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Criação e Gestão
de Indicadores
de Processos
1ª Parte
1. Contextualização: a visão sistêmica da gestão;
2. Definição de processo;
3. Identificação de processo;
4. Por que e como medir o desempenho dos processos;
5. Como criar um indicador;
6. Identificação da função básica do processo;
7. Armadilhas na criação de um indicador;
Primeira Parte
Conteúdo
1. Contextualização:
a visão sistêmica da gestão
MEIOS FINS
M
E
R
C
A
D
O
N
E
C
E
S
S
I
D
A
D
E
S
/
D
E
S
E
J
O
S
S
O
C
I
E
D
A
D
E
A natureza do gerenciamento
NEGÓCIO
PRODUTOS
Q
C
E
M
S
CLIENTE
MATERIAIS ENERGIA
INFORMAÇÕES
CONHECIMENTOS
PESSOAS
RESPONSABILIDADE
ACIONISTAS
COLABORADORES
VIZINHOS
RESULTADOS
BONS
SISTEMA DE GESTÃO
CAPITAL
AUTORIDADE
PARTES
INTERESSADAS
GOVERNO
Acionistas
Proprietário
Comunidade
Governo
Clientes
Fornecedores
Empregados
Zelo com o meio ambiente
Responsabilidade social
Impostos
Investimentos
Cooperação com as
políticas econômicas
Boa qualidade
Bons preços
Bons serviços
Relações comerciais
estáveis, éticas e
satisfatórias
Lucro
Segurança do retorno
Aumento de patrimônio
Remuneração
Condições de trabalho
adequadas
Crescimento pessoal
Empregabilidade
Partes interessadas no negócio de uma organização
RESULTADO
?
LIDERANÇA
FUNCIONÁRIO
SATISFEITO
CLIENTE
SATISFEITO
SUCESSO
OU
LUCRO ($)
ACIONISTA
CLIENTE
FUNCIONÁRIO
MORAL
MEIO AMBIENTE
VIZINHOS
Partes interessadas no negócio de uma organização
O QUE É O MÉTODO CIENTÍFICO?
ENUNCIAR O PROBLEMA
FORMULAR A HIPÓTESE
EXECUTAR A EXPERIÊNCIA
INTERPRETAR OS RESULTADOS
TIRAR CONCLUSÕES
PLANEJAR UM EXPERIMENTO,
PREVENDO O RESULTADO
P
D
C
A
Fase de planejamento do
método científico. Vamos
chamá-la de P do inglês
plan.
Fase de execução do método
científico ou D do inglês do.
Fase de verificação do método
científico ou C do inglês check.
Fase de conclusões do
método científico que levarão
a uma ação ou A do inglês
action.
É um modo de pensar sobre os problemas novos e resolvê-los. Segue alguns pontos de referência:
Entendendo o modelo de gestão
P
PLANEJAMENTO DE CONTRAMEDIDAS
ANÁLISE DAS CAUSAS
OBSERVAÇÃO
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA - META DE MELHORIA
CONCLUSÃO E PLANOS FUTUROS
C
A
D IMPLEMENTAÇÃO DE CONTRAMEDIDAS
PADRONIZAÇÃO
AVALIAÇÃO DE RESULTADO
Método para a solução de problemas
P
D
C
A
P
D
C
A
SE A GESTÃO ACONTECE TODO DIA, COMO PRATICAR O MÉTODO
CONTINUAMENTE?
A continuidade do método se dá praticando-se o PDCA como um ciclo, tornando-o
também um método de aprendizado contínuo.
Praticar o ciclo do PDCA requer sistematização e
persistência de propósito.
Entendendo o modelo de gestão
QUE RESULTADOS PODEMOS ESPERAR QUANDO APLICAMOS O PDCA?
COMO PODEMOS TER ESTABILIDADE E MUDANÇA AO LONGO DO TEMPO?
Através do balanceamento entre ordem e desordem.
P
D
C
A
Tempo
Resultado
Melhor
Ordem
Estabilidade
Desordem
Mudança
Resultados estáveis e em constante melhoria.
Ordem e desordem são como as duas rodas de uma bicicleta. É preciso que haja as duas para se
obter o equilíbrio. Um sistema que for só ordem (estabilidade) morre e um que for só desordem
(inovação) não nasce.
Entendendo o modelo de gestão
E COMO ALCANÇAMOS ESTE BALANCEAMENTO?
P
D
C
A
Tempo
Resultado
Ordem
Estabilidade
Desordem
Mudança
Usando as metodologias próprias para manter, melhorar e inovar os produtos,
serviços e processos e tecnologia.
Manter
Melhorar
Inovar
Desta forma incluímos o resultado esperado no Modelo de Gestão do Stratec.
Tempo
Resultado
Manter
Melhorar
Inovar Manter
Melhorar Inovar
Entendendo o modelo de gestão
Manter
Melhorar Inovar
Observa-se nos resultados dos processos que alguns dias são melhores que outros.
Isto é uma falha na gestão?
Não necessariamente.
Tempo
Resultado
Melhor
Ordem
Estabilidade
Quando falamos de ordem, estabilidade, controle ou manutenção, não esperamos que o
resultado seja invariável; esperamos que sua variação esteja dentro de controle, isto é,
que seja previsível no futuro.
Entender que existe variabilidade natural e saber quando agir e quando não agir é
fundamental para o bom gerenciamento. Por isso, incluímos o conceito de variabilidade
no nosso modelo de gestão.
Entendendo o modelo de gestão
Como aplicar este método?
Entendendo que a gestão é regida pela lei de causa e efeito, o método do PDCA
deve ser aplicado sobre as principais dimensões, próprias da natureza da gestão.
Manter
Melhorar Inovar
Entendendo o modelo de gestão
Manter
Melhorar Inovar
Finalmente, o sucesso de uma organização será tanto maior quanto melhor for a qualidade
de suas decisões. O nível de informação e conhecimento das pessoas da organização é
fundamental para que boas decisões sejam adotadas. Desta forma, a informação e
conhecimento irrigam o modelo de gestão, dando-lhe vida.
Entendendo o modelo de gestão
Qual é o objetivo disso tudo?
A razão de ser de um modelo de gestão é obter bons resultados. Este foco nunca
deve ser perdido. Por isso colocamos o resultado no centro do nosso modelo de
gestão.
Manter
Melhorar Inovar
RESULTADO
Entendendo o modelo de gestão
Assim, um bom modelo de gestão deve incorporar aprendizado contínuo, o conceito de
variabilidade e das relações de causa e efeito, sendo, sobretudo, focado nos resultados de
curto, médio e longo prazos.
Manter
Melhorar Inovar
RESULTADO
Entendendo o modelo de gestão
2. Definição de processo
Conceito de processo
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que
transformam insumos (entradas) em produtos e serviços para o
cliente (saídas).
Os recursos podem incluir pessoal, finanças, instalações,
equipamentos, métodos e técnicas.
É conjunto sequencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta. É usado
para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou
sistemas. (Wikipedia)
EFEITO
PROCESSO PRODUTO
MEIOS FINS
(PROBLEMA)
(META)
MATÉRIA
PRIMA
MÁQUINA MEDIDA
MEIO
AMBIENTE
PESSOAS MÉTODO
Conceito de processo
Conceito de cadeia de valor da empresa
Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades
desempenhadas por uma organização desde as relações com os
fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da
distribuição final.
A cadeia de valor de cada empresa é composta de nove categorias
genéricas de atividades.
ATIVIDADES
DE
APOIO
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
Cadeia de Valor da Empresa
Logística
Interna
Operações
Logística
Externa
Marketing
e Vendas
Serviços
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
Porter
Distribuir Programação
Comercializar Programação
Produzir Programas
Exemplo de cadeia de valor – rede de TV
Gerenciar Programação
Gerenciar controladoria e finanças
Gerenciar recursos administrativos
Gerenciar recursos humanos
Gerenciar tecnologia de informação
Manter recursos de TV
Realizar apoio jurídico
NEGÓCIO
APOIO
Produzir programas
Editar matérias
Preparar programa
Captar matéria
Editar programas
Realizar pós-produção de
programas
Gerar programas
Planejar captação de matérias
Gravar matérias
Preparar conteúdo do programa / eventos
Preparar filmes
Preparar gravação de programas / eventos
Gerar vinhetas
Alocar recursos de
operação
Detalhamento do Macro-processo “Produzir Programa”
Conceito de mapa de relacionamento de processos
O mapa de relacionamento é um diagrama contendo os
processos da empresa e sua relação de forma a permitir o
entendimento do comportamento da organização como um
sistema. Dessa forma, permite o entendimento de
relacionamentos inter-funcionais e dos processos executados
em cada área.
Processo de
Análise de Mercado
Processo de
Comunicação
Externa (publicidade)
Processo de
Venda Nova
Processo de
Migração
Processo de
Desenvolvimento
de Novos Produtos
Programas de
Fidelização
Processo de
Renegociação com
Empresas
Processo de
Autorização de
procedimentos 0049
Processo de
Autorização de
proc. Intercâmbio
Processo de
Auditoria
Concorrente
Processo de
Revisão de Contas
Processo de
Atendimento ao
Cooperado
Processo de
Gestão de
Prestador
Processo de
Atendimento
a Clientes
Processo de
Faturamento
Processo de
Fluxo de caixa
Processo de
Faturam. e Cobrança
de Intercâmbio
Processo de
Cobrança
Processo de
Cálculo de Produção
Processo de
Pagamento de
Intercâmbio
Processo de
Contabilidade
Processo de
Expedição
Processo de
Compras
Processo de
Arquivamento
Processo de
Pessoal
Processo de
Planejamento e
Gestão
Processo de
Assessoria Jurídica
Processo de
Assessoria de
Imprensa
Processo de
Gestão de Serviços
Processo de
Relacionamento com
a ANS
Processo de
Desenvolvimento
de Software
Processo de
Suporte a Usuário e
Infra estrutura de TI
Processo de
Patrimônio
Processo de
Pagamento
Legenda:
Relacionamento com mercado
Provimento de saúde
Administrativo Financeiro
Corporativo
Processos relacionados
Processos relacionados
interdepartamentais
Processos de Apoio
Exemplo de mapa de relacionamento de processos
3. Identificação de processo
Identificando os processos de uma empresa
1. Elaborar a cadeia de valor da organização, identificando
suas principais atividades ou funções
2. Identificar os macro-processos da organização, associados
às atividades ou funções da cadeia de valor
3. Desdobrar os macro-processos em processos, através da
elaboração do diagrama do processo
Diagrama do Processo
QUEM ENVIA O QUE ENTRA QUEM RECEBE
O processo inclui
Escopo do Processo
O processo inicia quando
O processo termina quando
O processo exclui
No.
ENTRADAS
Partes Interessadas
SAÍDAS
O QUE SAI
Diretrizes do Processo
Leis e Regulamentos
Processo:
4. Por que e como medir o desempenho dos processos?
Conceito de gerenciamento
Antes de respondermos à pergunta por que medir, é
necessário lembrar o conceito de gerenciamento.
Gerenciamento é o processo de estabelecer metas e planos de
ação para atingi-las, implementar esses planos, verificar seus
resultados e adotar medidas corretivas quando necessário.
Por que medir?
Medir permite identificar e analisar o desempenho dos
processos, bem como as causas que levam a esse
desempenho. Dessa forma, permite:
- A execução da estratégia da organização;
- Melhoria contínua;
- Previsibilidade no desempenho.
Para podermos medir, necessitamos definir indicadores.
"É uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo
ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas
numéricas, pré-estabelecidas". (FPNQ, 1995).
"Um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva de medir a situação
real contra um padrão previamente estabelecido e consensuado. Ele só deve fazer
sentido e ser utilizado pelo profissional completamente responsável por ele".
(Carvalho apud De Rolt, 1998).
Também denominados de “indicadores de desempenho”, compreendem os dados
que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as saídas
(produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação das partes interessadas.
Conceito de indicador
Indicadores
Indicador de processo Indicador de desempenho
Item de verificação Item de controle
Indicador de tendência Indicador de resultado
EFEITO
MEIOS FINS
MATÉRIA
PRIMA
MÁQUINA MEDIDA
MEIO
AMBIENTE
PESSOAS MÉTODO
Conceito de meta
Objetivo +
Meta = Valor + Prazo
Objetivo a ser
almejado, medido
através do indicador.
Número desejado de
desempenho do
indicador.
Tempo no qual se
espera o alcance do
valor.
Exemplo: Índice de
inadimplência
2% Dezembro 2008
Meta = Alcançar um índice de inadimplência
de 2% até dezembro de 2008.
Tempo
Meios Fins Conseqüências
Indicador de
Processo
Indicador de
Resultado
Indicador de
Impacto
PROCESSO SERVIÇOS E
PRODUTOS
CONSUMO
Indicadores de Desempenho
AUTORIDADE RESPONSABILIDADE
Gestor
Causa Efeito Causa Efeito
5. Como criar um indicador
Representa as necessidades fundamentais dos
clientes, internos ou externos, que o processo visa
atender ao gerar o seu produto ou serviço.
Função do processo
Características do indicador “ideal”
1. Ser capaz de medir a função do processo
2. Confiável
3. Relativo (índice)
4. Comparável
5. Baixo custo adicional
A função básica de um processo é geralmente uma função de alto nível que, para ser
cumprida, requer que sub-funções ou funções secundárias sejam cumpridas.
As funções secundárias são identificadas questionando “como?” a função básica é cumprida.
As funções de um processo são apresentadas em forma de diagrama e a técnica para sua
elaboração vem da Análise de Valor agregado após o cumprimento da função.
Segundo Larry de Miles, “a análise das funções de um processo e não das suas partes,
componentes ou materiais utilizados, é a chave para melhorar o valor que o processo
incorpora ao serviço ou produto”
FAST - Function Analysis System Technique
Entendendo a Função do Processo
Preparar o veículo para a
viagem com a
documentação adequada,
conforme as
necessidades do cliente
no menor tempo possível
Atender a
necessidade do
cliente
Atender a legislação
fiscal e de transporte
Controlar a ordem
dos carregamentos
FUNÇÃO BÁSICA
Acondicionar a carga
adequadamente
SUB-FUNÇÃO NÍVEL 1
Garantir a
distribuição da carga
sobre os eixos
Garantir a segurança
da carga
FAST do Processo de Expedição
SUB-FUNÇÃO NÍVEL 2
Conhecer a
necessidade do
cliente
Conhecer a a
legislação fiscal e de
transporte
Garantir a carga na
necessidade do
cliente
Conhecer a a
prioridade das
cargas
COMO?
POR QUE?
Itens de Controle
FUNÇÃO BÁSICA 1° NÍVEL 2° NÍVEL 3° NÍVEL
Planejamento e Desenvolvimento do Porto
Como?
Por quê?
Atender a demanda por
movimentação crescente
de cargas
Conhecer demandas
atuais de movimentação
Atender demandas dos
usuários
Efetuar estudo estatístico
Pesquisar demandas dos
operadores portuários
1. Giro de granel sólido
2. Giro de granel líquido
3. Giro de carga geral
4. Número de navios com perda de
capacidade de carga (calado)
6. Atendimento à demanda de
água tratada
Pesquisar demandas dos
arrendatários
Conhecer demandas
futuras de movimentação
Pesquisar demandas dos
usuários
Pesquisar demandas dos
armadores
Conhecer capacidade de
movimentação do porto
Conhecer infra-estrutura
existente
Conhecer acesso
aquaviário
Conhecer acesso terrestre
Conhecer facilidades à
disposição
Pesquisar demandas dos
arrendatários
Pesquisar demandas dos
operadores portuários
Pesquisar demandas dos
armadores
Conhecer capacidade de
armazenagem
Conhecer restrições
ambientais
Caracterizar impactos
ambientais
Efetuar estudo de impacto
ambiental
5. % de ocupação da área do porto
7. % de terminais que atingiram a
capacidade de movimentação
Dimensões do Indicador
• Qualidade intrínseca
• Custo
• Entrega
• Moral
• Segurança
Os indicadores devem ser definidos para as seguintes
dimensões:
Armadilhas na criação de um indicador
Medir somente sistemas organizacionais específicos e não associar às estratégias globais;
Medir para controle (controle das metas em vez de enfoque na melhoria);
Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade;
Medir o previsto com o realizado (controle de prazo / cronograma de produção);
Medir para descobrir erros (com objetivo de punir);
Medir sem enfoque nas satisfações das pessoas (com foco principal no produto ou no processo);
Medir sem considerar o progresso ou melhoria, de forma sistemática e integrada;
Medir coisas não importantes (medir somente os dados);
Medir dados incorretos e/ou ignorar os dados fundamentais.
Armadilhas na criação de um indicador
Índice de satisfação de clientes com os resultados de 95 a 100%
Taxa de acidentes com afastamento durante muitos anos com os resultados de 0%
Indicadores de desempenho sem fundamentação científica
Falta de segmentação dos resultados dos indicadores
Periodicidade inadequada com as periodicidade das tomadas de decisão
Falta de um padrão de trabalho dos indicadores de desempenho
Armadilhas na criação de um indicador
Falta de comprometimento das gerências com a medição;
Coleta de dados que não são utilizados;
Poucos indicadores e sem tratamento adequado;
Excesso de indicadores e sem análise de resultados;
Medição de coisas equivocadas (p.ex.: satisfação de fornecedores)
Equívocos na interpretação dos dados e resultados de indicadores;
Utilização de indicadores com foco para avaliar indivíduos;
Falta de compreensão do comportamento da variação dos resultados dos indicadores;
Falta de comunicação e treinamento para medição de desempenho.
Software de Gestão Estratégica
Mapa Estratégico
Cadeia de valor
Mapa de relacionamento de processos
Desdobramento de Metas
Desdobramento de Metas
Estrutura Organizacional
Indicadores
Planos de Ação
Planos de Ação
Relatórios de Acompanhamento
Análise de desvio
Projetos
APLICAÇÕES
Garante a gestão estratégica;
Identifica os desvios de desempenho;
1
2
3
4
Possibilita o gerenciamento dos indicadores dos processos;
Permite a elaboração de planos de ação nos casos de metas não atingidas.
Para onde queremos ir no futuro?
As bases do futuro são construídas no
presente
OBRIGADO!
Guilherme Barbassa
barbassa@stratec.com.br

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  • 1. Criação e Gestão de Indicadores de Processos 1ª Parte
  • 2. 1. Contextualização: a visão sistêmica da gestão; 2. Definição de processo; 3. Identificação de processo; 4. Por que e como medir o desempenho dos processos; 5. Como criar um indicador; 6. Identificação da função básica do processo; 7. Armadilhas na criação de um indicador; Primeira Parte Conteúdo
  • 3. 1. Contextualização: a visão sistêmica da gestão
  • 4. MEIOS FINS M E R C A D O N E C E S S I D A D E S / D E S E J O S S O C I E D A D E A natureza do gerenciamento NEGÓCIO PRODUTOS Q C E M S CLIENTE MATERIAIS ENERGIA INFORMAÇÕES CONHECIMENTOS PESSOAS RESPONSABILIDADE ACIONISTAS COLABORADORES VIZINHOS RESULTADOS BONS SISTEMA DE GESTÃO CAPITAL AUTORIDADE PARTES INTERESSADAS GOVERNO
  • 5. Acionistas Proprietário Comunidade Governo Clientes Fornecedores Empregados Zelo com o meio ambiente Responsabilidade social Impostos Investimentos Cooperação com as políticas econômicas Boa qualidade Bons preços Bons serviços Relações comerciais estáveis, éticas e satisfatórias Lucro Segurança do retorno Aumento de patrimônio Remuneração Condições de trabalho adequadas Crescimento pessoal Empregabilidade Partes interessadas no negócio de uma organização RESULTADO ?
  • 7. O QUE É O MÉTODO CIENTÍFICO? ENUNCIAR O PROBLEMA FORMULAR A HIPÓTESE EXECUTAR A EXPERIÊNCIA INTERPRETAR OS RESULTADOS TIRAR CONCLUSÕES PLANEJAR UM EXPERIMENTO, PREVENDO O RESULTADO P D C A Fase de planejamento do método científico. Vamos chamá-la de P do inglês plan. Fase de execução do método científico ou D do inglês do. Fase de verificação do método científico ou C do inglês check. Fase de conclusões do método científico que levarão a uma ação ou A do inglês action. É um modo de pensar sobre os problemas novos e resolvê-los. Segue alguns pontos de referência: Entendendo o modelo de gestão
  • 8. P PLANEJAMENTO DE CONTRAMEDIDAS ANÁLISE DAS CAUSAS OBSERVAÇÃO DEFINIÇÃO DO PROBLEMA - META DE MELHORIA CONCLUSÃO E PLANOS FUTUROS C A D IMPLEMENTAÇÃO DE CONTRAMEDIDAS PADRONIZAÇÃO AVALIAÇÃO DE RESULTADO Método para a solução de problemas
  • 9. P D C A P D C A SE A GESTÃO ACONTECE TODO DIA, COMO PRATICAR O MÉTODO CONTINUAMENTE? A continuidade do método se dá praticando-se o PDCA como um ciclo, tornando-o também um método de aprendizado contínuo. Praticar o ciclo do PDCA requer sistematização e persistência de propósito. Entendendo o modelo de gestão
  • 10. QUE RESULTADOS PODEMOS ESPERAR QUANDO APLICAMOS O PDCA? COMO PODEMOS TER ESTABILIDADE E MUDANÇA AO LONGO DO TEMPO? Através do balanceamento entre ordem e desordem. P D C A Tempo Resultado Melhor Ordem Estabilidade Desordem Mudança Resultados estáveis e em constante melhoria. Ordem e desordem são como as duas rodas de uma bicicleta. É preciso que haja as duas para se obter o equilíbrio. Um sistema que for só ordem (estabilidade) morre e um que for só desordem (inovação) não nasce. Entendendo o modelo de gestão
  • 11. E COMO ALCANÇAMOS ESTE BALANCEAMENTO? P D C A Tempo Resultado Ordem Estabilidade Desordem Mudança Usando as metodologias próprias para manter, melhorar e inovar os produtos, serviços e processos e tecnologia. Manter Melhorar Inovar Desta forma incluímos o resultado esperado no Modelo de Gestão do Stratec. Tempo Resultado Manter Melhorar Inovar Manter Melhorar Inovar Entendendo o modelo de gestão
  • 12. Manter Melhorar Inovar Observa-se nos resultados dos processos que alguns dias são melhores que outros. Isto é uma falha na gestão? Não necessariamente. Tempo Resultado Melhor Ordem Estabilidade Quando falamos de ordem, estabilidade, controle ou manutenção, não esperamos que o resultado seja invariável; esperamos que sua variação esteja dentro de controle, isto é, que seja previsível no futuro. Entender que existe variabilidade natural e saber quando agir e quando não agir é fundamental para o bom gerenciamento. Por isso, incluímos o conceito de variabilidade no nosso modelo de gestão. Entendendo o modelo de gestão
  • 13. Como aplicar este método? Entendendo que a gestão é regida pela lei de causa e efeito, o método do PDCA deve ser aplicado sobre as principais dimensões, próprias da natureza da gestão. Manter Melhorar Inovar Entendendo o modelo de gestão
  • 14. Manter Melhorar Inovar Finalmente, o sucesso de uma organização será tanto maior quanto melhor for a qualidade de suas decisões. O nível de informação e conhecimento das pessoas da organização é fundamental para que boas decisões sejam adotadas. Desta forma, a informação e conhecimento irrigam o modelo de gestão, dando-lhe vida. Entendendo o modelo de gestão
  • 15. Qual é o objetivo disso tudo? A razão de ser de um modelo de gestão é obter bons resultados. Este foco nunca deve ser perdido. Por isso colocamos o resultado no centro do nosso modelo de gestão. Manter Melhorar Inovar RESULTADO Entendendo o modelo de gestão
  • 16. Assim, um bom modelo de gestão deve incorporar aprendizado contínuo, o conceito de variabilidade e das relações de causa e efeito, sendo, sobretudo, focado nos resultados de curto, médio e longo prazos. Manter Melhorar Inovar RESULTADO Entendendo o modelo de gestão
  • 17. 2. Definição de processo
  • 18. Conceito de processo Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insumos (entradas) em produtos e serviços para o cliente (saídas). Os recursos podem incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas. É conjunto sequencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas. (Wikipedia)
  • 19. EFEITO PROCESSO PRODUTO MEIOS FINS (PROBLEMA) (META) MATÉRIA PRIMA MÁQUINA MEDIDA MEIO AMBIENTE PESSOAS MÉTODO Conceito de processo
  • 20. Conceito de cadeia de valor da empresa Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. A cadeia de valor de cada empresa é composta de nove categorias genéricas de atividades.
  • 21. ATIVIDADES DE APOIO ATIVIDADES PRIMÁRIAS Cadeia de Valor da Empresa Logística Interna Operações Logística Externa Marketing e Vendas Serviços INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIÇÃO Porter
  • 22. Distribuir Programação Comercializar Programação Produzir Programas Exemplo de cadeia de valor – rede de TV Gerenciar Programação Gerenciar controladoria e finanças Gerenciar recursos administrativos Gerenciar recursos humanos Gerenciar tecnologia de informação Manter recursos de TV Realizar apoio jurídico NEGÓCIO APOIO
  • 23. Produzir programas Editar matérias Preparar programa Captar matéria Editar programas Realizar pós-produção de programas Gerar programas Planejar captação de matérias Gravar matérias Preparar conteúdo do programa / eventos Preparar filmes Preparar gravação de programas / eventos Gerar vinhetas Alocar recursos de operação Detalhamento do Macro-processo “Produzir Programa”
  • 24. Conceito de mapa de relacionamento de processos O mapa de relacionamento é um diagrama contendo os processos da empresa e sua relação de forma a permitir o entendimento do comportamento da organização como um sistema. Dessa forma, permite o entendimento de relacionamentos inter-funcionais e dos processos executados em cada área.
  • 25. Processo de Análise de Mercado Processo de Comunicação Externa (publicidade) Processo de Venda Nova Processo de Migração Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos Programas de Fidelização Processo de Renegociação com Empresas Processo de Autorização de procedimentos 0049 Processo de Autorização de proc. Intercâmbio Processo de Auditoria Concorrente Processo de Revisão de Contas Processo de Atendimento ao Cooperado Processo de Gestão de Prestador Processo de Atendimento a Clientes Processo de Faturamento Processo de Fluxo de caixa Processo de Faturam. e Cobrança de Intercâmbio Processo de Cobrança Processo de Cálculo de Produção Processo de Pagamento de Intercâmbio Processo de Contabilidade Processo de Expedição Processo de Compras Processo de Arquivamento Processo de Pessoal Processo de Planejamento e Gestão Processo de Assessoria Jurídica Processo de Assessoria de Imprensa Processo de Gestão de Serviços Processo de Relacionamento com a ANS Processo de Desenvolvimento de Software Processo de Suporte a Usuário e Infra estrutura de TI Processo de Patrimônio Processo de Pagamento Legenda: Relacionamento com mercado Provimento de saúde Administrativo Financeiro Corporativo Processos relacionados Processos relacionados interdepartamentais Processos de Apoio Exemplo de mapa de relacionamento de processos
  • 27. Identificando os processos de uma empresa 1. Elaborar a cadeia de valor da organização, identificando suas principais atividades ou funções 2. Identificar os macro-processos da organização, associados às atividades ou funções da cadeia de valor 3. Desdobrar os macro-processos em processos, através da elaboração do diagrama do processo
  • 28. Diagrama do Processo QUEM ENVIA O QUE ENTRA QUEM RECEBE O processo inclui Escopo do Processo O processo inicia quando O processo termina quando O processo exclui No. ENTRADAS Partes Interessadas SAÍDAS O QUE SAI Diretrizes do Processo Leis e Regulamentos Processo:
  • 29. 4. Por que e como medir o desempenho dos processos?
  • 30. Conceito de gerenciamento Antes de respondermos à pergunta por que medir, é necessário lembrar o conceito de gerenciamento. Gerenciamento é o processo de estabelecer metas e planos de ação para atingi-las, implementar esses planos, verificar seus resultados e adotar medidas corretivas quando necessário.
  • 31. Por que medir? Medir permite identificar e analisar o desempenho dos processos, bem como as causas que levam a esse desempenho. Dessa forma, permite: - A execução da estratégia da organização; - Melhoria contínua; - Previsibilidade no desempenho. Para podermos medir, necessitamos definir indicadores.
  • 32. "É uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas, pré-estabelecidas". (FPNQ, 1995). "Um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva de medir a situação real contra um padrão previamente estabelecido e consensuado. Ele só deve fazer sentido e ser utilizado pelo profissional completamente responsável por ele". (Carvalho apud De Rolt, 1998). Também denominados de “indicadores de desempenho”, compreendem os dados que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as saídas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação das partes interessadas. Conceito de indicador
  • 33. Indicadores Indicador de processo Indicador de desempenho Item de verificação Item de controle Indicador de tendência Indicador de resultado EFEITO MEIOS FINS MATÉRIA PRIMA MÁQUINA MEDIDA MEIO AMBIENTE PESSOAS MÉTODO
  • 34. Conceito de meta Objetivo + Meta = Valor + Prazo Objetivo a ser almejado, medido através do indicador. Número desejado de desempenho do indicador. Tempo no qual se espera o alcance do valor. Exemplo: Índice de inadimplência 2% Dezembro 2008 Meta = Alcançar um índice de inadimplência de 2% até dezembro de 2008.
  • 35. Tempo Meios Fins Conseqüências Indicador de Processo Indicador de Resultado Indicador de Impacto PROCESSO SERVIÇOS E PRODUTOS CONSUMO Indicadores de Desempenho AUTORIDADE RESPONSABILIDADE Gestor Causa Efeito Causa Efeito
  • 36. 5. Como criar um indicador
  • 37. Representa as necessidades fundamentais dos clientes, internos ou externos, que o processo visa atender ao gerar o seu produto ou serviço. Função do processo
  • 38. Características do indicador “ideal” 1. Ser capaz de medir a função do processo 2. Confiável 3. Relativo (índice) 4. Comparável 5. Baixo custo adicional
  • 39. A função básica de um processo é geralmente uma função de alto nível que, para ser cumprida, requer que sub-funções ou funções secundárias sejam cumpridas. As funções secundárias são identificadas questionando “como?” a função básica é cumprida. As funções de um processo são apresentadas em forma de diagrama e a técnica para sua elaboração vem da Análise de Valor agregado após o cumprimento da função. Segundo Larry de Miles, “a análise das funções de um processo e não das suas partes, componentes ou materiais utilizados, é a chave para melhorar o valor que o processo incorpora ao serviço ou produto” FAST - Function Analysis System Technique Entendendo a Função do Processo
  • 40. Preparar o veículo para a viagem com a documentação adequada, conforme as necessidades do cliente no menor tempo possível Atender a necessidade do cliente Atender a legislação fiscal e de transporte Controlar a ordem dos carregamentos FUNÇÃO BÁSICA Acondicionar a carga adequadamente SUB-FUNÇÃO NÍVEL 1 Garantir a distribuição da carga sobre os eixos Garantir a segurança da carga FAST do Processo de Expedição SUB-FUNÇÃO NÍVEL 2 Conhecer a necessidade do cliente Conhecer a a legislação fiscal e de transporte Garantir a carga na necessidade do cliente Conhecer a a prioridade das cargas COMO? POR QUE?
  • 41. Itens de Controle FUNÇÃO BÁSICA 1° NÍVEL 2° NÍVEL 3° NÍVEL Planejamento e Desenvolvimento do Porto Como? Por quê? Atender a demanda por movimentação crescente de cargas Conhecer demandas atuais de movimentação Atender demandas dos usuários Efetuar estudo estatístico Pesquisar demandas dos operadores portuários 1. Giro de granel sólido 2. Giro de granel líquido 3. Giro de carga geral 4. Número de navios com perda de capacidade de carga (calado) 6. Atendimento à demanda de água tratada Pesquisar demandas dos arrendatários Conhecer demandas futuras de movimentação Pesquisar demandas dos usuários Pesquisar demandas dos armadores Conhecer capacidade de movimentação do porto Conhecer infra-estrutura existente Conhecer acesso aquaviário Conhecer acesso terrestre Conhecer facilidades à disposição Pesquisar demandas dos arrendatários Pesquisar demandas dos operadores portuários Pesquisar demandas dos armadores Conhecer capacidade de armazenagem Conhecer restrições ambientais Caracterizar impactos ambientais Efetuar estudo de impacto ambiental 5. % de ocupação da área do porto 7. % de terminais que atingiram a capacidade de movimentação
  • 42. Dimensões do Indicador • Qualidade intrínseca • Custo • Entrega • Moral • Segurança Os indicadores devem ser definidos para as seguintes dimensões:
  • 43. Armadilhas na criação de um indicador Medir somente sistemas organizacionais específicos e não associar às estratégias globais; Medir para controle (controle das metas em vez de enfoque na melhoria); Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade; Medir o previsto com o realizado (controle de prazo / cronograma de produção); Medir para descobrir erros (com objetivo de punir); Medir sem enfoque nas satisfações das pessoas (com foco principal no produto ou no processo); Medir sem considerar o progresso ou melhoria, de forma sistemática e integrada; Medir coisas não importantes (medir somente os dados); Medir dados incorretos e/ou ignorar os dados fundamentais.
  • 44. Armadilhas na criação de um indicador Índice de satisfação de clientes com os resultados de 95 a 100% Taxa de acidentes com afastamento durante muitos anos com os resultados de 0% Indicadores de desempenho sem fundamentação científica Falta de segmentação dos resultados dos indicadores Periodicidade inadequada com as periodicidade das tomadas de decisão Falta de um padrão de trabalho dos indicadores de desempenho
  • 45. Armadilhas na criação de um indicador Falta de comprometimento das gerências com a medição; Coleta de dados que não são utilizados; Poucos indicadores e sem tratamento adequado; Excesso de indicadores e sem análise de resultados; Medição de coisas equivocadas (p.ex.: satisfação de fornecedores) Equívocos na interpretação dos dados e resultados de indicadores; Utilização de indicadores com foco para avaliar indivíduos; Falta de compreensão do comportamento da variação dos resultados dos indicadores; Falta de comunicação e treinamento para medição de desempenho.
  • 46. Software de Gestão Estratégica
  • 49. Mapa de relacionamento de processos
  • 59. APLICAÇÕES Garante a gestão estratégica; Identifica os desvios de desempenho; 1 2 3 4 Possibilita o gerenciamento dos indicadores dos processos; Permite a elaboração de planos de ação nos casos de metas não atingidas.
  • 60. Para onde queremos ir no futuro? As bases do futuro são construídas no presente