O documento discute a implantação de governança de BPM com o estabelecimento de um Escritório de Processos. Apresenta a necessidade de governança para iniciativas de BPM e o papel do Escritório de Processos em institucionalizar a gestão dos processos. Detalha questões sobre responsabilidades, posicionamento, estrutura e competências de um Escritório de Processos.

1. Workshop: Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos 27-jan-2009 Leandro Jesus Sócio-Diretor ELO Group RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA

2. ELO Group - Visão Institucional Consultoria especializada em Gestão de Riscos e Gestão de Processos de Negócios Ampla experiência em projetos em diversos segmentos (financeiro, seguradoras, varejo, elétrico, petróleo, fármacos, telecomunicações, governo, construção e manufatura) Quadro de consultores altamente capacitado atuando como professores em MBAs e cursos diversos da COPPE / UFRJ; Fundada no Parque Tecnológico da COPPE/UFRJ, um dos mais reconhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento da América Latina; Spin-off do Grupo de Produção Integrada, da Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ; Acesso a uma rede de excelência de especialistas no Brasil, EUA (Carnegie Mellon University e North Caroline State University) e Europa (L´Ècole Central de Paris e Politécnico di Turino)

3. Experiências e Referências PROJETOS

4. ELO com a Academia e Inovação

5. Referencia: BPM CBOK TM ABPMP BPM CBOK, 1ª versão “ BPM é uma abordagem metodológica para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos automatizados ou não para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos . Permite a melhoria tanto das atividades de uma determinada área, entre áreas ou entre organizações .”

6. Filosofia de BPM – ELO Group 1 2 3 Gerir processos de negócios significa mudar continuamente a forma como uma organização executa suas atividades, visando aumentos significativos de desempenho como: fortalecimento da excelência operacional, aumento da visibilidade para tomada de decisão e promoção da inovação; A maximização de ganhos com BPM passa por construir o ambiente ideal para se repensar a forma como uma organização deve executar suas atividades. Este ambiente deve ser colaborativo, culturalmente sustentável e suportado por métodos e ferramentas adequadas Fluxogramas de processos não são resultados de uma iniciativa de BPM, mas apenas uma ferramenta intermediária. Desta forma, a questão-chave a ser perguntada para um gestor não é apenas “existem processos a serem mapeados?”, mas sim “existem oportunidades para redução de custos, melhoria da interface entre áreas, otimização da tomada de decisão etc.?”

7. Governança das iniciativas de BPM e o papel do Escritório de Processos

8. A dispersão de iniciativas em BPM e a necessidade de governança Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08

9. A dispersão de iniciativas em BPM e a necessidade de governança Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08

10. Governança de BPM - definições Definições Fonte Governança de processos de negócio é o conjunto de processos e diretrizes que organizam a gestão das ações de BPM Kirchmer (2005) Governança de processos refere-se aos princípios, objetivos e estrutura organizacional que definem quem pode tomar decisões, assim como as políticas e regras que definem e limitam o que os gerentes podem fazer Harmon (2008) Governança no contexto de BPM estabelece transparência na prestação de contas, tomada de decisão e recompensa, de forma a orientar as ações Rosemann e DeBruin (2008)

11. Como tratada a responsabilidade pela gestão das iniciativas de BPM? Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08

12. A necessidade de um Escritório de Processos Talvez o maior desafio das iniciativas de BPM seja a permanência – buscar garantir com que a lógica de uma gestão a partir dos processos de negócio se mantenha na organização. Um Escritório de Processos é uma resposta à necessidade de se institucionalizar a Gestão dos Processos, tornando-a, de forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização. Exemplo: grande parte dos investimentos em modelagem e melhoria de processos é perdida ao longo do tempo, pois os modelos de processos não são atualizados e reaproveitados.

13. As várias nomenclaturas Escritório de Processos Centro de Excelência (CoE) em BPM Escritório de Gestão de Processos (BPM Office) Grupo de BPM Coordenação/Gerência de Processos Outros

14. Dimensões usuais Consultor: Envolve a execução ou auxílo nas atividades de gestão de processos na organização Provedor de Conhecimento: Garante a disseminação de conhecimento e cultura de processos dentro da organização Definidor e Mantenedor de Padrões: Garante que os padrões para a gestão de processos são seguidos por toda a organização

15. Detalhamento da operação de um Escritório de Processos

16. Framework ELO Group para operação de um Escritório de Processos (v2.0)

17. Algumas questões a serem respondidas Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de BPM na organização? Onde posicionar o Escritório de Processos? Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe do Escritório? Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)? Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o investimento esperado com as ações de BPM?

18. Algumas questões a serem respondidas Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de BPM na organização? Onde posicionar o Escritório de Processos? Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe do Escritório? Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)? Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o investimento esperado com as ações de BPM?

19. Fator Crítico 1: Entender as demandas de cada um dos atores interessados na gestão de/por processos Auditoria Interna Tecnologia da Informação Riscos CLIENTE: Área de Negócio Planejamento Estratégico

20. Fator Crítico 2: Planejar antecipadamente como gerar sinergia entre os diversos documentos utilizados pela organização Auditoria Interna Tecnologia da Informação Riscos CLIENTE: Área de Negócio Planejamento Estratégico Notação de Modelagem Convergente Relatório de Inconformidade Nos Processos Matriz de Riscos e Controles Normas e Procedimentos Especificação de Sistemas Objetivos e Projetos Estratégicos

21. Pensando responsabilidades e autoridades pelas ações de BPM na organização

22. Algumas questões a serem respondidas Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de BPM na organização? Onde posicionar o Escritório de Processos? Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe do Escritório? Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)? Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o investimento esperado com as ações de BPM?

23. Posicionamento do Escritório – arranjos comuns E.P. E.P. E.P. E.P. E.P. Dono de processo Dono de processo Dono de processo Normativo e Global Normativo e “Focado” Consultivo, com donos de processo Múltiplos Escritórios

24. Algumas questões a serem respondidas Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de BPM na organização? Onde posicionar o Escritório de Processos? Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe do Escritório? Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)? Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o investimento esperado com as ações de BPM?

25. Estrutura interna da equipe do Escritório de Processos

26. Competências requeridas

27. Algumas questões a serem respondidas Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de BPM na organização? Onde posicionar o Escritório de Processos? Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe do Escritório? Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)? Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o investimento esperado com as ações de BPM?

28. Estratégia e Processos Pesquisa da década de 80 revelou que menos de 10% das estratégias formuladas foram implementadas com êxito. “ Na maioria dos casos – estimamos em 70% – o verdadeiro problema não é [má estratégia, e sim]… má execução” (Fortune; 1999)

29. Priorização de processos com base em direcionadores estratégicos

30. Estratégia, Projetos e Processos

31. Processos vs. Projetos Processos Projetos Conjunto de atividades com um ou mais objetivos. Em geral, cruza fronteiras funcionais e entrega valor aos clientes. Esforço temporário para obter um resultado exclusivo. Abordagem para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos de forma a alcançar resultados consistentes. Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas a fim de atender aos requisitos do projeto. 1-Estratégia e planejamento de processos; 2-Análise de processos; 3-Projeto de processos; 4-Implementação de processos; 5-Monitoramento e Controle de processos; 6-Refinamento de processos 1-Iniciação; 2-Planejamento; 3-Execução; 4-Controle; 5-Encerramento Responsável pelo desenho, performance, defesa e suporte ao processo. Responsável por cumprir os objetivos do projeto. É guardião dos modelos e padrões e promove a melhoria dos processos. Centraliza e coordena o gerenciamento de projetos. O objeto A gestão Ciclo de Vida de Gestão Escritório de Gestão O Gestor

32. PMO x BPM Office

33. Exemplos de integração de iniciativas 2 1

34. Algumas questões a serem respondidas Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de BPM na organização? Onde posicionar o Escritório de Processos? Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe do Escritório? Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)? Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o investimento esperado com as ações de BPM?

35. Retornos esperados com BPM

38. Processo de avaliação de resultados de BPM

39. Referências The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence (Rosemanm) Business Process Maturity Model & BPMN 2.0 Roadmap para Implantação Do Escritório de Processos Os 3 papéis estratégicos de um Escritório de PRocessos Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (2008)

40. Special Interest Group (SIG) – Escritório de Processos Participantes: Profissionais de BPM de todo o Brasil envolvidos com iniciativas de implantação de um Escritório de Processos ou Centro de Excelência em BPM. Objetivos: Identificar e analisar os papéis e responsabilidades, bem como serviços usualmente prestados por um Escritório de Processos; Identificar semelhanças e oportunidades de sinergia entre Escritórios de Processos e Escritórios de Projetos; Discutir como a implantação de um Escritório pode garantir sustentabilidade ao modelo de gestão por processos de uma organização; Compartilhar melhores práticas e lições aprendidas na implantação de um Escritório de Processos; Produto: Elaboração e Publicação de Estudo de Casos sobre a implantação de Escritórios de Processos no Brasil. Forma de acesso: Grupo restrito a membros ABPMP Brasil das categorias PROFESSIONAL e/ou ASSOCIATE.

41. Perguntas e respostas Leandro Jesus [email_address] (11) 6684-9394 (21) 8702-6242 RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA