O documento discute os cinco domínios da governança de BPM: (1) governança corporativa, (2) governança de métodos e competência em BPM, (3) governança da entrega de BPM, (4) governança da responsabilidade pelos processos e (5) governança da execução dos processos. Cada domínio é analisado em termos de desafios, stakeholders e abordagens.
Elo Group OrganizaçãO Orientada A Processos (Abpmp)EloGroup
O documento apresenta informações sobre um palestrante especializado em gestão de processos de negócios. Em menos de 3 frases: O palestrante é mestre em engenharia de produção e professor de pós-graduação em gestão de processos, com experiência em projetos e cursos de BPM. Ele é sócio de uma consultoria especializada em gestão de processos e riscos, além de vice-presidente da associação ABPMP no Brasil. O webinar abordará temas como organização orientada por processos, governança de BPM e pap
Elo Group EscritóRio De Processos AtuaçõEs PossíVeis E Arranjos Organizac...EloGroup
O documento discute a necessidade e estruturação de um Escritório de Processos para institucionalizar a gestão de processos em uma organização. Ele explica como um Escritório de Processos pode ser posicionado em diferentes estruturas organizacionais e quais são suas possíveis atribuições e rotinas, incluindo a modelagem, melhoria, medição e disseminação de processos. Também fornece uma abordagem para projetar e implantar com sucesso um Escritório de Processos.
Elo Group Roadmap De EscritóRio De ProcessosEloGroup
O documento discute o papel da gestão de processos nas organizações e como o escritório de processos pode promover inovação e governança. Ele argumenta que as organizações não têm aproveitado as oportunidades internas devido a iniciativas desconectadas e dificuldades de implantação de processos. O escritório de processos é apresentado como solução para priorizar demandas, apoiar a tomada de decisão e promover a capacidade de adaptação da organização.
Elo Group Implantando Um EscritóRio De Processos Alinhado àS VisõEs De Gove...EloGroup
O documento discute a importância de implementar um Escritório de Processos para promover a governança das iniciativas de gerenciamento de processos de negócios (BPM) de uma organização. O Escritório de Processos ajudaria a integrar as iniciativas de BPM existentes, assegurar que estejam alinhadas à estratégia da empresa e promover a colaboração entre as equipes. O documento também fornece um framework para a operação de um Escritório de Processos.
Elo Group EscritóRio De Processos Vs EscritóRio De Projetos DiferençAs E Te...EloGroup
O documento discute as diferenças entre escritórios de projetos e processos, apresentando suas funções básicas semelhantes, mas sobre objetos distintos, exigindo competências diferenciadas. Também aborda modelos de inserção desses escritórios em organizações e a proposta do CPIO para integrar a gestão de projetos e processos.
Elo Group O EscritóRio De Processos Mecanismo De GovernançA E InovaçãO Orga...EloGroup
O documento discute o papel do escritório de processos como mecanismo de governança e inovação organizacional. Aborda como as iniciativas de gestão de processos nas organizações muitas vezes são desconectadas e como o escritório de processos pode integrá-las e alinhá-las à estratégia, promovendo a melhoria contínua dos processos e a competitividade da organização.
Elo Group Repensando O Papel Da GestãO De Processos (Webinar)EloGroup
O documento discute a necessidade de institucionalizar a gestão de processos nas organizações através da criação de um Escritório de Processos. Este órgão promoveria a governança organizacional e a inovação ao assegurar a permanência das iniciativas de gestão de processos e alinhar suas ações à estratégia do negócio. O documento também apresenta um roadmap para a implantação de um Escritório de Processos.
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de ProcessosEloGroup
O documento discute a implantação de governança de BPM com o estabelecimento de um Escritório de Processos. Apresenta a necessidade de governança para iniciativas de BPM e o papel do Escritório de Processos em institucionalizar a gestão dos processos. Detalha questões sobre responsabilidades, posicionamento, estrutura e competências de um Escritório de Processos.
Elo Group OrganizaçãO Orientada A Processos (Abpmp)EloGroup
O documento apresenta informações sobre um palestrante especializado em gestão de processos de negócios. Em menos de 3 frases: O palestrante é mestre em engenharia de produção e professor de pós-graduação em gestão de processos, com experiência em projetos e cursos de BPM. Ele é sócio de uma consultoria especializada em gestão de processos e riscos, além de vice-presidente da associação ABPMP no Brasil. O webinar abordará temas como organização orientada por processos, governança de BPM e pap
Elo Group EscritóRio De Processos AtuaçõEs PossíVeis E Arranjos Organizac...EloGroup
O documento discute a necessidade e estruturação de um Escritório de Processos para institucionalizar a gestão de processos em uma organização. Ele explica como um Escritório de Processos pode ser posicionado em diferentes estruturas organizacionais e quais são suas possíveis atribuições e rotinas, incluindo a modelagem, melhoria, medição e disseminação de processos. Também fornece uma abordagem para projetar e implantar com sucesso um Escritório de Processos.
Elo Group Roadmap De EscritóRio De ProcessosEloGroup
O documento discute o papel da gestão de processos nas organizações e como o escritório de processos pode promover inovação e governança. Ele argumenta que as organizações não têm aproveitado as oportunidades internas devido a iniciativas desconectadas e dificuldades de implantação de processos. O escritório de processos é apresentado como solução para priorizar demandas, apoiar a tomada de decisão e promover a capacidade de adaptação da organização.
Elo Group Implantando Um EscritóRio De Processos Alinhado àS VisõEs De Gove...EloGroup
O documento discute a importância de implementar um Escritório de Processos para promover a governança das iniciativas de gerenciamento de processos de negócios (BPM) de uma organização. O Escritório de Processos ajudaria a integrar as iniciativas de BPM existentes, assegurar que estejam alinhadas à estratégia da empresa e promover a colaboração entre as equipes. O documento também fornece um framework para a operação de um Escritório de Processos.
Elo Group EscritóRio De Processos Vs EscritóRio De Projetos DiferençAs E Te...EloGroup
O documento discute as diferenças entre escritórios de projetos e processos, apresentando suas funções básicas semelhantes, mas sobre objetos distintos, exigindo competências diferenciadas. Também aborda modelos de inserção desses escritórios em organizações e a proposta do CPIO para integrar a gestão de projetos e processos.
Elo Group O EscritóRio De Processos Mecanismo De GovernançA E InovaçãO Orga...EloGroup
O documento discute o papel do escritório de processos como mecanismo de governança e inovação organizacional. Aborda como as iniciativas de gestão de processos nas organizações muitas vezes são desconectadas e como o escritório de processos pode integrá-las e alinhá-las à estratégia, promovendo a melhoria contínua dos processos e a competitividade da organização.
Elo Group Repensando O Papel Da GestãO De Processos (Webinar)EloGroup
O documento discute a necessidade de institucionalizar a gestão de processos nas organizações através da criação de um Escritório de Processos. Este órgão promoveria a governança organizacional e a inovação ao assegurar a permanência das iniciativas de gestão de processos e alinhar suas ações à estratégia do negócio. O documento também apresenta um roadmap para a implantação de um Escritório de Processos.
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de ProcessosEloGroup
O documento discute a implantação de governança de BPM com o estabelecimento de um Escritório de Processos. Apresenta a necessidade de governança para iniciativas de BPM e o papel do Escritório de Processos em institucionalizar a gestão dos processos. Detalha questões sobre responsabilidades, posicionamento, estrutura e competências de um Escritório de Processos.
Este documento discute a gestão por processos no Modelo de Excelência da Gestão (MEG). Explica que o MEG é orientado por processos e que os processos estão presentes em todos os oito Critérios de Excelência. Também discute a diferença entre gestão por processos e gestão de processos, e como as organizações geralmente adotam uma abordagem híbrida.
2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUPEloGroup
O documento discute como a ELO Group, uma consultoria especializada em gestão de processos de negócios, agrega valor para seus clientes por meio da gestão por processos. Apresenta os conceitos fundamentais da gestão por processos e como ela pode ser aplicada na prática através de projetos de melhoria e inovação, mobilizando a organização para a gestão à vista e integrando processos e tecnologia.
2011| ELO Group – Apresentação Curitiba RecursoEloGroup
O documento discute como agregar valor à organização através da gestão por processos. Apresenta dois casos de aplicação em empresas brasileiras: um projeto de melhoria e inovação e um projeto de mobilização para a gestão à vista. O objetivo é promover a geração de valor por meio da melhoria contínua dos processos.
O documento discute conceitos fundamentais de gerenciamento de processos de negócios e fornece 10 etapas para projetos de transformação de processos. O objetivo é aumentar a produtividade, lucratividade e geração de caixa de uma organização através do mapeamento, análise e redesenho de seus processos centrais.
O documento discute a gestão por processos como uma ferramenta para o crescimento empresarial. Aborda os conceitos de melhoria contínua, sistemas de gestão e mapeamento de processos. Também descreve as fases do mapeamento de processos, objetivos do redesenho e exemplos de processos.
O documento apresenta as diretrizes para um curso de formação profissional sobre gestão da qualidade no SENAI de Taguatinga. O curso abordará conceitos como evolução da qualidade, PDCA, sistemas de gestão e ferramentas como 5S, com o objetivo de tornar as organizações mais competitivas.
A Gestão de Processos pode agregar valor ao seu negócio? Ela pode lhe trazer diferenciais competitivos? Quais são as tendências e novidades da Gestão de Processos de Negócio (BPM)? Os investimentos em Gestão de Processos estão crescendo? Nesta palestra vamos conversar e explorar as principais tendências e novidades da área de BPM
2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso EloGroup
Este documento discute como gerar valor com a gestão por processos de negócios (BPM). Apresenta que BPM deve ser vista como um meio para se alcançar fins estratégicos, como redução de custos e aumento da satisfação do cliente. Explica que o valor é gerado ao se melhorar os processos por meio de mudanças nos ativos da organização, como sistemas, pessoas e infraestrutura. Destaca a importância de se estimar o valor a ser gerado por projetos de melhoria de processos.
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process TransformationEloGroup
1. O documento discute os desafios comuns em processos de compras, como pedidos incorretos, falta de planejamento e demora na aprovação jurídica e pagamentos.
2. É apresentado o fluxo típico de aquisição de bens e serviços e como ele pode gerar atrasos e retrabalho.
3. São listados métodos e técnicas para transformação organizacional focada em processos, como mapeamento de fluxos e entrega contínua de melhorias.
Este documento fornece informações sobre um treinamento em Gestão de Processos, incluindo o horário, objetivos, módulos e conceitos fundamentais como mapeamento de processos, indicadores e norma ISO 9001.
1) O documento apresenta o currículo e experiência profissional do professor Ivan Arenque Passos, que leciona Organização, Sistemas e Métodos.
2) O capítulo 1 do curso aborda conceitos introdutórios de OSM e fundamentos de organização, como processos de mudança, luta contra desperdícios e princípios de organização.
3) O documento fornece detalhes sobre o conteúdo programático e estrutura do curso de OSM ministrado pelo professor.
Este documento fornece uma introdução aos conceitos básicos de gestão de processos de negócios. Aborda definições de processo, a diferença entre processos e projetos, e as visões funcional e por processo de uma organização. Também discute a importância da modelagem e mapeamento de processos para melhorar a estratégia e desempenho de uma empresa.
Implantação da Gestão por Processos em uma empresa incubada.Neto Ortega
1. O documento descreve a implantação da gestão por processos em uma empresa de base tecnológica que atua com softwares e jogos educacionais.
2. Foram mapeados os processos-chave da empresa usando o software Visio e desenvolvidos procedimentos operacionais padrão e relatórios.
3. A gestão por processos tem como objetivo melhorar a eficiência dos processos da empresa e aumentar o valor agregado de seus produtos, tornando a empresa mais competitiva.
Operacionalização da estratégia nas organizações desportivas através da defin...Pedro Sobreiro
Este documento propõe uma abordagem para simplificar a definição do contexto organizacional de organizações desportivas e identificar áreas de melhoria através da utilização de axiomas. A abordagem sugere clarificar a estratégia da organização e decompor os objetivos estratégicos em objetivos operacionais e competências associadas, permitindo priorizar projetos de melhoria alinhados com as necessidades da organização.
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo GonçalvesEloGroup
Material usado em palestra de Ricardo Gonçalves para o evento BPM Day em Campinas no dia 28/09/17 com o tema "Quanto vale BPM: como fazer as transformações de processos entrarem na pauta da Alta Administração?"
O documento descreve as características essenciais de uma empresa organizada por processos, incluindo: 1) ter modelos claros que descrevem os processos, donos responsáveis por cada processo, desenhos detalhados dos processos e métricas; 2) formar equipes alinhadas aos processos; e 3) ter liderança comprometida com a orientação aos processos.
O documento discute as melhores práticas para Gestão por Processos. Aborda conceitos como mapeamento e modelagem de processos, gestão de processos de negócios, análise de processos e métricas de desempenho. Também apresenta frameworks como BPM, BPR, ITIL e normas como ISO 9001 que apoiam a gestão por processos.
Business Process Management in Sports Organizations: A case study in the Euro...Pedro Sobreiro
Business Process Management (BPM) it’s an approach with the objective to increase the efficiency of organizations, using process management, in a continuous and iterative modelling, organization and optimization. BPM supports business process, using methods, technics and software to design, control and analyse organizational processes involving humans, organizations, applications, documents and other sources of information (Aalst et al., 2003).
In this study we use a Business Process Management System (BPMS) for modelling the processes of European Committee of Rink-Hockey (CERH), for the registration of teams and athletes in events organized under the responsibility of this committee. The modelling is accomplished using the Business Process Model and Notation (BPMN). The BPMS was used considering the following steps: (1) process design; (2) process definition; (3) process development and (4) process administration and utilization.
Our intention was to demonstrate the feasibility and operationality on using an open-source BPMS for BPM, processes modelling and processes implementation, instead of high cost proprietary solutions. The criteria used for selecting the tools was based on report analysis about BPMS, that supported the identification and justification of the adopted solution (Hill et al., 2009; Ovum, 2010; Richardson et al., 2010; Sinur & Hill, 2010).
The result was the processes development in the organization, with BPMN modelling and BPMS implementation, where we could demonstrate BPM approach in a sport organization.
O documento discute os conceitos e etapas da Reengenharia de Processos de Negócios (BPR). Ele resume que o BPR envolve redesenhar radicalmente os processos organizacionais para alcançar melhorias drásticas no desempenho, reduzir custos e aumentar qualidade e rapidez. O documento também destaca 5 chaves para o sucesso do BPR e 4 maneiras de fracassar.
O documento discute modelos de governança para portais corporativos. Apresenta cinco razões comuns para o fracasso de projetos, como falta de adoção devido a conteúdo ou usabilidade. Discute benefícios da governança e formas de gerenciá-la, como modelos centralizado, descentralizado e híbrido. Detalha papéis e responsabilidades em cada modelo.
1) O documento discute os cinco domínios da governança de BPM, incluindo a governança corporativa, governança de métodos e competências em BPM, governança da entrega de BPM, governança da responsabilidade pelo processo e governança da execução do processo.
2) Cada domínio da governança de BPM apresenta desafios, stakeholders e paradigmas relacionados. Soluções como BPM como um serviço, BPM orientado ao valor e envolvimento no projeto são propostas.
3) Modos de fracasso em cada dom
Este documento discute estratégias para melhorar a governança de processos de negócios em uma grande empresa varejista. Ele propõe a criação de um novo Centro de Inovação de Processos para integrar melhor o BPM na estrutura corporativa e envolver mais funcionários no redesenho de processos.
Este documento discute a gestão por processos no Modelo de Excelência da Gestão (MEG). Explica que o MEG é orientado por processos e que os processos estão presentes em todos os oito Critérios de Excelência. Também discute a diferença entre gestão por processos e gestão de processos, e como as organizações geralmente adotam uma abordagem híbrida.
2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUPEloGroup
O documento discute como a ELO Group, uma consultoria especializada em gestão de processos de negócios, agrega valor para seus clientes por meio da gestão por processos. Apresenta os conceitos fundamentais da gestão por processos e como ela pode ser aplicada na prática através de projetos de melhoria e inovação, mobilizando a organização para a gestão à vista e integrando processos e tecnologia.
2011| ELO Group – Apresentação Curitiba RecursoEloGroup
O documento discute como agregar valor à organização através da gestão por processos. Apresenta dois casos de aplicação em empresas brasileiras: um projeto de melhoria e inovação e um projeto de mobilização para a gestão à vista. O objetivo é promover a geração de valor por meio da melhoria contínua dos processos.
O documento discute conceitos fundamentais de gerenciamento de processos de negócios e fornece 10 etapas para projetos de transformação de processos. O objetivo é aumentar a produtividade, lucratividade e geração de caixa de uma organização através do mapeamento, análise e redesenho de seus processos centrais.
O documento discute a gestão por processos como uma ferramenta para o crescimento empresarial. Aborda os conceitos de melhoria contínua, sistemas de gestão e mapeamento de processos. Também descreve as fases do mapeamento de processos, objetivos do redesenho e exemplos de processos.
O documento apresenta as diretrizes para um curso de formação profissional sobre gestão da qualidade no SENAI de Taguatinga. O curso abordará conceitos como evolução da qualidade, PDCA, sistemas de gestão e ferramentas como 5S, com o objetivo de tornar as organizações mais competitivas.
A Gestão de Processos pode agregar valor ao seu negócio? Ela pode lhe trazer diferenciais competitivos? Quais são as tendências e novidades da Gestão de Processos de Negócio (BPM)? Os investimentos em Gestão de Processos estão crescendo? Nesta palestra vamos conversar e explorar as principais tendências e novidades da área de BPM
2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso EloGroup
Este documento discute como gerar valor com a gestão por processos de negócios (BPM). Apresenta que BPM deve ser vista como um meio para se alcançar fins estratégicos, como redução de custos e aumento da satisfação do cliente. Explica que o valor é gerado ao se melhorar os processos por meio de mudanças nos ativos da organização, como sistemas, pessoas e infraestrutura. Destaca a importância de se estimar o valor a ser gerado por projetos de melhoria de processos.
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process TransformationEloGroup
1. O documento discute os desafios comuns em processos de compras, como pedidos incorretos, falta de planejamento e demora na aprovação jurídica e pagamentos.
2. É apresentado o fluxo típico de aquisição de bens e serviços e como ele pode gerar atrasos e retrabalho.
3. São listados métodos e técnicas para transformação organizacional focada em processos, como mapeamento de fluxos e entrega contínua de melhorias.
Este documento fornece informações sobre um treinamento em Gestão de Processos, incluindo o horário, objetivos, módulos e conceitos fundamentais como mapeamento de processos, indicadores e norma ISO 9001.
1) O documento apresenta o currículo e experiência profissional do professor Ivan Arenque Passos, que leciona Organização, Sistemas e Métodos.
2) O capítulo 1 do curso aborda conceitos introdutórios de OSM e fundamentos de organização, como processos de mudança, luta contra desperdícios e princípios de organização.
3) O documento fornece detalhes sobre o conteúdo programático e estrutura do curso de OSM ministrado pelo professor.
Este documento fornece uma introdução aos conceitos básicos de gestão de processos de negócios. Aborda definições de processo, a diferença entre processos e projetos, e as visões funcional e por processo de uma organização. Também discute a importância da modelagem e mapeamento de processos para melhorar a estratégia e desempenho de uma empresa.
Implantação da Gestão por Processos em uma empresa incubada.Neto Ortega
1. O documento descreve a implantação da gestão por processos em uma empresa de base tecnológica que atua com softwares e jogos educacionais.
2. Foram mapeados os processos-chave da empresa usando o software Visio e desenvolvidos procedimentos operacionais padrão e relatórios.
3. A gestão por processos tem como objetivo melhorar a eficiência dos processos da empresa e aumentar o valor agregado de seus produtos, tornando a empresa mais competitiva.
Operacionalização da estratégia nas organizações desportivas através da defin...Pedro Sobreiro
Este documento propõe uma abordagem para simplificar a definição do contexto organizacional de organizações desportivas e identificar áreas de melhoria através da utilização de axiomas. A abordagem sugere clarificar a estratégia da organização e decompor os objetivos estratégicos em objetivos operacionais e competências associadas, permitindo priorizar projetos de melhoria alinhados com as necessidades da organização.
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo GonçalvesEloGroup
Material usado em palestra de Ricardo Gonçalves para o evento BPM Day em Campinas no dia 28/09/17 com o tema "Quanto vale BPM: como fazer as transformações de processos entrarem na pauta da Alta Administração?"
O documento descreve as características essenciais de uma empresa organizada por processos, incluindo: 1) ter modelos claros que descrevem os processos, donos responsáveis por cada processo, desenhos detalhados dos processos e métricas; 2) formar equipes alinhadas aos processos; e 3) ter liderança comprometida com a orientação aos processos.
O documento discute as melhores práticas para Gestão por Processos. Aborda conceitos como mapeamento e modelagem de processos, gestão de processos de negócios, análise de processos e métricas de desempenho. Também apresenta frameworks como BPM, BPR, ITIL e normas como ISO 9001 que apoiam a gestão por processos.
Business Process Management in Sports Organizations: A case study in the Euro...Pedro Sobreiro
Business Process Management (BPM) it’s an approach with the objective to increase the efficiency of organizations, using process management, in a continuous and iterative modelling, organization and optimization. BPM supports business process, using methods, technics and software to design, control and analyse organizational processes involving humans, organizations, applications, documents and other sources of information (Aalst et al., 2003).
In this study we use a Business Process Management System (BPMS) for modelling the processes of European Committee of Rink-Hockey (CERH), for the registration of teams and athletes in events organized under the responsibility of this committee. The modelling is accomplished using the Business Process Model and Notation (BPMN). The BPMS was used considering the following steps: (1) process design; (2) process definition; (3) process development and (4) process administration and utilization.
Our intention was to demonstrate the feasibility and operationality on using an open-source BPMS for BPM, processes modelling and processes implementation, instead of high cost proprietary solutions. The criteria used for selecting the tools was based on report analysis about BPMS, that supported the identification and justification of the adopted solution (Hill et al., 2009; Ovum, 2010; Richardson et al., 2010; Sinur & Hill, 2010).
The result was the processes development in the organization, with BPMN modelling and BPMS implementation, where we could demonstrate BPM approach in a sport organization.
O documento discute os conceitos e etapas da Reengenharia de Processos de Negócios (BPR). Ele resume que o BPR envolve redesenhar radicalmente os processos organizacionais para alcançar melhorias drásticas no desempenho, reduzir custos e aumentar qualidade e rapidez. O documento também destaca 5 chaves para o sucesso do BPR e 4 maneiras de fracassar.
O documento discute modelos de governança para portais corporativos. Apresenta cinco razões comuns para o fracasso de projetos, como falta de adoção devido a conteúdo ou usabilidade. Discute benefícios da governança e formas de gerenciá-la, como modelos centralizado, descentralizado e híbrido. Detalha papéis e responsabilidades em cada modelo.
1) O documento discute os cinco domínios da governança de BPM, incluindo a governança corporativa, governança de métodos e competências em BPM, governança da entrega de BPM, governança da responsabilidade pelo processo e governança da execução do processo.
2) Cada domínio da governança de BPM apresenta desafios, stakeholders e paradigmas relacionados. Soluções como BPM como um serviço, BPM orientado ao valor e envolvimento no projeto são propostas.
3) Modos de fracasso em cada dom
Este documento discute estratégias para melhorar a governança de processos de negócios em uma grande empresa varejista. Ele propõe a criação de um novo Centro de Inovação de Processos para integrar melhor o BPM na estrutura corporativa e envolver mais funcionários no redesenho de processos.
Este documento discute estratégias para melhorar a governança de processos de negócios em uma grande empresa varejista. Ele propõe a criação de um novo Centro de Inovação de Processos para integrar melhor o BPM na estrutura corporativa e envolver mais funcionários no redesenho de processos.
Seminário 2009 apresentação michael rosemannEloGroup
O documento apresenta informações sobre gestão de processos de negócios (BPM). Discute objetivos, agenda e perguntas de um seminário internacional sobre BPM. Apresenta exemplos de aplicação de BPM em diferentes organizações e dimensões como alinhamento estratégico, governança, métodos, sistemas de informação e cultura.
Seminário 2009 apresentação michael rosemannEloGroup
O documento apresenta informações sobre gestão de processos de negócios (BPM), incluindo objetivos de stakeholders, melhoria de processos por meio de investimento em recursos, causas raízes de processos "compostos", objetivos e agenda de um seminário sobre BPM, e exemplos de aplicação de BPM em diferentes organizações.
Michael Rosemann - Governança de BPM - Estudos de CasoEloGroup
Este documento discute a governança de BPM em diferentes organizações e apresenta dois estudos de caso. O primeiro estudo de caso descreve como uma empresa de serviços melhorou o envolvimento dos funcionários no BPM. O segundo estudo de caso examina como uma varejista pode estabelecer um novo centro de inovação de processos para enfrentar mudanças no mercado.
Michael Rosemann – Governança de BPM – Estudos de CasoEloGroup
Este documento discute a governança de BPM em diferentes organizações e apresenta dois estudos de caso. O primeiro estudo de caso descreve como uma empresa de serviços melhorou o envolvimento dos funcionários no BPM. O segundo estudo de caso examina como uma varejista pode estabelecer um novo centro de inovação de processos para enfrentar mudanças no mercado.
O documento discute gestão de processos de negócios (BPM) e apresenta uma agenda para um seminário internacional sobre o tema. O documento inclui discussões sobre alinhamento estratégico de BPM, governança em BPM, métodos em BPM e como medir a maturidade em BPM de uma organização.
BPM Global Trends 2011 - Michael Rosemann IIEloGroup
Este documento discute a governança de BPM em uma organização. Ele apresenta estudos de caso sobre envolver funcionários e inovar processos, e discute cinco domínios da governança de BPM.
Antes de automatizar processos e regras de negócio com BPMS e SOA: otimizar o...Mauricio Bitencourt, CBPP
[1] O documento discute a importância de otimizar ou transformar processos e regras de negócio antes de automatizá-los com BPMS e SOA. [2] Apresenta definições sobre BPM, BPMS, BPMN e DMN e como esses conceitos podem ser usados para modelar processos e decisões de forma padronizada. [3] Relata um estudo de caso sobre como a PAC ADMINISTRADORA DE CRÉDITO transformou seu processo de recrutamento e seleção usando BPMN, DMN e uma ferramenta BPMS para
A Comunidade Serpro de Processos em São Paulo organizou, em 2013, o seu 1º Fórum de Processos com o tema “Gestão por Processos – Refletir, desmistificar e agir”. A ideia central era provocar uma reflexão sobre a linha da vida de uma demanda, do Negócio ao Serviço, passando pelo Desenvolvimento. O foco era disseminar a cultura de processo e seus benefícios para todos,
organização e empregados.
Com base na experiência obtida no 1º fórum, no resultado da pesquisa de conhecimento em BPM , da pesquisa de satisfação dos empregados, no direcionamento para métodos ágeis, a Comunidade Serpro de Processos em São Paulo decidiu realizar seu 2º Fórum com foco na Gestão. Todos, gestores em todos os níveis (de processos, de equipes, regionais) e empregados, refletindo sobre a gestão.
A ideia é fomentar a reflexão de como evoluir para uma gestão ágil frente aos elementos: projetos de transformação; transformação de processos; sistemas, tecnologias e atendimento a demandas.
A Democratização da Arquitetura de Processos como fator chave para Inovação [...Kelly Sganderla
Apresentação do terceiro dia da Semana das Mulheres na Inovação, com introdução a níveis de arquitetura de processos, maturidade de processos e o case de processos em uma instituição de logística internacional.
Cap 8 – Organização de Gerenciamento de Processos – Samyra Salomão, CBPPEloGroup
O documento discute a organização orientada a processos, definindo suas características e estruturas de governança como Comitês de Processos, Escritórios de Processos e Centros de Excelência. A palestrante também explica papéis comuns no gerenciamento de processos de negócio como Donos de Processo e Gerentes de Processo.
Maratona CBOK 2012 - Cap 8 – Organização de Gerenciamento de Processos – Samy...EloGroup
O documento discute a organização orientada a processos, definindo suas características e estruturas de governança como Comitês de Processos, Escritórios de Processos e Centros de Excelência. A palestrante também descreve papéis comuns no gerenciamento de processos de negócio como Donos de Processo e Gerentes de Processo.
BPM Day SP - 2016 - Conhecimento sobre bpm gerando evolução na gestão por pro...Lecom Tecnologia
A apresentação descreve a evolução da gestão por processos na Unimed VTRP entre 2012-2016. Inicialmente, o foco era na descrição dos processos. Posteriormente, passou-se a analisar criticamente os processos e identificar melhorias. Em 2014, mapeou-se a cadeia de valor para alinhar os processos à estratégia. Entre 2015-2016, projetos automatizaram processos chave, reduzindo custos e melhorando atendimento.
O documento discute sobre BPM (Business Process Management) ou gerenciamento de processos de negócios. Apresenta o perfil do palestrante, a agenda do tema, definição de BPM, níveis de modelagem de processos, dimensões avaliadas, objetivo da metodologia e desafios da implementação de BPM.
O documento fornece informações sobre os serviços oferecidos pela consultoria M.A.THOBIAS, incluindo: (1) gestão de projetos, avaliação estratégica de TI, implementação de sistemas ERP e análise de impactos organizacionais; (2) sua metodologia baseada em gestão de projetos do PMI; (3) exemplos de serviços como elaboração de RFPs, seleção de fornecedores e migração de dados.
O documento fornece um resumo sobre o Sicredi em números e seus produtos e serviços, além de descrever os principais pilares e forma de atuação da área de engenharia de processos. Em três frases: O Sicredi tem mais de 1,7 milhão de associados em 11 estados brasileiros e oferece uma variedade de produtos financeiros e serviços. A área de engenharia de processos tem como objetivo institucionalizar a gestão de processos para apoiar o alcance dos objetivos estratégicos do Sicredi.
Here is the summary in 3 sentences or less:
[SUMMARY]
The document provides an overview of Sicredi, a Brazilian cooperative credit bank, including that it has over 1.7 million members, operates in 11 Brazilian states, and has over $16 billion in assets and $2.7 billion in net worth. It also lists the products and services offered such as checking accounts, loans, insurance, and investments. Finally, it discusses the goals and approach of Sicredi's business process management area to institutionalize BPM practices across the organization.
Semelhante a Michael Rosemann – Os Cinco Domínio da Governança de BPM (20)
Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...EloGroup
O documento discute práticas para alcançar excelência operacional em três áreas principais: (1) estabelecer padrões operacionais consistentes e monitorá-los de perto, (2) garantir que as pessoas sigam os padrões através de disciplina, autonomia e senso de urgência, (3) manter uma visão abrangente do processo de ponta a ponta com foco no cliente. O objetivo é alcançar qualidade e produtividade superiores que levem a melhores resultados.
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...EloGroup
O documento apresenta os conceitos e princípios da gestão matricial de despesas, um método de análise orçamentária que identifica oportunidades de redução de custos através do mapeamento transversal das despesas da organização. O documento também fornece exemplos de como a abordagem pode ser aplicada para identificar economias em itens como água, telefone, seguros e viagens.
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...EloGroup
Apresentação utilizada no Webinar "Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups para aumentar sua capacidade de inovação", transmitido em 17/10/17.
Acesse o conteúdo gravado pelo link: https://www.eventials.com/elogroup/corporate-venture-como-as-grandes-empresas-estao-colaborando-com-as-startups-para-aumentar-sua-capacidade-de-inovacao/
Atualmente, grandes empresas buscam formas mais rápidas e menos custosas de inovar. Um caminho que vem crescendo cada vez mais é a busca da inovação via relacionamento com startups: o Corporate Venturing. Sabemos que unir esses dois mundos é bastante desafiador, gerando receios e desafios para as grandes empresas. Assim, gostaríamos de compartilhar neste webinar o que aprendemos ao longo do tempo em que adotamos essa prática.
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuárioEloGroup
Apresentação utilizada no Webinar "Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário", transmitido em 05/10/17.
Acesse o conteúdo gravado pelo link: https://www.eventials.com/elogroup/fluxos-ludicos-representando-processos-com-foco-no-usuario/
Foco no cliente. Foco do Cliente. Produtividade. Flexibilidade. Todos esses princípios permeiam qualquer discussão sobre processos. Então, por que não aplicar esses princípios na própria concepção dos famosos "fluxos de processo"? A forma como se desenha um fluxo hoje deve ser a mesma como se fazia no séc XX, quando se estudava tempos e movimentos?
Neste Webinar, introduzimos a visão EloGroup sobre a construção de Fluxos Lúdicos com foco nos usuários, ou seja, nos clientes para os quais os fluxos são desenhados. Foram abordadas suas diferentes aplicações, recursos básicos e, principalmente, a melhor estratégia de mapeamento para cada estágio de um projeto de transformação organizacional.
Template apresentado no Webinar "Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de processos", transmitido em 13/09/17.
Acesse o conteúdo gravado pelo link: https://www.eventials.com/elogroup/um-novo-olhar-sobre-a-gestao-da-rotina-ative-a-melhoria-continua-na-visao-de-processos/
Acesse o curso completo: https://elogroup.eadplataforma.com/curso/bpt-rotina
Template apresentado no Webinar "Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de processos", transmitido em 13/09/17.
Acesse o conteúdo gravado pelo link: https://www.eventials.com/elogroup/um-novo-olhar-sobre-a-gestao-da-rotina-ative-a-melhoria-continua-na-visao-de-processos/
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O processo descreve o fluxo de aquisição de bens e serviços, com etapas como cotação, seleção de fornecedor, formalização de contrato e pagamento. O objetivo é suprir a empresa com infraestrutura e serviços necessários para seu funcionamento de forma a gerar ganhos com negociação e evitar perdas por multas. O dono do processo é o Gerente de Compras.
Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...EloGroup
1. O documento discute a aplicação da gestão da rotina de processos para melhoria contínua, apresentando suas etapas-chave: ativar, inaugurar e gerenciar.
2. A etapa de ativar tem como objetivo preparar a implantação da gestão da rotina, definindo os processos, indicadores e envolvidos.
3. A etapa de inaugurar visa testar a abordagem na prática, compreendendo o processo e estabelecendo metas iniciais de melhoria.
4. A etapa de gerenciar representa implementar as
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas SalesEloGroup
The document contains quotes emphasizing that customers are the most important part of any business. Sam Walton notes that customers have the power to fire everyone in a company by taking their business elsewhere. Steve Jobs also stressed the importance of starting with the customer experience rather than the technology when building a business.
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation EloGroup
O documento discute como a gestão por processos pode ajudar organizações a lidar com desafios de produtividade e inovação por meio da transformação baseada em processos de negócio. Apresenta o conceito de Business Process Transformation (BPT) e seus sete princípios norteadores.
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...EloGroup
O documento discute o BPM (Business Process Management) como uma alternativa para transformações organizacionais. Apresenta casos em que o BPM pode ser aplicado, como fusões e aquisições, reestruturação de processos de desenvolvimento de produtos e preparação para novas regulações. Também descreve princípios, métodos e técnicas do BPM que podem ser usados para apoiar transformações organizacionais.
O documento discute a importância de uma boa descrição de cargos para o processo de implementação do eSocial, destacando que ela deve ser clara, objetiva e completa para comunicar as responsabilidades do cargo. Além disso, enfatiza que uma estrutura de cargos bem definida facilita outros processos como definição de salários e avaliação de riscos à saúde.
O documento discute a importância da qualificação cadastral dos funcionários no eSocial, destacando a necessidade de atualizar os dados e corrigir inconsistências para evitar penalizações. Também ressalta que é responsabilidade dos funcionários e da empresa manterem as informações atualizadas.
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...EloGroup
Em função da criticidade de adequação das organizações às regras estabelecidas pelo eSocial, a EloGroup vem gerando algumas publicações sobre o tema. Elaboradas a partir de nossa experiência prática, elas apresentam os principais desafios do eSocial e como eles podem ser solucionados pelas empresas.
Esse conteúdo representa o "Direto ao Ponto - eSocial", conteúdo a ser absorvido com uma leitura direta, clara e objetiva e visa mostrar os grandes impactos do eSocial, clarificar grandes mitos, além de apresentar notícias importantes sobre o tema.
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocialEloGroup
O eSocial hoje é um um dos temas mais críticos existentes nas agendas estratégicas das áreas de Recursos Humanos das organizações. Apesar disso, existem muitas dúvidas sobre quais áreas das empresas são afetadas pelos mudanças de processos que o eSocial trará. Esse artigo, feito a partir de experiências práticas da EloGroup, mostra como essa nova conjuntura regulatória alterará a forma de organização e trabalho de vários atores dentro de uma organização, quais processos serão mais impactados, e como em um projeto de adequação do eSocial deve ser conduzido.
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial? EloGroup
[1] O documento discute como as organizações devem se adequar ao eSocial, um novo sistema que unificará a prestação de informações trabalhistas e previdenciárias ao governo.[2] O eSocial exigirá melhorias nos processos de recursos humanos, saúde e segurança para atender aos novos prazos e exigências de qualidade de dados.[3] Embora não altere a legislação, o eSocial aumentará a exposição de irregularidades, tornando esses processos mais críticos, especialmente para empresas com muitas unidades, alta mão de obra ou
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicosEloGroup
O documento discute a gestão integrada do ciclo de vida de um serviço público. Ele propõe um modelo de Escritório de Melhoria do Serviço Público para integrar estratégia, processos, tecnologia e projetos em um sistema de gestão orientado ao valor para o cidadão, monitorando e otimizando continuamente os serviços públicos. O documento também discute a avaliação de serviços públicos por meio das "lacunas de valor público" e "economicidade" e a identificação de "cadeias de valor público" de uma organiz
Da Melhoria Contínua para Grandes Transformações (Ricardo Ávila – EloGroup)EloGroup
O documento discute como conceber transformações que gerem valor para o cliente/cidadão. Apresenta os conceitos de lacuna de economicidade e lacuna de valor público para avaliar serviços públicos e privados. Defende que as transformações devem se concentrar em poucas lacunas de valor público importantes para o cliente, com metas quantitativas claras.
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma de B...EloGroup
O documento discute como as plataformas de gestão de processos de negócios (BPMS) podem melhorar os processos de desenvolvimento de software tradicional e ampliar o uso de sistemas legados como ERP, além de agilizar a integração de sistemas e processos.
O Que é Um Ménage à Trois?
A sociedade contemporânea está passando por grandes mudanças comportamentais no âmbito da sexualidade humana, tendo inversão de valores indescritíveis, que assusta as famílias tradicionais instituídas na Palavra de Deus.
REGULAMENTO DO CONCURSO DESENHOS AFRO/2024 - 14ª edição - CEIRI /UREI (ficha...Eró Cunha
XIV Concurso de Desenhos Afro/24
TEMA: Racismo Ambiental e Direitos Humanos
PARTICIPANTES/PÚBLICO: Estudantes regularmente matriculados em escolas públicas estaduais, municipais, IEMA e IFMA (Ensino Fundamental, Médio e EJA).
CATEGORIAS: O Concurso de Desenhos Afro acontecerá em 4 categorias:
- CATEGORIA I: Ensino Fundamental I (4º e 5º ano)
- CATEGORIA II: Ensino Fundamental II (do 6º ao 9º ano)
- CATEGORIA III: Ensino Médio (1º, 2º e 3º séries)
- CATEGORIA IV: Estudantes com Deficiência (do Ensino Fundamental e Médio)
Realização: Unidade Regional de Educação de Imperatriz/MA (UREI), através da Coordenação da Educação da Igualdade Racial de Imperatriz (CEIRI) e parceiros
OBJETIVO:
- Realizar a 14ª edição do Concurso e Exposição de Desenhos Afro/24, produzidos por estudantes de escolas públicas de Imperatriz e região tocantina. Os trabalhos deverão ser produzidos a partir de estudo, pesquisas e produção, sob orientação da equipe docente das escolas. As obras devem retratar de forma crítica, criativa e positivada a população negra e os povos originários.
- Intensificar o trabalho com as Leis 10.639/2003 e 11.645/2008, buscando, através das artes visuais, a concretização das práticas pedagógicas antirracistas.
- Instigar o reconhecimento da história, ciência, tecnologia, personalidades e cultura, ressaltando a presença e contribuição da população negra e indígena na reafirmação dos Direitos Humanos, conservação e preservação do Meio Ambiente.
Imperatriz/MA, 15 de fevereiro de 2024.
Produtora Executiva e Coordenadora Geral: Eronilde dos Santos Cunha (Eró Cunha)
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Aula história , caracteristicas e esteriótipos em relação a DANÇA DE SALAO.pptx
Michael Rosemann – Os Cinco Domínio da Governança de BPM
1. Os Cinco Domínios da
Governança de BPM
Michael Rosemann
Diretor de Ciências Matemáticas, da Informação e Físicas
Chefe da Disciplina de Sistemas de Informação
Queensland Universidade de Tecnologia
4. Os Componentes Críticos de BPM
Cultura
Alinhamento
estratégico
TI
Pessoas
Governança
Métodos
Processo
Successo
Sucesso do
negócio
Contexto Organizacional
5. 5
Governança
….Um framework de regras, responsabilidades,
processos e práticas onde a autoridade é
implementada para garantir responsabilização,
capacidade de resposta e transparência das decisões.
8. Governança de BPM
• Governança de BPM é um problema complexo.
• A decomposição inteligente de um problema complexo
ajuda a isolar desafios relacionados.
• Proposta de lidar com cinco domínios da Governança de
BPM, e seus desafios, stakeholders e soluções
relacionados.
9. Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo
Responsabilidade
pelo Processo
Líder de Processo
Entrega de BPM
Executor do Processo
Execução do Processo
Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -
10. Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo
Responsabilidade
pelo Processo
Líder de Processo
Entrega de BPM
Executor do Processo
Execução do Processo
Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -
11. 1 Governança Corporativa
Desafio Enfoque
Tarefa Localizar BPM dentro da estrutura
organizacional
Integrar BPM no conjunto de
metodologias corporativas
Stakeholders Executivos Seniores
Gestores de Programa
Metodologistas Corporativos
Paradigma BPM como um Serviço
Visão sobre BPM BPM ‘Caixa Preta’
12. BPM é um serviço de
agregação de valor
na Organização Orientada a Serviços (SOE)
14. BPM como um Serviço (1/4)
Abstração
Abstraia dos métodos e ferramentas de BPM pois estes não
importam para o cliente do serviço
14
Process
Management
Seis Sigma
ARIS
Lean
BPMS
Modelo TO-BE
Arquitetura de Processos
15. BPM como um Serviço (2/4)
Acoplamento Frouxo
Tenha uma distinção clara entre os serviços gerenciais
15
Gestão de
Processos
Gestão de
Projetos
16. BPM como um Serviço (3/4)
Mensagens
Solicitações de serviços e respostas bem definidas (Protocolo de
Serviços de Orientação) com base em acordos contratuais no
catálogo de serviços corporativo
16
Gestão de
Processos
S: 10% Improvement
D: 5 days
D: Process Design
C: $ 4,000
17. BPM como um Serviço (4/4)
Agregabilidade
Facilidade de combinação com outros serviços com base em uma
metodologia global de serviços de integração.
Análise de
Negócio
Gestão de
Processos
Gestão de
Mudança
Melhoria
Organizacional
Negócio
18. Portfólio de Serviços de Transformação
Portfólio de Serviços Transacionais
Organização Orientada a Serviços
- Serviços Transformacionais e Transacionais
18
Folha de
Pagamento
Contas a Pagar Aquisição
Vendas
Online
Helpdesk
Gestão de
Riscos
Gestão de
Projetos
Análise de
Negócios
Gestão de
Processos
Gestão da
Mudança
Gesão da
Inovação
Gestão da
Performance
Gestão do
Conhecimento
Gestão da
Informação
Gestão da
Sustentabilidade
19. Modos de Fracasso – Governança Corporativa
• Projetar a Governança de BPM de forma independente
da Governança Corporativa
• Desconsiderar o contexto estratégico
• Localizar BPM em um local errado da organização
• Modelo de financiamento inadequado
20. Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo
Responsabilidade
pelo Processo
Líder de Processo
Entrega de BPM
Executor do Processo
Execução do Processo
Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -
21. 2 Governança de Métodos e Competência em BPM
Desafio Enfoque
Tarefa Definir métodos e competências
necessários em BPM. Ex: Processo
de gestão de processos, padrões
de modelagem de processos,
gestão do ciclo de vida de
modelos, etc.
Stakeholders Metodologista BPM
Especialistas Seis Sigma
Especialistas na Ferramenta BPM
Paradigma BPM Orientado a Valor
Visão sobre BPM BPM ‘Caixa Branca’
23. Governança de BPM Orientada ao Valor
Defina primeiro os
resultados desejados com
uma iniciativa de BPM
Customize a Governança de
BPM de acordo com isso
24. Quais são os típicos Valores de BPM?
Uma vez entendido, podemos moldar BPM conforme a
necessidade
25. O Valor Básico de BPM
- Transparência nos Negócios
• “Acender as lâmpadas”
• Permite considerar ‘processo’
como um fator na tomada de
decisão
• Modelagem transparente e
modelos intuitivos
27. Integração (Interno)
• Concentre-se nos empregados e suas crenças e valores
• Modele a cultura atual e a desejada
• Proporcione um local de trabalho atrativo e oportunidades de
desenho de processos
• Modele e mensure a satisfação dos empregados
• Desenhe processos com a conscientização dos funcionários
30. Eficiência (Interno)
• Gestão do portfólio de processos (veja figura)
• Gestão do desempenho de processos
• Custeio de processos e recursos
• Direcionadores de complexidade
• Identificação/ eliminação de desperdícios
31. 1 Tomada de decisão com
consciência dos custos
(cumulativa)
Custos (Ot)> x
Custos (Ot) ≤ x
FCustos (ON)> x
FCustos (On) ≤ x
2 Tomada de decisão com consciência
dos custos (preditiva)
R 1 R 2
X - Valor hora?
- Custos de oportunidade?
3 Alocação de recursos
com consciência dos custos
(absoluta, relativa)
Gestão de Processo com consciência dos custos
X
32. Qualidade (Externo)
• Modele os processos dos Clientes
• Qualidade de processos, qualidade de produtos e serviços
• Momentos de confiança/ linha de visibilidade
• Expectativas dos clientes
• Satisfação dos clientes
• Linha de visibilidade
33. “Não se trata de como o cliente participa em nossos
processos, mas de como nós participamos nos
processos dos clientes.”
Chr. Potts (2010)
Gestão dos Processos dos Consumidores
34. Agilidade (Externo)
• Flexibilidade, adaptabilidade, ‘capacidade dinâmica’
• Facilidade de alteração dos processos
• Processos de Inovação/ Gestão de Ideias
• ‘Núcleo de criatividade’
• Processos com consciência do contexto
35. Networking (Externo)
• Integre parceiros e eventos externos
• Conecte processos com ativos públicos digitais
• Incorpore processos em plataformas de mídias sociais
• Processos conscientes da localização
• BPM Social
36. Modos de Fracasso – Governança de Métodos e Competência
• falha em incorporar preocupações do BPM na prática de
gestão de projetos e programas.
• Tolerância a inconsistências na metodologia de BPM
• Ausência de integração da metodologia de BPM com práticas
de gestão da mudança (ex.: Gestão de mudança da TI)
• Sub-especificação dos métodos e competências de BPM
37. Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo
Responsabilidade
pelo Processo
Líder de Processo
Entrega de BPM
Executor do Processo
Execução do Processo
Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -
38. 3 Governança da Entrega de BPM
Desafio Enfoque
Tarefas Entregas conforme a metodologia e
padrões BPM definidos
Garantir o envolvimento no projeto
Stakeholders Analista (de processos )de Negócio
Arquitetos Empresariais
Especialistas Seis Sigma
Paradigma Desenho centrado em Processo
Visão sobre BPM BPM como um projeto
39. O Líder de Processo
• Especialista em BPM, não necessariamente especialista
no processo
• Garante entrega consistente da metodologia de BPM
• ‘Casa’ Organizacional
a) serviço de apoio à gestão (TI, gestão de projetos)
b) Escritório de Processos
c) linha de negócio
40. Garanta o Envolvimento de BPM: POLDAT
Processo
Tecnologia
Projeto
Organização
Local
Dado
Aplicação
Metodologia Catalisadora CSC
Negócio
Sistemas
41. Governança da Facilitação de BPM
Resultados
Predefinidos
Metodologia
Predefinida
Catalizador
EngenheiroArtista
Direcionador
Sim
SimNão
Engenheiro
Direcionador
Engenheiro
Catalizador
Artista
Catalizador
Artista
Direcionador
42. Modos de Fracasso –Governança da Entrega de BPM
• Especificação limitada da qualidade do serviço de BPM
• Deficiências no modelo de disponibilização de recursos
do Escritório de Processos
• Limitações em termos de como os gestores de processos
são incorporados nos projetos atuais
• Nomeações de pessoas erradas como líderes de
processos
43. Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo
Responsabilidade
pelo Processo
Líder de Processo
Entrega de BPM
Executor do Processo
Execução do Processo
Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -
44. 4 Governança da Responsabilidade pelo Processo
Desafio Enfoque
Tarefa Monitorar e controlar o desempenho
do processo
Aprovar e solicitar mudanças nos
processos
Stakeholders Donos do Processo
Gestores
Paradigma Processo como um ativo corporativo
Visão sobre BPM BPM como uma responsabilidade
45. Questão Central…
“Muitos dos donos do processo não são responsáveis de
fato sobre o processo”
“ Muitos dos donos do processo não gastam o tempo
necessário com BPM”
47. Funcão X Processo
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Funções 1 Funções 2 Funções 3
Dono do
Processo 1
Dono do
Processo 2
Dono do
Processo 3
48. Eficiência do Processo X Eficiência de Recursos
Eficiência de Recursos -> max!
Eficiência do
Processo
-> max!
possible combinations
Movement of priorities
-> increasing customer orientation
49. Eficiência do Processo X Eficiência de Recursos II
Eficiência de
Recursos
(ex. in %)
Eficiência de
Processos
(ex. em dias)
Tempo
Mínimo de
Processamento
TEMPO DE ESPERA
TEMPO OCIOSO
100%
Mínima
utilização
requerida
Min. tempo de
processamento
requerido
50. O Espectro de Responsabilidade pelo Processo
100%
0%
AtençãoparaProcessos
Senioridade do Dono de Processo
altabaixa
Responsabilidade
descentralizada
Processo
não importa
Processo é
central na estratégia
Process tem
responsavel senior
51. 100%
0%
I
Governança de
Processos Fortíssima
I
Governança de
Processos Fortíssima
II
Governança de
Processos Forte
II
Governança de
Processos Forte
II
Governança de
Processos Forte
II
Governança de
Processos Forte
III
Governança de
Processos Local Forte
IV
Governança de
Processos Fraca
V
Processos não
importam
Fortíssima Forte
Forte
(local)
Fracos
Não
existente
Força da Governança da Responsabilidade pelo Processo
Senioridade do Dono de Processo
altabaixa
AtençãoparaProcessos
52. Por que a Responsabilidade pelos Processos Falhou?
• Mudança de atenção
• Papéis mal-entendidos
• Falta de prestação de contas
• Falta de senioridade
• Organização já é multi-dimensional
• Funcionários estavam desconfortáveis
Where have all the Process Owners gone?
http::/blogs.hbr.org – 7 January 2011
53. Dono de Processo – Líder de Processo
FundosdoLíderdeProcesso
Fundos do Dono de Processo
altobaixo
altobaixo
Iniciativa central
(‘empurrar’)
Processo =
cidadão de 2a classe
Processo =
cidadão de 1a classe
Iniciativa não central
(‘puxar’)
54. Modos de Fracasso – Governança da Responsabilidade
pelo Processo
• Satisfação com responsabilidade pelo processo apenas no papel
• Modelo de responsabilidade pelo processo não considera a intenção
estratégica da iniciativa de BPM
• Tratamento igualitário de todos os donos de processo,
independentemente da importância de cada processo
• Limitações na designação de donos de processo (orçamento, aprovação,
envolvimento no processo de tomada de decisão corporativa)
• Tornar executivos sêniores donos de processo que tratam isso apenas
como um outro trabalho e uma total falta de impacto dos donos do
processo.
55. Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo
Responsabilidade
pelo Processo
Líder de Processo
Entrega de BPM
Executor do Processo
Execução do Processo
Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -
56. 5 Governança da Execução dos Processos
Desafio Enfoque
Tarefa Executar o processo conforme o
desenho do processo aprovado
Stakeholders Donos de Processo
Trabalhadores do Processo
Clientes
Paradigma Processo como um modo de trabalho
Visão sobre BPM BPM como um mindset
57. Governança da Execução dos Processos
• Na maioria das vezes o processo não é alterado
(negócio habitual)
• Deve garantir que o processo desenhado é executado
• Educação, aplicação, habilitação
• Políticas, regulamentações etc.
• Processos limitados por sistemas
• Envolvimento do desempenho do processo
• Avaliação de impacto (e.g. ERP, fusão, regulação)
• Monitora a demanda por mudança no processo
59. Desafio da Governança: BPM Social
Execução de processos
consciente da localização
Resolução de Papéis
(clientes e fornecedores)
60. Modos de Fracasso –Governança da Execução de
Processos
• Excesso de especificação sobre como executar um processo
• Inacessibilidade da documentação relacionada aos processos
• Incompreensão de documentos do processo
• Ausência de sincronização entre o desenho e execução do
processo
• Ausência de monitoramento do grau de conformidade na
execução do processo
62. Michael Rosemann
Disciplina de Informação de Sistemas
Faculdade de Ciência e Tecnologia
Queensland Universidade de Tecnologia
e m.rosemann@qut.edu.au
www.michaelrosemann.com
tismiro