamente, as confi-gurações
de todas as variáveis de entrada selecionadas, executando ensaios de combinações
particulares, para um número limitado dos níveis de configuração.
As entradas, que você irá controlar no experimento, são chamados de “fatores” ; aquelas que
não são controladas no experimento são chamadas “fatores de ruído”. As saídas que você vai
acompanhar, durante o experimento, são chamadass de “variáveis de resposta”
O efeito de um “fator” sobre uma “variável de resposta“ é a mudança na resposta, quando o
fator vai de um “nível baixo” para o seu “nível elevado” nas condições definidas no experimen-to
Quando o efeito de um fator é influenciado pelo nível do outro fator, dizemos que há um “efeito
de Interação” entre os dois fatores . Um DOE oferece inúmeras vantagens
1. Mais eficiente (menos os julgamentos) para avaliar os efeitos,
2. Torna possível avaliar as interações entre os fatores,
3. Fornece o nível de risco na tomada de decisões sobre os resultados do experimento.
Eles também têm algumas desvantagens;
1. Você tem que trabalhar com estatísticas e várias técnicas experimentais para o controlar o
experimento,
2. Eles exigem um planejamento e execução cuidadosos
3. Você vai precisar de um software analítico ou você irá gastar muito tempo interpretando os
resultados.

Fase Controlar

A fase de controle do DMAIC pode ser a mais importante da metodologia Lean Six Sigma. É pre-ciso
que você entenda que uma solução de melhoria que não se sustente a longo prazo tem
pouco valor, ainda que você se sinta realizado por algum tempo.
Mas, se o problema não se mantiver resolvido, no longo prazo, ele acaba sendo uma experiên-cia
frustrante e desmoraliza o projeto Six sigma como um todo. A fase de controle ajuda a se
certificar de que o problema se manterá resolvido. Ela ainda fornece dados adicionais para fa-zer
novas melhorias.
O Lean Six Sigma coloca grande ênfase na fase de controle, uma vez que outras tentativas pa-ra
melhorar a qualidade e o desempenho dos negócios têm demonstrado que, embora as melho-rias
sejam feitas, os ganhos acabam escapando por diversas razões.
O comportamento do processo pode ser complexo e frágil, isto é, se for deixado ser executado
por si mesmo, ele acaba se deteriorando para um estado de sub-otimização. Um processo é um
sistema de eventos, atividades e feedback.
Um processo bem concebido vai apresentar um autocontrole intrínseco, enquanto que um pro-cesso
mal projetado vai precisar de um controle externo, de tempos em tempos, e um ajuste
aos requerimentos.
Num processo com controles intrínsecos às suas atividades, como, por exemplo, em sistemas
de refrigeração em um ambiente, o sistema mantém uma temperatura confortável em todos os
momentos, via feedback do circuito do termostato.
Um processo sem um controle intrínseco seria ligar o compressor do refrigerador, ; quando fi-car
muito frio, você vai lá e desliga; depois liga, novamente, para refrescar a casa.
Quando ela ficar muito fria, você novamente desliga o compressor do refrigerador e o ciclo co-meça
novamente. Há um monte de variações neste tipo de processo e todos nós já sabemos o
desperdício que vem dessa variação excessiva.
Interpretando gráficos de controle
Utilizando os conceitos de probabilidade, você pode, rapidamente, enxergar as respostas para
as causas, conforme são assinaladas no gráfico de controle. Com a utilização de gráficos de
controle, você será capaz de ver rapidamente quando há causas especiais impactando o pro-cesso.
Lembre-se, a regra não é perseguir as causas comuns de variação. Você deve sempre olhar pa-ra
uma fonte especial de variação e, então eliminar a causa. Depois de vários ciclos de elimina-ção
de causas especiais de variação, seu processo vai ser executado com menor variação e vai
se tornar estável e previsível.
Diz-se que um processo está agindo sob a influência de um motivo especial se qualquer um dos
padrões, apresentados a seguir, estiverem acontecendo.

Árvore de decisão dos gráficos de Controle
Os gráficos de controle que você escolher usar serão sempre baseados, em primeiro lugar, no
tipo de dados que você tem; em seguida, no objetivo do gráfico de controle,
Assim, o primeiro critério de seleção será saber se você tem um dado de atributo ou contínuo .
Um SPC se refere a gráficos de controle de processo, para exibição de características de en-trada
ou saída do processo, baseados em dados contínuos, ou seja as subdivisões decimais
dos dados têm significado.
Quando estes gráficos de controle são utilizados para controlar as características de entrada ,
ele é denominado “Controle Estatístico de Processo (SPC)”. Estes gráficos podem também
ser utilizados para monitorar os CTQ's, ou as saidas críticas do processo. Quando isso é feito,
ele é chamado de “Monitoramento Estatístico do Processo (SPM)”.
Lembre-se de que você não controla as saídas de um processo. Elas são função das entradas
no processo; assim você só é capaz de monitorar as saídas. Para controlar as saídas você pre-cisa
interferir nas entradas.
Existem duas categorias de Gráficos de Controle para dados contínuos: os gráficos de controle
da média de processo e gráficos para controle da variação do processo
De um modo geral, as duas categorias são combinadas. Os principais tipos de gráficos de con-trole
para dados contínuos, usados no Six sigma são:
1. Gráficos de valores individuais e amplitudes Móveis (I-MR)
2. Gráficos de médias e intervalos (os gráficos Xbar e R),
3. Gráficos de médias e desvios-padrão (gráficos Xbar-S)
4. Graficos de média móvel Ponderada exponencialmente os gráficos (EWMA).
5. Gráficos de soma cumulativa (cum sum)

Embora seja preferível monitorar e controlar os produtos, serviços e processos com suporte de
dados contínuos , haverá momentos em que os dados contínuos não estarão disponíveis ou
não há necessidade de medir e controlar processos com indicadores específicos
Existem muitos exemplos onde medições de processos estão na forma de Dados de Atributo.
Felizmente, existem ferramentas de controle que podem ser usadas para monitorar essas carac-terísticas
e controlar as entradas críticas dos processos, que são medidas através de dados de
atributo.
Dados de Atributo, convertidos em “dados discretos” refletem apenas uma de duas condições:
“conformes” ou “não conformes”, “passar” ou “falhar”, “vá” ou “não vá”, “presentes” ou
“ausentes”, Etc.
Existem 4 quatro principais tipos de gráficos de controle utilizados para monitorar e controlar as
características medidas por dados de atributo:
1. Gráficos “p” (proporção de defeituosos, ou “não conformes”)
2. Gráficos “np” (número de defeituosos ou “não conformes”)
3. Gráficos “c” (número de defeitos ou “não conformidades”)
4. Gráficos “u” (defeitos ou “nãoconformidades” por unidade) .
Um ítem defeituoso (ou não conforme) é definido como uma unidade inteira, quer seja um pro-duto
ou serviço, que não pode cumprir critérios de aceitação, independentemente do número de
defeitos na unidade.
Um defeito (ou não conformidade) é definido como a falha em atender a qualquer um dos muitos
critérios de aceitação; qualquer unidade com pelo menos um defeito (ou não conformidade) po-de
ser considerado como defeituosoa(ou não conforme)
Às vezes, mais de um defeito (uma não conformidade) é tolerado, até a algum número máximo,
antes que o produto ou serviço seja considerado defeituoso ou não conforme.
Os gráficos abaixo são exemplos do tipo de mapeamento feito pelos “belts” no estudo dos da-dos,
referentes a entradas ou saidas de determinado processo que está sendo analisado :

Veja mais alguns modelos de gráficos

Operações do Programa Lean Six Sigma
Há muitas escolas de pensamento sobre o assunto. Não há um tamanho para todos. O progra-ma
correto para sua empresa dependerá do tamanho da sua empresa, da localizações geográfi-ca,
da mistura de habilidades de seus funcionários, da maturidade em qualquer outro programa
de melhoria, da velocidade que você deseja implementar o programa e de uma série de outros
fatores.
As seguintes organizações não são tendenciosas, e contêm uma riqueza de conhecimentos em
torno da indústria do Lean Six Sigma. Sugerimos que você pesquise as informações contidas em
seus sites.
 ISixsigma - www.iSixsigma.com
 ISSSP - www.isssp.com
 Sociedade Americana de Qualidade - www.asq.org
Agora, você tem uma compreensão das abordagens que podem ser utilizadas pela sua empresa
na realização de uma melhoria dos processos de negócios.
Você não precisa ser capaz de executar tudo o que está contido neste curso, mas você deve
compreender os elementos envolvidos neste programa e a terminologia usada pelos profissio-nais
Lean Six Sigma para realizar as melhorias no processo.
Desejamos que você faça bom uso dos conhecimentos que adquiriu.
Boa sorte!

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