Indicadores De Rh

60.162 visualizações

Publicada em

Indicadores de RH

Indicadores De Rh

  1. 1. Indicadores para Gestão de Recursos Humanos Patricia Flôres Curso ministrado na www.domgraphein.com.br Em 2010
  2. 2. <ul><li>Sem um eficaz sistema de </li></ul><ul><li>medição, a área de RH segue </li></ul><ul><li>implementando suas políticas e </li></ul><ul><li>processos sem saber se está ou </li></ul><ul><li>não na direção correta. </li></ul>
  3. 3. Os 5 Recursos das Organizações <ul><li>1- Financeiros </li></ul><ul><li>2- Tecnológicos </li></ul><ul><li>3- Materiais </li></ul><ul><li>4- Patrimoniais </li></ul><ul><li>5- Humanos </li></ul>
  4. 4. Medir o Desempenho Comparar Resultados Identificar Potencial de Melhoria Empreender Ações de Transformações
  5. 5. Números de Empregados <ul><li>O número de empregados por si só já é importante. </li></ul><ul><li>O Formulário que agrupa este indicador é o QLP ou </li></ul><ul><li>Headcount, separado por filial, área, seção e departamento e carga horária. </li></ul>
  6. 6. Números de Empregados Ajustados <ul><li>Há empresas que adotam o regime de quatro, seis ou oito horas diárias de trabalho. </li></ul><ul><li>Ajustaremos com o seguinte cálculo: </li></ul><ul><li>(N ° Empregados de 4h x 120)+ (N ° Empregados de 6h x 180)+ (N ° Empregados de 8h x 220) </li></ul><ul><li>220h </li></ul>
  7. 7. Números de Empregados Ajustados <ul><li>EXEMPLO </li></ul><ul><li>(25 de 4h x 120)+ (25 de 6h x 180)+ (50 de 8h x 220) </li></ul><ul><li>220h </li></ul>3000 + 4500 + 11000 = 18.500 = 84,0909 220
  8. 8. Absenteísmo Total <ul><li>O Absenteísmo demonstra o nível de abstenção do empregado ao </li></ul><ul><li>trabalho, considerando-se como abstenção tanto as faltas como os </li></ul><ul><li>atrasos. </li></ul><ul><li>Absenteísmo afetam o andamento do trabalho e principalmente o </li></ul><ul><li>processo produtivo. </li></ul><ul><li>Mas podemos analisar, enquanto Gestores de Pessoas, o nível de </li></ul><ul><li>satisfação dos empregados, principalmente quando envolve </li></ul><ul><li>relacionamento com a chefia. </li></ul>
  9. 9. Absenteísmo Total <ul><li>N ° de dias não trabalhados (convertido por horas) </li></ul><ul><li>N ° de empregados x N ° de dias úteis </li></ul>X 100
  10. 10. Absenteísmo Total 80 2200 X 100 80/2200 = 0,036 x 100 = 3,63 <ul><li>80 (convertido por horas) </li></ul><ul><li>100 x 22 </li></ul>X 100
  11. 11. Absenteísmo Com Justificativa <ul><li>N ° de dias não trabalhados - N ° de dias abonados </li></ul><ul><li>N ° de empregados x N ° de dias úteis </li></ul>X 100
  12. 12. Absenteísmo Com Justificativa X 100 <ul><li>80h – 30h </li></ul><ul><li>100 x 22 </li></ul>X 100 Ex.: 50 2200 50/2200 = 0,02 x 100 = 2,27
  13. 13. Absenteísmo <ul><li>Variações de Pontos Percentuais </li></ul><ul><li>= (Absenteísmo c/justificativa) – (Absenteísmo Total) </li></ul><ul><li>Variação: = 2,27 – 3,63= 1,36 </li></ul>
  14. 14. Pesquisas feitas nos Estados Unidos a respeito do absenteísmo os seguintes aspectos: <ul><li>O absenteísmo é maior nas segundas-feiras e menor nas quartas e quintas-feiras. </li></ul><ul><li>A taxa de absenteísmo cresce nos dias anteriores e posteriores aos feriados. </li></ul><ul><li>O tempo e a distância da residência ao local de trabalho pouco influem no absenteísmo. </li></ul><ul><li>O absenteísmo é menor nos dias de calor e maior nos dias de inverno. </li></ul><ul><li>As enfermidades respiratórias (resfriados, gripes, etc) causam 50% das ausências e são responsáveis por 30% do tempo total perdido. </li></ul>
  15. 15. Continua... <ul><li>Os empregados que faltam muito no primeiro ano de trabalho geralmente continuam faltando muito nos anos subseqüentes. </li></ul><ul><li>Os índices de absenteísmo variavam de 1,30 a 6,70 com um índice médio de 2,70. </li></ul><ul><li>Há uma correlação elevada entre os índices de absenteísmo e as atitudes dos funcionários em relação à administração, a seus superiores imediatos e aos colegas de trabalho. Geralmente aos seguintes problemas: </li></ul>
  16. 16. Continua... <ul><li>A) falta de liberdade para falar com o supervisor; </li></ul><ul><li>B) falta de sentimento de solidariedade do grupo; </li></ul><ul><li>C) insatisfação quanto às oportunidades de promoção; </li></ul><ul><li>D) insatisfação quanto ao salário; </li></ul><ul><li>E) falta de reconhecimento pelo bom desempenho; </li></ul><ul><li>F) insatisfação com a média administração (supervisão e gerência). </li></ul>
  17. 17. Índice de Entrada A rotatividade faz parte da vida e do mundo dos negócios. Pessoas vêm e vão, em um movimento natural de mudanças, de oxigenação e de transformação das empresas. As pessoas são os ativos essenciais e os diferenciadores de qualquer negócio, portanto, devem ser geridas, assim como devem ser geridos todos os demais ativos!
  18. 18. Índice de Entrada <ul><li>N ◦ de Admissões no mês </li></ul><ul><li>N ◦ de empregados </li></ul><ul><li>(Mês anterior) </li></ul>X 100 4 100 X 100 = 4%
  19. 19. Índice de Saída O elevado índice de perda de pessoas revela problemas e desafios a serem superados. A perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de inteligência empresarial, de entendimento e de domínio dos processos, perda de conexões com os clientes, de mercado e de negócios.
  20. 20. Índice de Saída <ul><li>N ◦ de Demissões no mês </li></ul><ul><li>N ◦ de empregados </li></ul><ul><li>(Mês anterior) </li></ul>X 100 7 100 X 100 = 7%
  21. 21. Turnover <ul><li>Turnover é a média dos indicadores de entrada (admissão) e de saída (demissão). </li></ul>
  22. 22. Turnover “ O alto turnover é sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional. Impacta na motivação das pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais absenteísmo, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientes” Rugenia Pomi
  23. 23. Turnover O custo da rotatividade é um desafio dos que atuam na gestão de recursos humanos. Há experiências que caminham na direção de que tal valor pode ser resultado de uma combinação de variáveis. Ex.: Custo de Demissão (Rescisão), reposição, custos dos exames médicos de admissão e demissão, tempo médio de reposição da vaga, treinamento introdutório, ambientação, perda de produtividade, perda do conhecimento, perda do processo, aumento de acidentes de trabalho, processos trabalhistas,entre outros.
  24. 24. Custos da Rotatividade de Pessoal <ul><li>Custos Primários: </li></ul><ul><li>R&S </li></ul><ul><li>Admissão </li></ul><ul><li>Integração </li></ul><ul><li>Desligamento </li></ul>
  25. 25. Custos da Rotatividade de Pessoal <ul><li>Custos Secundário: </li></ul><ul><li>Reflexos na produção </li></ul><ul><li>Reflexos na atitude do pessoal </li></ul><ul><li>Custo Extralaboral </li></ul><ul><li>Custo extra-operacional </li></ul>
  26. 26. Custos da Rotatividade de Pessoal <ul><li>Custos Terciários: </li></ul><ul><li>Custo extra-investimento </li></ul><ul><li>Perda nos negócios </li></ul>
  27. 27. Turnover A Gestão do Turnover preserva o capital intelectual, o ambiente e a imagem da empresa.
  28. 28. Turnover Global 5.5/100 = 0,05 x 100 = 5.5% <ul><li>N ° de admissões + N ° de demissões </li></ul><ul><li>(no mês) </li></ul><ul><li>2 </li></ul><ul><li>N ° de empregados (mês anterior) </li></ul>X 100 4 + 7 11 2 = 2 100
  29. 29. Turnover por Substituição (4-2) + (7-3) 6 2 = 2 100 3/100 = 0,03 x 100 = 3% <ul><li>N ° de admissões + N ° de demissões </li></ul><ul><li>(no mês) </li></ul><ul><li>Por substituição com substituição </li></ul><ul><li>2 </li></ul><ul><li>N ° de empregados (mês anterior) </li></ul>X 100
  30. 30. Suporte de RH A expressão Suporte de RH é para indicar a relação entre funcionários da área de RH e dos demais segmentos da empresa. O objetivo é identificar quantos empregados são atendidos, na média, considerando-se cada funcionários de RH.
  31. 31. Suporte de RH N ° Empregados Total - N ° Empregados RH N °Empregados RH 100 – 3 3 = 97/3 = 32
  32. 32. Remuneração Média por Empregado O salário médio por empregado pode auxiliar na compreensão do salário que, em média, é pago aos empregados de uma empresa. Neste caso, as empresas acompanham a dispersão dos salários, a freqüência de empregados por múltiplos do salário mínimo, entre outros .
  33. 33. Remuneração Média por Empregado Salário Médio = Somatório dos Salários Número de Empregados Remuneração Média = Somatório da folha de pagto (Bruto) Número de Empregados
  34. 34. ROI <ul><li>Alguns empresas dedicam 4% de seu faturamento para </li></ul><ul><li>programas de treinamento, mudanças e melhoria </li></ul><ul><li>organizacional. </li></ul><ul><li>É muito investimento para ficar sem retorno definido! </li></ul>
  35. 35. ROI <ul><li>Modelo baseado no Aprendiz. </li></ul><ul><li>Modelo baseado no Gerente. </li></ul><ul><li>Modelo baseado no Analista </li></ul>
  36. 36. ROI <ul><li>Para Kirkpatrick, a mensuração </li></ul><ul><li>dos resultados do treinamento </li></ul><ul><li>pode situar-se em cinco níveis: </li></ul>
  37. 37. ROI <ul><li>1) Nível 1 – Reação e/ou Satisfação e ação Planejada. </li></ul><ul><li>(é o nível mais superficial de resultados de treinamento) </li></ul>
  38. 38. ROI <ul><li>2) Nível 2 – Aprendizado de novas habilidades </li></ul><ul><li>(constroem novas habilidades e melhoram seu desempenho individual) </li></ul>
  39. 39. ROI <ul><li>3) Nível 3 – Aplicação no trabalho das habilidades aprendidas. </li></ul><ul><li>(através de avaliação de 360 ◦ graus) </li></ul>
  40. 40. ROI <ul><li>4) Nível 4 – Impacto nos resultados do negócio. </li></ul><ul><li>(foco no aumento da produtividade) </li></ul>
  41. 41. ROI <ul><li>5) Nível 5 – Retorno do Investimento. </li></ul><ul><li>(Impacto monetário – o treinamento traz retorno financeiro à empresa) </li></ul>
  42. 42. ROI Satisfação/Reação e ação planejada Aprendizado de Novas Habilidades Impacto nos resultados do negócio Aprendizado de Novas Habilidades Valor
  43. 43. Retorno do Investimento em Treinamento (Receita Bruta – (Despesas Totais – Despesas com T&D) Despesas em T&D Custo de T&D por Empregado Custo total de T&D N ° de empregados
  44. 44. ROI <ul><li>Percentual da Rotatividade do pessoal antes do treinamento. </li></ul><ul><li>Percentual da Rotatividade do pessoal DEPOIS do treinamento. </li></ul><ul><li>Melhoria percentual atribuída à intervenção do treinamento. </li></ul><ul><li>Economias atribuídas à intervenção do Treinamento. </li></ul><ul><li>Investimento do Treinamento </li></ul>
  45. 45. Retorno do Investimento em Treinamento Índice de Empregados em Programas de T&D N ° de empregados em eventos de T&D N ° de empregados x 100 Ex.: 10/100 x 100 = 0,1 x100 = 10%
  46. 46. Métricas para o Recrutamento <ul><li>Quantidade de candidatos que se apresentam </li></ul><ul><li>Qualidade de candidatos que se apresentam </li></ul><ul><li>Rapidez na apresentação dos candidatos </li></ul><ul><li>Custo do recrutamento </li></ul>
  47. 47. Métricas para a Seleção <ul><li>Quantidade de candidatos selecionados </li></ul><ul><li>Qualidade dos candidatos selecionados </li></ul><ul><li>Rapidez na seleção dos candidatos </li></ul><ul><li>Custo da seleção </li></ul>
  48. 48. Métricas para a Seleção <ul><li>Adequação do candidato selecionado ao cargo </li></ul><ul><li>Tempo de adequação do candidato ao cargo </li></ul><ul><li>Maior permanência na empresa </li></ul><ul><li>Melhor aprendizado </li></ul><ul><li>Maior sucesso do funcionário </li></ul><ul><li>Valor agregado </li></ul><ul><li>Retorno do investimento feito em seleção. </li></ul>
  49. 49. Recrutamento & Seleção Tempo Médio de Preenchimento de Vagas O tempo médio de preenchimento de vagas pode ser um indicador essencial no processo de seleção.
  50. 50. Recrutamento & Seleção Tempo Processo “1” + Tempo Processo “2” + Tempo Processo “n” Número de vagas preenchidas (no mês) Exemplo 1+3+10+15+22+4+1 8 56/8 x 100 = 7 x 100 = 70%
  51. 51. Recrutamento & Seleção Número de Preenchimento de Vagas no Prazo n °de preenchimento no prazo n ° de vagas preenchidas x 100 Exemplo 4/8 x 100 = 0,5 x 100 = 50%
  52. 52. Quociente de Seleção <ul><li>QS = N ◦ de candidatos atendidos </li></ul><ul><li>N de candidatos examinados </li></ul>X 100
  53. 53. Quociente de Seleção <ul><li>O quociente de seleção (selection ratio) é o </li></ul><ul><li>resultado da proporção entre o número de </li></ul><ul><li>empregados admitidos e o número de </li></ul><ul><li>candidatos submetidos às técnicas de seleção. </li></ul><ul><li>À medida que o quociente de seleção diminui, </li></ul><ul><li>aumentam sua eficiência e sua seletividade. Em </li></ul><ul><li>geral, o quociente de seleção sofre alterações </li></ul><ul><li>provocadas pela situação de oferta e procura </li></ul><ul><li>do mercado de RH. </li></ul>
  54. 54. Adequação O índice de adequação do empregado à vaga é um indicador tão importante quanto complexo. Iremos realizar no período de experiência (3 meses)
  55. 55. Adequação N ° de “A” e “E” N ° de vagas preenchidas x 100 Este indicador nos dar a dimensão do índice de empregados que permanecem na empresa após os três meses, alinhado a um processo de entrevista de desligamento é um excelente material para analisar o motivo da não retenção . A= Atende E= Excede
  56. 56. Índice de Retenção Podemos estabelecer um nível de retenção considerando-se, por exemplo, um período de seis, nove ou doze meses. 100 - n ° de desligamentos entre 9 e 12 meses n° de vagas preenchidas x100
  57. 57. Índice de Retenção Ex.: 100 – (0,06 x 100) = 100 – 6,66 = 93% =100- 1 15 x 100
  58. 58. Recrutamento, Seleção, Retenção, Desligamento e Aposentadoria <ul><li>INDICADORES DO RELATÓRIO: </li></ul><ul><ul><li>Custo de Recrutamento e Seleção por vaga fechada; </li></ul></ul><ul><ul><li>Variedade de Formas de Recrutamento de Pessoal; </li></ul></ul><ul><ul><li>Plano de Sucessão e Aproveitamento Interno; </li></ul></ul><ul><ul><li>Utilização do Aproveitamento Interno; </li></ul></ul><ul><ul><li>Variedade de Formas na Seleção de Pessoal; </li></ul></ul><ul><ul><li>Tempo Médio para o Preenchimento das Vagas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Requisitos Mínimos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Entrevista de Desligamento; </li></ul></ul><ul><ul><li>Tempo Médio de Serviço; </li></ul></ul><ul><ul><li>Pesquisa de Clima </li></ul></ul><ul><ul><li>Definição de Missão, Visão e Valores; </li></ul></ul><ul><ul><li>Turn-Over (rotatividade geral); </li></ul></ul><ul><ul><li>Taxa de Admissão; </li></ul></ul><ul><ul><li>Taxa de Demissão. </li></ul></ul>
  59. 59. Remuneração, Benefícios e Gerenciamento do Desempenho <ul><li>INDICADORES DO RELATÓRIO: </li></ul><ul><ul><li>Formas de Remuneração; </li></ul></ul><ul><ul><li>Programa de Participação nos Lucros e Resultados; </li></ul></ul><ul><ul><li>Participação Acionária; </li></ul></ul><ul><ul><li>Definição de Regras de Movimentação, Ascensão e Promoção; </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerenciamento de Performance; </li></ul></ul><ul><ul><li>Política de Reconhecimento; </li></ul></ul><ul><ul><li>Pacote de Benefícios. </li></ul></ul>
  60. 60. Treinamento, Desenvolvimento e Gerenciamento da Carreira <ul><li>INDICADORES DO RELATÓRIO: </li></ul><ul><ul><li>Tipos de Treinamento; </li></ul></ul><ul><ul><li>Levantamento de Necessidades; </li></ul></ul><ul><ul><li>Horas de Treinamento; </li></ul></ul><ul><ul><li>Avaliação dos Treinamentos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Gastos com Treinamento; </li></ul></ul><ul><ul><li>Programa de Integração; </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerenciamento de Carreira; </li></ul></ul><ul><ul><li>Avaliação de Desempenho; </li></ul></ul><ul><ul><li>Planejamento de Carreira. </li></ul></ul>
  61. 61. Viabilizadores de Capital Humano <ul><li>INDICADORES DO RELATÓRIO: </li></ul><ul><ul><li>Posição da Área de Recursos Humanos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Subordinação do Responsável pela Área de Recursos Humanos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Modelo Organizacional Adotado pela Área de RH; </li></ul></ul><ul><ul><li>Atividades executadas internamente pela área de RH em relação às atividades terceirizadas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Nível de satisfação com o resultado das atividades terceirizadas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Empregados Efetivos na Área de RH; </li></ul></ul><ul><ul><li>Segurança do Trabalho; </li></ul></ul><ul><ul><li>Saúde Ocupacional; </li></ul></ul><ul><ul><li>Relações Trabalhistas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistemas de Informação; </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicação Interna. </li></ul></ul>
  62. 62. BIBLIOGRAFIA <ul><li>ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos – Rio de Janeiro: Edições Arquimedes, 2004. </li></ul><ul><li>ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005 </li></ul><ul><li>CHIAVENATO, Idalberto. O Capital Humano das Organizações – Rio de Janeiro: Editora Campos, 2004 </li></ul>
  63. 63. <ul><li>Patricia Flôres </li></ul><ul><li>[email_address] </li></ul>

×