Gestão de pessoas i

Consultoria de Planejamento - CPLAN
Secretaria de Estado da Administração - SEAConsultor Adm. Fabiano Duarte
TENDÊNCIAS DA GESTÃO
DE PESSOAS

A GESTÃO DE PESSOAS
E
A TEORIA ADMINISTRATIVA

Preparando o terreno...
Os temores de as máquinas eliminassem a necessidade
de trabalho humano não se concretizaram...nunca as
pessoas foram tão importantes nas organizações como
hoje!!!

Por que estudar Gestão de Pessoas??
PARA COMPREENDER O COMPORTAMENTO HUMANO!
PARA CONHECER SISTEMAS, ABORDAGENS E TÉCNICAS
CAPAZES DE AJUDAR NA CONSTRUÇÃO DE UMA FORÇA DE
TRABALHO MOTIVADA, QUALIFICADA, PRODUTIVA E SAUDÁVEL!
PARA ALCANÇAR VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DE PESSOAS!

Pessoas como fonte de vantagem competitiva
• Pessoas devem ter valor
• Pessoas devem ser diferenciadas e difíceis de
imitar
• Pessoas devem ser organizadas

O Homo economicus e o foco nas
Estruturas Organizacionais
O ser humano era considerado um ser
simples e previsível cujo comportamento
não variava muito.
Incentivos financeiros adequados,
constante vigilância e treinamento eram
ações consideradas suficientes para
garantir a boa produtividade.
As motivações intrínsecas do
indivíduos não eram estudadas.

1930: Pré-jurídico trabalhista
• Inexistência de legislação trabalhista
• Descentralização de funções
• Pessoas com qualificação instrumental
primária
• Perfil demográfico: imigrantes europeus
• Subemprego de mulheres e crianças

1930-1950: Burocrático
• Advento da legislação trabalhista
• Primeiros departamentos de pessoal
• Rotinas de apontamentos
• “Guarda-livros”

1950-1960: Tecnicista
• Implantação de numerosas fábricas
• Conceito de Sistemas de Recursos Humanos
• Maior preocupação com eficiência e
desempenho
• Mudança no perfil da mão de obra: migração
interna; homens na metalurgia e mulheres na
tecelagem

1960-1980: abordagem sistêmica
• Primeiros cargos de gerente de RH
• Forte ênfase no treinamento e
desenvolvimento e alimentação do trabalhador
• Petrobrás, Banco do Brasil, Embrapa, entre
outras: incentivo a qualificação e
produtividade nacional

1980-1990: Relações industriais integradas
Estrutura
Organizacional
Comportamento
Individual
Rotinas de
pessoal

ENFOQUE ADMINISTRATIVO
ENFOQUE
ESTRUTURALISTA
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL

• Redução do ritmo de modernização da
administração como um todo
• “Década perdida”
• Utilização de downsizing e rightsizing
• Criados estudos de Saúde Mental no Trabalho

1990.....: Reformas estruturais profundas
• Novas denominações: gestão de pessoas,
gestão de talentos, departamento de gente
• Administração da empresa alinhada à gestão
estratégica de RH
• Gestão por competências

Fases Evolutivas da
Gestão de Pessoas
Contábil
Legal
Tecnicista
Administrativa
Estratégica
Antes de 1930
1930 a 1950
1950 a 1965
1965 a 1985
1985 a atual

A GESTÃO DE PESSOAS NO
CONTEXTO DA
ORGANIZAÇÃO:
OS MODELOS DE GESTÃO DE
PESSOAS

Contextualizando...
Toda e qualquer organização depende, em
maior ou menor grau, do desempenho humano
para seu sucesso.
Mas será que as organizações tratam seu capital
humano da mesma forma??

Modelo de Gestão de pessoas
Cada organização desenvolve uma forma de
atuação sobre o comportamento que se
convencionou chamar de modelo de gestão de
pessoas (FISCHER, 2002).

A importância do modelo de gestão de
pessoas
• O comportamento das pessoas no trabalho e a
preservação e agregação de valores das
empresas.

pessoas
• Concorrência mais ampla valoriza fortemente
o comportamento humano.
• Comportamento humano: elemento de
diferenciação e potencializador da vantagem
competitiva.

pessoas
Quanto mais os negócios se sofisticam em
qualquer de suas dimensões – tecnologia,
mercado, expansão, etc – mais seu sucesso fica
dependente de um padrão de comportamento
coerente com esses negócios (FISCHER,
2002).

Modelo de gestão de pessoas:
fatores condicionantes internos
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
ORGANIZAÇÃO DO
TRABALHO
CULTURA
ORGANIZACIONAL

Modelo de gestão de pessoas: fatores
condicionantes
Fatores externos
Mercado
Sociedade

Componentes do modelo de gestão de
pessoas
PRINCÍPIOS
POLÍTICAS
PROCESSOS
Orientações de valor
e crenças básicas
que determinam o modelo
Estabelecem diretrizes
de atuação que buscam
objetivos de médio
e de longo prazo.
Orientam os processos.
Cursos de ação previamente
Determinados; são
instrumentalizados
por uma ou mais ferramenta
de gestão

Modelo: departamento de pessoal
1. Funcionários como custos
2. Transações processuais e
trâmites burocráticos
3. Produtividade, eficiência,
redução de custos

Modelo: ARH
• Planejamento da alocação das pessoas no
trabalho
• Comunicação com os empregados
• Sentimentos dos funcionários
• Gestão dos empregados
• Gestão de custos e benefícios
• Gestão do desenvolvimento

Modelo: ARH
EFETIVIDADE
ECONÔMICA
EFETIVIDADE
TÉCNICA
EFETIVIDADE
COMPORTAMENTAL
Alcance dos resultados
de redução de custos ou
maximização do lucro
através das práticas de
gestão de pessoal
Manutenção da ação do
homem em consonância
com os padrões de
qualidade pela
organização
Busca da motivação e da
satisfação dos interesses
dos funcionários,
atendendo
adequadamente suas
necessidades

Modelo estratégico de gestão de pessoas
• RH e fatores internos e externos da
organização
• RH e a estratégia corporativa da organização
• RH e as necessidades da empresa

Modelo de Gestão de Pessoas baseado em
competências
• Intensificação da relação desempenho
humano e resultados do negócio da
empresa.
• A ênfase na competição e a gestão de
pessoas

Gestão de pessoas e competências
• Competências humanas necessárias para que as
competências organizacionais se viabilizem.
• Pessoas como competência necessárias para
atingir um posicionamento diferenciado.

Não existe um único Modelo ou o Melhor Modelo de Gestão de Pessoas,
aplicável a toda ou qualquer organização
O CARÁTER CONTIGENCIAL EO CARÁTER CONTIGENCIAL E
SITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOASSITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOAS
O Desenho da Gestão de Pessoas é elaborado de acordo com o perfil de
cada organização em particular, pois depende de aspectos como:
 Negócio da Organização
 Capacidade Financeira
 Contexto Ambiental
 Estrutura Organizacional
 Cultura
Organizacional
 Tecnologia Utilizada
 Processos Internos

E finalmente sobre os modelos...
• As condições sociais, econômicas e
organizacionais delineiam os modelos;
• Não há o modelo ótimo mas sim aquele que
garante sustentabilidade as atividades da
organização, sem deixar de respeitar o homem
como ser humano.

PROCESSOS DE MOVIMENTAÇÃO DE
PESSOAS

Relembrando....
• Ao fazer seu planejamento estratégico, a
gestão de pessoas pode direcioná-lo para
aspectos técnicos, sociais, operacionais,
métodos, ferramentas, valores, enfim, planejar-
se como uma “unidade de negócios”.

Relembrando....
• Ao planejar todos esses fatores, é necessário
evidenciar a integração das estratégias de
recursos humanos às competências requeridas
pelo negócio, com vistas ao atingimento de
resultados eficazes e mensuráveis.

Estratégia de GP e Estratégia da
Organização
Adaptado: ALBUQUERQUE, 2002.

Contexto atual...Contexto atual...
• As organizações procuram pessoas que atuem com
mais independência e flexibilidade para atender às
demandas do cliente. Como conseqüência,
procuram desenvolver cargos e unidades de
trabalho suficientemente flexíveis para prosperar
em um mundo de mudanças muito rápidas.

Mas afinal o que é um cargo?Mas afinal o que é um cargo?
“Um grupo de
atividades e deveres
relacionados”
(BOHLANDER,
SNELL, SHERMAN,
2005).

Cargos....Cargos....
• um conjunto de tarefas ou
atribuições que são exercidas de
maneira sistemática e reiterada
por um indivíduo numa
organização.
• “um conjunto de funções
definidas em determinada
estrutura organizacional” (GIL,
2001, p.172)

E o que é uma função?? E tarefas??E o que é uma função?? E tarefas??
• FUNÇÃO:
– Conjunto de tarefas e atribuições que são
exercidas pelo ocupante do cargo.
• TAREFAS:
– Atividades individualizadas executadas por um
ocupante de cargo.

CARGO FUNÇÃO TAREFA

Requisitos de cargo e Funções de Gestão de
Pessoas
O relacionamento entre os requisitos de
cargo e as funções de gestão de pessoas
pode ser visualizado nos processos de
recrutamento, treinamento, remuneração
ou oportunidades de progresso.

Treinamento e desenvolvimento e cargosTreinamento e desenvolvimento e cargos
Discrepâncias entre conhecimentos,Discrepâncias entre conhecimentos,
habilidadeseaptidões do ocupante do cargo e oshabilidadeseaptidões do ocupante do cargo e os
requisitos descritos e especificados para o cargorequisitos descritos e especificados para o cargo
fornecem pistas para o levantamento dasfornecem pistas para o levantamento das
necessidades de treinamento.necessidades de treinamento.

Avaliação de desempenho e cargosAvaliação de desempenho e cargos
A definição dos requisitos de um cargo forneceA definição dos requisitos de um cargo fornece
os critérios para avaliação do desempenho deos critérios para avaliação do desempenho de
seu ocupante.seu ocupante.

Remuneração e cargosRemuneração e cargos
Para determinar quanto será pago pela execução dePara determinar quanto será pago pela execução de
um trabalho, a definição de seu valor relativo é umum trabalho, a definição de seu valor relativo é um
dos fatores mais importantes. Esse valor baseia-se nados fatores mais importantes. Esse valor baseia-se na
habilidade, esforço e responsabilidade que o cargohabilidade, esforço e responsabilidade que o cargo
exige de um funcionário, bem como das condiçõesexige de um funcionário, bem como das condições
em que o trabalho é realizado.em que o trabalho é realizado.

Recrutamento, seleção e cargosRecrutamento, seleção e cargos
Para encontrar pessoas capazes para uma organização,Para encontrar pessoas capazes para uma organização,
os recrutadores precisam conhecer oos recrutadores precisam conhecer o desenhodesenho e ae a
descrição de cargodescrição de cargo para as posições que eles devempara as posições que eles devem
preencher.preencher.

Desenho de cargos
• Especificação do conteúdo do cargo, dos seus
métodos de trabalho e das suas relações com
os demais cargos.
• Deve procurar satisfazer aos requisitos
tecnológicos, organizacionais e sociais, bem
como os do ocupante.

Modelo de desenho de cargos
• Sistema de alto desempenho
– Os empregados não se encarregam de tarefas específicas,
mas desenvolve um grande número de habilidades e as
diferentes tarefas confiadas à equipe são executadas pelo
sistema de rodízio.

Fonte: Chiavenato, 2005.

Análise e descrição de cargos
As necessidades de recursos humanos das
organizações são definidas a partir do
desenvolvimento aprimorado da análise de
cargos. Daí derivam a descrição e a
especificação de cargos.

Análise de cargo
• Estudo que se faz para obter informações
sobre as tarefas ou atribuições de um cargo.
• Desdobra-se em descrição e especificação de
cargo.

Processos de DESENVOLVIMENTO e de
RECOMPESAS como componentes do modelo
estratégico de gestão de pessoas

Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
• O ambiente dinâmico das organizações requer o
desenvolvimento de ações voltadas à constante
capacitação das pessoas, com vista em torná-las
mais eficazes naquilo que fazem.

Desenvolvimento
• Processo de longo prazo voltado para o
crescimento integral do homem, observável
na mudança comportamental, na expansão
de suas habilidades e seus conhecimentos
para a solução de novas e diferentes
situações ou problemas.
• Não se restringe somente ao treinamento.

Treinamento e Desenvolvimento
• A tendência atual é não só treinar
pessoas, mas também desenvolvê-las.
• T&D é atividade-meio para o alcance
dos objetivos organizacionais

Treinamento, Desenvolvimento E Educação
Na medida em que oportunizam aos indivíduos
experiências de aprendizagem, T&D
também vincula-se com um processo mais
amplo: o de Educação .

Os níveis do desenvolvimento
Educação
Desenvolvimento
de
Pessoas e
Organizacional
Treinamento
APRENDIZAGEM

Processo de treinamento - fases
FASE 1:
LEVANTAMENTO
DAS
NECESSIDADES
FASE 2:
PROJETO
FASE 3:
IMPLEMENTAÇÃO
FASE 4:
AVALIAÇÃO
Fonte: BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2005.

FASE 1:
LEVANTAMENTO
DAS
NECESSIDADES
Fonte: BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2005.
• Diagnóstico das necessidades de
TD&E na organização.
• Responde num nível mais geral a “o
quê”, “quem” e “quando” treinar e
desenvolver.
•Técnicas sugeridas para LNT:Técnicas sugeridas para LNT:
questionários,entrevistas,questionários,entrevistas,
observação, discussão em grupo.observação, discussão em grupo.

FASE 1:
LEVANTAMENTO
DAS
NECESSIDADES
1- ANÁLISE ORGANIZACIONAL: estrutura
organizacional, planejamento, estratégias,
ambiente, recursos, clima organizacional.
2 – ANÁLISE DA TAREFA:
as atividades desempenhadas, as
responsabilidades do empregado, as
condições de trabalho e os CHAs exigidos.
3 – ANÁLISE DAS PESSOAS:
CHAs de que as pessoas dispõem hoje para
efetuar seu trabalho.

FASE 2:
PROJETO
Processo desenvolvido com base na
realidade fornecida pela LNT; prescrição
de ações com vista a sanar as
necessidades de treinamento.
Envolve projetos e planos. O primeiro é
um documento de natureza
predominantemente administrativa, que
procura estabelece os meios necessários
para desencadear as ações de
treinamento.
 O segundo, documento de natureza
mais pedagógica, que visa apontar as
ações necessárias para que o treinamento
seja executado.

FASE 2:
PROJETO
 Etapa onde são definidos os seguintes
aspectos:
•Quem deve ser treinado: treinando e
suas características
•Como treinar: métodos e recursos de
treinamento
•Em que treinar: conteúdo ou assunto
•Por quem: instrutor ou treinador
•Onde: local do treinamento
•Quando: época, período
•Para quê: objetivos do treinamento

Treinamento:Treinamento: CargaCarga
horáriahorária::
Público alvo:Público alvo:
ObjetivoObjetivo
geral:geral:
ObjetivosObjetivos ConteúdoConteúdo EstratégiasEstratégias RecursosRecursos AvaliaçãoAvaliação
FONTE: GIL, 2001, p. 130

FASE 3:
IMPLEMENTAÇÃO
É norteada pelo projeto de
treinamento.
Pautada pela escolha dos
métodos de treinamento.

FASE 3:
IMPLEMENTAÇÃO
Treinamento no local de trabalho (TLT)
Treinamento profissionalizante
Treinamento Cooperativo e Estágios
Treinamento fora do local de trabalho
(TLT)
Exposição dialogadaExposição dialogada
Discussão em grupoDiscussão em grupo
DemonstraçãoDemonstração
Estudo de casoEstudo de caso
DramatizaçãoDramatização
JogosJogos
LeiturasLeituras
Instrução programadaInstrução programada
Dinâmica de grupoDinâmica de grupo

FASE 4:
AVALIAÇÃO
“ Avaliação é qualquer tentativa no
sentido de obter informações sobre
os efeitos de um programa de
treinamento e para determinar o valor
do treinamento à luz dessas
informações (GIL, 2001,p. 139)

FASE 4:
AVALIAÇÃO
REAÇÕES
APRENDIZADO
RESULTADOSCOMPORTAMENTO

Níveis de Avaliação do Treinamento
A nível organizacional
– Aumento da eficácia organizacional;
– Melhoria da imagem da empresa;
– Melhoria do clima organizacional e melhor relacionamento
entre empresa e funcionários;
– Melhor atendimento ao cliente;
– Facilidade de mudanças e inovação;
– Aumento da eficiência.
– Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.

A nível de recursos humanos
– Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal;
– Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados;
– Elevação dos conhecimentos e competências das pessoas;
– Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas;
– Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).

A nível dos cargos
– Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos
cargos;
– Melhoria do espírito de grupo e da cooperação;
– Aumento da produtividade e melhoria da qualidade;
– Redução do índice de acidentes no trabalho;
– Redução do índice de manutenção de máquinas e
equipamentos.

• Ao nível de treinamento:
– Alcance dos objetivos do treinamento;
– Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.

Treinamento e Desenvolvimento
A nova missão da organização inclui também o
aprendizado contínuo de toda a sua cadeia
de valor em sintonia com as estratégias do
negócio, o que envolve também seus
clientes e fornecedores (Educação
corporativa).

UNIVERSIDADE CORPORATIVA
Abordagem que engloba todo o tipo de
educação,não somente para todos os
empregados, como também para os
consumidores, fornecedores e comunidade.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA NO BRASIL
• ACCOR
• AMBEV
• CEF
• DELL
• ELMA CHIPS
• NESTLÉ
• TAM

PROCESSO DE
RECOMPENSAS

Sistemas de Recompensas e Remuneração
Vários dos sistemas de recompensas e remuneração
encontrados nas organizações foram criados para um
modelo de empresa com o perfil burocrático. Dessa
forma, o grande desafio está em transformar a visão
usual de remuneração como fator de custo em visão
de remuneração como impulsionador de processos de
melhoria e competitividade.

Recompensa, remuneração ou salário
 Recompensa: concretização da valorização
que a empresa dá ao seu empregado por ser o
principal agente do desempenho
organizacional.
 Remuneração: uma forma de recompensa aos
funcionários pelo desempenho de seu trabalho.
 Salário: parte fixa da remuneração,
fonte de reconhecimento e subsistência.

Gestão da remuneração e recompensas
Recompensas
Remuneração
Salário
Fonte: LIMONGI-FRANÇA, 2007, p. 66.

Remuneração na organização
 Os funcionários desejam sistemas de
remuneração que considerem justos e à
altura de suas habilidades e expectativas.
 A maneira como é feita a remuneração dos
funcionários transmite uma mensagem sobre
o que a direção da empresa considera
importante e os tipos de atividades que ela
incentiva.

Remuneração na organização
• Para o empregador a folha de pagamento
constitui um custo operacional considerável.
• Na indústria, a remuneração raramente é
inferior a 20% dos custos totais, e os
empreendimentos de serviços muitas vezes ela
excede a 80%.

Planejamento de Remuneração Estratégica
• Remunerar os funcionários de modo que
aumente a motivação e estimule o
crescimento, ao mesmo tempo em que
alinha seus esforços aos objetivos,
filosofias e à cultura da organização.

Sistemas de Remuneração - objetivos
 Recompensar os funcionários com base em suas
contribuições individuais
 Remuneração por valor agregado
 Recompensar o desempenho passado dos funcionários
 Permanecer competitivo no mercado de trabalho
 Associar o futuro desempenho dos funcionários às metas da
empresa
 Atrair novos funcionários
 Reduzir a rotatividade

Tipos de Remuneração e Recompensas
Remuneração
FIXA
Benefícios: assistência médica, seguro de vida,
auxílio- transporte/alimentação, clube, etc
Salário
Remuneração
VARIÁVEL
Longo prazo: participação acionária
Curto prazo: participação nos lucros e resultados,
comissionamento de vendas
Recompensas
alternativas
Promoções, acesso a programas de desenvolvimento,
participação em congressos e eventos, etc.

Remuneração fixa: o salário
• Parcela fixa da remuneração, paga
regularmente;
• Em geral, principal componente do mix de
recompensas oferecidas pelas organizações;
• Definido de acordo com o cargo
ocupado pelo profissional.

Fatores da composição de salário
• INTERNOS
– Política de remuneração da empresa
– Valor do trabalho
– Valor relativo do funcionário
– Capacidade de pagar da empresa

Fatores da composição de salário
• EXTERNOS
– Condições no mercado de trabalho
– Faixas salariais na região
– Custo de vida
– Negociação coletiva

Remuneração fixa: os benefícios
• Forma indireta de remuneração destinada a
aprimorar a qualidade de vida profissional e
pessoal dos funcionários.
• Podem ser Assistenciais, Recreativos,
Supletivos.

Remuneração variável
• Está atrelada a performance, podem existir ou não,
com maior ou menos intensidade, em face dos
resultados alcançados(LIMONGI-FRANÇA, 2007).
• Seu principal objetivo é incentivar o profissional a
extrapolar seus níveis clássicos de desempenho.

Remuneração variável
• Curto prazo: Participação nos lucros e resultados, e
comissões por produção ou vendas.
• Longo prazo: Participação acionária.

Outras recompensas
• Promoções, programas de desenvolvimento,
participação em congressos, segurança no
emprego, liberdade e autonomia no trabalho,
etc.
• Recompensas não-financeiras.

Sistema de Remuneração Funcional
Principal elemento do Sistema de
Remuneração funcional é o cargo.
Também conhecido como PCS (Plano de
Cargos e Salários):um dos sistemas mais
tradicionais de remuneração.
Avaliação do cargo.

Avaliando o cargo: Sistema de pontos
 Procedimento quantitativo de avaliação que
determina o valor relativo de um cargo
calculando os pontos totais atribuídos a ele.
 Etapas:
 Selecionar os cargos;
 Determinar os fatores de avaliação
 Graduar os fatores de avaliação;
 Ponderar os fatores, atribuindo pontos aos graus, de
acordo com a importância relativa que se dá ao cargo na
empresa.

Críticas a remuneração Funcional
• Promove o estilo burocrático de gestão;
• Reduz a amplitude de ação dos indivíduos e
grupos;
• Inibe a criatividade e o espírito empreendedor;
• Torna as promoções excessivamente
importantes
• Promove a obediência a normas e
regulamentos e não a orientação para
resultados.

Outros Sistemas de Remuneração
Remuneração por habilidades:
A base desse tipo de remuneração é o conjunto de
habilidades que o funcionário possui.
Remuneração por competências:
a base desse tipo de remuneração é constituída
pelas habilidades, atitudes e conhecimentos que os
funcionários possuem e podem colocar em prática,
agregando valor ao trabalho e à organização.

Remuneração por competências
• A base desse tipo de remuneração são as
competências que o indivíduo possui;
cargo ou o tempo de serviço são
secundários.
• Salários vinculados a um processo de
certificação.
• Reforça a prática de contínuo
aprendizado e aperfeiçoamento.

Remuneração por competências
VANTAGENS DESVANTAGENS
Facilita a identificação dos pontos
fortes de cada funcionário.
 O treinamento torna-se útil para cada
funcionário, por ser específico.
Os funcionários sentem-se mais
motivados.
Funcionários com potencial
inexplorado podem crescer na empresa.
Funcionários menos competentes e
fracos podem sentir-se inseguros.
A possível diferença salarial entre
funcionários que ocupam o mesmo cargo
pode gerar insatisfação.
A motivação pode desaparecer ao
longo do tempo se o incentivo se
rotinizar.
Pode gerar angústia e ansiedade.
FONTE: CHIAVENATO, 2008.

Remuneração Estratégica
As pesquisas têm demonstrado que o sucesso de um
sistema de remuneração reside, principalmente, na
habilidade em projetar e gerir recompensas, de
forma a dar suporte às demandas organizacionais.
Portanto, necessitam estar alinhadas não apenas aos
valores e à história da organização, como também
aos objetivos, à estratégia e à arquitetura
organizacional.

Remuneração Estratégica
 Considera a estratégia, a estrutura e o
estilo gerencial, ou seja, todo o
contexto organizacional, como
também a visão de futuro;
 Remunera vários fatores que medem
a contribuição do indivíduo para o
sucesso do negócio: conhecimento,
habilidades, competências,
desempenho e resultados.

Remuneração: perspectivas
A remuneração funcional, por cargo, ainda é
mais utilizada no mercado, porém a
remuneração variável, que é uma forma
complementar baseada no desempenho, vem
sendo adotada por um número maior de
empresas nos últimos anos, principalmente
para os cargos de diretoria e gerência (Revista
Valor Econômico, 22/08/2001).

A remuneração variável deve ganhar maior impulso nas
organizações, não apenas porque um número maior de
empresas irá utilizá-la, mas também porque ela deverá
ser cada vez mais significativa no "mix" de
remuneração, principalmente para níveis executivos e
para profissionais das áreas que impactam mais
diretamente na formação dos resultados da empresa.

• O Sistema de remuneração por competências
tende também a firmar-se como o modelo mais
equitativo para recompensar o esforço do
colaborador para o alcance dos resultados
organizacionais.

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