O documento aborda as transformações necessárias na área de recursos humanos diante de um cenário VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade), destacando a importância de preparar as organizações para as mudanças tecnológicas e sociais. Apresenta tendências que moldam o futuro e práticas de liderança para mitigar os efeitos do VUCA, enfatizando a necessidade de uma abordagem centrada no ser humano e na inovação. Além disso, discute a importância do engajamento dos funcionários e as competências essenciais para um RH eficaz no século XXI.

1. Recursos Humanos
PARA TEMPOS DE GRANDES DESAFIOS

2. Slides disponíveis em
http://www.slideshare.net/daniel.luz
Contato: (15) 9 9126 5571
Daniel.luz2020@hotmail.com.
22 2
MSc Daniel de Carvalho Luz
Fone (15) 9 9126 5571
Para baixar os slides

3. “Somente 10% da população tem o
que se chama “vontade de
aprender”. 90% não fazem nada para
melhorar suas habilidades enquanto o item
“aprendizado” não fizer parte da descrição
do seu cargo.”
Estudo feito pela Harvard Business School publicado em
Março de 2007.
Agregando Valor em Tecnologia através de Pessoas.
Ampliando o nosso capital Intelectual

4. “Você não tem escolha, não tem para onde fugir. O mundo vai lhe alcançar de uma
forma ou de outra, e a única opção inteligente é se preparar para ele. Estamos
falando do excitante, enfadonho, heroico, canalha, pequeno, grandioso mundo
dos negócios. O mundo real.”
David Cohen – Antigo editor da revista Exame
O Mundo dos do negócios

5. O que teremos pela frente?
Grandes
Mudanças!

6. Neste livro, Berenice Ring coloca o leitor
numa posição estratégica, mostrando,
de maneira simples e interessante,
como surgem e disseminam-se os
tsunamis sociais e quais as suas
consequências no mundo dos negócios.
Apresenta e analisa cases detalhados de
empresas e startups - de grande e
pequeno porte - que já estão surfando o
maior tsunami do século. Desta forma,
proporciona ao leitor a possibilidade de
enxergá-lo e compreendê-lo antes de
seus concorrentes e chegar à frente no
mercado.
Tsunamis Sociais

7. RH no Ambiente VUCA
Volatility
Uncertainty
Complexity
Ambiguity

8. As tendências
moldam o
futuro!
Tendências

9. Tendências3 elementos fundamentais
Mudança – Volume – Tempo

10. Mundo VUCA muda
exponencialmente
• Crescimento da População
• Aumento do número de Usuários da Internet
• Desempenho de Mobile Internet Devices
• Mobilidade da força de trabalho
• Urbanização
• Cloud Computing
• Web Services (AWS – advanced wireless services)
• Startups / Empreendedores
• Impressão 3-D
• Economia Compartilhada / Economia Colaborativa
• Mídia Social / Ferramentas Compartilhadas
• Open Source Software
• Economia com proposito
• Engenharia Genética / Biologia Sintética

11. Top Tendências
1. Hiperconexão
2. Life tracking
3. Quarta idade e prolongamento da vida
4. Produção descentralizada
5. Reconfiguração das cidades
6. Novas formas de trabalho e carreira
7. Economia compartilhada
8. Ativismo e novos modelos de representação
9. Diversidade e choque cultural
10.Economia de recursos
11.Convergência tecnológica

12. Design Thinking
Uma abordagem que prioriza o
trabalho colaborativo com foco no
ser humano que vê na
multidisciplinaridade, colaboração e
tangibilização de pensamentos e
processos, caminhos que levam a
soluções inovadoras.
Tendências na Gestão

13. Complexity—considering all the issues at play in a change effort
Clarity—understanding and prioritizing those issues
Confidence—believing that the change can be made successfully
Creativity—brainstorming innovative solutions to problems that arise
Commitment—taking the first steps to implement the change
Consolidation—leaving the previous identity to adopt the new one
Change—living into the change and its consequences
7 C’s

14. A Transição de ECSC para VICA
Velho Modelo
Estabilidade
Certeza
Simplicidade
Clareza
Conforto
Novo Modelo
Volatilidade
Incerteza
Complexidade
Ambiguidade
Desconforto

15. Quão VUCA é a sua organização?
Não VUCA
Escassez de informações;
Trabalho rotineiro e previsível;
Características valorizadas:
Intelecto, diligência e obediência;
Trabalho – Horário e local
determinados;
Primeiro aprenda, então trabalhe;
Baias individuais, trabalhadores não
conectados na plenitude
VUCA
Abundancia de Informação;
Desafios e trabalho não conhecidos;
Características valorizadas:
Iniciativa, criatividade e paixão;
Trabalho – Qualquer hora qualquer
lugar;
Trabalho é aprendizado, aprendizado é
trabalho.
Trabalhadores conectados e
compartilhando trabalhos

16. Mundo VUCA

17. Novas tecnologias estão
transformando os negócios
1. Web 3.0
2. Cloud computing;
3. Redes sociais;
4. Big Data;
5. M – Commerce.

18. Novas tecnologias estão
transformando os negócios
“Do estado digital ao autônomo – o mundo corporativo será cada
vez mais impactado pela evolução e maturação de conceitos
trazidos pela convergência entre mobile, social, cloud e
informação”

19. 76 Milhões
41 Milhões
40 Milhões
16 Milhões
95% dos celulares vendidos
são Smartphones
26% crescimento esperado
para 2015
283,5Milhões de telefones
celulares no Brasil
A Força da mídia social

20. O antídoto para VUCA é... VECA
Visão
Entendimento
Clareza
Agilidade
Vision, Understanding, Clarity and Agility

21. Cinco tendências irão transformar a
área de Recursos Humanos:
1) Dados e integração serão soberanos;
2) O digital dará poder e capacidade de gerenciamento às pessoas;
3) Aplicativos para gerenciar perfis encontrarão espaço nas empresas;
4) Digital irá permitir a gestão personalizada de talentos;
5) Cloud computing irá permitir maior flexibilidade e agilidade de gestão.
Fonte: Accenture – 2014, Digital Disruptive

22. práticas de liderança para mitigar o efeito VUCA
Trabalhando no vórtice do VUCA

23. práticas de liderança para mitigar o efeito VUCA
6 práticas de liderança para mitigar o efeito VUCA
1. Competências para as posições chaves claramente definidas;
2. Expectativa de performance da liderança conectada à estratégia
da organização;
3. Competências de lideranças como base para fundamentar o
sistema de gerenciamento de talentos;
4. Planos efetivos e de alta qualidade para desenvolvimento de
liderança;
5. Revisão regular dos planos de desenvolvimento com as
respectivas gerências;
6. Prática de dar e receber feedback sobre as habilidades chaves
para a geração de resultados.

24. Sustentagilidade
Definições
Agilidade: aptidão e flexibilidade, capacidade de se
mover em alta velocidade em resposta às mudanças.
Agilidade Metal: capacidade de pensar rapidamente,
desfrutar de situações e formar novas ideias.
Sustentagilidade: capacidade de resolver complexos
desafios de sustentabilidade de uma forma rentável,
rápida e inovadora.

25. O Paradoxo do Conforto
A ironia do Comfort Paradox é que, em nossos esforços para nos tornar
mais confortável, estamos na verdade, tornando-nos menos confortável.

26. 1
2
3
4
Conforto
O Paradoxo do Conforto
1. Quando as coisas eram boas -
a vida era bastante
confortável;
2. O ápice do conforto - o
caminho que a partir dele,
segue para cima ou para
baixo;
3. Perdemos o controle -
ficamos sobrecarregados;
4. Mantemos o controle -
desenvoltura com os desafios
que o VUCA traz.Tempo/Globalização/Mudanças Tecnológicas

27. O Paradoxo do Conforto

28. 5 Vs do Big Data
Volume
Velocidade
Variedade
Veracidade
Valor
As tendências que irão transformar o RH

29. IoT
Até 2025 o mercado de
dispositivo sem fio com
conexão à Internet
poderá criar entre
US$ 2,7 trilhões até
US$ 6,2 trilhões em
valor econômico anual

30. IoT
HBR-BR Pagina 65 edição de Outubro de 2015

31. IoT
HBR-BR Pagina 65 edição de Outubro de 2015
Como produtos inteligentes e
conectados estão transformando as
empresas

32. Repensando a área de RH

33. Repensando a área de RH
Conforme Harvard Business Review – Julho 2015 pag. 29
Por que
adoramos
odiar o RH
...e o que o
RH pode fazer
a respeito

34. Repensando a área de RH
Os críticos mais duros
dizem que que os
executivos de RH se
concentram demais nas
“administrivialidades”
e carecem de visão e
pensamento estratégico.

35. É um dos 15 mais
influentes pensadores
do mundo pelo
“Thinkers 50”
Ram Charan

36. O desafio de RH
“Esta proposta é apenas um simples esboço. Eu
espero ver muita oposição a ela. Mas o problema
com o RH é real. De uma forma ou de outra, ele
terá que ganhar a visão de negócios necessários
para ajudar as organizações a executar no seu
melhor.”
_ Ram Charan

37. O desabafo do guru
Área de RH está se tornando obsoleta e
vai desaparecer se continuar com
práticas que infantilizam as pessoas
nas organizações.
_ Ram Charan

38. A Primeira Turma do Tribunal Superior do Trabalho
negou provimento a um agravo com o qual a
Distribuidora de Medicamentos Santa Cruz Ltda.
pretendia se isentar da condenação de indenizar em
R$ 50 mil um trabalhador que foi obrigado a andar
com os pés descalços num corredor de carvão em
brasas durante "treinamentos motivacionais". O caso
causou espanto entre os ministros na sessão desta
quarta-feira. O presidente da Turma, ministro Lelio
Bentes Corrêa, se disse "chocado e estarrecido". "Em
12 anos de TST, nunca vi nada parecido", afirmou.
http://www.tst.jus.br/noticias/-/asset_publisher/89Dk/content/id/10394719
26/09/2014
Chega de Infantilizar

39. Repensando a área de RH
People Before Strategy: A New Role for the CHRO

40. Quociente
de
Inteligência
QI Estratégico

41. Estratégia
Inteligente
QI Estratégico

42. O Novo
Ambiente
de
Negócios
Futuro

43. Tornar a estratégia
da corporação
flexível, permitindo
a reorientação de
acordo com as
mudanças do
ambiente de
negócios.
A Estratégia Inteligente

44. Estrutura Inteligente

45. Desenvolver opções
para tornar a
estrutura capaz de
se adaptar aos
novos desafios da
demanda do
mercado.
Estrutura Inteligente

46. A Kodak inventou a
câmara digital, mas
quebrou porque não
conseguiu se transformar
em uma empresa digital
Capacidade de Adaptação

47. Repensando a área de RH
O novo
contrato
do
CEO
com o
CHRO

48. 3 atividades cruciais do CHRO
Previsão – Diagnostico – Prescrição de ações

49. Os 5 Elementos para o Sucesso dos Negócios
1. Caixa
2. Margem
3. Velocidade
4. Crescimento
5. Clientes

50. G3 o triunvirato poderoso
Formar uma equipe desse tipo é a melhor
forma isolada de vincular os números
financeiros às pessoas que produzem.
O CEO deve criar, no topo
da corporação, um
triunvirato que inclua o
CFO e o CHRO.

51. Qual o perfil do
TALENTO para
sua empresa?
A Pessoa certa no lugar certo

52. Culturas diferentes,
múltiplos talentos e
competências,
opiniões divergentes, uma
mistura rica com o mesmo
objetivo.
Mentes Inteligentes/ Diversidade

53. Capacidade de se adaptar e
crescer em cargos e
ambientes cada vez mais
complexos.
V U C A
Potencial

54. Source: McKinsey War for Talent Study
Quanto mais um High Performer produz anualmente
quando comparado à média?
40% + produtividade em posições operacionais
49% + Lucratividade em posições de gerencia geral
67% + Ganhos em posições de vendas
A pessoa certa faz grande diferença

55. “A habilidade de tomar boas
decisões no que se refere às pessoas
representa uma das últimas fontes
confiáveis de vantagem
competitiva,
já que poucas organizações são
capazes de fazer isso.”
_Peter Drucker
A pessoa certa faz grande diferença

56. C
AB-
Nível BAIXO Nível ALTO
NívelBAIXONívelALTO
GeraçãodeResultados
Adequação Comportamental
B+
O Imperativo dos Talentos do Século 21
Topgrading
_Bradford Smart
O profissional classe ‘A’

57. Responda as seguintes questões sobre seu negócio:
1. A Fonte mais importante de receitas é?
2. O Fator mais importante de crescimento é?
3. Os elementos essenciais de nossa estratégia são (listar)
4. Nosso principal concorrente é?
5. A maior ameaça que enfrentamos é?
6. O maior desafio de capital humano que nossa empresa enfrenta é?
Teste de conhecimento do negócio

58. ORIENTAÇÕES FIXAS
Quem somos?
As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam sua
identidade. Através delas, a empresa obtém a harmonia de sua equipe e a
convergência das decisões e ações.
A N Á L I S E D E C E N Á R I O
Onde estamos?
É preciso compreender a situação atual
no cenário externo e no cenário interno,
para que se possa definir de forma
precisa os objetivos e metas.
O R I E N T A Ç Õ E S E S T R A T É G I C A S
Para onde vamos?
Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está inserida,
pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos da organização
e as métricas que permitirão monitorá-los.
A visão de Porter

59. FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNI-
DADES
AMEAÇAS
ANÁLISE DE CENÁRIO
ORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS
NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
VISÃO
OBJETIVOS E
MÉTRICAS
PLANOS
DE AÇÃO
DIRETRIZES
E POLÍTICAS
STAKEHOLDER
Modelo de aplicação

60. 1. Ativista com credibilidade:
construir relações de confiança e, ao mesmo tempo, ter um ponto de vista sobre os negócios;
2. Guardião da cultura e da mudança:
estar capacitado para fazer a mudança acontecer e construir novos padrões de
comportamento;
3. Gestor de talentos/designer organizacional:
estar apto a inovar, alinhar e integrar as práticas de RH em torno das pessoas e da organização;
4. Arquiteto estratégico:
estar habilitado a ajudar a tornar uma estratégia clara e transformar práticas de RH e
comportamentos de lideranças;
5. Aliado dos negócios:
ter conhecimento do negócio e estar familiarizado com o modo como a empresa faz e gasta
dinheiro;
6. Executor operacional:
estar apto a administrar os processos fundamentais de RH.
de acordo com Dave Ulrich
Que competências definem hoje
um profissional de RH eficaz?

61. Engajamento
O que você
precisa saber
sobre o
engajamento
de
empregados

62. 25 M
de empregados em
189
diferentes países e
69
idiomas
Q 12 desde 1990

63. Engajamento
-80 -60 -40 -20 0 20 40
Desempenho
Lucratividade +22%
Produtividade +21%
Avaliação de Clientes +10%
Defeitos de Qualidade -41%
Incidentes e Primeiros Socorros -41%
Acidentes de Trabalho -48%
Roubos e Fraudes -28%
Empresa com Baixa Rotatividade -65%
Empresa com alta rotatividade -25%
Absenteísmo -37%

64. Nível de
engajamento
Receitas das
operações
Lucros líquidos
Empresas com
alto nível de
engajamento
Aumento de 19%
Aumento de
28%
Empresas com
baixo nível de
engajamento
Queda de
32%
Queda de
11%
Como o engajamento afeta a performance financeira
O Gallup estima que Cada trabalhadorinfeliz custa para empresa U$13,000.00 anual
Estudos sobre Engajamento

65. Médio prazo
Ruptura Criativa
Ruptura com o status quo
Ruptura com o modelo de negocio existente
Ruptura com a paralisia organizacional
Curtíssimo prazo – desafios diários
Aumentar receita e lucros
Minimizar os riscos e despesas
Entregar valor ao cliente através dos produtos e serviços
Atender a variável de interesses dos principais stakeholders
What Chief Executives Really Want

66. Capital Humano Tendências
Note: The key findings are based on the outcomes of the Global HC trends report.
Copyright © 2014 Deloitte Development LLC. All rights reserved
Um dos melhores estudos sobre tendências
globais do Capital Humano.
2500+ Líderes empresariais e líderes de RH
em 90+ países.
Abrangendo diversos segmentos de
indústrias em uma vasta dimensão
geográfica.
A pesquisa

67. A Liderança – continuará sendo o maior desafio das
organizações no mundo inteiro.
A Força de Trabalho – será diferente, o engajamento e a
retenção serão os principais problemas nas mentes de CEOs
e CHROs.
O RH está ficando para trás em termos de estrutura,
competências, análises, tecnologia, recrutamento de classe
mundial e L & D.
A Tecnologia, análise, e a “sobrecarga de trabalho” serão
áreas de foco intenso para RH
Déficites de competências, rápida obsolescência de
competências, necessidade de aprendizagem da próxima
geração, mobilidade de talentos – Lidar com isso vai
diferenciar as empresas.
Principais conclusões

68. Contribuições;
Perguntas;
Considerações.
“Há três caminhos para o
fracasso: não ensinar o que se
sabe; não praticar o que se
ensina; não perguntar o que
se ignora
_Beda, monge anglo-saxão, 675-735
!?!