O documento discute indicadores de desempenho na cadeia de suprimentos. Apresenta breve currículo da palestrante e lista diversos tópicos relacionados a indicadores que podem ser abordados. Em seguida, explica o que são KPIs, como definir, calcular e acompanhar indicadores importantes para os processos e o cliente. Por fim, discute a utilização de indicadores na Volkswagen para melhorar o desempenho.

1. INDICADORES DE
PERFORMANCE NA CADEIA
DE SUPRIMENTOS
Profa. Dora Gayjutz Machado
10/04/2013

2. Mini
Currículo
Profa
Dora
Machado
Ø Especialista em Gestão de Negócios Internacionais pela FAAP e
Comércio Exterior pela Aduaneiras. Graduada em Tradução
Intérprete/Letras (alemão e português) pela Ibero Americana.
Ø Cursou dois anos de Teoria Organizacional com especialização em
Coaching pelo Instituto Chiorlin.
Ø Certificada como Master em Programação Neurolinguística .
Ø Certificada em Coaching Sistêmico pela Sociedade Euro-Americana
de Coaching.
Ø Consultora em Gestão de Pessoas, Logística e Lean.
Ø Coach Organizacional e Individual e Consultora de Gestão
Empresarial.
Ø Palestrante e professora universitária em cursos de pós graduação
em Supply Chain e Lean Manufaturing.

3. Agenda

4. Agenda
MARKETING
LOGÍSTICA
VENDAS
PROCESSOS
PLANEJAMENTO
MEIO AMBIENTE
TRANSPORTES
ADM E FINANCAS
QUALIDADE
COM. EXTERIOR
T I
E OUTROS
TANTOS
!!!!!

5. Agenda
Entenda como:
Ø Identificar quais os indicadores necessários para sua área
Ø Calcular, medir e acompanhar
Ø Saber qual o momento de adaptar o seu indicador à nova visão da
empresa, para que ele não se torne obsoleto
Ø “Vender” a ideia é necessário ou não
Ø Identificar quando um indicador de performance não é mais útil

6. KPIs
Key Performance Indicators
Indicadores de performance
Indicadores: Medir para ter sucesso
6

7. 7
Eles servem para avaliar e medir o nível de desempenho
de processos-chave para a empresa.
Mas muita gente pensa que sabe usar !
Mas usa errado !
Ou usa “sozinho” – o que é pior ainda L
KPIs
Pra que servem?

8. 8
Processos críticos para a qualidade do serviço
relacionado com o grau de importância para o Cliente
e os níveis de satisfação do mesmo
O que são processos-chave?

9. 9
Sua área tem envolvimento com um Cliente?
Identificar quais os KPIs que
servem para sua área
SIM
?
NÃO
?

10. 10
SEMPRE TEM UM CLIENTE ENVOLVIDO
!!!!
Identificar quais os KPIs que
servem para sua área
CLIENTE INTERNO CLIENTE EXTERNO

11. 11
Definir em conjunto com o cliente interno ou externo
os processos-chave que devem ser acompanhados e
sua periodicidade
Levar em conta a definição, dimensões e vínculo dos
processos-chave com os KPIs
Ou seja, 1º passo:

12. 12
Definir em conjunto com o cliente interno ou externo
os indicadores de performance que estarão
diretamente ligados aos
processos-chave pré-definidos
E è
CRIÁ-LOS !
2º passo:

13. 13
• Únicos para cada empresa è DEVEM refletir a estratégia da
empresa
• Para alguns, o tempo (timing) pode ser o mais relevante
• Para outros, a qualidade, ou o custo, ou a ociosidade etc.
• Usados para avaliar processos internos e externos
• Avaliar todos os parceiros da Cadeia de Suprimentos
• Alguns são universais (ex.: OTIF)
è On Time, In Full
è Pedido atendido no tempo combinado
è completo
• Devem prover análises/resultados para trabalhar com:
è Melhoria contínua dos processos
è Correção de falhas nos processos avaliados/medidos
CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
E o que levar em conta?
Como eles devem ser?

14. 14
Deve-se, como em um plano de ação, ter:
• Prazo ou periodicidade de medições e acompanhamento
• Responsáveis por acompanhar e divulgar cada dado
• Frequências das apresentações ao cliente interno/externo
• Definir o que fazer com o que (por exemplo, se um KPI
tiver como meta 95% e se o resultado for 93,5%, o que
deve ser feito? (planos de ação, projetos kaizen, pesquisa
de satisfação de Cliente etc.)
• Definir prazos e metas para voltar ao nível exigido
• Definir a maneira de cálculo por escrito, dando exemplos,
além da lógica estar absolutamente clara
(além de descritivos, contratos e textos.
Fluxogramas podem auxiliar muito.
CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
Como definir as regras?

15. 15
CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
Como calcular?
Calcular de maneira simples, com fórmulas
claras e acordadas entre as partes
Exemplo:
OTD (On Time Delivery)
Mede % de entregas realizadas no prazo acordado
com o Cliente
Fórmula:
Entregas no Prazo / Total de Entregas * 100
100 / 200 * 100 = 50%

16. 16
CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
Como calcular?
Exemplo:
OTIF (On Time, In Full)
Mede % de entregas realizadas no prazo e atendendo as
quantidades do pedido
Fórmula:
Entregas Perfeitas / Total de Entregas Realizadas * 100
100 / 200 * 100 = 50%

17. 17
CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
Como calcular?
Exemplo:
Pedido Perfeito (ou Perfect Order Measurement)
Calcula a taxa de pedidos SEM ERROS durante toda a
“vida” de um pedido, do início ao fim.
Fórmula:
% Acuracidade no registro do pedido X % Acuracidade
na separação X % entregas no prazo X % entregas sem
danos X % pedidos faturados corretamente
Média de mercado:
70%

18. 18
CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
Como calcular?
Exemplo:
FC Error (Forecast Error)
Mede % erros do Forecast em relação às Vendas
realizadas
è Por que é importante para a Cadeia de
Suprimentos? è Porque afeta o estoque, afeta o
planejamento de materiais, planejamento de
produção, fretes etc.
Fórmula:
Qtde Realizada / Qtde Prevista em FC – 1:
100 / 110 -1 = 10%
90 / 99 -1 = 10%

19. 19
CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
Como calcular?
Exemplo:
Stock Policy (Política de estoques)
Depende do que a empresa define como standard
para :
- Itens com estoque ideal
- Itens com estoque acima da média
- Itens como slow mover
- Itens como obsoletos
Estes critérios são extremamente importantes e devem ser
validados junto ao Staff da empresa.
Planejamento de Materiais, de Matéria-prima, controle de
produção, estoques etc dependem desta política.

20. 20
CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
Como calcular?
Exemplo:
Inventory Accuracy (acuracidade de estoque)
É a diferença entre o estoque físico e o estoque no
sistema (informação oficial contábil)
Fórmula:
Estoque físico atual por item (SKU) / estoque
contábil * 100
Média de mercado:
95%. Nos EUA a média é 99,7 e no Japão 99,9.

21. 21
CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
E outros tantos !
• Taxa de Atendimento do Pedido (Order Fill Rate)
• Tempo de Ciclo do pedido (Order Cycle Time)
• Stock outs (vendas não concluídas por falta de stk)
• Utilização da capacidade de estocagem
• Acuracidade de FIFO
• Pedidos separados por hora
• Custo do pedido
• Tempo médio de picking
• Tempo médio de descarga etc
• Utilização dos equipamentos de motiventação
• Custos de transportes
• Custo com ociosidade de equipamento
• Custo da não Qualidade
• Custo com avarias etc etc etc

22. 22
CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
BSC
Perspectiva
Financeira
Aprendizagem
e Crescimento
Processos
Internos
Perspectiva do
Cliente
Balanced
Scorecard

23. 23
CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
BSC
Normalmente é utilizada uma planilha mãe, onde
apresenta-se as seguintes informações:
• A perspectiva que o KPI se relaciona
(Financeira, Clientes, Processos internos ou
Aprendizagem/Crescimento)
• Nome do KPI
• Descrição da fórmula utilizada
• Responsável pelo cálculo e acompanhamento
• Periodicidade
• Meta (desejado)
• Status (realizado X desejado) =
• Plano de ação
• Responsável e data para a execução

24. 24
COMO ??????
Saber qual o momento de adaptar
seu indicador à nova visão da
empresa para que ele não se torne
obsoleto

25. 25
Saber qual o momento de adaptar
seu indicador à nova visão da
empresa para que ele não se torne
obsoleto
Perspectiva
Financeira
Aprendizagem e
Crescimento
Processos
Internos
Perspectiva do
Cliente
Balanced
Scorecar
d
Se o Indicador está fazendo sentido e se ele atende à
necessidade do Mapa Estratégico e do Cliente, ok.
Caso contrário, adaptar urgente.

26. 26
Saber qual o momento de adaptar
seu indicador à nova visão da
empresa para que ele não se torne
obsoleto
Exemplos:
Se há um indicador medindo Performance de
Atendimento de um Cliente importante a 90% e o
Cliente exige 99%
Se um Indicador mede as metas de Produção de um
tipo de produto e não mede as metas de estoque (ou
não alinham ambas)
è Isto não serve e precisa ser ajustado !

27. 27
“Vender" a ideia de que seu
Indicador é necessário
• Quando ele faz parte de um dos quadrantes do BSC já fica
fácil, pois todos os Indicadores importantes devem se
encaixar aí
• Quanto ele, se medido, pode mostrar melhoria contínua
para a Cadeia de Suprimentos
• Quando ele pode representar uma grande maneira de
melhorar a performance da Cadeia de Suprimentos e do
Cliente
• Quando ele pode gerar um plano de ação
• Quando ele representa algo que está fora do controle neste
momento

28. 28
“Vender" a ideia de que seu
Indicador é necessário
• Normalmente um Indicador da Cadeia de Suprimentos está
ligado a um destes tópicos:
• Operacional (volumes, produção, vendas, custos)
• Qualidade (atendimento, PPMs, performance)
• Produtividade (entrega de serviço ou produto)
• Satisfação (do Cliente interno ou externo)

29. 29
Identificar quando o Indicador não é
mais útil
• Quando o Auxiliar ou Analista o coloca num quadro de
Gestão à Vista toda semana e NINGUÉM olha pra ele no
quadro (exemplo PDP)
• Quando está fora da realidade do Cliente ou da empresa
(exemplo medir performance de linhas de produção
obsoletas, que não se fabricam mais)
• Quando é usado apenas para uma pessoa ou para uma
pequena área (ou a área está medindo algo que não faz
sentido medir ou a área está deixando de fazer um
marketing de um Indicador que pode ser relevante)

30. 30
Utilização
Estudo de Caso Volkswagen

31. 31
UtilizaçãoEstudo de Caso Volkswagen
O que Christopher disse:
• Os KPIs foram um FCS (Fator Crítico de Sucesso)
• Para avaliar uma meta precisa-se ter metas confiáveis
• O KPI é um direcionador importante para avaliar
o comportamento e o desempenho da empresa
• Quando temos metas claras, começamos a direcionar a
organização para aqueles objetivos
• Por exemplo, se a meta é ser a montadora que mais vende no
Brasil, é preciso conhecer o volume de vendas da concorrência
• E para medir a satisfação do Cliente, é preciso consultar
os níveis de qualidade do produto.

32. 32
Utilização
Os KPIs na Veja (fev/2011)
http://www.logisticanaveia.com.br/tag/kpis/

33. 33
Utilização
Bibliografia
• Texto VW: http://www.amcham.com.br/regionais/amcham-
sao-paulo/noticias/2011/indicadores-formais-de-desempenho-
ajudam-volkswagen-a-voltar-aos-lucros
. Aulas Profa Dora Machado – Cadeia de Suprimentos na
FAAP

34. 34
• dora.machado@globo.com
• supplyconsultoriaempresarial.com.br
• doramachado.blogspot.com