Slides Cadeia Suprimentos 27072023pdf Portugues.pdf

CADEIA DE SUPRIMENTOS,
MANUFATURA E
OPERAÇÕES I
Prof. Dr. José G Lupoli Junior
Jenilson Pires Costa Santos 043.826.585-86

*A responsabilidade pela idoneidade,
originalidade e licitude dos conteúdos
didáticos apresentados é do professor.
Proibida a reprodução, total ou parcial,
sem autorização. Lei nº 9610/98
2

A cadeia de Abastecimento Tradicional
FABRICANTE
DISTRIBUIÇÃO / ATACADISTA
VAREJISTA CONSUMIDOR
3

A cadeia de Abastecimento Atual
FABRICANTE
DISTRIBUIÇÃO / ATACADISTA
VAREJISTA CONSUMIDOR
4

Qual o desafio?
A Hiperconcorrência.
5

Como Enfrentar o Desafio da
Hiperconcorrência?
• No atual ambiente de Negócios, a principal
habilidade de uma Organização é conhecer seu
produto e saber VENDÊ-LO!
O que nós vendemos?
6

O que significa?...
A busca constante pela diferenciação e pelo
posicionamento da MARCA !
7

Posicionando a Marca no Mercado
PRAÇA
PROMOÇÃO
PRODUTO
PREÇO
PROJETA O
POSICIONAMENTO
PRETENDIDO
EMPRESA
ESTABELECE A
POSIÇÃO
PÚBLICO-ALVO
8

O Conceito de Logística
• “ A logística é o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisição, movimentação e
armazenagem de materiais, peças e produtos
acabados, bem como os fluxos de informações
correlatas, através dos recursos organizacionais e
de seus canais de marketing, com o objetivo de
maximizar a lucratividade, por meio da eficiência
presente e futura.”
(Martin Christopher, 2019)
Definição:
Definição:
9

A LÓGICA ESTRATÉGICA NO MODELO DE NEGÓCIOS
10

Os Pilares da Competição
OPERAÇÕES
Logística
MARKETING
(Corporativo/
Comercial)
Faz a promessa ao
cliente, cria expectativa
da vantagem
Cumpre a promessa, faz
acontecer a vantagem
Avaliação pelo cliente: o que foi
prometido X o que foi realizado
11

A capacidade de competir está relacionada à compreensão sobre
onde, por que, contra quem e como se está competindo.
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
VARIEDADE
EXCLUSIVIDADE
PREÇO FINAL DO PRODUTO
FLEXIBILIDADE
DESIGN
Estratégias
OBJETIVOS
DA
COMPETIÇÃO
DECISÕES DE
OPERAÇÕES /
LOGÍSTICAS
CONFIABILIDADE
...
12

Valor e atributos: A Vantagem Competitiva
O conceito de valor está presente nos
produtos e serviços sob a forma de
atributos que promovem uma vantagem
competitiva / comparativa.
13

Supply Chain Management (SCM)
Definição:
• Filosofia que descreve como
organizações devem gerenciar suas
várias cadeias de suprimento para
sustentar suas vantagens
estratégicas.
• Filosofia que descreve como
organizações devem gerenciar suas
várias cadeias de suprimento para
sustentar suas vantagens
estratégicas.
14

O Supply Chain
Sourcing /
Purchasing
Materials
Management
Physical
Distribution
Supplier
(Raw Materials)
Supplier
(Raw Materials)
Distributor/
Wholesaler
Distributor/
Wholesaler Consumer
Consumer
Manufacturer
Manufacturer
Retailer/
Dealer
Retailer/
Dealer
15

Objetivos do SCM
Reduce costs
Increase flexibility
Decrease lead times
Improve on-time deliveries
Consolidate facilities
Reduce inventory and waste
Improve responsiveness
16

Custos a Serem Gerenciados na Cadeia de Suprimento
✓ CUSTOS DE QUALIDADE
✓ CUSTOS DE ENTREGA
✓ CUSTO DE LEAD TIME (RUPTURA)
✓ CUSTOS DE ARMAZENAGEM / EMBALAGEM
✓ CUSTO DE MANTER O ESTOQUE / GIRO
✓ CUSTO DE NOVOS FORNECEDORES
✓ CUSTOS DE GERENCIAMENTO
17

Controle Integrado de Custos da Cadeia
1- MELHORAR ANÁLISE MAKE OR BUY
2- NEGOCIAR TERMOS DE PAGAMENTO
3- DESCONTOS POR QUANTIDADES
4- EMPREGO DE ANÁLISE DE VALOR
5- SUBSTITUIÇÕES DE MATERIAIS, PEÇAS OU SUB FORNECEDORES
6- MUDANÇAS NO PROCESSO DO FORNECEDOR
7- REAPROVEITAMENTOS OU DIMINUIÇÃO DE REFUGOS
8- MODIFICAÇÃO DE TOLERÂNCIAS OU ESPECIFICAÇÕES
9- CONSOLIDAÇÃO DE ORDENS
18

“Custos” a Serem Gerenciados na Cadeia de Suprimento
✓ CUSTOS DE QUALIDADE
✓ CUSTOS DE ENTREGA
✓ CUSTO DE LEAD TIME (RUPTURA)
✓ CUSTOS DE ARMAZENAGEM / EMBALAGEM
✓ CUSTO DE MANTER O ESTOQUE / GIRO
✓ CUSTO DE NOVOS FORNECEDORES
✓ CUSTOS DE GERENCIAMENTO
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Tendências Atuais de SCM
• Envolve um conjunto
integrado de
fornecedores,
desenvolvedores,
clientes, operadores
para promover múltiplos
serviços integrados aos
Clientes, (Deloitte, 2021)
• Envolve um conjunto
integrado de
fornecedores,
desenvolvedores,
clientes, operadores
para promover múltiplos
serviços integrados aos
Clientes, (Deloitte, 2021)
ECOSISTEMAS
DIGITAIS
20

As Origens dos Ecossistemas
21

Exemplo de Ecossistema: Amazon
22

Projetando o sistema logístico de um produto/serviço
• Considerações logísticas do projeto;
• Definição dos objetivos;
• Projeto dos sistemas de informação;
• Projeto de um sistema físico;
• Projeto de um sistema de gestão.
Deve-se percorrer os seguintes estágios
para o planejamento de um eficaz e
eficiente sistema de gestão de fluxo
logístico:
23

Considerações logísticas no projeto do produto
24

Definições dos Objetivos (Críticos para o Sucesso)
Os objetivos diferem bastante, dependendo do
mercado ou produto;
• Prazos curtos de entrega,
• Tempo de entrega confiáveis,
• Inexistência de quebras de estoque,
• Capacidade de consolidação de um
pedido,
• Qualidade de transporte;
• Fácil Aplicabilidade; etc.
Para produtos
de consumo,
alguns objetivos
incluem:
Esta fase procura determinar as expectativas do
nível de serviço logístico.
25

Projeto dos sistemas de informações
Sua necessidade vem do fato que os fluxos físicos
são cada vez mais complexos e há uma demanda
crescente por reações rápidas;
A concepção de um sistema de informações
requer que os seguintes tópicos sejam
considerados:
• Informações que foram geradas e coletadas devem estar
disponíveis em tempo real,
• Deve haver capacidade para o compartilhamento de
informações: EDI, internet, Intranet, etc.,
• O sistema de informações deve ser flexível e acessível.
26

SISTEMAS LOGÍSTICOS
ROTERIZAÇÃO
PROCUREMENT
WMS
GEST ESTOQUES
27

Projeto de um sistema físico
Envolvem a real organização da rede de estruturas que
irá entregar o produto/serviço e atingir os objetivos: um
consolidador, um sistema portuário, CDs, engenharia
de Canais, pessoas, etc.
• Arquitetura global do sistema; centros de produção e de
distribuição,
• A localização dos centros logísticos e suas funções no
atendimento das necessidades dos clientes,
• Políticas de estoque a serem implementadas em cada
local,
• Seleção dos tipos de transportes apropriados.
Devem ser considerados:
28

ESTRUTURA
FÍSICA
29

Key Performance Indicator
São índices numéricos utilizados para monitorar o desempenho
de projetos e operações.
• Time to Market - Tempo de lançamento de um produto. Conta-se do
desenvolvimento do Conceito a disponibilidade para venda.
• Lead Time - Tempo de Duração de um processo.
• OTIF - Sigla do inglês On time in Full que quer dizer: No tempo e completo.
Aplicado a distribuição de produtos e/ou gerenciamento de fornecedores.
• Stock Out - Número de vezes ou dia que determinado item controlado no
estoque chega a saldo zero.
• Market Share - Fatia de mercado que um determinado produto possui em um
período.
• Produtividade Homem/hora. Número de unidade produzidas por mão-de-obra
escalada na produção.
• Ociosidade - % de tempo que um máquina, equipe, ou planta ficam parados.
Exemplos de KPIs:
30

Conceituar os dados:
Entendidos e aceitos pelos
envolvidos na coleta.
Nome do Indicador:
Deve definir o que se
pretende medir.
Identificar os dados:
Dados que representam
o processo em questão.
Transformar dados em
indicadores:
Transformar numa relação
Matemática.
Definição de limites:
Limites para melhores e
piores resultados.
- Despachos no Prazo/mês
- Nº de Despachos no Prazo/mês
- Nº total de despachos/mês
- Despachos datados e recebidos pelo
transportador.
Despachos no Prazo/ Total de Des
pachos
- Entre 90% e 100% /Mês
Processo de Construção de um Indicador
31

Conceituar os dados:
Entendidos e aceitos pelos
envolvidos na coleta.
Nome do Indicador:
Deve definir o que se
pretende medir.
Identificar os dados:
Dados que representam
o processo em questão.
Transformar dados em
indicadores:
Transformar numa relação
Matemática.
Definição de limites:
Limites para melhores e
piores resultados.
Construa um Indicador para sua área.
32

“Resultados futuros ou pretendidos para os
indicadores dentro de um determinado espaço
de tempo.”
“Resultados futuros ou pretendidos para os
indicadores dentro de um determinado espaço
de tempo.”
Metas
33

Objetivos e Metas funcionais
• Katsuya Hosotani
“Metas são estabelecidas para estreitar a distância
entre o real e o ideal.”
• Estes objetivos possuem aspectos quantitativos,
envolvendo índices, valores e prazos.
• São os parâmetros básicos para os quais a organização
direciona seus esforços e avalia seu desempenho em
relação à eficácia de suas ações.
Objetivos e metas: neste nível a organização define os
objetivos específicos que pretende atingir através dos
seus recursos e processos funcionais.
34

Conteúdo de uma Meta
Verbo
Crescer,Manter,Diminuir
Atingir
Conquistar
Prazo
Compromisso
(índices a atingir)
Média
Como estamos em relação
a que queremos, quais os
índices de desempenho
atual?
Sentido – Direção
O que Queremos?
35

Gerenciando a Implantação de Estratégias
Balanced Score Card (BSC):
“Um conjunto de medidas que se propõe
acompanhar o desempenho da implantação
da estratégia organizacional.”
(Kaplan & Norton, 1997)
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A Importância das Ligações de Causa-Efeito
Finanças
Clientes /
Mercado
Processos
Inovação,
Aprendizado
e Conhecimento
Rentabilidade
Lealdade
do Cliente
Tempo dos
Processos
Qualidade dos
Processos
Competência
dos Colaboradores
• Os objetivos e metas
devem ser coerentes e
interrelacionados com as
estratégias
• Devem esclarecer a
cadeia de causa e efeito
• As hipóteses devem ser
testadas
Despacho no
Prazo
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Leitura de Texto
Não se Pode Administrar o que não
se Pode Medir.
38

Quiz: “Não se Pode administrar o que não se pode medir”
• Questões:
1- O texto discorre sobre o conflito entre: Nível de Serviços X
Custos. Como o artigo recomenda gerenciar tal conflito?
2- O que é gestão da cadeia de suprimentos? O que é alinhar
a cadeia à abordagem estratégica, qual sua importância?
Segundo os autores.
39

ESTRATÉGIAS DE
INTEGRAÇÃO
40

“São processos que envolvem
fornecedores e clientes e ligam
empresas desde a fonte inicial de
matéria prima até o ponto de
consumo do produto final”
American Production Inventory Control
Society
Operações em Cadeias de Valor
41

Por que considerar gerenciar a rede?
COMPREENDER A COMPETIÇÃO
GERENCIAR OS FCS QUE IMPACTAM A REDE DE
VALOR
GARANTIR AS VANTAGENS EM LONGO PRAZO
42

Configurando a Rede
QUANTIDADE DE ELOS
INTEGRAÇÃO VERTICAL À MONTANTE
INTEGRAÇÃO VERTICAL À JUSANTANTE
43

Compreendendo a Competição
INTEGRAÇÃO VERTICAL À MONTANTE
GRANJA BRF
44

Franquias
INTEGRAÇÃO VERTICAL À JUSANTE
45

Estudo de
Caso: Duas
Empresas
Poderosas
aprendem a
Dançar
juntas.
48

Estoques
ESTOQUES
Os estoques funcionam como reguladores do fluxo de negócios, parte-se do
princípio que a velocidade de entrada é diferente da velocidade de saída de
materiais e produtos.
O estoque funciona com um amortecedor para equilibrar o fluxo.
49

Importância dos estoques
Os inventários são mantidos para:
• Melhorar o serviço ao cliente,
• Economia de escala,
• Proteção contra alterações de preços,
• Proteção contra incertezas na demanda,
• Proteção contra contingências.
• Melhorar o serviço ao cliente,
• Economia de escala,
• Proteção contra alterações de preços,
• Proteção contra incertezas na demanda,
• Proteção contra contingências.
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Custos de estoques
Armazenagem:
• Estoques altos > maiores áreas > maiores custos de aluguéis.
Manuseio:
• Estoques altos > grande quantidade de pessoas e equipamentos >
maiores custos de mão de obra e equipamentos.
Perdas:
• Estoques altos > maior risco de perdas
Obsolescência (Validade):
• Estoques altos > maior risco de obsolescência do material,
vencimento de validade.
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Pressões para se manter níveis de estoques
• Muitas áreas da empresa exercem pressões para níveis elevados de estoques:
– Marketing/Comercial: aumenta os níveis quando elabora planos de vendas
otimistas, quando exige níveis de produção sem demanda em carteira, quando
introduz novos produtos sem planejamento com a produção para esgotamento
de inventários antigos;
– Engenharia: quando efetua modificações nos produtos que levam a geração de
obsolescência e refugos;
– Controle de qualidade: quando estabelecem níveis de inspeção acima dos
níveis de mercado, ou quando não calibram corretamente instrumentos de
inspeção;
– Manufatura: quando considera lead-time do fornecedor acima do necessário;
– Suprimentos: quando não gerencia corretamente estoques e requisições de
compras;
➢ Gestores: por incompetência gerencial.
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Ações para reduzir os níveis de estoques
Redução dos prazos de reaprovisionamento por parte dos
fornecedores;
Aumento da produtividade;
Eliminação das funções que não agregam valor ao
produto/serviço;
Estabelecimento de estoques de segurança mínimo realistas;
Introdução de gerenciamento por atividades: ABC cost;
Analisando o paradoxo entre: Ser um bom fornecedor para o
cliente X um gerador de lucros para sua empresa.
53

Gestão de estoques:
Para a gestão de estoques
deve-se responder a duas
perguntas:
Quando
repor?
Quando
repor?
Quanto
repor?
Quanto
repor?
Dois sistemas são os mais
utilizados para responder a
essas perguntas:
Sistema de
reposição
contínua;
Sistema de
reposição
contínua;
Sistema de
reposição
periódica.
Sistema de
reposição
periódica.
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Sistema de reposição contínua
Estoque
Tempo
R
Q Q
L L
R – Nível de reposição;
Q – Quantidade de reposição
L – Tempo para reposição (lead time)
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Sistema de reposição periódica
Estoque
Tempo
M = Nível máximo de estoque
Q1* Q2*
L L
I – Intervalo de revisão;
Q* – Quantidade de reposição requisitada
Q – Entrada no Estoque
L – Tempo para reposição (lead time)
Q1
Q2
Q3*
I I I
56

A visão japonesa
Investimentos grandes em estoques são vistos como um lago grande e
profundo. Abaixo da superfície existem inúmeras pedras pontiagudas,
mas o comandante do barco não precisa temer.
O que altos estoques podem encobrir:
• Demanda volátil,
• Previsões imprecisas,
• Fornecedores não confiáveis,
• Problemas de qualidade,
• Gargalos,
• Incompetência Gerencial.
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Logística Just-in-Time (JIT)
Tentativa de sincronizar o fluxo de materiais, em todos os elos
da cadeia, à demanda dos clientes;
Exige compromisso, uma vez que seja sinalizado ao fornecedor
as necessidades, estas não podem ser alteradas;
Em vez do fornecedor fazer pequenas entregas, vários
fornecedores consolidam suas entregas;
O JIT aplica-se mais a estoques com maior variedades e de
maior valor agregado.
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Pré-requisitos para o JIT
Disciplina e planejamento;
Alto grau de união e comunicação entre cliente e
fornecedor;
Utilização frequente de terceiros (operadores
logísticos);
Planejamento de equipamentos e instalações físicas
para as operações;
Estoques com grande variedade e de alto valor
agregado
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CONCEITOS TRADICIONAL JIT
Qualidade e custos
Menor custo, qualidade
aceitável
Qualidade superior
Estoques
Grandes estoques, escala,
estoques de segurança
Prazos curtos, serviço ao
cliente, flexibilidade
Transporte
Menor custo, com níveis
aceitáveis
Níveis de serviços
confiáveis
Fornecedor
Negociações duras,
adversários
Associações de risco,
parcerias
Número de fornecedores Muitos
Poucos, relacionamento
de longo prazo
Geral
Negócios impulsionados
pelo custo
Negócios impulsionados
pelo serviço ao cliente
60

Consórcio Modular
61

Consórcio Modular: Integrando Cabine X Chassi
62

Vídeo: “Consórcio Modular”
https://www.youtube.com/watch?v=ZpbZ7Oy9xF4
63

OBRIGADO!
Linkedin: linkedin.com/in/lupolijr
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