O documento aborda uma abordagem da EY para empresas, focando em indicadores de desempenho e mapeamento de processos essenciais em áreas como logística, produção e finanças. Destaca a importância de uma visão estratégica integrada e do planejamento de vendas e operações (S&OP) para otimizar recursos e melhorar a eficiência operacional. Além disso, apresenta métricas específicas para avaliar o desempenho dos fornecedores e garantir a qualidade do serviço prestado.

1. Abordagem EY para Empresas
e
Introdução aos Indicadores do
PDF São Luís - MA
Dezembro de 2013

2. Conteúdos
►
►
O Mapa do Inferno
As 7 dimensões:
►
►
►
►
►
►
Visão e Estratégia
Organização
Processos e Tecnologia
Pessoas
Métricas
►
Indice de Qualidade
►
Indice de Quantidade
►
Indice de Prazo
►
Indice de Flexibilidade
►
IQF – Função do Indicador
Avaliação
Page 2

3. O Mapa do Inferno
Cliente
Estoque
Estoque
DEMANDA
DISTRIBUIR
SUPRIR
VENDER
Capacidade Total
Capacidade Ociosa
PRODUZIR
Page 3
Novos Produtos
PLANEJAR

4. Cada Área Busca Fazer o Seu Melhor...
Logística
Vendas
“ Ter o máximo de
produtos
disponíveis para
vendas”
Produção
“Obter a maior
utilização dos ativos
produtivos possível”
Compras
“ Comprar as maiores
quantidades com
antecipação para
garantir as economias
de escala e evitar
atrasos”
“ Obter a maior
utilização da frota e
outros ativos de
armazenagem e
distribuição”
Financeiro
“Reduzir
custos e
working
capital”
Nível de Serviço
Utilização
Custos
Custos
Estoques
Estoques
Estoques
Estoques
Nível de serviço
Custos
Aumento de estoque
Aumento no custo de
frete extra
Hora extra
Page 4
E assim geralmente se faz o
pedido antes, ou se pede a mais
para evitar problemas, mas estas
decisões podem não ser o melhor
para a empresa, e podem e causar
Efeitos Indesejados
Devoluções
Rupturas
Perda de Vendas

5. As Dimensões de um Negócio
Visão
Estratégia
Métricas
Processos
Tecnologia
Organização
Pessoas
Page 5

6. As Dimensões de um Negócio
Visão: define e comunica entre as lideranças da empresa os objetivos do negócio
Visão
Estratégia: estabelece a forma de atingir a visão, através de objetivos e ações. A estratégia trata de
forma objetiva e quantitativa como atingir o objetivo
Estratégia
Processos: determinam o modo de operação de acordo com a estratégia. É uma dimensão chave, pois
se relaciona diretamente com as demais dimensões
Processos
Métricas
Tecnologia
Pessoas
Organização
Page 6
Métricas: definem e comunicam os indicadores estratégicos e de processos que serão monitorados para
atingir o objetivo, assim como direcionam os processos e as pessoas para a visão
Tecnologia: define e implementa as ferramentas utilizadas para dar suporte aos processos
Pessoas: Esta dimensão cuida da capacitação e da definição do perfil necessário para que o processo
seja realizado com sucesso
Organização: estabelece e divulga por toda a empresa os papéis e responsabilidades das áreas e
pessoas envolvidas no processo

7. Visão / Estratégia
Visão
Estratégia
Métricas
Processos
Tecnologia
Organização
Pessoas
Page 7

8. A Escolha dos Vencedores
Visão
Intimidade com o cliente
Liderança em produtos
Conhecimento e
proximidade com o cliente.
Flexibilidade nas operações
permitem oferecer soluções
customizadas ou
individualizadas.
Diferenciar-se por possuir
produtos líderes e uma
oferta contínua de novos
serviços e produtos.
Excelência Operacional
Page 8
Estratégia
Prover produtos e serviços
confiáveis, a preços
competitivos e com o mínimo
de inconveniência.

9. O Desalinhamento Entre as Áreas
Visão
Liderança
em
Produtos
Proximidade
ao
Cliente
Eficiência Operacional
Page 9
Estratégia

10. Exercício: Posicionamento Estratégico
Visão
Estratégia
BMW
Intimidade com o cliente
Liderança em produtos
Conhecimento e proximidade
com o cliente. Flexibilidade nas
operações permitem oferecer
soluções customizadas ou
individualizadas
Diferenciar-se por possuir
produtos líderes e uma oferta
contínua de novos serviços e
produtos
Rolls
Royce
Honda
Empresas:
Toyota
Honda
Rolls Royce
BMW
GM
Page 10
GM
Toyota
Excelência Operacional
(Custos)
Setor Automotivo
Segmento Sedãs
Prover produtos e serviços
confiáveis, a preços competitivos e
com o mínimo de inconveniência,

11. Em resumo...
Visão
Customização de
Produtos e Serviços
Solução Total dos
problemas do cliente
Intimidade
com o
cliente
Liderança
em
Produtos
Estratégia
Inovação – Produtos
nunca vistos antes
Criação de tendências
Imagem da marca
Relacionamento
Oferta contínua de
novos produtos
Oferta ampla de
Produtos e Serviços
Excelência
operacional
Simplificação de Produtos e
Serviços
Menor preço possível
Page 11
Conveniência e Disponibilidade de
Produtos e Serviços
Menor variedade na oferta de
Produtos e Serviços

12. Organização
Visão
Estratégia
Métricas
Processos
Tecnologia
Organização
Pessoas
Page 12

13. Organização
Organização
Definir o organograma de funções, atribuir as responsabilidades de
cada parte que compõe a companhia, estruturar a comunicação, o
planejamento e as aprovações, entre outras, compõem a dimensão
de Organização.
Hoje, vamos nos aprofundar mais no detalhamento de uma destas
atividades: o Planejamento, e mais específicamente, o planejamento
integrado.
Como visto anteriormente, ainda que cada área faça o seu próprio
planejamento, se não houver uma efetiva integração, voltamos a cair
no Mapa do Inferno.
A ferramenta que permite o planejamento integrado de vendas e
operações é o S&OP
Page 13

14. Tomada de Decisão
Organização
1
5
2
6
3
7
4
8
Page 14
9

15. A Visão Integrada
Organização
1 2 3
4 5 6
7 8 9
Page 15

16. Como as Empresas São Administradas
Organização
Produção
Suprimentos
Vendas
Finanças
Logística
Marketing
Page 16
RH
TI
Engenharia

17. Como o TI Vê as Empresas
Organização
Sistemas
Processos
Pessoas
Regras
Metas
Dados
Poder
Page 17
Dinheiro
Clientes

18. S&OP – Planejamento de Vendas e Operações
Organização
“Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é o processo para revisão contínua do
plano estratégico de negócio e coordenação dos planos de vários departamentos.
S&OP é um plano de negócio inter-funcional que envolve vendas, marketing,
desenvolvimento de produto, operações e gerência sênior.”
Arnold, J.R.T., Introduction to Materials Management, 4ª Edição
S&OP é um processo que auxilia a empresa a:
►
►
►
►
►
►
Page 18
Fornecer visibilidade do negócio para a alta gerência
Melhorar o trabalho em equipe entre Vendas, Operações, Finanças e Desenvolvimento de
Produto
Proporcionar melhor nível de serviço
Reduzir os níveis de estoques
Diminuir o prazo de atendimento ao cliente
Estabilizar a produção

19. Quem traz o que para a mesa?
Organização
Definição
do produto
Recursos
Humanos
Mão-de-obra
disponível
Interface com
o consumidor
Demanda
de produto
Capital
Capacidade
Business
Plan
Fonte: Launchbury, Keith J. Principles of Planning Omeric, 1999.
Page 19
Plano
Mestre
Marketing

20. Resumindo, o S&OP trata de...
Organização
• Análise de trade offs
– Produtividade X Atendimento
– Nível de Serviço X Custo de Servir
– Flexibilidade X Estabilidade
• Três questões básicas:
Trade Offs?
Trade offs são escolhas que
fazemos na tomada de
decisão:
Produtos mais caros e
customizados ou mais
simples e baratos?
– Quais são as prioridades?
– Qual é a capacidade disponível?
– Como as diferenças podem ser resolvidas (quais as alternativas)?
• Desdobramento das estratégias para as Áreas
– Alinhamento com Diretrizes e Metas do Orçamento
– Re-compromisso entre as Áreas
O envolvimento e comprometimento das pessoas com o processo é a base para
seu sucesso.
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21. S&OP - Checklist
Organização
Vamos refletir sobre nossas organizações:
►
Há representantes de Suprimentos, Operações, Financeiro e demais áreas
no planejamento de vendas e operações?
►
Assim que a venda ocorre, os demais departamentos são informados?
►
Existe clareza nas unidades de medida utilizadas entre as áreas?
►
O planejamento de vendas respeita a capacidade produtiva para o período?
►
Existe necessidade de folga na produção para o atendimento de clientes
“especiais”?
Page 21

22. Processos/ Tecnologia
Visão
Estratégia
Métricas
Processos
Tecnologia
Organização
Pessoas
Page 22

23. Controles e Processos
Processos
Os Processos da empresa estão mapeados?
4.1 Sequenciar
Ordens
4.2 Confirmar
Viabilidade
4.3 Liberar
Ordens
4.4 Alinhar
Desvios
4.5 Encerrar
Ordens
4.6 Monitorar Ordens
Papéis e
Responsabilidades
Calendário do Processo
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Regras do Processo
Indicadores
Tecnologia

24. Controles e Processos
Processos
Tecnologia
►
O Processo é monitorado? Manualmente ou Eletronicamente?
►
Os relatórios são confiáveis? Os dados estão atualizados?
►
Os departamentos falam a mesma “lingua”? Existe uma correlação entre
unidades de cada departamento?
DEMANDA
Entrada do
Pedido
Data de
comprometi
mento
Page 24
PROMESSA DE PEDIDO
Regra
Online
DISPONIBILIDADE
Sistema
Integrado 2
Cota
Produto Alocado
ATP
Sistema
Integrado 1
•Estoques
•Recursos
•Programa
Capacitdade
Componentes
•Produção
•Distribuição

25. Gestão da Informação - TI
Processos
Checklist de Sistema:
►
►
►
►
►
►
►
Existe um local consolidado para as informações e modelos?
Há interface entre os sistemas?
Os parâmetros estão adequados?
►
Eles refletem o processo?
►
Eles estão atualizados?
Os dados são confiáveis?
Os cadastros estão adequados?
Existem sistemas paralelos? Porquê?
Todos os departamentos operam com os mesmos dados?
(Ex. Previsão de venda para Vendas e para Produção é a mesma?)
►
Page 25
As aprovações do sistema refletem o processo?
Tecnologia

26. Pessoas
Visão
Estratégia
Métricas
Processos
Tecnologia
Organização
Pessoas
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27. Checklist de Pessoas
Pessoas
►
A quantidade de pessoas é correta?
►
As habilidades e experiência de cada pessoa está de
acordo com sua função?
►
Existe um planejamento de cargos motivador? De salários?
►
Investimos em treinamento?
►
Há processo de avaliação dos funcionários?
►
Existem mecanismos, fincanceiros ou não, de reconhecimento?
►
Há uma gestão de pessoas? (RH e DP)
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28. Métricas
Visão
Estratégia
Métricas
Processos
Tecnologia
Organização
Pessoas
Page 28

29. Há um conjunto específico de indicadores para
cada situação analisada
Métricas
RESULTADO
Page 29

30. OTIF
Métricas
“On Time In Full” é o principal indicador de desempenho para medir a
confiabilidade na entrega. Ele reflete a eficácia do atendimento ao cliente
como um todo, por isto o OTIF não deve ser avaliado como o indicador de
uma única área.
O indicador representa o cumprimento da entrega no prazo e quantidade
corretos
OTIF =
Page 30
Entregas Perfeitas no Período
Total de Entregas no Período
X 100

31. Índice de Qualidade
Métricas
É uma métrica derivada da OTIF, com o objetivo de avaliar se os produtos e serviços
entregues estão de acordo com as especificações do Edital
iQualidade =
Entregas/Ocorrências em Conformidade
Entregas/Ocorrências no Período
Este indicador será aplicado na composição do IQF, com um peso de 0,3. Em conjunto
com os demais indicadores do IQF, ele procura refletir o desempenho do fornecedor junto
à prefeitura. A ocorrência de valores menores que 0,6 neste indicador levará ao
desenvolvimento de um Plano de Ação para o estabelecimento de medidas corretivas.
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32. Indice de Qualidade
A empresa X possui 3 entregas programadas para o mês de
fevereiro, com 500 unidades do produto A e 500 unidades
do produto B. Durante as 2 primeiras tudo ocorreu de
acordo com a expectativa, mas durante a 3ª, percebeu-se
que o item A estava faltando no estoque. A entrega foi feita
substituindo o item A pelo C, similar ao primeiro, porém de
qualidade inferior.
Qual é o iQualidade deste fornecedor para o mês?
Page 32
Presentation title

33. Índice de Quantidade
Métricas
É uma métrica derivada da OTIF, com o objetivo de avaliar se os produtos e serviços estão
sendo entregues no volume solicitado nas especificações do Edital
iQuantidade =
Entregas/Ocorrências Completas
Entregas/Ocorrências no Período
Este indicador será aplicado na composição do IQF, com um peso de 0,25. Em conjunto
com os demais indicadores do IQF, ele procura refletir o desempenho do fornecedor junto
à PMSL. A ocorrência de valores menores que 0,6 neste indicador levará ao
desenvolvimento de um Plano de Ação para o estabelecimento de medidas corretivas.
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34. Índice de Quantidade
A empresa Y possui 5 entregas programadas para este mês,
de 100 unidades de apenas um item cada.
Considerando que 3 destas ocorreram com os 100 itens
programados, uma delas com 90 itens e uma com 70 itens,
qual o iQuantidade do fornecedor Y neste mês?
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Presentation title

35. Índice de Prazo
Métricas
É uma métrica derivada da OTIF, com o objetivo de avaliar se os produtos e serviços estão
sendo entregues no prazo especificado pelo Edital
iPrazo =
Entregas/Ocorrências no Prazo
Entregas/Ocorrências no Período
Este indicador será aplicado na composição do IQF, com um peso de 0,3. Em conjunto
com os demais indicadores do IQF, ele procura refletir o desempenho do fornecedor junto
à PMSL. A ocorrência de valores menores que 0,6 neste indicador levará ao
desenvolvimento de um Plano de Ação para o estabelecimento de medidas corretivas.
Page 35

36. Indice de Prazo
A empresa Z possui 8 entregas programadas para o mês,
realizadas conforme a tabela abaixo. Qual o iPrazo do
Fonecedor Z neste mês?
Entrega
Entrega
programada
Entrega realizada
Dia 2
1
1
Dia 4
2
Dia 6
2
Dia 8
3
3
Dia 10
Dia 12
4
Dia 14
5
4e5
Dia 16
Dia 18
6
Dia 20
6
Dia 22
7
Dia 24
8
Dia 26
Page 36
Dia 28
7
8

37. Índice de Flexibilidade
Métricas
É uma métrica que busca verificar se, na ocasião de um evento extraordinário, o
fornecedor está empenhado no atendimento à PMSL
iFlexibilidade =
1+ Entregas/Ocorrências em caráter excepcional atendidas
1+ Entregas/Ocorrências excepcionais no período
Este indicador possui cálculo diferenciado, para não prejudicar fornecedores quando não
ocorrer nenhum evento extraordinário.
Este indicador será aplicado na composição do IQF, com um peso de 0,05. Em conjunto
com os demais indicadores do IQF, ele procura refletir o desempenho do fornecedor junto
à PMSL. A ocorrência de valores menores que 0,6 neste indicador levará ao
desenvolvimento de um Plano de Ação para o estabelecimento de medidas corretivas.
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38. Índice de Flexibilidade
Em um mês, houve 2 pedidos emergênciais, dos quais
apenas um foi atendido.
Qual o iFlexibilidade da empresa no mês?
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Presentation title

39. IQF
Métricas
O IQF é um índice que consolida os indicadores explicados anteriormente.
Como a OTIF, ele tem a função de avaliar o desempenho geral do fornecedor em seu
relacionamento com a PMSL nas diferentes dimensões avaliadas.
Por ser padronizado em nota que varia de 0 a 1, também pode ser utilizado para a
comparação de desempenho entre os fornecedores.
Caso o fornecedor não atinja uma nota de 0,7 no IQF, ele será contatado para a
elaboração de um Plano de Ação, a fim de avaliar as causas da dificuldade no
relacionamento, e desenvolver as medidas corretivas necessárias.
IQF = iQualidade*0,3+iQuantidade*0,3+iPrazo*0,35+iFlexibilidade*0,05
Page 39

40. IQF
Métricas
Divulgação:
O IQF será monitorado mensalmente, com a divulgação dos indicadores pela média dos
últimos 3 meses.
A divulgação será feita pelo site do PDF (pdfslz.com.br)
O Plano de Ação:
Caso o fornecedor não atinja notas mínimas descritas anteriormente, ele será contatado
pela equipe do PDF, a fim de elaborar o Plano de Ação.
Este plano deve conter os seguintes elementos:
►
►
►
►
►
Resumo da(s) ocorrência(s)
Motivos para a ocorrência
Ações corretivas
Prazo para o(s) ajuste(s)
Data do novo monitoramento
Caso o fornecedor não recupere seu desempenho após o término do 2º Plano de ação, ele
será descredenciado do PDF.
Page 40

41. A Planilha de Preenchimento
Métricas
A planilha de preenchimento do IQF
Page 41

42. Credenciais
Fabio Marcantonio
Consultor Sr. - Advisory Supply
Chain & Operations
Fernando Pinus
Gerente Sr. - Advisory Supply
Chain
Telefone: 55 11 2573-3000
Telefone: 55 11 2573-4212
E-mail: fabio.marcantonio@br.ey.com
E-mail: fernando.pinus@br.ey.com
► Administrador de Empresas, formado no Insper
com
extensão no Harvard Mentoring Management Program.
► Administrador de Empresas, formado na FAAP e com MBA em
Gestão Estratégica e Econômica de Negócios na FGVSP.
► Possui mais de 2 anos de experiência em gestão de projetos
focados em melhoria de processos e desenvolvimento com
clientes em projetos de alta performance em Sourcing,
Supply Chain, Operações, Benchmarking e Gestão
Financeira.
► Possui Especialização em Logística Empresarial na FGVSP’e
Especialização em Negociação na FGVSP
► Projetos no setor agroindustrial, especialmente para
empresas Sucroalcooleiras, como Odebrecht Agroindustrial e
UASM
► Projetos no setor de geração e distribuição elétrica, com foco
em redução de custos e padronização da visão administrativa
► Já foi microempresário, atuando nos setores de publicidade,
tecnologia, embalagens, fast-food e alimentos (indústria)
► Mais de 12 anos de experiência em gestão de projetos focados em
Supply Chain, com foco em redução de custos e em melhoria de
nível de serviço e produtividade. Desenvolvimento e gerenciamento
de projetos envolvendo os mais variados produtos e serviços para
empresas de diversos portes e segmentos.
► Projetos em Sourcing / Strategic Sourcing: Experiência em análises
de mercado, estudo de fontes de fornecimento, contratos e
diferentes formas de contratação, spend assessment, elaboração
de RFP`s, negociações, leilões eletrônicos, redução de custos na
cadeia, melhora de nível de serviço e da produtividade, otimização
logística, contratação de frete e etc.
► Projetos relevantes: Bradesco, Goodyear, AES, CPFL, Promon,
Eletrolux, OuroVerde, Amil, American Bank Note, Unilever, Danone,
Leroy-Melrin Faber-Castell, Grupo Scalina, Cirela, Pernod-Ricard
entre outros.
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43. Avaliação
Para maiores informações, acesse: www.pdfslz.com.br
Obrigado!
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