GEstão de qualidade e ferramentas da qualidade

1. C u r s o o n l i n e d e
6 Sigma (Gestão da Qualidade)
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2. Conteúdo
Conteúdo Programático
1 . 6 S i g m a
2 . C o n c e i t o s b á s i c o s d o 6 S i g m a
3 . 6 S i g m a V s Q u a l i d a d e T o t a l
4 . M e t o d o l o g i a D M A I C
5 . P a r t i c i p a n t e s d o 6 s i g m a
6 . C o n s i d e r a ç õ e s f i n a i s
C A R G A H O R Á R I A N O C E R T I F I C A D O : 5 0 H O R A S

3. 6 Sigma
6 Sigma
O f e r e c e r b e n s , p r o d u t o s o u s e r v i ç o s
c o m a m í n i m a v a r i a ç ã o p o s s í v e l
C a p í t u l o 1
Sigma é uma letra grega empregada em estatística, e significa
desvio-padrão, que nada mais é do que a medida da variação
que um conjunto de dados sofre.
O objetivo é descobrir o que os clientes querem e fornecer-
lhes sempre o mesmo produto, bem ou serviço com a “mínima
variação possível”, ou seja, é fornecer o produto, bem ou
serviço conforme foi combinado com o cliente: prazo
estipulado de entrega; qualidade combinada; quantidade
solicitada e o preço estabelecido.

4. Arte: Prêmio Malcolm Baldrige

5. S u r g i u n a d é c a d a d e 8 0
A metodologia do 6 Sigma surgiu na década de 80,
quando a Motorola concorreu e ganhou um prêmio
nacional da qualidade nos Estados Unidos, o Malcolm
Baldrige. E foi aí que se ouviu falar a primeira vez na
metodologia 6 Sigma, que é uma marca registrada da
Motorola, e que teve como precursores Mike Harry e,
posteriormente, Bob Galvin – presidente da Motorola
dos EUA, na época.
Basicamente, a empresa entendia que não bastava
somente o atendimento das especificações, mas
sim reduzir as variações dos processos.
O 6 Sigma é usado como um parâmetro para comparar o nível de qualidade
de processos, operações, produtos, características, equipamentos,
máquinas, divisões e departamentos, entre outros, e, dessa forma, com Bob
Galvin no comando, a Motorola iniciou a análise de variação em todas as
atividades da empresa, adotando como meta o Seis Sigma para todas as
ações, que é de 3,4 partes por milhão de unidades defeituosas, ou seja,
buscando praticamente zero de defeito, erro ou falha em determinado
procedimento.
A decisão da Motorola de focar na qualidade de suas ações por meio dessa
metodologia tinha como intuito a tentativa de contornar a redução de
participação de mercado, custos mais elevados comparados aos das
operações japonesas, além de um maior nível de satisfação dos clientes
frente à qualidade dos produtos japoneses. E deu certo.

6. “Muito antes de pensarmos no Seis Sigma, fizemos uma reunião de executivos. Nessa ocasião, Art
Sundy, diretor da área de rádios bidirecionais, declarou: “Nossa qualidade é nojenta”. Tínhamos 85%
do Market Share mundial e estávamos conseguindo um crescimento de dois dígitos. A despeito disso,
todos nós diretores levamos Sundy a sério. Rapidamente, percebemos que, se conseguíssemos
controlar a variação na produção, poderíamos fazer funcionar todas as peças e processos e alcançar
um resultado final de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades, ou seja, um nível Seis Sigma. Nosso
pessoal cunhou o termo e ele ‘pegou’. Era prático, pois as pessoas entendiam que, quando se
consegue controlar a variação, é possível obter resultados notáveis.”
Bob Galvin em entrevista para a Revista HSM – Educação Executiva

7. Conceitos Básicos do 6 Sigma
Conceitos Básicos do 6 Sigma
To d o s o s p r o c e s s o s s ã o
p a s s í v e i s d e m e l h o r i a s !
C a p í t u l o 2
Na metodologia 6 Sigma determina-se, em
cada etapa, qual a melhor estratégia e
ferramentas que devem ser usadas para
aperfeiçoar a qualidade dos processos.
É importante ressaltar que a metodologia
pode ser aplicada em qualquer tipo de
processo, ou seja, qualquer área como
finanças, recursos humanos, vendas,
contabilidade pode utilizar a metodologia
para melhorar os seus processos.
Todas as empresas têm tais processos, entretanto, normalmente só levam em
consideração a área da produção, o que é um grande erro.
Há dois pontos interessantes na metodologia 6 Sigma. O primeiro deles é
que, em qualquer processo, primeiro são aplicadas as ferramentas básicas e,
somente se necessário, técnicas mais avançadas serão utilizadas. O outro ponto
é que todos os funcionários da empresa podem estar aplicando a metodologia
para melhorias nos processos, diferentemente da metodologia da Qualidade
Total, que é aplicada somente por especialistas.

8. Lembre-se que, anteriormente, falamos que Sigma é uma letra grega utilizada em estatística.
Nesta metodologia do 6 Sigma, todos usam o pensamento estatístico, independentemente da área em que trabalham.
O pensamento estatístico é uma lógica que parte dos seguintes princípios:
1 2 3
Todo trabalho
executado é um
processo
Todo processo pode
sofrer alterações
Para melhorar processos
é preciso diminuir as
variações

9. 1 . To d o t r a b a l h o e x e c u t a d o
é u m p r o c e s s o
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas.
Imagine um profissional da área de compras. Ele recebe a
solicitação de compra, faz levantamento de empresas que
podem fornecer o material solicitado, entra em contato com
as empresas e faz cotação de preços, seleciona a melhor
oferta, faz o pedido, confere e recebe a mercadoria, e, só
então, entrega o produto ao solicitante.
Perceba que há um objetivo (solicitação de compra), mas
para que este seja concluído, o objetivo passará por algumas
etapas, ou seja, alguns processos.
O b j e t i v o :
S o l i c i t a ç ã o d e c o m p r a
E t a p a s :
1 . B u s c a p o r f o r n e c e d o r e s e s p e c í f i c o s
2 . C o n t a t o p a r a c o t a ç ã o d e p r e ç o s
3 . S e l e ç ã o d a m e l h o r o f e r t a
4 . C o n f e r ê n c i a d a m e r c a d o r i a
5 . E n t r e g a d o p r o d u t o

10. 2 . To d o p r o c e s s o p o d e
s o f r e r v a r i a ç õ e s
As variações ocorridas durante o processo podem
ser em menor ou em maior quantidade.
É justamente neste ponto que a atenção e os
esforços devem ser concentrados, pois a variação é
a grande inimiga desta história toda.
3 . P a r a m e l h o r a r p r o c e s s o s é
p r e c i s o d i m i n u i r a s v a r i a ç õ e s
A variação é um fato da natureza, ou seja, sempre está
presente. Entretanto, elas são controláveis, passíveis de gestão.
Quanto menos elas ocorrerem durante um processo, melhor
este processo será. Quanto maior for seu nível de eficiência, ou
seja, de acerto, maiores os níveis de qualidade.

11. O 6 S i g m a , e m s u a a p l i c a b i l i d a d e , é v i s t o c o m o :
U m a f i l o s o f i a , q u e f a z p a r t e d e u m a e s t r a t é g i a c o m p l e x a , a
f i m d e s e a l c a n ç a r u m o b j e t i v o p r é - d e t e r m i n a d o .
O Seis Sigma é uma filosofia de melhoria perpétua do processo (máquina, mão-de-obra, método, metrologia,
materiais, ambiente) e redução de sua variabilidade na busca interminável de zero defeito, tendo sua estratégia
baseada na inter-relação que existe entre o projeto de um produto, sua fabricação, sua qualidade final e sua
confiabilidade, ciclo de controle, inventários, reparos no produto, sucata e defeitos, assim como falhas em tudo o
que é feito no processo de entrega de um produto a um cliente e o grau de influência que eles possam ter sobre a
satisfação do mesmo.
O objetivo é simples: levar uma organização a ser a melhor do ramo. É uma viagem intrépida em busca da
redução da variação, defeitos, erros e falhas. É estender a qualidade para além das expectativas do cliente.
Oferecendo mais, os consumidores também irão querer comprar mais.

12. O n ú m e r o d e S i g m a s é u m a m e d i d a d a p e r f o r m a n c e d o p r o c e s s o
Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidade do processo. Processos com muita
variabilidade têm alta probabilidade de se obter produtos fora da especificação do cliente, logo, quanto
maior o número do sigma, menor deverá ser as variações indesejadas. Acompanhe a tabela abaixo:

13. P o r f i m , a m e t o d o l o g i a e n t e n d e q u e :
1. Defeito é qualquer coisa que bloqueie ou iniba um processo de atingir maior produtividade
2. CTQs são os aspectos mais importantes para o cliente, em um produto
3. O conceito de cliente no 6 sigma é mais amplo; enfatiza-se os clientes internos e os clientes externos
4. Produtos também são vistos no sentido mais amplo

14. 1. Defeito é qualquer coisa que
bloqueie ou iniba um processo de
atingir maior produtividade
No 6 Sigma, este conceito é mais amplo,
concebendo um defeito também como um possível
problema de produtividade.
Explicando melhor: pode haver um processo que
não produza defeitos, mas que pudesse ser feito
com uma produtividade maior, então, teríamos
uma oportunidade de melhoria. Logo, para o 6
Sigmas este processo tem um defeito.
2. CTQs são os aspectos mais importantes
para o cliente, em um produto
Clientes têm necessidades e exigências ao adquirirem
produtos ou serviços, porém, algumas são mais
importantes ou mais vitais do que outras.
Estas necessidades e exigências mais importantes são o
que chamamos de CTQs (Critical to Quality), ou seja,
Características Críticas da Qualidade.

15. 3. O conceito de cliente no 6 sigma é
mais amplo; enfatiza-se os clientes
internos e os clientes externos
Consideramos clientes internos aqueles de outras
áreas da sua empresa, e clientes externos aqueles
que compram o produto ou serviço da sua
empresa, o consumidor final.
Não importa se o cliente é interno ou externo, é
importante que o processo tenha a menor variação
possível, pois pode ser que o seu cliente interno
precise do trabalho vindo de outro colega para
completar o processo do produto ou serviço que
será entregue ao consumidor final.
4. Produtos também são vistos no sentido
mais amplo
Ao contrário de outras metodologias, o 6 Sigma pode ser usado
em processos de produtos palpáveis (bens) ou para serviços,
além de poder ser implantada em todos os tipos de empresas
(indústrias, mineradoras, bancos, etc.) e tamanhos (micro,
pequena, média e grande), desde que se tenha a cultura de
qualidade.
Além disso, O 6 Sigma é frequentemente confundido com a
metodologia da Qualidade Total, porque são aparentemente
similares. Entretanto, a diferença entre eles está nos resultados
obtidos. Falaremos sobre isso adiante.

16. 6 Sigma Vs
Qualidade Total
6 Sigma Vs
Qualidade Total
C a p í t u l o 3
A qualidade é uma necessidade para as empresas que querem se
estabelecer no mercado globalizado. As empresas devem ter essa
consciência e, cada vez mais, buscar melhorias para oferecer melhores
produtos e/ou serviços aos clientes.
Tempos atrás, pensava-se em obter melhorias somente em manufaturas.
Atualmente, esta melhoria atinge processos mais amplos, nos mais
diversos setores, e esta, é a principal característica que diferencia a
metodologia do 6 Sigma com a metodologia da Qualidade Total.
No início da década de 90, diversas empresas utilizavam
esforços de melhoria baseado na Gestão da Qualidade Total.
Porém, não conseguiram obter o sucesso que desejavam na
melhoria dos seus processos.
Alguns “deslizes” foram cometidos durante a implantação da
Gestão da Qualidade Total, que, agora, com a metodologia 6
sigma, estão sendo corrigidas e melhoradas.
Q u a l i d a d e : u m a q u e s t ã o i n d i s p e n s á v e l

17. Falta de Integração: na GQT, a qualidade era considerada uma
atividade paralela, separada das questões-chave da estratégia da
empresa, representadas por um departamento o qual não havia
ligações diretas com os resultados da empresa. Já a filosofia 6
Sigma colocou a gerência e a melhoria e a medição de processos
em prática, como parte das responsabilidades diárias,
especialmente de seus gerentes operacionais.
Treinamento Ineficaz: os treinamentos da GQT eram focados
em ensinar apenas o uso das ferramentas, esquecendo de
fornecer um contexto claro sobre como fazer a melhoria
funcionar. Os treinamentos do 6 Sigma, além da explicação sobre
as ferramentas para melhoria, ensinam quando utilizá-la.
P r i n c i p a i s “d e s l i z e s ” c o m e t i d o s n a G Q T,
e c o m o f i c a r a m s o l u c i o n a d o s n o 6 S i g m a
Foco sobre a qualidade do produto: apesar da palavra “Total” fazer
parte da GQT, os esforços para melhoria estavam focados apenas na
qualidade dos processos de produção e não em serviços, logística,
marketing e outras áreas críticas. O 6 Sigma aborda a melhoria em
todos os processos da empresa, tanto administrativos quanto de
produção, o que acaba sendo mais “Total” que a própria Gestão da
Qualidade Total.
Mudanças por partes: as diretrizes da GQT enfatizavam que as
melhorias deveriam ser feitas por meio de pequenas mudanças, e
não com uma mudança total do processo. No 6Sigma, o foco é a
melhoria e as mudanças que levam a melhoria completa,
independente de sua complexidade.

18. Metodologia DMAIC
Metodologia DMAIC
C a p í t u l o 4
As etapas da metodologia do 6 Sigma é chamada
DMAIC. Esta sigla vem das iniciais americanas de:
1. Define (Definição)
2. Measure (Medição)
3. Analyze (Análise)
4. Improve (Melhoria)
5. Control (Controle)
A s e t a p a s d a m e t o d o l o g i a 6 S i g m a

19. Definição: Nesta fase, é estabelecido o que deve ser feito, ou seja, o projeto e as pessoas que
participarão dele devem ser escolhidos nesta etapa.
Medição: Nesta fase, deve ser avaliado como os clientes estão sendo atendidos no processo
escolhido.
Análise: Nesta fase, é determinado o que é importante para o processo escolhido.
Melhoria: Nesta fase, é estabelecido como melhorar o processo; é feita a implantação das
melhorias e também a avaliação dos resultados.
Controle: Nesta fase, a empresa deve buscar manter as melhorias atingidas para evitar que o
processo se deteriore no futuro.
F a s e s D M A I C

20. As Etapas de implementação são divididas em:
E t a p a s d e I m p l e m e n t a ç ã o d a s F a s e s D M A I C
A - Estratégia
C - Difusão da
Qualidade
Melhoria nos
Processos
B - Melhoria
nos Processos

21. E s t a m o s e m : E t a p a s d e I m p l e m e n t a ç ã o d a s F a s e s D M A I C
A - Estratégia
• Definição de processos-chave;
• Reunião com alta administração;
• Definição da estratégia de implementação;
• Estabelecimento de um Plano Diretor;
• Definição de processos-chave;
• Seleção do processo piloto;
• Divulgação da cultura Seis Sigma na empresa;
• Cálculo dos investimentos necessários e resultados esperados.

22. E s t a m o s e m : E t a p a s d e I m p l e m e n t a ç ã o d a s F a s e s D M A I C
Estratégia
Melhoria nos
Processos
B - Melhoria
nos Processos
• Projeto de 6 Sigma já em processo-piloto, fase de testes;
• Consultoria atuando de forma mais ativa;
• Acompanhamento do projeto.

23. E s t a m o s e m : E t a p a s d e I m p l e m e n t a ç ã o d a s F a s e s D M A I C
Estratégia
Melhoria nos
Processos
B - Melhoria
nos Processos
C - Difusão da
Qualidade
A etapa da difusão da qualidade
é subdividida em 3 sessões:
• Espelho no processo piloto;
• Treinamento dos conceitos de 6 Sigma para todos os funcionários;
• Consultoria trabalha como facilitador;
• Acompanhamento dos projetos;
• Auditoria dos projetos encerrados e em andamento.
• Difusão em áreas administrativas e serviços;
• Conceitos de 6 Sigma difundidos na empresa toda.
• Treinamento dos fornecedores diretos e serviços associados em
conceitos básicos de 6 Sigma;
• Integração de fornecedores nas equipes de projeto.
1
2
3

24. Participantes
Participantes do 6 Sigma
C a p í t u l o 5
A estrutura criada na implantação do 6 Sigma caminha paralelamente com a estrutura formal da
empresa. Em virtude do porte, nem todas as empresas possuem a estrutura completa, ou seja, com
todas as funções necessárias. As funções existentes no 6 Sigma são:
1. Executivo Líder
2. Campeão
3. Master Black Belts (mestres cinturões negros)
4. Black Belts (cinturões negros)
5. Green Belts (cinturões verdes)

25. Arte: Participante 6 Sigma – Black Belt

26. 1. Executivo Líder
O principal responsável pela implantação do 6
Sigma é o Executivo Líder. É a pessoa responsável
por conduzir e gerenciar as iniciativas do projeto.
Entre suas funções: tomar decisões de qual
metodologia ou estratégia adotar e a seleção das
pessoas que facilitarão a implantação da
metodologia.
2. Campeão
Os Campeões têm a liderança administrativa dos projetos
que devem melhorar a qualidade e a produtividade. Além
disso, dão suporte aos outros integrantes da equipe.
Entre suas funções: selecionam, revisam e alimentam o
grupo com soluções nos problemas-chave do projeto.
Propiciam desenvolvimento às equipes multifuncionais da
melhor forma possível nos projetos. Os campeões dão as
diretrizes gerenciais para as equipes.

27. 3. Master Black Belts
Os Master Black Belts ajudam os campeões a
escolherem novos projetos de melhoria, assim
como auxiliam no treinamento. Sua liderança é
mais técnica do que gerencial, como a dos
campeões.
Entre suas funções: dedicam tempo integral ao
projeto de 6 Sigma e para isso recebem
treinamento técnico intensivo para a solução de
problemas complexos. Além de receberem o
treinamento, são responsáveis por treinar e
instruir os Black Belts e os Green Belts.
4. Black Belts
Eles também dedicam tempo integral aos projetos e
podem treinar Green Belts. Reportam-se ao Master Black
Belt ou, na ausência deste na estrutura, aos campeões.
Entre suas funções: os Black Belts lideram equipes,
aplicam em projetos específicos as ferramentas e os
conhecimentos de técnicas estatísticas e de solução de
problemas, que são obtidos por meio de treinamento.

28. 5. Green Belts
Os Green Belts dedicam de 15% a 20% do seu
tempo ao projeto, pois faz parte de suas tarefas
diárias executar o 6 Sigma.
Entre suas funções: auxiliam os Black Belts na
coleta de dados e lideram projetos menos
complexos. O treinamento do Green Belt é mais
simples que o recebido pelo Black Belt.

29. Resumo das Funções no 6 Sigma
Executivo
líder
Green
Belts
Black
Belts
Master Black
Belts
Campeão
Responsável por conduzir e gerenciar as iniciativas do grupo
Auxiliam os Black Belts na coleta
de dados e lideram projetos
menos complexos
Treinam e lideram equipes e aplicam em
projetos as ferramentas e conhecimentos de
técnicas estatísticas e de solução de problemas
Ajudam os campeões a escolherem novos
projetos de melhoria, bem como auxiliam no
treinamento dos Black Belts e dos Green Belts
Possuem a liderança administrativa
dos projetos que devem melhorar a
qualidade e produtividade.
Selecionam, revisam e alimentam
os grupos com soluções nos
problemas-chave do projeto.

30. Considerações Finais
Considerações Finais
C a p í t u l o 6
Nos últimos anos muitas empresas têm investido
grande parte de seus recursos na implementação do
6 Sigma em seus negócios, tendo como objetivo a
melhoria de seus processos, produtos e serviços.
Como consequência estas empresas alcançaram
excelentes retornos financeiros que geralmente estão
por volta de três até onze vezes o valor investido para
a implantação e manutenção do programa, ou seja,
um retorno sobre o investimento, além de terem
conquistado uma melhoria de sua imagem perante
seus clientes devido a melhor qualidade de seus
produtos e serviços.
O resultado ou consequência da boa qualidade de um produto ou processo
pode ser analisado com o aumento no lucro, fidelidade dos clientes, redução de
desperdícios e erros de processo, entre outros. O programa de melhoria 6 sigma
age diretamente neste contexto, ajudando muitas empresas a reduzirem
dramaticamente seus custos por falhas de processo, elevando significativamente
a satisfação dos clientes e aumentando dessa forma seu lucro operacional.
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C u r s o o n l i n e d e
6 Sigma (Gestão da Qualidade)