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GESTÃO DE INDICADORES DE
DESEMPENHO
Apresentar como identificar, definir e utilizar
indicadores de desempenho.
OBJETIVO
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1. O que é gerenciar;
2. Gestão estratégica e gestão da eficácia operacional;
3. Gestão por resultados;
4. Indicadores de desempenho;
1. O que são;
2. Como defini-los;
3. Por que utilizá-los;
5. Definição de metas;
6. Garantindo o alcance de metas.
A NATUREZA DO GERENCIAMENTO
MEIOS FINS
M
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NEGÓCIO
PRODUTOS
E SERVIÇOS
PRODUTOS
E SERVIÇOS
Q
C
E
M
S
CLIENTE
RESPONSABILIDADE
ACIONISTA
GOVERNO
COMUNIDADE
RESULTADOS
BONS
SISTEMA DE GESTÃO
MATERIAIS
ENERGIA
INFORMAÇÕES
CONHECIMENTOS
• CIENTÍFICO
- TÉCNICO ESPECÍFICO
- GERENCIAL
- OUTROS
• FILOSÓFICO
PESSOAS
• INTUITIVO
CAPITAL
AUTORIDADE
COLABORADORES
1. Estabelecer / atingir metas;
2. Elaborar planos de ação para alcançar as metas estabelecidas;
3. Verificar os resultados obtidos comparando-os com as metas estabelecidas;
4. Adotar ações corretivas quando necessário;
5. Padronizar ações de sucesso.
Gerenciar é um processo contínuo que contempla as seguintes
etapas:
O CONCEITO DE GERENCIAMENTO
O QUE É GERENCIAR
E COMO FUNCIONA O MÉTODO CIENTÍFICO?
ENUNCIAR O PROBLEMA
FORMULAR A HIPÓTESE
EXECUTAR A EXPERIÊNCIA
INTERPRETAR OS RESULTADOS
TIRAR CONCLUSÕES
PLANEJAR UM EXPERIMENTO,
PREVENDO O RESULTADO
P
D
C
A
Fase de planejamento do método científico.
Vamos chamá-la de P, do inglês Plan.
Fase de execução do método científico ou D do
inglês, Do.
Fase de verificação do método científico ou C do
inglês, Check.
Fase de conclusões do método científico que
levarão a uma ação ou A do inglês, Action.
O método científico segue as seguintes etapas:
O MÉTODO PDCA
AÇÃO
CORRETIVA
PLANO DE MELHORIA
PADRONIZAÇÃO
METAS
ANUAIS
SOLUÇÃO DOS
PROBLEMAS CRÔNICOS
PROBLEMAS CRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
SERVIÇOS E
PRODUTOS
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
Mantém
Melhora
A P
D
C
A S
D
C
AS FUNÇÕES DO GERENCIAMENTO
O CONCEITO DE GERENCIAMENTO
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Processo através do qual a organização se mobiliza para avaliar sua
identidade organizacional, analisar seu ambiente interno e externo,
atual e futuro e estabelecer estratégias orientadas para o mercado.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Etapa posterior à “formulação estratégica” que contempla:
1. Definição de indicadores para as estratégias estabelecidas;
2. Definição de metas para os indicadores definidos;
3. Elaboração de planos de ação e projetos para alcançar as metas
definidas.
GESTÃO ESTRATÉGICA
É o conjunto de decisões estratégicas que determinam o desempenho
de uma organização no longo prazo. Inclui:
1. Análise profunda dos ambientes interno e externo e formulação
da estratégia;
2. Definição de indicadores, metas, planos de ação e/ou projetos;
3. Implementação da estratégia, avaliação e controle dos
resultados.
GESTÃO ESTRATÉGICA - CONCEITO
CONCEITO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA
É a ação gerencial sobre a execução do trabalho do dia-a-dia,
cumprindo e melhorando os padrões através da atuação na causa
dos desvios, obedecendo o ciclo do PDCA, com o objetivo de
satisfazer as necessidades do cliente.
NOÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO DA EFICÁCIA OPERACIONAL
ESTRATÉGIA
EFICÁCIA
OPERACIONAL
Padronização
Processo Atual
Melhoria
Processo Atual
Inovação
Novo Processo
Tempo
Resultado
A S
D
C
A P
D
C
A P
D
C
COMPORTAMENTO ESPERADO PARA OS RESULTADOS DE UM PROCESSO
Estratégia
Estratégia
Pessoas
Pessoas Estrutura
Estrutura
TI
TI Processos
Processos
MODELO CONCEITUAL
O QUE É UM PROCESSO
Processo é um conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas, estabelecidas numa sequência
lógica, que transformam insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas). Esses processos são geralmente
planejados e realizados para criar valor para os clientes.
Saída
Produtos / Serviços
Entrada
Materiais / Informações
MÉTODO
MÃO DE
OBRA
MEDIDA MÁQUINA
MEIO
AMBIENTE
MATERIAIS
PROCESSO (MEIOS)
PROCESSO
Macroprocesso são grandes conjuntos de atividades, pelos quais a organização cumpre a sua missão. Um
macroprocesso engloba vários processos.
GESTÃO POR RESULTADOS
Resultado
Processo = Conjunto de causas
Método
Material
Máquina
Meio Ambiente Pessoas Medida
Resultado = Efeito
Gestão por resultados = Atingir metas
METAS
AUTORIDADE RESPONSABILIDADE
CONCEITO
O QUE SÃO INDICADORES?
Um indicador é uma informação
quantitativa ou qualitativa que tem a
função de avaliar um objetivo, produto,
serviço ou processo.
O QUE É META?
META OBJETIVO VALOR PRAZO
Exemplo:
Aumentar a satisfação do usuário dos serviços de saúde de 50% para 80%, até dez de 2011
• Objetivo: Aumentar a satisfação do usuário dos serviços de saúde
• Indicador: Índice de satisfação do usuário
• Valor: de 50 %para 80%
• Prazo: até dez de 2011
DEFINIÇÃO OPERACIONAL
• Definição operacional põe significado comunicável em um conceito,
e permite que as pessoas façam negócio.
• Uma definição operacional de seguro, redondo, confiável ou
qualquer outra qualidade deve ser comunicável com o mesmo
significado para vendedor e comprador, mesmo significado ontem e
hoje para o operador.
• Uma definição operacional requer três elementos:
1. Um critério ou critérios para julgamento;
2. Um teste;
3. Uma decisão: sim ou não.
Exemplo de um indicador definido operacionalmente:
INDICADOR
UN.
MEDIDA
FÓRMULA DE
CALCULO
POLARIDADE PERIODICIDADE META
FONTE DE
DADOS
DESCRIÇÃODO INDICADOR
Municípios
adesos ao
programade
Gestão
Ambiental
Nº
Somatório
acumuladodo
número de
municípiosadesos
ao programa de
Gestão Ambiental
Trimestral 7
Sistema
Ambiental
O indicador visa medir o número
de municípioscontemplados pelo
programae portanto capacitados
e exercendo a gestão ambiental
em seu território,
compartilhandocom o Estado o
atendimentodas demandas da
sociedade. O indicador deve
priorizar os municípios de maior
demanda de licenciamento,
controle florestale fiscalização
no Estado
DEFINIÇÃO OPERACIONAL
Se retirar o velocímetro como garanto que
não estou acima de 80 km/h?
FALTA
REFERENCIAL
POR QUE USAR INDICADORES?
POR QUE USAR INDICADORES?
Compreender prioridades de atuação Identificar problemas e oportunidades
Decidir baseado em dados e fatos concretos Entender o processo
Acompanhar o histórico Identificar quando e onde a ação é necessária
Definir papéis e responsabilidades Guiar e mudar comportamentos
Medir o grau de satisfação dos clientes (internos e externos) Tornar o trabalho realizado visível
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Monitorar as melhorias dos processos e dos resultados Servir de base para um sistema de remuneração variável
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A utilização dos indicadores possibilita:
A ORIGEM DOS INDICADORES
Estratégico
Tático
Operacional
Alinhamento
SISTEMA DE INFORMAÇÕES
HIERARQUIZAÇÃO DOS INDICADORES
Oriundos da estratégia da
organização
Obtidos a partir do
desdobramento da estratégia
Identificados a partir dos
processos operacionais
Saída
Produtos/ Serviços
Entrada
Materiais/ Informações
MÉTODO
MÃO-DE-
OBRA
MEDIDA MÁQUINA
MEIO-
AMBIENTE
MATERIAIS
PROCESSO (MEIOS)
PROCESSO
Identificação de pontos de controle do processo:
FINS
MEIOS
INDICADORES
DE RESULTADO
INDICADORES
DE PROCESSO
CAUSA EFEITO
INDICADORES DE RESULTADO E DE PROCESSO
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE UM INDICADOR
CONFIÁVEL Deve traduzir o realizado da medição; não induz a uma decisão errada.
RELATIVO Deve ser parametrizável em relação a um referencial.
COMPARÁVEL
Permite a realização de “benchmarking”, ou seja, comparar indicadores semelhantes,
porém de processos de porte distintos.
BAIXO CUSTO O custo da medição do indicador deve ser inferior ao benefício gerado por sua medição
1
IDENTIFICAÇÃO DO ESCOPO DO PROCESSO E SUA FUNÇÃO
DEFININDO METAS
Processo
Nome do Indicador ou projeto
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Fórmula de cálculo do indicador
Unidade de medida
Periodicidade de medição
Valor da meta
Prazo da meta
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Preservaçãoda Vegetação Urbana
Preservar a arborizaçãourbana
Tempo médio de emissão de parecer
(Data de emissão do parecer - Data da solicitação do serviço)
Objetiva medir média de dias gastos para emissão do parecer
de execução de serviço
Fulano de tal – Diretor de XPTO
Dias
Mensal
3
Até dezembro de 2011
Menor Melhor
SAP- Relatório XLZ
PROCESSO FUNÇÃO BÁSICA
NOME DO
INDICADOR
FÓRMULA DE
CÁLCULO
DESCRIÇÃO RESPONSÁVEL UNIDADE PERIODICIDADE META PRAZO POLARIDADE FONTE
Preservaçãoda
Vegetação
Urbana
Preservar a
arborização
urbana
Tempo
médio de
emissão de
parecer
(Data de
emissão do
parecer -
Data da
solicitaçãodo
serviço)
Objetiva medir
média de dias
gastos para
emissão do
parecer de
execução de
serviço
Fulano de
Tal
Dias Mensal 3
Dez/
11
Menor
Melhor
Sistema
SAP
DIMENSÕES DOS INDICADORES
Q
C
E Entrega – Quantidade, local e prazo
M
S
Moral
Segurança
Custo
Qualidade
Existem 3 maneiras de se definir o valor de uma meta:
Analisando as necessidades/desejos dos clientes - pesquisa
DEFININDO METAS
Buscando um benchmark
Prática ou resultado considerado um referencial ou padrão de excelência, utilizado para
efeito de comparação de desempenho. O melhor da classe/setor/segmento. Dependendo da
abrangência do conjunto de organizações considerado para sua seleção, o benchmark pode
ser internacional, nacional, regional ou setorial.
DEFININDO O PROCESSO – SITUAÇÃO ATUAL
Existem 3 maneiras de se definir o valor de uma meta:
Baseando-se no desempenho anterior
Colocar como meta um ganho em relação ao desempenho histórico
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• Se formos ineficientes, dependendo do ganho, estaremos levando em conta nossa ineficiência.
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Existem 3 maneiras de se definir o valor de uma meta:
TÉDIO
ANSIEDADE
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DESAFIO
Baixa Alta
Baixo
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Deve sempre mostrar superação, crescimento
e ousadia.
Por outro lado, metas inatingíveis provocam
desânimo, ceticismo e um falso envolvimento.
Portanto, é imperativo que as metas sejam
ambiciosas, mas perfeitamente realistas e
factíveis.
Mihaly Csikszentmighalyi
DEFININDO METAS
O QUE QUEM ONDE PORQUE QUANDO COMO QUANTO CUSTA
Análise das Causas
Meta
Meta
1
2
3
4
Problema
Análise de
Fenômeno
Plano de Ação
IDENTIFICANDO O PROBLEMA E COMBATENDO SUAS CAUSAS
Descrever a Sistemática de Avaliação de Resultados da empresa,
apresentando os critérios de análise e tomada de decisão para
melhoria de seu desempenho.
OBJETIVO
SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
PRESIDENTE
DIRETORES
RESPONSÁVEL
PELA META
COBRAR
ALCANCE
DAS
METAS
AÇOES
CORRETIVAS
Execução das ações
Registro de eventos / anomalias
Atualização dos gráficos
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Análise das causas
Proposição de medidas corretivas
Avaliação dos gráficos
Comparação de resultados com metas
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Proposição de medidas corretivas
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reverter / melhorar resultados
FLUXO DE ACOMPANHAMENTO PARA
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
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Gráfico de acompanhamento de metas:
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SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
Gerenciar = Atingir metas = Resolver problemas
2 Análise de Fenômeno
Estratificar
PRESIDENTE
DIRETORES
RESPONSÁVEL
PELA META
RESPONSÁVEL
PELA META
REDIR
REPRES
O QUE QUEM ONDE PORQUE QUANDO COMO QUANTOCUSTA
4
Plano de Ação
A P
D
C
LINHA
FROTA
TURNO
DIA SEMANA
50
A B C E
D
50
A B C E
D
50
A B C E
D
50
A B C E
D
Meta
Meta
1 Problema
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Por que? (5X)
3
Métodos
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Análise das Causas
Corrente
Vento
A
A P
P
D
D
C
C
A
A P
P
D
D
C
C
A
A P
P
D
D
C
C
CICLO DO PDCA NA PRÁTICA DE VELEJAR
SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
Obrigado!
Roberto de Assis Nogueira
roberto@cymo.com.br
Alameda da Serra, 322 - Salas 505 a 509 - Vila da Serra
Nova Lima – MG – CEP.: 34.000-000 Tel.: +55 (31) 3296-4007 – infocymo.com.br
www.cymo.com.br

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Gestão de indicadores de desempenho roberto de assis nogueira

  • 1. GESTÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO
  • 2. Apresentar como identificar, definir e utilizar indicadores de desempenho. OBJETIVO
  • 3. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1. O que é gerenciar; 2. Gestão estratégica e gestão da eficácia operacional; 3. Gestão por resultados; 4. Indicadores de desempenho; 1. O que são; 2. Como defini-los; 3. Por que utilizá-los; 5. Definição de metas; 6. Garantindo o alcance de metas.
  • 4. A NATUREZA DO GERENCIAMENTO MEIOS FINS M E R C A D O M E R C A D O N E C E S S I D A D E S / D E S E J O S N E C E S S I D A D E S / D E S E J O S S O C I E D A D E S O C I E D A D E NEGÓCIO PRODUTOS E SERVIÇOS PRODUTOS E SERVIÇOS Q C E M S CLIENTE RESPONSABILIDADE ACIONISTA GOVERNO COMUNIDADE RESULTADOS BONS SISTEMA DE GESTÃO MATERIAIS ENERGIA INFORMAÇÕES CONHECIMENTOS • CIENTÍFICO - TÉCNICO ESPECÍFICO - GERENCIAL - OUTROS • FILOSÓFICO PESSOAS • INTUITIVO CAPITAL AUTORIDADE COLABORADORES
  • 5. 1. Estabelecer / atingir metas; 2. Elaborar planos de ação para alcançar as metas estabelecidas; 3. Verificar os resultados obtidos comparando-os com as metas estabelecidas; 4. Adotar ações corretivas quando necessário; 5. Padronizar ações de sucesso. Gerenciar é um processo contínuo que contempla as seguintes etapas: O CONCEITO DE GERENCIAMENTO O QUE É GERENCIAR
  • 6. E COMO FUNCIONA O MÉTODO CIENTÍFICO? ENUNCIAR O PROBLEMA FORMULAR A HIPÓTESE EXECUTAR A EXPERIÊNCIA INTERPRETAR OS RESULTADOS TIRAR CONCLUSÕES PLANEJAR UM EXPERIMENTO, PREVENDO O RESULTADO P D C A Fase de planejamento do método científico. Vamos chamá-la de P, do inglês Plan. Fase de execução do método científico ou D do inglês, Do. Fase de verificação do método científico ou C do inglês, Check. Fase de conclusões do método científico que levarão a uma ação ou A do inglês, Action. O método científico segue as seguintes etapas: O MÉTODO PDCA
  • 7. AÇÃO CORRETIVA PLANO DE MELHORIA PADRONIZAÇÃO METAS ANUAIS SOLUÇÃO DOS PROBLEMAS CRÔNICOS PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS SERVIÇOS E PRODUTOS DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO Mantém Melhora A P D C A S D C AS FUNÇÕES DO GERENCIAMENTO O CONCEITO DE GERENCIAMENTO
  • 8. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Processo através do qual a organização se mobiliza para avaliar sua identidade organizacional, analisar seu ambiente interno e externo, atual e futuro e estabelecer estratégias orientadas para o mercado. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Etapa posterior à “formulação estratégica” que contempla: 1. Definição de indicadores para as estratégias estabelecidas; 2. Definição de metas para os indicadores definidos; 3. Elaboração de planos de ação e projetos para alcançar as metas definidas. GESTÃO ESTRATÉGICA É o conjunto de decisões estratégicas que determinam o desempenho de uma organização no longo prazo. Inclui: 1. Análise profunda dos ambientes interno e externo e formulação da estratégia; 2. Definição de indicadores, metas, planos de ação e/ou projetos; 3. Implementação da estratégia, avaliação e controle dos resultados. GESTÃO ESTRATÉGICA - CONCEITO
  • 9. CONCEITO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA É a ação gerencial sobre a execução do trabalho do dia-a-dia, cumprindo e melhorando os padrões através da atuação na causa dos desvios, obedecendo o ciclo do PDCA, com o objetivo de satisfazer as necessidades do cliente. NOÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO DA EFICÁCIA OPERACIONAL
  • 10. ESTRATÉGIA EFICÁCIA OPERACIONAL Padronização Processo Atual Melhoria Processo Atual Inovação Novo Processo Tempo Resultado A S D C A P D C A P D C COMPORTAMENTO ESPERADO PARA OS RESULTADOS DE UM PROCESSO
  • 12. O QUE É UM PROCESSO Processo é um conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas, estabelecidas numa sequência lógica, que transformam insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas). Esses processos são geralmente planejados e realizados para criar valor para os clientes. Saída Produtos / Serviços Entrada Materiais / Informações MÉTODO MÃO DE OBRA MEDIDA MÁQUINA MEIO AMBIENTE MATERIAIS PROCESSO (MEIOS) PROCESSO Macroprocesso são grandes conjuntos de atividades, pelos quais a organização cumpre a sua missão. Um macroprocesso engloba vários processos.
  • 13. GESTÃO POR RESULTADOS Resultado Processo = Conjunto de causas Método Material Máquina Meio Ambiente Pessoas Medida Resultado = Efeito Gestão por resultados = Atingir metas METAS AUTORIDADE RESPONSABILIDADE
  • 14. CONCEITO O QUE SÃO INDICADORES? Um indicador é uma informação quantitativa ou qualitativa que tem a função de avaliar um objetivo, produto, serviço ou processo.
  • 15. O QUE É META? META OBJETIVO VALOR PRAZO Exemplo: Aumentar a satisfação do usuário dos serviços de saúde de 50% para 80%, até dez de 2011 • Objetivo: Aumentar a satisfação do usuário dos serviços de saúde • Indicador: Índice de satisfação do usuário • Valor: de 50 %para 80% • Prazo: até dez de 2011
  • 16. DEFINIÇÃO OPERACIONAL • Definição operacional põe significado comunicável em um conceito, e permite que as pessoas façam negócio. • Uma definição operacional de seguro, redondo, confiável ou qualquer outra qualidade deve ser comunicável com o mesmo significado para vendedor e comprador, mesmo significado ontem e hoje para o operador. • Uma definição operacional requer três elementos: 1. Um critério ou critérios para julgamento; 2. Um teste; 3. Uma decisão: sim ou não.
  • 17. Exemplo de um indicador definido operacionalmente: INDICADOR UN. MEDIDA FÓRMULA DE CALCULO POLARIDADE PERIODICIDADE META FONTE DE DADOS DESCRIÇÃODO INDICADOR Municípios adesos ao programade Gestão Ambiental Nº Somatório acumuladodo número de municípiosadesos ao programa de Gestão Ambiental Trimestral 7 Sistema Ambiental O indicador visa medir o número de municípioscontemplados pelo programae portanto capacitados e exercendo a gestão ambiental em seu território, compartilhandocom o Estado o atendimentodas demandas da sociedade. O indicador deve priorizar os municípios de maior demanda de licenciamento, controle florestale fiscalização no Estado DEFINIÇÃO OPERACIONAL
  • 18. Se retirar o velocímetro como garanto que não estou acima de 80 km/h? FALTA REFERENCIAL POR QUE USAR INDICADORES?
  • 19. POR QUE USAR INDICADORES? Compreender prioridades de atuação Identificar problemas e oportunidades Decidir baseado em dados e fatos concretos Entender o processo Acompanhar o histórico Identificar quando e onde a ação é necessária Definir papéis e responsabilidades Guiar e mudar comportamentos Medir o grau de satisfação dos clientes (internos e externos) Tornar o trabalho realizado visível Balizar as mudanças da organização Favorecer o envolvimento das pessoas Monitorar as melhorias dos processos e dos resultados Servir de base para um sistema de remuneração variável Comunicar a estratégia e clarear valores Tornar mais fácil o processo de delegação de responsabilidade A utilização dos indicadores possibilita:
  • 20. A ORIGEM DOS INDICADORES Estratégico Tático Operacional Alinhamento SISTEMA DE INFORMAÇÕES HIERARQUIZAÇÃO DOS INDICADORES Oriundos da estratégia da organização Obtidos a partir do desdobramento da estratégia Identificados a partir dos processos operacionais
  • 21. Saída Produtos/ Serviços Entrada Materiais/ Informações MÉTODO MÃO-DE- OBRA MEDIDA MÁQUINA MEIO- AMBIENTE MATERIAIS PROCESSO (MEIOS) PROCESSO Identificação de pontos de controle do processo: FINS MEIOS INDICADORES DE RESULTADO INDICADORES DE PROCESSO CAUSA EFEITO INDICADORES DE RESULTADO E DE PROCESSO
  • 22. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE UM INDICADOR CONFIÁVEL Deve traduzir o realizado da medição; não induz a uma decisão errada. RELATIVO Deve ser parametrizável em relação a um referencial. COMPARÁVEL Permite a realização de “benchmarking”, ou seja, comparar indicadores semelhantes, porém de processos de porte distintos. BAIXO CUSTO O custo da medição do indicador deve ser inferior ao benefício gerado por sua medição
  • 23. 1 IDENTIFICAÇÃO DO ESCOPO DO PROCESSO E SUA FUNÇÃO
  • 24. DEFININDO METAS Processo Nome do Indicador ou projeto Responsável Fórmula de cálculo do indicador Unidade de medida Periodicidade de medição Valor da meta Prazo da meta Fonte de dados Descrição do indicador Função básica ou produto Polaridade Preservaçãoda Vegetação Urbana Preservar a arborizaçãourbana Tempo médio de emissão de parecer (Data de emissão do parecer - Data da solicitação do serviço) Objetiva medir média de dias gastos para emissão do parecer de execução de serviço Fulano de tal – Diretor de XPTO Dias Mensal 3 Até dezembro de 2011 Menor Melhor SAP- Relatório XLZ PROCESSO FUNÇÃO BÁSICA NOME DO INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO DESCRIÇÃO RESPONSÁVEL UNIDADE PERIODICIDADE META PRAZO POLARIDADE FONTE Preservaçãoda Vegetação Urbana Preservar a arborização urbana Tempo médio de emissão de parecer (Data de emissão do parecer - Data da solicitaçãodo serviço) Objetiva medir média de dias gastos para emissão do parecer de execução de serviço Fulano de Tal Dias Mensal 3 Dez/ 11 Menor Melhor Sistema SAP
  • 25. DIMENSÕES DOS INDICADORES Q C E Entrega – Quantidade, local e prazo M S Moral Segurança Custo Qualidade
  • 26. Existem 3 maneiras de se definir o valor de uma meta: Analisando as necessidades/desejos dos clientes - pesquisa DEFININDO METAS
  • 27. Buscando um benchmark Prática ou resultado considerado um referencial ou padrão de excelência, utilizado para efeito de comparação de desempenho. O melhor da classe/setor/segmento. Dependendo da abrangência do conjunto de organizações considerado para sua seleção, o benchmark pode ser internacional, nacional, regional ou setorial. DEFININDO O PROCESSO – SITUAÇÃO ATUAL Existem 3 maneiras de se definir o valor de uma meta:
  • 28. Baseando-se no desempenho anterior Colocar como meta um ganho em relação ao desempenho histórico Problemas: • Qual ganho considerar? • Se formos ineficientes, dependendo do ganho, estaremos levando em conta nossa ineficiência. DEFININDO METAS Existem 3 maneiras de se definir o valor de uma meta:
  • 29. TÉDIO ANSIEDADE HABILIDADE DESAFIO Baixa Alta Baixo Alto Uma meta deve ser desafiadora e motivadora. Deve sempre mostrar superação, crescimento e ousadia. Por outro lado, metas inatingíveis provocam desânimo, ceticismo e um falso envolvimento. Portanto, é imperativo que as metas sejam ambiciosas, mas perfeitamente realistas e factíveis. Mihaly Csikszentmighalyi DEFININDO METAS
  • 30. O QUE QUEM ONDE PORQUE QUANDO COMO QUANTO CUSTA Análise das Causas Meta Meta 1 2 3 4 Problema Análise de Fenômeno Plano de Ação IDENTIFICANDO O PROBLEMA E COMBATENDO SUAS CAUSAS
  • 31. Descrever a Sistemática de Avaliação de Resultados da empresa, apresentando os critérios de análise e tomada de decisão para melhoria de seu desempenho. OBJETIVO SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
  • 32. PRESIDENTE DIRETORES RESPONSÁVEL PELA META COBRAR ALCANCE DAS METAS AÇOES CORRETIVAS Execução das ações Registro de eventos / anomalias Atualização dos gráficos Comparação de resultados Análise das causas Proposição de medidas corretivas Avaliação dos gráficos Comparação de resultados com metas Avaliação do status dos planos de ação Avaliação dos Relatórios de Acompanhamento Proposição de medidas corretivas Identificação de recursos necessários para reverter / melhorar resultados FLUXO DE ACOMPANHAMENTO PARA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
  • 33. Gráfico de acompanhamento de metas: FERRAMENTAS PARA ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE DE RESULTADOS SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
  • 34. Painel de indicadores: FERRAMENTAS PARA ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE DE RESULTADOS SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
  • 35. Dentro do Prazo Atrasado FERRAMENTAS PARA ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE DE RESULTADOS Planos de ação/Projetos: SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
  • 36. Relatório de acompanhamento de resultado: FERRAMENTAS PARA ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE DE RESULTADOS SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
  • 37. Reunião de Acompanhamento de Resultados Agenda de reuniões: FERRAMENTAS PARA ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE DE RESULTADOS SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
  • 38. SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS Gerenciar = Atingir metas = Resolver problemas 2 Análise de Fenômeno Estratificar PRESIDENTE DIRETORES RESPONSÁVEL PELA META RESPONSÁVEL PELA META REDIR REPRES O QUE QUEM ONDE PORQUE QUANDO COMO QUANTOCUSTA 4 Plano de Ação A P D C LINHA FROTA TURNO DIA SEMANA 50 A B C E D 50 A B C E D 50 A B C E D 50 A B C E D Meta Meta 1 Problema Autoridade Responsabilidade Análise de Processo Por que? (5X) 3 Métodos Pessoas Materiais Análise das Causas
  • 39. Corrente Vento A A P P D D C C A A P P D D C C A A P P D D C C CICLO DO PDCA NA PRÁTICA DE VELEJAR SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
  • 40. Obrigado! Roberto de Assis Nogueira roberto@cymo.com.br Alameda da Serra, 322 - Salas 505 a 509 - Vila da Serra Nova Lima – MG – CEP.: 34.000-000 Tel.: +55 (31) 3296-4007 – infocymo.com.br www.cymo.com.br