O documento apresenta um resumo sobre o conceito e origem da metodologia Seis Sigma, que visa eliminar variações nos processos produtivos para alcançar quase perfeição. Apresenta também a estrutura humana e as fases do programa, que utiliza a metodologia DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) para gerenciar projetos de melhoria. Finalmente, mostra exemplos de empresas que obtiveram bons resultados financeiros com a implementação do Seis Sigma.

1. SEIS SIGMA
Análise de Sistemas
Organizacionais
Grupo: Lisiane Morais
2012/1

2. Conceito
* Estratégia para controlar a
variabilidade dos processos.
* Alcançar o Seis Sigma significa
reduzir defeitos, erros e
falhas a zero e atingir a quase
perfeição.
* Aplicável a maioria dos
setores da atividade
econômica.

3. Origem
* O programa Seis Sigma foi criado na Motorola, na
década de 1980, com o desafio de melhorar 10 vezes
os indicadores de desempenho da empresa em 5
anos.
* Sigma é a letra grega usada na estatística para
representar o desvio padrão, que é a
medida do grau de variabilidade de um grupo de dados.
O alvo do Seis Sigma é obter o desempenho de 3,4
defeitos por milhão de oportunidades ou 99,9997%
de conformidade.

4. Por que Seis Sigma? ?
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A variabilidade está
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presente em todos os
processos e, quando não
controlada, é a maior
inimiga da qualidade.

5. Objetivos
* Eliminar variações.
* Alcançar, sustentar e maximizar
resultados através da melhoria
acelerada e contínua dos
processos e da redução
significativa dos custos.
* Obter vantagens competitivas
por meio da excelência
operacional e da satisfação dos
clientes.

6. O método proporciona:
* Desenvolvimento das habilidades e da cultura
necessárias a revitalização constante nas empresas.
* Determinação das metas de desempenho.
* Intensificação do valor para os clientes.
* Aprimoramento das melhorias.
* Promoção da aprendizagem (desenvolvimento e
compartilhamento de idéias).
* Execução de mudanças estratégicas ( a
compreensão detalhada dos processos permite
que sejam implantadas).

7. As fases do programa
* Primeiramente, os requisitos de qualidade
estabelecidos pelos clientes precisam ser
compreendidos. Estes requisitos devem ser
mensuráveis e com especificações de tolerância
permissível.
* Programas como 5S ou 8S promovem a
organização do ambiente de trabalho, o combate
aos desperdícios e o envolvimento das pessoas.
* Processo conduzido pelo método DMAIC:
Definir, Medir, Analisar, Melhorar (Improvement) e
Controlar.

8. Metodologia DMAIC
Identificar e selecionar o projeto (problema), considerando cliente e negócio.
Definir Gerar e priorizar possibilidades.
Estimar/estabelecer ganhos para o projeto.
Estudar/entender a situação atual.
Medir Pesquisar dados comparativos de desempenho, garantindo sua
confiabilidade.
Levantar as possíveis causas dos problemas, selecionando
as mais importantes.
Analisar Analisar possíveis soluções, custos de implantação e
ganhos.
Eliminar ou neutralizar as causas.
Melhorar Comprovar a melhoria e o alcance de metas
e ganhos.
Padronizar e documentar as
melhorias - encerrar o projeto.
Controlar Implantar as soluções e
controlar os processos,
mantendo as melhorias obtidas.

9. Ferramentas da qualidade utilizadas

10. Estrutura humana do Seis Sigma
* O envolvimento das pessoas garante o
sucesso desta estratégia, tornando-a
realidade. Todos na organização são
treinados e conscientizados a respeito da
influência de seu trabalho sobre a
qualidade.
* A nomenclatura utilizada é inspirada nas
graduações das artes marciais.

11. Estrutura humana do Seis Sigma
O programa deve ser implantado de cima para
baixo:
Comitê diretivo
(topo da hierarquia da organização)
* conduz, dissemina e patrocina o programa;
* avalia os projetos e inspeciona seu andamento;
* indica funcionários aos cargos de liderança e
disponibiliza os recursos;
* avalia os resultados e responsabiliza-se pela
manutenção das melhorias.

12. Estrutura humana do Seis Sigma
Champion do projeto
(representante da alta direção da empresa)
* seleciona os black belts (faixas-preta);
* seleciona os projetos e determina prioridades;
* define as metas e mensura os impactos nos
clientes;
* providencia os recursos;
* assegura que mudanças, melhorias e soluções
sejam concretizadas.

13. Estrutura humana do Seis Sigma
Master black belt
* coordena o programa;
* responsabilidades:
- seleção e treinamento dos demais belts;
- suporte técnico / consultoria interna;
- desdobramento da estratégia em projetos.

14. Estrutura humana do Seis Sigma
Black Belts
* dedicam-se integralmente ao programa;
* lideram e gerenciam os projetos;
* designam responsabilidades;
* características fundamentais: alto
desempenho, liderança, motivação, alta
capacidade de análise e aprendizado,
conhecimento em estatística, informática e
finanças e entendimento dos processos.

15. Estrutura humana do Seis Sigma
Green belts
* mantêm seus empregos regulares e funções, sendo
designados a uma ou mais equipes de acordo com seu
know how e histórico;
* lideram e executam projetos em tempo parcial, em sua
própria área de responsabilidade;
*tarefas diárias ditadas pelo “pensamento Seis Sigma”.
Yelow Belts
* demais colaboradores, “massa pensante” Seis Sigma;
* auxiliam na solução de problemas e na execução de
projetos em suas áreas de atuação.

17. Fatores para o sucesso do programa
* Comprometimento da
empresa.
* Treinamento específico.
* Sistema de execução e
controle de projetos.
* Envolvimento de fornecedores
e clientes.
* Incorporação de boas práticas
administrativas no cotidiano.
* Argumentação baseada em
dados.

18. Fatores para o sucesso do programa
* Foco genuíno no cliente.
* Foco em processo, gestão e melhoria.
* Colaboração entre todos os envolvidos
nas atividades da empresa.
* Busca da perfeição: equilíbrio entre a
implantação de novas idéias e o
gerenciamento dos riscos.

19. Expectativas
Líder Táxi Aéreo: Faixas-Pretas economizam bilhões
A Líder, maior empresa de táxi aéreo da América Latina,
gastou
R$100.000 com o treinamento de seis black belts.
Debruçados sobre diversos projetos, como o aumento da
disponibilidade das aeronaves ou a redução do número de
incidentes nas oficinas, esses profissionais deverão trazer uma
economia de 3,9 milhões de dólares em um ano. Um deles é
reduzir em 30% o prazo de permanência dos aviões na
manutenção. Os ganhos gerados por essa providência
aparentemente simples devem chegar a 400.000 dólares.
Fonte: Portal Exame

20. Resultados
* O exemplo de maior projeção é a General
Electric que em 1997 anunciou o maior lucro
em 105 anos de existência, atribuindo
grande parte desta conquista ao programa
Seis Sigma.
* Outros casos de êxito: Motorola, Black &
Decker, Dupont, Johnson & Johnson, Kodac,
Polaroid, Sony eToshiba.

21. Resultados
Votorantim Cimentos obtendo lucro com Seis
Sigma
Vários ganhos já foram computados pela Votorantim
Cimentos através da metodologia Six Sigma, implantada na
empresa em 2000 para solucionar problemas fabris, reduzir
custos, aumentar a produtividade, a capacitação no
desenvolvimento de projetos e otimizar instalações
existentes. Um exemplo é o estudo de um grupo de black
belts realizado no ano de 2002, cujo objetivo era reduzir o
consumo térmico de um forno de 789 para menos de 745
kcal, resultando em melhor utilização de carvão e gerando
mais economia para a fábrica. Esta ação provocou um ganho
financeiro de R$ 490 mil/ ano.
Fonte: Votorantim Cimentos - www.votorantim-