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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 1
A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:

 • Entregar mais por menos,

 • Ser mais rápida que a concorrência internacional,

 • Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais
   e profundidade de conhecimento setorial,

 • E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos
   mercados e da realidade das empresas brasileiras.

 • Ela foi planejada desde seu nascimento para:




                                                                        E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 2
Conteúdo


Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de Sustentabilidade Vencedora ........................................................................................... 4

A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM............................................................................................................................................................................. 8

Inovação em Gestão .......................................................................................................................................................................................................................... 11

O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis ...................................................................................................................................................................................... 13

Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo .................................................................................................................................................... 16

Comunidades Virtuais no Centro da Gestão do Conhecimento ........................................................................................................................................................ 18

Os Riscos do “Brasil que dá Certo” e a Essência da Gestão............................................................................................................................................................... 20

Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu! ............................................................................................................................................................................. 22

A Gestão do Cliente na Governança Corporativa .............................................................................................................................................................................. 24

Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão .................................................................................................................................................................... 26

Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de Recursos Humanos ........................................................................................... 28

Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos Humanos ............................................................................................................................... 31




                                                                                                E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Conteúdo 3
Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de
                                                   Sustentabilidade Vencedora




N
           o que tange à sustentabilidade, a reputação e a credibilidade de em-     so sobre quem são os stakeholders da empresa, de suas marcas,
           presas como Natura e Santander (ainda muito por efeito oriundo do        produtos e serviços.
           Banco Real) são resultado da capacidade dessas empresas de apreen-
                                                                                    Assim, em função do setor de atuação da empresa, de seu core busi-
derem os conceitos de sustentabilidade e os transformá-los em práticas tangíveis
                                                                                    ness e de sua conjuntura atual, diversas questões podem se eviden-
e gerenciáveis.
                                                                                    ciar como críticas. Por exemplo, o que é crítico, em termos de sus-
Dessa forma elas têm sido capazes de co-construírem com (e para) seus stake-        tentabilidade, para o usuário de uma rodovia? E para o acionista de
holders operações mais eficientes sob a ótica do Triple Bottom Line. Nesse arti-    uma petrolífera? E para o fornecedor de uma indústria química?
go, analisaremos brevemente os 3 passos de uma estratégia de sustentabilidade
                                                                                    Temas Críticos são as exigências e/ou demandas que qualificam, ha-
vencedora.
                                                                                    bilitam e motivam os interesses de determinado stakeholder em
1. Identificar os Temas Críticos em Sustentabilidade para seus stakeholders         transacionar, interagir ou se relacionar com uma empresa, tendo-se
                                                                                    em conta que cada stakeholder tem, necessariamente, diferentes
Partindo do pressuposto que a Sustentabilidade, como ativo e como prática, já
                                                                                    papéis, poderes e influências nesse relacionamento com a empresa e
estão endereçadas na estratégia e no negócio da companhia – pelo menos como
                                                                                    com/perante os outros stakeholders dessa empresa (efeito ecossis-
conceito/intenção, o primeiro pilar de uma estratégia de sustentabilidade ven-
                                                                                    tema).
cedora é a identificação dos temas críticos de sustentabilidade para seus stake-
holders, o que necessariamente presume um mapeamento detalhado e criterio-          Assim, caso um Tema Crítico (desde que real e legítimo) não seja
                                                                                    atendido pela empresa e o stakeholder tiver a possibilidade de esco-


  E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de 4
                                                                                                             Sustentabilidade Vencedora
lher, provavelmente ele não irá incorrer em uma transação com essa empresa, o         geralmente qualificadas nas dimensões Econômica, Ambiental e So-
que por si só é uma perda, sem contar o possível efeito negativo que poderá           cial (o conhecido Triple Bottom Line).
causar à reputação da empresa, dentre outros possíveis problemas que a com-
                                                                                      A Petrobras, por exemplo, elaborou diretrizes de sustentabilidade
panhia poderá colher ao negligenciar tal demanda.
                                                                                      para as atividades de exploração e produção na Amazônia. No que
A Office Depot é uma rede varejista de itens de escritório, presente em mais de       tange à dimensão social (um dos pilares do Tripple Bottom Line) de
30 países e com vendas superiores a USD 14 bilhões.                                   sua Força de Trabalho (um dos principais stakeholders da empresa),
                                                                                      a empresa adota a seguinte diretriz:
Para a empresa, a preservação de florestas (insumo de vários de seus produtos)
é algo absolutamente crítico. Sendo assim, desde 2003, a empresa simplesmente         Garantir a qualidade de vida nos locais de trabalho, aprimorando os
suspendeu os contratos com todos os seus fornecedores de polpa, papel e ma-           padrões de habitação, alimentação, saúde, esporte, lazer, cultura e
deira asiáticos que não praticavam as melhores práticas de manejo florestal. E,       comunicação, promovendo a melhoria das condições de trabalho e
desde 2004, realiza cerca de 500 sessões de auditoria em todo o mundo para            minimizando as conseqüências do isolamento físico.
garantir a efetividade de sua política.
                                                                                      (Fonte http://www.hotsitespetrobras.com.br/diretrizes/index.html)
2. Definição das Diretrizes
                                                                                      As diretrizes são elaboradas após a compreensão dos Temas Críticos
Outro ponto em comum aos nossos projetos de estratégia em sustentabilidade é          por stakeholder e são utilizadas como base para as Políticas, Estraté-
auxiliar nossos clientes na elaboração de diretrizes e políticas de sustentabilida-   gia, Gestão, Programas e Projetos de Sustentabilidade das empresas
de. Diretrizes de Sustentabilidade, na empresa, têm o mesmo papel e efeito de         no curto, médio e longo prazo.
sua Visão, Missão e Valores: servir de referência para as estratégias de longo
                                                                                      3. Incorporação à Gestão – Walk the Talk!
prazo e decisões do dia a dia da companhia.
                                                                                      De boas intenções o mundo está cheio. Ao final do dia, o que gera e
Servem, portanto, de guideline para as Políticas de Sustentabilidade, que deta-
                                                                                      proteger valor ao acionista e aos demais staleholders, quando se
lham as diretrizes por Tema Crítico por stakeholder; por mercado de atuação;
por marca/produto/serviço ou mesmo por riscos e oportunidades da empresa,
  E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de 5
                                                                                                             Sustentabilidade Vencedora
trata de ativos intangíveis como a Sustentabilidade, é a qualidade de sua gestão.         2. Definição de Sistema de Gestão, (ex. PDCA), Accountability,
                                                                                              Metas, Objetivos, Estruturas e Recompensas (sim, resultados
Dessa forma, o último – e talvez – mais importante passo é a incorporação da
                                                                                              de sustentabilidade atrelados ao compensation dos principais
sustentabilidade à gestão rotineira da empresa, com modelos de identificação,
                                                                                              executivos)
qualificação e quantificação de resultados e retornos.
                                                                                          3. Criação de Dashboards gerenciais, a partir de Indicadores e
Voltando ao exemplo da Office Depot, em seu último relatório de sustentabilida-
                                                                                              Métricas específicos de sustentabilidade e também de negó-
de é possível conhecer algumas das metas da empresa no tocante à sustentabili-
                                                                                              cio
dade, como vender USD 600 milhões em produtos verdes, ou garantir que 80%
do papel utilizado em suas operações sejam oriundos de manejos certificados.              4. Adesão ao Balanço Social e/ou a réguas padrões de gerenci-
                                                                                              amento, como GRI
Chegar ao 3º passo implica em ir além da simples definição das Diretrizes de Sus-
tentabilidade e até do desenvolvimento de uma estratégia Formal de Sustentabi-            5. Inserção no modelo de relacionamento com stakeholders (o
lidade.                                                                                       que presume criar mecanismos e canais contínuos e consis-
                                                                                              tentes), ações de branding e comunicação
A inserção da Sustentabilidade no modelo de negócios passa, ao menos pelos
seguintes itens:                                                                       Desta forma, pode-se compreender que a sustentabilidade é uma
                                                                                       prática que contribui tanto para a geração, quanto para a proteção
   1. Definição de uma Estratégia Formal de Sustentabilidade, derivada e inte-
                                                                                       de valor de uma empresa, porque é ativo Intangível. Além disso, é
          grada à Estratégia Corporativa da empresa, seja na escolha das causas e
                                                                                       um dos intangíveis que mais potencializam outros ativos intangíveis
          bandeiras com as quais a empresa irá se comprometer, seja na qualifica-
                                                                                       como Marca, à medida que o tema tem um peso cada vez maior para
          ção dos stakeholders e seus temas críticos, seja na definição de priorida-
                                                                                       a Reputação e Credibilidade das empresas, ou a Qualidade do Rela-
          des de programas, projetos e iniciativas e orçamentos associados
                                                                                       cionamento da companhia com seus públicos, que se traduz em Ad-
                                                                                       miração, Transparência e Respeito, por exemplo.



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                                                                                                             Sustentabilidade Vencedora
Se não bastasse, práticas gerenciais sustentáveis e amparadas no modelo de tri-     monstrado melhorar o valor das empresas (market-value) e também
ple bottom line são cada vez mais valorizados por clientes e acionistas e têm de-   seus resultados de negócio, mas isso será tema de outro artigo.




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                                                                                                             Sustentabilidade Vencedora
A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM




N
           a Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis (Marcas, Tecnologia,        servador externo e, portanto, fortalecem a reputação corporativa.
           Relacionamentos, Sustentabilidade, Clientes e Consumidores, Inova-       Para que uma empresa se aproprie efetivamente destes ativos, deve
           ção, Governança Corporativa, Conhecimento, Talentos, dentre outros)      reconhecer sua relevância estratégica, considerá-los ativos de valor
representam grande parte do valor de uma empresa, a diferença entre seu valor       e, como tal, objetivar mensurá-los.
de mercado e seu valor contábil. Mensurar e gerenciar os intangíveis são tarefa
                                                                                    O segundo passo se relaciona a identificar os intangíveis que a com-
fundamental para a sobrevivência e competitividade de qualquer empresa que
                                                                                    panhia detém, compreendendo suas reais competências, identifi-
objetive encontrar seu oásis singular de valor no deserto global da competitivi-
                                                                                    cando os intangíveis a estes associados, comparando-os com os in-
dade dos mercados.
                                                                                    tangíveis exigidos pela dinâmica competitiva de seu setor, contex-
Porém, com a crescente dissolução das fronteiras organizacionais, convergência      tualizando-os em sua estratégia corporativa (objetivos, metas, orça-
de tecnologias, flexibilização dos modelos de negócios, concorrência intensiva e    mentos, pesos, etc) e mapeando seu impacto (trocas, relações e re-
atuação do consumidor 2.0, tal tarefa atinge altos níveis de complexidade.          lacionamentos) em cada stakeholder interno e externo da corpora-
                                                                                    ção.
Em resposta a tal contexto, a DOM/SP desenvolveu a metodologia Intangible
Assets Management (IAM) que capacita sua empresa a identifica, categorizar,         Conhecer a realidade operacional da empresa é um fator de sucesso
medir e gerenciar seus ativos intangíveis com excelência.                           importante. Isso quer dizer identificar os atuais donos e responsáveis
                                                                                    formais ou informais por cada ativo, evidenciar as metas consensa-
O início de um processo de implementação do IAM consiste em reconhecer que
                                                                                    das e as expectativas associadas, compreender como é mensurados
eles existem com ativos e compreender sua natureza.
                                                                                    atualmente, mapear seus veículos de entrega (canais, projetos, a-
Intangíveis são ativos imateriais, geralmente associados a valor e não a resulta-   ções, iniciativas e processos) e identificar os clientes e fornecedores
dos financeiros, têm função de gerar e/ou proteger valor corporativo, são habili-   internos, bem como os usuários e interessados nesses ativos.
tadores de competitividade de longo prazo, só têm valor se percebidos pelo ob-
                       E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM 8
Depois, entramos na fase de categorização dos intangíveis nos Grupos DOM de            Antecipar os riscos e considerar o suporte de um change
Capital de Valor. Neste momento, rankeamos os intangíveis por relevância estra-        management, se a cultura corporativa da empresa for avessa às
tégica, excluímos os menos relevantes (menor impacto, diferenciação, orçamen-          mensurações e análises de performance, são recomendados.
to, etc), clusterizamos os selecionados por tipo de Capital de Valor (Institucional,
                                                                                       Seqüencialmente, desenvolvemos um modelo de gestão sistêmico
de Relacionamentos, Organizacional e Intelectual) e os organizamos por stake-
                                                                                       identificando os gaps operacionais, gerenciais e tecnológicos, cons-
holder e veículo de entrega.
                                                                                       truímos um plano de ação e contingência, programamos o PDCA e
Aqui se torna possível o desenvolvimento dos dashboards gerenciais com os mo-          criamos rotinas para que se rodem os dashboards periodicamente,
delos de gestão de valor e performance desses ativos. A primeira tarefa é definir      produzindo outputs relevantes e utilizáveis (relatórios, apresenta-
os objetivos estratégicos para cada ativo, isolá-los por stakeholder, atribuir me-     ções, demonstrativos, inputs para o BSC, etc).
tas para cada objetivo estratégico e matriciar os intangíveis por finalidade de
                                                                                       A tarefa nobre de quantificar esses ativos passa por se atribuir pesos
geração e/ou proteção de valor. Então associamos KPIs para a performance dos
                                                                                       e ponderações a cada ativo em cada Capital de Valor e por rodar os
processos associados e escolhemos as métricas relevantes e viáveis para a cons-
                                                                                       dashboards de performance e valor, aplicando as Funções de Capital
trução do dashboard de performance.
                                                                                       com essas ponderações, comparando sua performance operacional e
Na medida em que este dashboard de performance se liga à estratégia corpora-           analisando seu impacto e contribuição na geração e/ou proteção de
tiva, associamos KPIs de valor para os grupos de KPIs de performance e escolhe-        valor para a empresa no período.
mos métricas relevantes e viáveis para construir um dashboard de valor.
                                                                                       Ajustar as metas e orçamentos gerais, analisar os resultados e ajus-
Entretanto, de nada adianta dispor de ativos mensuráveis que não possam ser            tar as metas de cada intangível, corrigindo orçamentos e a alocação
gerenciados. É fundamental formalizar as fontes e bases de dados e informação          de recursos e esforços, eventualmente retirando ou agregando no-
(sistemas, pessoas, etc) para os KPIs e oficializar sponsors e gestores responsá-      vos KPIs complementam o modelo de gestão que prepara a empresa
veis, determinando o modelo de accountability.                                         para seu novo ciclo estratégica. Assim, é importante premiar a gera-
                                                                                       ção/proteção de valor relevante a quem de direito.



                        E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM 9
Em termos de mercado, comunicar claramente esses ativos diferenciais e desen-          para imprensa (PR, Comunicação Corporativa, etc), integrando sua
volver o Balanço de Intangíveis é elementos centrais na comprovação e reforço          gestão às práticas de governança corporativa e às rotinas de infor-
do valor gerado e de posições competitivas confortáveis.                               mação e relacionamento com os acionistas e investidores (RI, CFO,
                                                                                       CEO, etc) fecham o ciclo de agregação racional de valor intangível da
Para tal, deve-se construir o Balanço de Intangíveis, associá-lo ao Balanço Corpo-
                                                                                       empresa à sua matriz de report de valor. Alguma empresa pode abrir
rativo e Social e reforçar com os stakeholders internos como esses ativos ge-
                                                                                       mão disso hoje, considerando que, em muitos casos, o chamado or-
ram/protegem valor para a organização.
                                                                                       çamento intangível, ligado às áreas de Marketing, RH, TI, Jurídico,
Também é fundamental comunicar aos stakeholders externos sua excelência na             Finanças, Qualidade, Sustentabilidade, Comunicação Corporativa,
geração/proteção de valor em intangíveis, considerando a materialidade e rele-         dentre outras, reponde, em média, por 30 a 70% dos orçamentos
vância específica para cada stakeholder. Por fim, desenvolver uma estratégia de        corporativos, dependendo do setor? Sua empresa pode pensar no
alinhamento e formação de percepção positiva no mercado, criando mensagens             futuro sem isso?




                                                                          E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 10
Inovação em Gestão




A
         cirramento competitivo exige modelos que tornem os negócios cada           Uma empresa sem gestão é um barco à deriva, solto ao acaso, sem a
         vez mais verdes.                                                           capacidade de agir de forma organizada e pró-ativa para superar os
                                                                                    obstáculos e desafios que, certamente, virão ao seu encontro.
         Podemos definir gestão como um conjunto de atividades que visam
orquestrar todos os recursos disponíveis a fim de garantir que os resultados pré-   Modelos de gestão visam, primordialmente, a adoção das melhores
definidos (objetivos) sejam alcançados.                                             práticas na administração de recursos disponíveis e escassos, forne-
                                                                                    cendo um “guia” do que se pode e deve fazer face aos desafios, vari-
Cabe ao(s) gestor (es) aplicar os melhores modelos e abordagens para que os
                                                                                    áveis e exigências competitivas (qualidade, diferenciação, perfor-
processos decisórios sejam embasados na racionalidade e fundamentados em
                                                                                    mance, resultados, valor, etc) requeridas por acionistas, clientes,
dados e informações quantitativas e qualitativas confiáveis, provendo a otimiza-
                                                                                    executivos, funcionários, comunidade e demais stakeholders.
ção dos recursos disponíveis com o máximo ganho para todos os stakeholders
relevantes.                                                                         Uma vez que o ambiente de negócios está em constante mutação,
                                                                                    faz-se também necessário que os modelos de gestão evoluam, mu-
Via de regra, para uma empresa realizar uma gestão adequada necessita de Pes-
                                                                                    dem, inovem, se adaptem às novas exigências impostas por fatores
soas, Processos e Planejamento.
                                                                                    exógenos, ou até mesmo se reinventem, a partir de movimentos e
Apesar de alguns modelos de gestão terem se disseminado e conquistado a con-        determinações internas capazes de criar diferenciais competitivos
fiança de empresas de renome e de conceituados executivos, temos diversas           antes de seus concorrentes.
adaptações decorrentes de particularidades específicas de negócios fundamen-
                                                                                    O acirramento da competição exige das empresas modelos estraté-
tadas na capacidade de entendimento do contexto em que a empresa está inse-
                                                                                    gicos e práticas gerenciais que tornem seu negócio cada vez mais
rida, derivando modelos mais evoluídos e/ou adaptados às condicionantes que
                                                                                    sustentável no longo prazo.
afetam a realidade atual e projetada dos negócios.

                                                     E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Inovação em Gestão 11
Cobranças advindas da sociedade decorrentes de uma maior conscientização                 A sustentabilidade corporativa, (ou desenvolvimento sustentável), é
acerca do papel social e ambiental exercidos pelas empresas acabam por agregar           pautada no equilíbrio e ponderação dos esforços dispensados para a
novas responsabilidades aos modelos de gestão tradicionais, antes mais focados           construção de uma operação baseada nos pilares do triple bottom
em aspectos econômicos e financeiros.                                                    line (econômico, social e ambiental), podendo ser definida como o
                                                                                         desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual,
Como principais representantes das novas demandas de gestão corporativa im-
                                                                                         sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das fu-
postas pelos agentes externos de relacionamento, em âmbito global, destacam-
                                                                                         turas gerações.
se a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e a Sustentabilidade.
                                                                                         É o desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro.
A Responsabilidade Social Corporativa pressupõe ações e políticas corporativas
focadas na ética, na qualidade e transparência das relações com os stakeholders          Mais do que uma inovação em modelos de gestão corporativa, com
e na geração de valor para acionistas e sociedade como um todo.                          estes modelos - principalmente a sustentabilidade - temos uma evo-
                                                                                         lução adaptativa e madura no conjunto de práticas tradicionais (vi-
Tal abordagem traz como benefícios a valorização da imagem institucional, da
                                                                                         são, premissas, objetivos, metas, etc) da gestão de organizações,
marca, maior lealdade e afinidade com seus agentes de relacionamento, assim
                                                                                         imposta pela crescente conscientização do papel que as empresas
como maior capacidade de recrutar e reter talentos, flexibilidade e capacidade
                                                                                         devem assumir em seus mercados para que possam atingir níveis
de adaptação e longevidade, dentre outros.
                                                                                         competitivos cada vez mais sólidos, perenidade competitiva e dife-
Por outro lado vivemos em um ambiente simbiótico com conseqüências diretas               renciação relevante, almejando crescente evolução no valor gerado
das ações praticadas. Esse sistema se auto-alimenta, constituindo um ciclo virtu-        para si mesmo (acionistas, colaboradores, etc), bem como para seus
oso que prescinde de um alinhamento e comprometimento entre todos os sta-                stakeholders externos e seu entorno/meio-ambiente.
keholders diretos e indiretos acerca de premissas sustentáveis de gestão.




                                                                            E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 12
O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis




U
           m dos aspectos que fundamentam a estratégia do “Triple-Bottom-                 • Estrutural – tecnologia, processos, modelos de gestão.
           Line”, de John Elkington, é a importância da sustentabilidade econô-
                                                                                       Veja a seguir, entrevista com Daniel Domeneghetti, CEO da DOM
           mica de uma empresa, organização ou instituição (os demais são: am-
                                                                                       Strategy Partners, que tem uma metodologia específica para fazer a
biente e sociedade). Mas a tarefa não é fácil para os gestores que têm de tomar
                                                                                       gestão de intangíveis. Confira.
decisões com visão não apenas no curto prazo, mas, também, no médio e longo
prazo. Nesse cenário complexo, é preciso saber analisar os ativos intangíveis.         É bastante discutida no mercado a importância de se analisar os ati-
                                                                                       vos intangíveis. O principal motivo para as corporações não tratarem
Em recente encontro organizado pela HSM, em São Paulo, consultores, executi-
                                                                                       esse assunto como prioridade é devido à visão de curto prazo?
vos e especialistas levantaram a importância de se realizar a gestão de intangí-
veis, um assunto importante para os negócios atualmente. Primeiramente, um             Sim, o tema intangível, denominado assim, atualmente, não é trata-
grande desafio é saber identificar quais ativos intangíveis é prioritário para a es-   do como prioridade na gestão das empresas. Por outro lado, sabe-
tratégia da empresa. Depois, classificá-los pode ajudar na definição das priorida-     mos que os intangíveis passam a ter valor percebido quando as cor-
des. E, ainda, realizar a mensuração dos ativos selecionados.                          porações são impactadas por agentes externos (stakeholders). Mui-
                                                                                       tas vezes quando o impacto apresenta-se por algum aspecto de na-
Para melhor compreender, a DOM Strategy Partners (consultoria nacional focada
                                                                                       tureza econômica, de longo prazo, e não financeira, de curto prazo
em estratégia corporativa), classifica os intangíveis da seguinte maneira:
                                                                                       (mais relacionada aos tangíveis).
   • Institucional – marca, imagem, valores e causas defendidas, entre outros.
                                                                                       Os executivos, principalmente os de maior hierarquia, sofrem por
   • Relacional – relacionamento com stakeholders, imprensa, fidelização de            não conseguirem explicar aos acionistas, ao CFO e aos demais atores
       clientes.                                                                       interessados, o resultado prático que os altos investimentos dedica-
                                                                                       dos às áreas de Marketing, Propaganda, RH, TI, Sustentabilidade,
   • Intelectual – inovação, teses e patentes, inteligência jurídica etc.
                               E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis 13
Jurídico, entre outras, proporcionam aos negócios. Justamente, porque os tradi-    A crise global de 2008-2009 vaticinou este fato. Não dá mais para se
cionais KPIs - de resultado associados aos modelos vigentes de gestão e mensu-     respirar o “curto-prazismo” como diretriz essencial da gestão. Aliás,
ração - geralmente não servem para monitorar e medir os intangíveis. O que ser-    hoje vivemos o que chamo de “paradoxo da lógica”, ou seja, ao se
vem são as métricas de performance e de valor.                                     tomar decisões lógicas, que são aceitas e até exigidas pelos stake-
                                                                                   holders externos (como maximizar vendas ou aumentar o resultado
E quando os intangíveis passam a ser estratégicos?
                                                                                   no próximo quadrimestre), CEOs e CFOs acabam destruindo valor de
Quando identificamos que alguns dos intangíveis são ativos tão estratégicos e      médio-longo prazo. Assim, estamos vendo a toda hora excelentes
diferenciais, como por exemplo: marca, TI & internet, inovação, conhecimento,      executivos vítimas de decisões que hoje parecem corretas, mas que
sustentabilidade, governança corporativa, sistema de gestão, modelo de negó-       se provam catastróficas em 18 ou 24 meses... Isso é o frenesi da per-
cio, talentos e relacionamento com stakeholders (principalmente clientes e con-    da de valor de médio prazo derivada do aumento dos resultados no
sumidores), entre outros. Então, passamos a compreender o quão relevantes são      curto prazo.
para a estratégia do negócio e seu enorme impacto para atingir os resultados
                                                                                   Por outro lado, como tomar decisões certas, sem referências ideais,
esperados. Porém, mais do que isso, os intangíveis têm como característica cen-
                                                                                   sem benchmarks setoriais e ainda por cima "contrariando" a lógica
tral o papel de gerar e/ou proteger valor corporativo. Além, é claro, de respon-
                                                                                   imposta pelo atual mercado de capitais ou mesmo as regras de com-
der pela reputação corporativa e determinar o nível futuro de competitividade
                                                                                   petição setoriais ou desejos dos clientes? Confesso, é muito difícil.
das organizações. Esses são os 3 principais aspectos que tornam uma gestão de
                                                                                   Refletindo, acho que parte da resposta está na “Genialidade do E”,
intangíveis de qualidade excelente. A partir deles que os dashboards de perfor-
                                                                                   de Jim Collins.
mance (tático) e de valor (estratégico) devem ser desenhados.
                                                                                   As empresas, na proporção ideal de seus setores, cadeia de valor,
Um dos maiores desafios das empresas é a mudança de objetivo. O que fazer
                                                                                   estratégias e conjunturas, devem alocar ótimos percentuais de seu
para mudar de lucros imediatos para melhorias e excelência permanentes?
                                                                                   orçamento anual para a gestão de seus ativos tangíveis e intangíveis,
A gestão das empresas, como a conhecemos, vai ter que mudar.                       equacionando curto “E” longo prazo, resultado “E” valor.




                              E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis 14
Lembro que os intangíveis apresentam interdependência e são, na verdade, os         Já o capital intelectual é formado pelos ativos produzidos pela com-
ativos que garantem a competitividade da empresa no médio-longo prazo.              panhia e por seus talentos, tais como inovação, conhecimento, pa-
                                                                                    tentes, inteligência, metodologias, modelos etc.
Explico: enquanto os tangíveis garantem o “pão de cada dia”, os intangíveis,
quando bem gerenciados, garantem que as empresas consigam, no médio-longo           O capital de relacionamentos está ligado à relação da empresa com
prazo a continuar gerando o “pão de cada dia” em futuro próximo.                    todos os seus stakeholders.

Você diz que os intangíveis podem ser classificados em quatro tipos: institucio-    Por fim, o capital organizacional ou estrutural está ligado aos chassis
nal, relacional, intelectual e estrutural. Gostaria que explicasse cada um destes   corporativos das empresas, englobando ativos como modelos de
tipos.                                                                              negócios, arquitetura de processos, parque tecnológico, sistemas de
                                                                                    gestão, modelos de RH e compensação, malha de canais de relacio-
Essa classificação segue o raciocínio da nossa Metodologia IAM (Intangible Assets
                                                                                    namento com clientes, governança corporativa e outros.
Management), proprietária da DOM Strategy Partners, nela apresentamos como
os intangíveis podem ser organizados por finalidade, natureza e contexto.           Quais métricas podem ser consideradas para mensurar os ativos
                                                                                    intangíveis das organizações?
Tudo começa com sua identificação - a primeira etapa de um projeto de gestão
de ativos intangíveis.                                                              São métricas ligadas aos indicadores inter-relacionados de duas na-
                                                                                    turezas: os de valor (mais estratégicos, geralmente associados às
As 3 etapas seguintes são: categorização, qualificação e quantificação.
                                                                                    principais metas dos Balanced ScoreCards ou similares) e os de per-
Com isso, o capital institucional é formado pelos ativos de ordem institucional     formance (são táticos e associados à mensuração do desenvolvimen-
das companhias, como marcas, imagem, símbolos, cultura corporativa, líderes,        to dos projetos, processos, programas, canais, tecnologias, ações e
sustentabilidade e mitos, entre outros.                                             iniciativas ligadas a cada ativo intangível privilegiado e relevante pa-
                                                                                    ra o sucesso da empresa em seu ecossistema competitivo).




                               E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis 15
Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo




E
        m um ambiente competitivo como o dos mercados atuais, onde predo-              • Capacidade de implementação e execução das estratégias de-
        minam a comoditização de produtos, serviços, práticas, processos, etc e            finidas;
        a disputa pela obtenção de vantagens substanciais se torna cada vez
                                                                                       • Atingimento e superação dos objetivos e metas definidos;
mais agressiva, novas formas de diferenciação precisam ser perseguidas pelas
companhias que desejam manter/evoluir em sua posição no médio-longo prazo.             • Liderança, sinergia e integração das diversas áreas e suas es-
                                                                                           tratégias;
Nesse aspecto, a gestão do Capital Intelectual e dos Talentos de uma empresa –
como ativos intangíveis – representa uma quebra de paradigma na forma de se            • Gestão eficiente de pessoas e recursos.
enxergar o valor corporativo e sua capacidade de geração de resultados.
                                                                                    E a proteção de valor corporativo pode se expressar através da:
Como premissa, quando tratamos o capital intelectual como ativo intangível es-
                                                                                       • Identificação dos focos de riscos e ameaças sistêmicos e pon-
tamos falando especificamente da qualidade dos indivíduos que compõem a re-
                                                                                           tuais;
de de funcionários e colaboradores da empresa, através de sua formação aca-
dêmica, experiência profissional, rede de contatos, etc e por sua capacidade de        • Criação e execução de planos de contingência;
geração de valor - seja através do cumprimento de suas metas e objetivos sejam
                                                                                       • Adoção de diretrizes e ações para proteção de valor (ex: di-
em função do conhecimento e inovação geradas (propriedade intelectual), seja
                                                                                           versificação de carteira, redundância tecnológica, etc).
na capacidade de proteger valor – expressa nos processos de identificação e mi-
tigação de riscos e ameaças corporativas.                                           Estas duas vertentes de resultados (geração e proteção de valor) e
                                                                                    de mensuração e gestão do capital intelectual (através de sua quali-
Para ilustrar, a geração do valor do capital intelectual pode representar:
                                                                                    ficação) representam os principais insumos necessários para o de-
   • Assertividade e aderência estratégica;

          E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo 16
senvolvimento de um modelo conceitual de gestão dos Talentos na empresa.             vo e exigências setoriais – que necessitam ser ponderados e analisa-
                                                                                     dos para prover um saudável choque de realidade na forma como se
Como exemplo, tomemos o principal executivo de uma empresa, o CEO. O valor
                                                                                     gerencia o capital intelectual/talentos.
de muitas grandes empresas (e seu sucesso) está diretamente atrelado à presen-
ça, singularidade, liderança, capacidade de realização e até genialidade de seu      Um dos muitos benefícios que a gestão do capital intelectual como
líder maior, seja por quem ele é, pelo que representa (qualidade do capital inte-    ativo intangível traz é a evolução na capacidade da empresa de su-
lectual), seja pelos resultados históricos obtidos e potenciais.                     prir seus cargos de liderança com executivos “de casa” seja em um
                                                                                     horizonte de curto prazo (em função de saídas repentinas, imprevis-
O caso de Steve Jobs é emblemático. Visto atualmente como o executivo mais
                                                                                     tos, impossibilidade de continuidade de executivos, etc), seja de mé-
influente quando se fala de tecnologia e inovação, o histórico de sucessos e revi-
                                                                                     dio-longo prazo, através de um plano de sucessão estruturado.
ravoltas da Apple (e Pixar) sob seu comando representam sua capacidade única
de conduzir empresas por caminhos prósperos e seguros. Assim, quando ele a-          Tal capacidade se reflete nas políticas de recrutamento e seleção,
nunciou sua saída da gestão da Apple em função de questões de saúde, as ações        nas iniciativas de treinamento e formação profissional, no plano de
da empresa despencaram no dia seguinte.                                              carreira dos executivos, na estrutura de remuneração e bonificação e
                                                                                     demais iniciativas e processos corporativos e de Recursos Humanos,
Tal aspecto de relevância e dependência do valor da empresa (e sua capacidade
                                                                                     que uma vez orientados a tal objetivo, se transformam em novas
de geração de resultados) em relação a determinados executivos é tão crítico em
                                                                                     fontes de geração e proteção de valor.
algumas situações que a permanência de um CEO, por exemplo, é cláusula crítica
em negociações de fusão e aquisição.                                                 Como dito, a gestão do Capital Intelectual e dos Talentos de uma
                                                                                     empresa – como ativos intangíveis – representa uma quebra de pa-
Mas não estamos falando apenas de executivos de alto escalão. O valor do capi-
                                                                                     radigma na forma de se enxergar o valor corporativo e sua capacida-
tal intelectual se dissemina por todo organograma corporativo, passando pelos
                                                                                     de de geração de resultados. Incutir tal visão na cultura e na gestão
executivos de nível gerencial até o corpo técnico.
                                                                                     do dia-a-dia é desafio para toda e qualquer empresa que tenha o
A criticidade e importância de cada um destes níveis para a empresa dependem         Capital Intelectual como fonte de diferenciação. Ou seja, toda e
de uma série de variáveis - como sua estratégia corporativa, contexto competiti-     qualquer empresa.

          E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo 17
Comunidades Virtuais no Centro da Gestão do Conhecimento




P
         rimeiramente, vamos às definições: Comunidade, do latim communita-               Conhecimento deriva da palavra conhecer, proveniente do latim
         te, segundo o dicionário da língua portuguesa Michaelis, significa socio-        cognoscere, que significa “ter ou chegar a ter conhecimento, idéia,
         logicamente: “agremiação de indivíduos que vivem em comum ou têm                 noção ou informação de”. Desta forma, Gestão do Conhecimento
os mesmos interesses e ideais políticos, religiosos etc.”; já virtual, do latim virtua-   pode ser enxergada como um meio ou processo de se gerenciar
le, significa “que não existe como realidade, mas sim como potência ou faculda-           (captar, transformar, armazenar e disseminar) idéias, noções, concei-
de.” Assim, podemos inferir que Comunidade Virtual é um grupo de indivíduos               tos, práticas e informações sobre determinado(s) assunto(s), sejam
que se reúnem, debatem e trocam idéias, experiências e conhecimento, sem,                 elas explícitas (concretas, demonstradas, formatadas, etc) ou tácitas
necessariamente, precisarem se conhecer pessoalmente; portanto, não depen-                (fruto da experiência pessoal).
dendo de um local físico comum para confabularem.
                                                                                          Mas onde esses 2 conceitos se encontram?
Um grande exemplo de Comunidade Virtual na atualidade é o Orkut, que se ca-
                                                                                          Sob o ponto de vista individual, certamente, você já sanou alguma
racteriza como ambiente de relacionamentos pessoais remotos, em que pessoas
                                                                                          dúvida sobre determinado assunto buscando a resposta na Internet,
do mundo todo podem participar, uma vez que sejam convidadas por outras
                                                                                          nos muitos Sites de busca disponíveis que direcionaram a resposta a
pessoas, maximizando assim 2 conceitos-chave: clube e rede de relacionamentos
                                                                                          partir de algum fórum de discussão existente. Isto significa que,
por interesse/afinidade/confiança. Dentro do Orkut e similares como o Linkedin
                                                                                          mesmo sem ter esta intenção claramente definida, uma pessoa po-
– voltado ao networking profissional, as pessoas podem se relacionar com quais-
                                                                                          de, ao tirar uma dúvida com ou a partir de outra pessoa, em um fó-
quer outras pessoas que compartilhem dos mesmos gostos, crenças, interesses
                                                                                          rum de discussão – por si só uma Comunidade Virtual – fazer parte
e/ou desejos.
                                                                                          de uma rede de conhecimento disponível a todos e, portanto, passar
Por sua vez, Gestão de Conhecimento, de acordo com o Michaelis, pode ser defi-            a armazenar este conhecimento enriquecido na Internet e disponibi-
nida assim: Gestão, do latim gestione, é significa “administração, direção”; já           lizá-lo para que outras pessoas possam consultar. A Gestão do Co-


            E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Comunidades Virtuais no Centro da Gestão do Conhecimento 18
nhecimento 2.0 é assim mesmo, mais aberta, em modelo cloud, para todos con-            uma bagagem de conhecimento evolutivo muito importante para o
sultarem em rede, independente do aplicativo de acesso (PC, celular, etc).             sucesso de seus projetos futuros.

Em uma empresa, o processo de Gestão do Conhecimento deveria ocorrer de                Daqui para frente, caberá a cada empresa definir como captar, ar-
forma semelhante ao exposto acima, mantendo a intensidade de enriquecimen-             mazenar, beneficiar, publicar e disseminar, de forma colaborativa,
to e trocas, só que de forma mais bem pensada e planejada em termos de ali-            conhecimento da melhor maneira possível para si e seus stakehol-
nhamento ao negócio, fluxos, identação temática, níveis de prontidão para uso,         ders (comunidades, redes), tendo, em muitos casos, o capital inte-
modelos de consulta, armazenamento e permissão de acesso e uso, dentre ou-             lectual de seus colaboradores como fonte.
tros, buscando-se criar uma rotina espiral de beneficiamento colaborador-
                                                                                       Compartilhar de forma organizada e com premissas de valor parece
empresa em que, ao usar o sistema proposto, o colaborador possa evoluir em
                                                                                       ser a nova ordem econômica do mercado formatado por redes e
termos de conhecimento, aumentando seu capital intelectual e, ao mesmo tem-
                                                                                       comunidades de stakeholders. Com isso, torna-se importante realçar
po, fazer com que a empresa, ao armazenar e catalogar suas interações tácitas e
                                                                                       uma característica intrínseca do ativo conhecimento: ao contrário
explícitas possa transformar esse capital intelectual individual em coletivo, por-
                                                                                       dos tradicionais ativos econômicos, o conhecimento, como ativo,
tanto, organizacional.
                                                                                       sofre do fenômeno da depreciação inversa: ou seja, quanto mais
O mesmo racional serve, por exemplo, para a Gestão de Projetos, pois todo co-          utilizado, beneficiado, disseminado, agregado, colaborativo, mais
nhecimento explícito e tácito que subsidiar a realização de qualquer fase do pro-      valor tem. E é neste ponto central que as comunidades e redes soci-
jeto deve ser documentado e armazenado, constituindo-se tanto em material de           ais se encontram com os modelos de gestão do conhecimento... na
referência (repositório, biblioteca), como em ferramenta preventiva, que possibi-      agregação de valor evolutiva. Direcionar esse processo aparente-
lita que erros ocorridos em determinados projetos não se repitam em um novo            mente caótico às demandas de negócio e rotinas empresariais pode
(lições aprendidas). Isso possibilita a toda a comunidade profissional usufruir de     definir os futuros vencedores e perdedores do mercado.




                                                                          E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 19
Os Riscos do “Brasil que dá Certo” e a Essência da Gestão




A
          metáfora que melhor representa o atual ambiente de negócios é a           esmagadora maioria dos negócios ativos no país. Não só são positi-
         velocidade. Como consequência dos avanços tecnológicos e da con-           vos como as quebra de recordes em vendas são cada vez mais roti-
         quista de maior poder pelos consumidores nós, gestores, temos sem-         neiras. Pois é justamente essa bonança que pode configurar-se em
pre a percepção de estarmos olhando o mundo pelo espelho retrovisor, pois mal       uma armadilha para a longevidade do negócio.
assimilamos um padrão e já temos outros desafios pela frente – muitas vezes
                                                                                    O maior risco para o sucesso é o próprio sucesso. Se não houver um
frontalmente opostos ao primeiro.
                                                                                    senso de urgência claro na organização o êxito nos negócios leva a
Essa velocidade faz com que tenhamos uma forte tendência a nos orientarmos          uma acomodação generalizada e uma percepção muito perigosa que
pelos desafios diários em detrimento de uma maior orientação ao futuro. Muitas      leva a todos acreditarem que o modelo de negócios atual será pere-
vezes a tática se sobrepõem a estratégia, pois temos de entregar o resultado do     ne. Pois à hora de consertar o telhado é quando não está chovendo.
mês, do trimestre, do ano. É evidente que o foco no dia a dia é indispensável       É justamente quando as coisas vão bem que é o momento de uma
para preservarmos a saúde financeira da companhia – nenhuma empresa sobre-          análise rigorosa e geral em todos os indicadores de gestão. Essa aná-
vive com problemas de fluxo de caixa -, porém a falta de orientação ao mé-          lise vai da visão a respeito da gestão dos custos até a visão do modo
dio/longo prazo faz com que a empresa morra aos poucos.                             como a organização está se relacionando com seus clientes. Nesse
                                                                                    último ponto cabe uma ressalva: é impressionante como a preocu-
Por mais paradoxal que possa parecer é justamente a falta dessa orientação que
                                                                                    pação com a satisfação do cliente e tudo o que cerca essa relação
gera um risco importante para a gestão nos tempos de vacas gordas como o atu-
                                                                                    acaba ocupando posição secundária na pauta da gestão quando os
al. Chega a ser assustador o bom humor generalizado por qual passa o Brasil.
                                                                                    negócios estão evoluindo bem. Como metáforas podem observar o
Esse bom humor não é um estado de espírito proveniente apenas de expectati-
                                                                                    que acontece quando vamos a algum restaurante, casa noturna ou
vas (ressalvando o fato de que elas têm uma importância fundamental em todo
                                                                                    qualquer tipo de serviço quando sua ocupação está plena. Em geral,
esse processo). O fato concreto é que os indicadores financeiros são positivos na
                                                                                    o cliente é simplesmente ignorado já que não é uma prioridade da-
                E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Os Riscos do “Brasil que dá Certo” e a Essência da Gestão 20
quela operação. Pois arrisco a dizer que em nossos negócios temos uma tendên-           Só não podemos confundir a necessidade de nos movermos, adap-
cia muito similar a enxergar o cliente com esses olhos nessas situações.                tando nossa gestão ao contexto, com o mudancionismo puro e sim-
                                                                                        ples. Mudar por mudar não leva a lugar algum. É indispensável nos
A razão de qualquer organização, seja pública ou privada, é atender a seus clien-
                                                                                        orientarmos a essência de nosso negócio e a natureza da relação
tes. Essa é a função básica de uma empresa. Função essa que não se circunscreve
                                                                                        com nossos clientes para adotarmos um modelo de gestão evolutivo
apenas ao âmbito corporativo e se estende a sua ação social (uma empresa só
                                                                                        que tem como principal premissa acompanhar e adaptar-se aos mo-
existe para atender seus clientes representados pela sociedade que represen-
                                                                                        vimentos desses clientes.
tam).
                                                                                        É evidente que não se trata de uma escolha simples já que esse es-
Sendo assim, é imperativo que os esforços da gestão concentrem-se em aprimo-
                                                                                        forço não aparecerá no balanço deste quarter e, às vezes, tampouco
rar a experiência desses clientes com o negócio aproveitando uma maré boa pa-
                                                                                        no do ano. A influência do mercado acionário com seu padrão típico
ra canalizar investimentos que consolidem esse posicionamento. As iniciativas
                                                                                        de foco nos resultados de curto prazo é um forte impulsionador no
orientadas a esse objetivo gerarão lucros crescentes – como mostra uma série de
                                                                                        desencorajamento para iniciativas com uma orientação ao longo
indicadores já desenvolvidos por diversos autores como Frederick Reichheld – e
                                                                                        prazo. Porém, é importante estar claro que, em algumas situações,
corroborarão para a longevidade do negócio.
                                                                                        os interesses do mercado acionário não estão alinhados com a lon-
Para que essa tese se concretize em uma prática efetiva é necessário que as pes-        gevidade do negócio. A convicção da necessidade de investimentos
soas saiam de sua zona de conforto e questionem o modelo atual contrariando             orientados a perenidade do negócio e aí se incluí todo o escopo de
aquela máxima de que em time que está ganhando não se mexe.                             iniciativas destinadas a incrementar a relação da companhia com
                                                                                        seus clientes é uma decisão da alta gestão, em última instância res-
Na realidade essa tese encaixa-se plenamente em um contexto onde as mudan-
                                                                                        ponsabilidade de seu principal líder. Abster-se dessa decisão é abrir
ças não ocorrem em uma velocidade tão alta.
                                                                                        mão da função básica de todo líder ao estar à frente de uma compa-
Por mais que os resultados sejam favoráveis, ficar parado atualmente pode signi-        nhia: comprometer-se pela longevidade dessa empresa zelando pela
ficar a corrosão do valor no médio prazo.                                               sua saúde não somente hoje, mas sempre.



                                                                           E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 21
Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu!




T
        oda crise geralmente representa a saturação de um modelo dominante          Quais as características desta nova relação? Qual é o novo conjunto
        vigente, permitindo o surgimento de uma nova dinâmica de forças e           de promessas e atributos de valor que devem fazer parte do pacote
        interesses. Os stakeholders que fazem parte do modelo substituído, se-      de benefícios intangíveis? Qual o modelo ideal de trabalho, relacio-
jam empresas ou indivíduos, são significantemente impactados, seja de forma         namento, interação e formação de equipes? Como as novas tecnolo-
sistêmica ou colateral. Quando pensamos na gestão de recursos humanos, não é        gias e ambientes digitais influenciam este movimento? Como geren-
diferente.                                                                          ciar tudo isso?

Com as fusões e aquisições multibilionárias e a ebulição cultural decorrente, fa-   Enquanto os novos modelos de negócio, trabalho e gestão de recur-
lência de conglomerados transnacionais e empresas centenárias, o estilo tradi-      sos humanos lutam para sobreviver e prosperar, e o modelo mais
cional de se gerenciar pessoas nas redes corporativas (em massa e a toque de        adaptado (novo status quo) ainda não foram estabelecidos, as ques-
caixa, naturalmente) só tende a mudar significantemente, pois, agora, os interes-   tões permanecem no ar.
ses, de ambas as partes, são outros, a promessa é outra e a troca, claramente,
                                                                                    Porém nossa lente investigativa, com a qual olhamos as relações de
diferente.
                                                                                    interesses não muda. Os conceitos derivados da análise estratégica e
Apenas a natureza da troca se mantém e se manterá perene, pois trata das ver-       competitiva, como diferenciação, inovação incremental e disruptiva,
dades fundamentais das empresas, do comércio e das relações humanas. Não há         corem business, proposta de valor, etc são universais e se aplicam
dúvida de que uma rede de funcionários e colaboradores integrada, sinérgica e       neste contexto.
com um objetivo em comum é o ativo intangível que mais diretamente impacta
                                                                                    A ausência de consenso é o status que impera e sua solução tem
na performance da empresa e no seu sucesso.
                                                                                    como caminho central a identificação dos novos pontos críticos e sua
Para o restante - a forma como esta natureza fundamental se traduz em modelos       negociação com os envolvidos. Portanto, a definição de um novo
de trabalho e na sua gestão – tudo muda.                                            modelo trabalho e de gestão de recursos humanos deve considerar
                         E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu! 22
os desafios que a empresa e o colaborador irão enfrentar até atingirem o status        • Formalização e disseminação do conhecimento gerado pelo
quo novamente.                                                                            trabalho dos colaboradores, maximizando o aprendizado dos
                                                                                          demais e componentizando este conhecimento para apropri-
Listamos abaixo, algumas das principais demandas a serem consideradas nos
                                                                                          ação corporativa como acelerador produtivo para novas em-
novos modelos de gestão. Coloque tais itens na pauta da próxima reunião dos
                                                                                          preitadas e projetos,
Comitês Estratégicos de Recursos Humanos de sua empresa e desenvolva um
modelo especifico para sua realidade.                                                  • Obtenção sinergia e integração, respeitando fusos-horários,
                                                                                          culturas locais e perfis produtivos individuais (capacidade de
   • Cumprimento das metas e prazos estabelecidos de acordo com os pa-
                                                                                          passar o bastão),
       drões corporativos.
                                                                                       • Gerenciamento do tempo e conciliação da vida pessoal e pro-
   • Gerenciamento do volume de trabalho e produtividade (métricas de pro-
                                                                                          fissional (disruptura do modelo 08-18h)
       dutividade: esforço + resultado) X demandas de entregas, prazos e quali-
       dade,                                                                           • Planejamento do caminho de desenvolvimento profissional e
                                                                                          co-construção do plano de carreira e capacitação profissional.
   • Aprendizado dos novos métodos de trabalho e produção através dos am-
       bientes e ferramentas colaborativas,                                            • Preservação e fomento dos Valores e Cultura Corporativa.




                                                                       E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 23
A Gestão do Cliente na Governança Corporativa




G
          overnança é conceito fundamentado na capacidade humana de se              seus principais stakeholders. Em um contexto pautado pela competi-
          organizar sob regras de conduta que visam o atingimento de um obje-       tividade agressiva entre empresas nos diversos setores da economia,
          tivo, comum, mediante mecanismos que promovam a mobilização e             fica claro que não há stakeholder mais relevante do que o cliente.
comprometimento das partes envolvidas no cumprimento de diretrizes previa-
                                                                                    O cliente, como ator principal e atrator de todos os esforços de gera-
mente acordadas e consensadas entre as partes envolvidas.
                                                                                    ção de caixa (pelo consumo de produtos e serviços), assume um pa-
A Governança, como conceito, tem como escopo de aplicação toda e qualquer           pel de destaque no que se refere às políticas de gestão e estratégias
organização – em parte ou na sua integralidade, envolvendo desde os aspectos        de relacionamento das companhias, uma vez que fidelizá-lo significa
relacionados à gestão e suas metas, até questões ligadas a missão, visão, valores   ter uma perspectiva positiva em relação à perpetuidade e competiti-
e políticas corporativas, bem como ao relacionamento desta com seus diversos        vidade da empresa.
stakeholders.
                                                                                    A Governança do Cliente, se é que assim pode ser chamada, possui
O foco no atingimento dos objetivos da empresa, incluindo a minimização de          algumas dimensões de atuação distribuídas em atividades, processos
potenciais conflitos com outras partes, deve inscorporar em seu arcabouço valo-     e áreas dentro de uma empresa. A relação comercial, primordial-
res e princípios como transparência, estado de direito, responsabilidades claras,   mente responsável pela execução das estratégias de captação, con-
decisões orientadas ao consenso e respeito às partes envolvidas como elemen-        versão e fidelização do cliente, é suportada e direcionada por outras
tos componentes dos objetivos a serem atingidos, tanto quanto a eficácia e efici-   ações e áreas que contribuem para que todos os envolvidos estejam
ência dos processos e estratégias corporativas priorizadas.                         alinhados e comprometidos com a satisfação máxima do cliente.

Toda e qualquer empresa deve ter como principal objetivo prover o máximo de         Os processos, etapas, atividades e trocas que mais bem expressam
efetividade no atingimento das metas e objetivos que irão impactar positivamen-     os momentos da verdade e as principais interações do cliente com as
te sua posição competitiva, as variáveis de seu entorno e, consequentemente,        empresas compõem o Ciclo de Vida do Cliente, reflexo da dinâmica
                          E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | A Gestão do Cliente na Governança Corporativa 24
de relação entre clientes-empresas, nos diversos canais, por diferentes finalida-     e expertises, porém, de forma sinérgica, alinhada, convergente. As
des, ao longo do tempo… e que, portanto, incorpora critérios tangíveis e intangí-     formas e arranjos para que a gestão do cliente aconteça de forma
veis orientados a gerar percepções condizentes com as expectativas e necessida-       diferenciada passam obrigatoriamente por um modelo de Governan-
des delineadas por cada grupo/segmento/perfil de cliente.                             ça participativo na sua concepção e gestão, com papéis e responsabi-
                                                                                      lidades claras, objetivos e individuais e direcionados por um modelo
Áreas e ações de marketing, relacionamento, comunicação, promoção, bem co-
                                                                                      de disseminação competente em inserir a visão, necessidades e ex-
mo a multiplicidade de canais disponíveis, devem ser orquestrados para que a
                                                                                      pectativas do cliente no mind-set corporativo. Governar de forma
experiência gerada no contato empresa-cliente promova resultados positivos
                                                                                      ética e alinhada pessoas, processos, áreas e relacionamentos para a
para ambas as partes.
                                                                                      consecução da satisfação plena do Cliente tem como fundamento
Entendemos que a satisfação do cliente passa, necessariamente, pelas três di-         prover uma única visão do Cliente para a companhia e da companhia
mensões de gestão e execução empresarial: estratégica, tática e operacional,          para o Cliente, respeitando as diferentes óticas, ações complementa-
envolvendo visões e ações multidisciplinares cada qual com suas particularidades      res e um objetivo comum.




                                                                         E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 25
Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão




F
       alamos de Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competi-      volvimento de abordagens estratégicas proprietárias), é a maior ar-
       tivas; Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corpora-     ma que as corporações contam para atuar nos mercados dinâmicos e
       tivas; Jim Collins e suas constatações sobre as empresas Feitas para Du-     relativos de hoje.
rar e Clayton Christensen com as estratégias associadas aos Modelos de Inova-
                                                                                    Saindo da abstração conceitual e metodológica para o campo prático
ção.
                                                                                    do dia-a-dia, a derivação de diretrizes abstratas em metas – e seu
Após estudar profundamente as idéias destes pensadores e o contexto de sua          processo de cascateamento e disseminação pela corporação (ex. BSC
aplicação, identificamos que tais escolas do pensamento se complementam de          e IAM) – conta com uma infinidade de métodos e práticas. Tais esco-
forma plena na forma de se enxergar estratégia corporativa atualmente, pelo         las da gestão, por sua vez, - e em oposição ao direcionamento de
simples fato de que a multiplicidade dos contextos competitivos demanda abor-       “quanto mais, melhor” da aplicação de escolas estratégicas – de-
dagens distintas (análise com base em escolas puras, combinadas, seqüenciais,       mandam das empresas a adoção incondicional de suas diretrizes e
etc) para serem compreendidas em toda sua complexidade.                             práticas. Nesse caso, a multiplicidade é caos e desgovernança e colo-
                                                                                    ca em jogo o atingimento dos objetivos de qualquer estratégia, por
Não seria diferente, uma vez que as estruturas competitivas estáticas (setores,
                                                                                    melhor que tenha sido seu processo de desenvolvimento.
sub-setores, mercados, nichos, etc) - essas sim - estão fadadas ao ostracismo
estratégico em grande parte dos casos, uma vez que não mais representam a           Isso porque estratégia sem gestão não é estratégia, é desejo, é uto-
forma como as empresas competem por seus recursos escassos (vejam o caso de         pia. Não é a toa que de alguns anos para cá pipocam aqui e ali livros
setores como o de Convergência) e diversificam sua operação e fontes de recei-      e gurus de uma “nova disciplina” chamada Execução, criada para
ta. Por este fato, entendemos que o sincretismo estratégico, através do conhe-      ensinar os gestores a implementar suas estratégias (porque na cabe-
cimento, compreensão e domínio das principais disciplinas estratégicas (e desen-    ça do líder estrategista – a grande maioria deles – sua função é con-



                   E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão 26
ceber e não implementar, responsabilidade legada ao nível gerenci-                  Além desses pontos, podemos elencar diversos outros que a discipli-
al/operacional).                                                                    na de Execução visa suprir. Entretanto há um ponto em especial, que
                                                                                    geralmente passa batido quando se pensa em colocar a estratégia
O tema Execução veio preencher um gap significativo de gestão estratégica dei-
                                                                                    para andar, que aparece de forma mais evidente: a sua disseminação
xado por metodologias consagradas, como o Business ScoreCard (BSC), que ti-
                                                                                    e comunicação para a corporação.
nham a prerrogativa de viabilizar tal implementação de forma sistemática e au-
tomática, mas não cumpriram seu objetivo integralmente.                             Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade – através de seus
                                                                                    Smarts e Scorecards - o BSC ou qualquer outra metodologia de ges-
Nosso artigo, “BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos” (um dos mais
                                                                                    tão estratégica não podem realizar o papel que cabe apenas ao líder
acessados historicamente em nosso portal) pontua claramente os aspectos que
                                                                                    da corporação que é a de transferir sua visão e instilar os colabora-
transformaram uma das principais ferramentas para a gestão dos objetivos e
                                                                                    dores a se identificar e se comprometer com ela.
metas corporativas em larga escala em um paradoxo de sucessos e insucessos.
                                                                                    É papel do líder (como pontuamos nos 10 Mandamentos do CEO,
No âmbito do insucesso, destacamos que:
                                                                                    capítulo 1 versículo X) ser o guardião da estratégia, o vetor da comu-
   • a estratégia de uma empresa deve ser um exercício contínuo de monito-          nicação de seus os objetivos e metas, na medida do possível de for-
       ramente interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponde-         ma direta e presencial, pessoa-a-pessoa, especialmente no chão de
       rante na gestão interna – e nos resultados tangíveis de curto prazo,         fábrica, na linha de frente, nos colaboradores da última milha.

   • o consenso acerca de seus conceitos é de difícil massificação na organiza-     Ponto menor ou item fundamental?
       ção, bem como a extração de dados e modelagens para seu “recheio” e
                                                                                    Apenas um esforço que parece homérico ou banal para muitos CEOs,
       que
                                                                                    mas que garante que uma visão forjada nas mais diversas e amplas
   • nem sempre é possível correlacionar de forma clara e objetiva as ações,        escolas estratégicas e implementada pelas melhores metodologias
       indicadores e metas entre si (principalmente quando áreas e/ou depar-        de gestão estratégica não se torne apenas mais uma de muitas histó-
       tamentos possuem responsabilidades compartilhadas).                          rias de estratégias brilhantes que se mostraram um verdadeiro fra-
                                                                                    casso.

                   E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão 27
Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de
                                                           Recursos Humanos




A
          crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi ape-     são se faz necessário. Como adequar à forma de atuação de Recur-
         nas o estopim que faltava para colocar em combustão as insatisfações,     sos Humanos aos seguintes elementos:
         aspirações e vocações de todos os colaboradores envolvidos nas ativi-
                                                                                   • Movimentos de consolidação, fusão e aquisição de empresas e
dades da empresa – sentimentos estes que apenas se delineavam nos compor-
                                                                                   suas culturas;
tamentos corporativos, mas que agora passam a fazer parte do dia-a-dia.
                                                                                   • Crescimento de atividades globais e formação de equipes com co-
A crise destruiu as bases da confiança em um modelo econômico que prometia
                                                                                   laboradores e recursos dispersos geograficamente;
felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o sistema de crenças e a cul-
tura corporativa de empresas de todos os tamanhos e setores.                       • Disseminação do trabalho remoto, aumentando a distância do am-
                                                                                   biente corporativo (valores e cultura);
O que conhecemos no jargão como a “Visão, Missão e Valores” deixarão de fazer
o mesmo sentido de sempre para o colaborador, o que impacta diretamente sua        • Empowerment compulsivo conforme a tomada de decisão deman-

produtividade, motivação, satisfação pelo trabalho… ou seja, níveis de turn over   da instantaneidade.
e todos os demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acompanham
                                                                                   • Presença da Geração Y nas corporações exigindo adequação às
atentamente para mensurar a performance do Modelo de Gestão de Recursos
                                                                                   novas tendências tecnológicas e comportamentais;
Humanos da organização.
                                                                                   • Institucionalização do Funcionário 2.0, que utiliza as ferramentas e
Quando os modelos atuais, de forma sistêmica, já não são capazes de absorver,
                                                                                   ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder e
sintetizar e adequar as novas tendências à sua estrutura, um movimento de revi-
                                                                                   influência.


     E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de 28
                                                                                                          Gestão de Recursos Humanos
Poucas empresas foram hábeis em metabolizar e replicar em forma de modelo e          • Etc.
práticas de recursos humanos – exceto às que já nasceram com tais elementos
                                                                                     RH como Capital Intelectual
impregnados em seu DNA. Buscando organizar a complexidade que seria enca-
dear de forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que        • Construção da Cultura Corporativa
distingue duas naturezas de práticas de Recursos Humanos:
                                                                                     • Proteção da Visão e dos Valores Corporativos

1. RH como Shared Services: Atividades de característica processual, recorrente
                                                                                     • Gestão da Performance através da Geração de Conhecimento
e de baixo valor agregado, com visão de curto prazo. Atividade prioritária no dia-
a-dia de recursos humanos.                                                           • Estratégias de Remuneração, Incentivo e Bonificação


2. RH como Capital Intelectual: Atividades de característica estratégico-tática      • Políticas de Recursos Humanos e Conhecimento

para a geração e proteção de valor e criação de ativos intangíveis e obtenção de     • Processos de Avaliação de pessoas de forma precisa e profunda.
ganhos de competitividade no médio e longo prazo – atividades deixadas em
segundo plano na maioria das empresas.                                               • Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os ta-
                                                                                     lentos em termos de liderança.
Em outras palavras:
                                                                                     • Preenchimento do pipeline de liderança como base de um plano
RH como Shared Services                                                              sólido de sucessão.

• Atividades de Folha de Pagamento
                                                                                     • Etc.

• Processos de Admissão e Demissão                                                   Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades,

• Processos de Treinamento e Capacitação                                             modelo de governança, de mensuração e avaliação com regras e
                                                                                     diretrizes específicas, a área de Recursos Humanos precisa se reor-
• Gestão de Benefícios
                                                                                     ganizar em torno destes 2 novos focos de atuação. Separar cada
• Processos Médicos e Gestão de Epidemias                                            grupo de práticas é premissa para evoluir cada grupo de prática a-

     E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de 29
                                                                                                          Gestão de Recursos Humanos
través de direcionamentos específicos e obter os benefícios decorrentes. Já defi-     radores com convocatória e atribuição para desempenhar cada ati-
nir a forma da separação é o desafio.                                                 vidade tende a causar menos stress corporativo, porém deixaria a-
                                                                                      berta a possibilidade de as práticas de geração e proteção de valor
A decisão natural seria criar duas áreas (arquitetura) de recursos humanos, cada
                                                                                      de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia.
qual desenvolvendo as atividades nas quais possui maior expertise (ou eventu-
almente incorporando a função RH shared services à área de operações ou sha-          E você? Concorda com essa tese que apresentamos? Em sua opinião,
red services propriamente dita). Porém, duas áreas distintas de recursos huma-        qual seria a melhor abordagem para o novo modelo de Gestão de
nos, uma com a visão tática e a outra com o chapéu estratégico, poderiam gerar        Recursos Humanos?
desalinhamento entre discurso e prática. Nessa equação, o elemento Governan-
                                                                                      Caso queira se aprofundar no tema acesse a newsletter DOM Focus
ça é o que define o sucesso da atuação separada-integrada.
                                                                                      On sobre o estudo Os Desafios do Novo RH e o Colaborador 2.0 – A
Certamente este não é o único caminho. A solução funcional, ou seja, reorgani-        Redefinição dos Conceitos, Modelos e Práticas de Gestão de Recur-
zar as atividades na própria área, com a criação de núcleos específicos e colabo-     sos Humanos.




                                                                         E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 30
Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos Humanos




A
         tualmente, tornou-se senso comum dizer que a evolução humana obti-        gestão de recursos humanos e o papel desempenhado pelos colabo-
         da nas últimas décadas dificilmente se compara com outros momentos        radores nas empresas modernas.
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                                                                                   Consideramos tal compreensão essencial para qualquer corporação
inovações desenvolvidas, sejam elas de cunho humano ou tecnológico. Realmen-
                                                                                   que deseje se mantiver atrativa para a nova safra de talentos, bem
te é um fato inconteste que, conforme aumenta o acesso à informação e ao co-
                                                                                   como rentabilizar o produto do cérebro e da produção de seus cola-
nhecimento, o ser humano, nos seus diversos chapéus e papeis sociais, evolui na
                                                                                   boradores, o Capital Intelectual, transformando-o em ativo estraté-
forma como se relaciona com o meio e com seus semelhantes. O que nem sem-
                                                                                   gico de valor e diferencial competitivo relevante.
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                                                                                   cursos Humanos que analisamos em detalhe:
Quando olhamos o aspecto profissional – dada sua relevância, uma vez que é das
principais dimensões humanas – nos questionamos quem será esse novo traba-            1. Colaboração: como as novas tecnologias e ferramentas na In-

lhador/funcionário/colaborador (o que deseja o que lhe motiva, como se rela-              ternet (Web 2.0: blogs, comunidades, wikis, etc) estão alte-
ciona com seu empregador, etc) e o que será exigido dele para que possa ser               rando a forma como o trabalho e a interação profissional a-
bem sucedido e se realizar profissionalmente.                                             contece? Como as equipes se beneficiam das redes sociais e
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Gestão sustentável e stakeholders

  • 1. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 1
  • 2. A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: • Entregar mais por menos, • Ser mais rápida que a concorrência internacional, • Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, • E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. • Ela foi planejada desde seu nascimento para: E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 2
  • 3. Conteúdo Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de Sustentabilidade Vencedora ........................................................................................... 4 A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM............................................................................................................................................................................. 8 Inovação em Gestão .......................................................................................................................................................................................................................... 11 O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis ...................................................................................................................................................................................... 13 Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo .................................................................................................................................................... 16 Comunidades Virtuais no Centro da Gestão do Conhecimento ........................................................................................................................................................ 18 Os Riscos do “Brasil que dá Certo” e a Essência da Gestão............................................................................................................................................................... 20 Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu! ............................................................................................................................................................................. 22 A Gestão do Cliente na Governança Corporativa .............................................................................................................................................................................. 24 Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão .................................................................................................................................................................... 26 Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de Recursos Humanos ........................................................................................... 28 Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos Humanos ............................................................................................................................... 31 E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Conteúdo 3
  • 4. Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de Sustentabilidade Vencedora N o que tange à sustentabilidade, a reputação e a credibilidade de em- so sobre quem são os stakeholders da empresa, de suas marcas, presas como Natura e Santander (ainda muito por efeito oriundo do produtos e serviços. Banco Real) são resultado da capacidade dessas empresas de apreen- Assim, em função do setor de atuação da empresa, de seu core busi- derem os conceitos de sustentabilidade e os transformá-los em práticas tangíveis ness e de sua conjuntura atual, diversas questões podem se eviden- e gerenciáveis. ciar como críticas. Por exemplo, o que é crítico, em termos de sus- Dessa forma elas têm sido capazes de co-construírem com (e para) seus stake- tentabilidade, para o usuário de uma rodovia? E para o acionista de holders operações mais eficientes sob a ótica do Triple Bottom Line. Nesse arti- uma petrolífera? E para o fornecedor de uma indústria química? go, analisaremos brevemente os 3 passos de uma estratégia de sustentabilidade Temas Críticos são as exigências e/ou demandas que qualificam, ha- vencedora. bilitam e motivam os interesses de determinado stakeholder em 1. Identificar os Temas Críticos em Sustentabilidade para seus stakeholders transacionar, interagir ou se relacionar com uma empresa, tendo-se em conta que cada stakeholder tem, necessariamente, diferentes Partindo do pressuposto que a Sustentabilidade, como ativo e como prática, já papéis, poderes e influências nesse relacionamento com a empresa e estão endereçadas na estratégia e no negócio da companhia – pelo menos como com/perante os outros stakeholders dessa empresa (efeito ecossis- conceito/intenção, o primeiro pilar de uma estratégia de sustentabilidade ven- tema). cedora é a identificação dos temas críticos de sustentabilidade para seus stake- holders, o que necessariamente presume um mapeamento detalhado e criterio- Assim, caso um Tema Crítico (desde que real e legítimo) não seja atendido pela empresa e o stakeholder tiver a possibilidade de esco- E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de 4 Sustentabilidade Vencedora
  • 5. lher, provavelmente ele não irá incorrer em uma transação com essa empresa, o geralmente qualificadas nas dimensões Econômica, Ambiental e So- que por si só é uma perda, sem contar o possível efeito negativo que poderá cial (o conhecido Triple Bottom Line). causar à reputação da empresa, dentre outros possíveis problemas que a com- A Petrobras, por exemplo, elaborou diretrizes de sustentabilidade panhia poderá colher ao negligenciar tal demanda. para as atividades de exploração e produção na Amazônia. No que A Office Depot é uma rede varejista de itens de escritório, presente em mais de tange à dimensão social (um dos pilares do Tripple Bottom Line) de 30 países e com vendas superiores a USD 14 bilhões. sua Força de Trabalho (um dos principais stakeholders da empresa), a empresa adota a seguinte diretriz: Para a empresa, a preservação de florestas (insumo de vários de seus produtos) é algo absolutamente crítico. Sendo assim, desde 2003, a empresa simplesmente Garantir a qualidade de vida nos locais de trabalho, aprimorando os suspendeu os contratos com todos os seus fornecedores de polpa, papel e ma- padrões de habitação, alimentação, saúde, esporte, lazer, cultura e deira asiáticos que não praticavam as melhores práticas de manejo florestal. E, comunicação, promovendo a melhoria das condições de trabalho e desde 2004, realiza cerca de 500 sessões de auditoria em todo o mundo para minimizando as conseqüências do isolamento físico. garantir a efetividade de sua política. (Fonte http://www.hotsitespetrobras.com.br/diretrizes/index.html) 2. Definição das Diretrizes As diretrizes são elaboradas após a compreensão dos Temas Críticos Outro ponto em comum aos nossos projetos de estratégia em sustentabilidade é por stakeholder e são utilizadas como base para as Políticas, Estraté- auxiliar nossos clientes na elaboração de diretrizes e políticas de sustentabilida- gia, Gestão, Programas e Projetos de Sustentabilidade das empresas de. Diretrizes de Sustentabilidade, na empresa, têm o mesmo papel e efeito de no curto, médio e longo prazo. sua Visão, Missão e Valores: servir de referência para as estratégias de longo 3. Incorporação à Gestão – Walk the Talk! prazo e decisões do dia a dia da companhia. De boas intenções o mundo está cheio. Ao final do dia, o que gera e Servem, portanto, de guideline para as Políticas de Sustentabilidade, que deta- proteger valor ao acionista e aos demais staleholders, quando se lham as diretrizes por Tema Crítico por stakeholder; por mercado de atuação; por marca/produto/serviço ou mesmo por riscos e oportunidades da empresa, E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de 5 Sustentabilidade Vencedora
  • 6. trata de ativos intangíveis como a Sustentabilidade, é a qualidade de sua gestão. 2. Definição de Sistema de Gestão, (ex. PDCA), Accountability, Metas, Objetivos, Estruturas e Recompensas (sim, resultados Dessa forma, o último – e talvez – mais importante passo é a incorporação da de sustentabilidade atrelados ao compensation dos principais sustentabilidade à gestão rotineira da empresa, com modelos de identificação, executivos) qualificação e quantificação de resultados e retornos. 3. Criação de Dashboards gerenciais, a partir de Indicadores e Voltando ao exemplo da Office Depot, em seu último relatório de sustentabilida- Métricas específicos de sustentabilidade e também de negó- de é possível conhecer algumas das metas da empresa no tocante à sustentabili- cio dade, como vender USD 600 milhões em produtos verdes, ou garantir que 80% do papel utilizado em suas operações sejam oriundos de manejos certificados. 4. Adesão ao Balanço Social e/ou a réguas padrões de gerenci- amento, como GRI Chegar ao 3º passo implica em ir além da simples definição das Diretrizes de Sus- tentabilidade e até do desenvolvimento de uma estratégia Formal de Sustentabi- 5. Inserção no modelo de relacionamento com stakeholders (o lidade. que presume criar mecanismos e canais contínuos e consis- tentes), ações de branding e comunicação A inserção da Sustentabilidade no modelo de negócios passa, ao menos pelos seguintes itens: Desta forma, pode-se compreender que a sustentabilidade é uma prática que contribui tanto para a geração, quanto para a proteção 1. Definição de uma Estratégia Formal de Sustentabilidade, derivada e inte- de valor de uma empresa, porque é ativo Intangível. Além disso, é grada à Estratégia Corporativa da empresa, seja na escolha das causas e um dos intangíveis que mais potencializam outros ativos intangíveis bandeiras com as quais a empresa irá se comprometer, seja na qualifica- como Marca, à medida que o tema tem um peso cada vez maior para ção dos stakeholders e seus temas críticos, seja na definição de priorida- a Reputação e Credibilidade das empresas, ou a Qualidade do Rela- des de programas, projetos e iniciativas e orçamentos associados cionamento da companhia com seus públicos, que se traduz em Ad- miração, Transparência e Respeito, por exemplo. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de 6 Sustentabilidade Vencedora
  • 7. Se não bastasse, práticas gerenciais sustentáveis e amparadas no modelo de tri- monstrado melhorar o valor das empresas (market-value) e também ple bottom line são cada vez mais valorizados por clientes e acionistas e têm de- seus resultados de negócio, mas isso será tema de outro artigo. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de 7 Sustentabilidade Vencedora
  • 8. A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM N a Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis (Marcas, Tecnologia, servador externo e, portanto, fortalecem a reputação corporativa. Relacionamentos, Sustentabilidade, Clientes e Consumidores, Inova- Para que uma empresa se aproprie efetivamente destes ativos, deve ção, Governança Corporativa, Conhecimento, Talentos, dentre outros) reconhecer sua relevância estratégica, considerá-los ativos de valor representam grande parte do valor de uma empresa, a diferença entre seu valor e, como tal, objetivar mensurá-los. de mercado e seu valor contábil. Mensurar e gerenciar os intangíveis são tarefa O segundo passo se relaciona a identificar os intangíveis que a com- fundamental para a sobrevivência e competitividade de qualquer empresa que panhia detém, compreendendo suas reais competências, identifi- objetive encontrar seu oásis singular de valor no deserto global da competitivi- cando os intangíveis a estes associados, comparando-os com os in- dade dos mercados. tangíveis exigidos pela dinâmica competitiva de seu setor, contex- Porém, com a crescente dissolução das fronteiras organizacionais, convergência tualizando-os em sua estratégia corporativa (objetivos, metas, orça- de tecnologias, flexibilização dos modelos de negócios, concorrência intensiva e mentos, pesos, etc) e mapeando seu impacto (trocas, relações e re- atuação do consumidor 2.0, tal tarefa atinge altos níveis de complexidade. lacionamentos) em cada stakeholder interno e externo da corpora- ção. Em resposta a tal contexto, a DOM/SP desenvolveu a metodologia Intangible Assets Management (IAM) que capacita sua empresa a identifica, categorizar, Conhecer a realidade operacional da empresa é um fator de sucesso medir e gerenciar seus ativos intangíveis com excelência. importante. Isso quer dizer identificar os atuais donos e responsáveis formais ou informais por cada ativo, evidenciar as metas consensa- O início de um processo de implementação do IAM consiste em reconhecer que das e as expectativas associadas, compreender como é mensurados eles existem com ativos e compreender sua natureza. atualmente, mapear seus veículos de entrega (canais, projetos, a- Intangíveis são ativos imateriais, geralmente associados a valor e não a resulta- ções, iniciativas e processos) e identificar os clientes e fornecedores dos financeiros, têm função de gerar e/ou proteger valor corporativo, são habili- internos, bem como os usuários e interessados nesses ativos. tadores de competitividade de longo prazo, só têm valor se percebidos pelo ob- E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM 8
  • 9. Depois, entramos na fase de categorização dos intangíveis nos Grupos DOM de Antecipar os riscos e considerar o suporte de um change Capital de Valor. Neste momento, rankeamos os intangíveis por relevância estra- management, se a cultura corporativa da empresa for avessa às tégica, excluímos os menos relevantes (menor impacto, diferenciação, orçamen- mensurações e análises de performance, são recomendados. to, etc), clusterizamos os selecionados por tipo de Capital de Valor (Institucional, Seqüencialmente, desenvolvemos um modelo de gestão sistêmico de Relacionamentos, Organizacional e Intelectual) e os organizamos por stake- identificando os gaps operacionais, gerenciais e tecnológicos, cons- holder e veículo de entrega. truímos um plano de ação e contingência, programamos o PDCA e Aqui se torna possível o desenvolvimento dos dashboards gerenciais com os mo- criamos rotinas para que se rodem os dashboards periodicamente, delos de gestão de valor e performance desses ativos. A primeira tarefa é definir produzindo outputs relevantes e utilizáveis (relatórios, apresenta- os objetivos estratégicos para cada ativo, isolá-los por stakeholder, atribuir me- ções, demonstrativos, inputs para o BSC, etc). tas para cada objetivo estratégico e matriciar os intangíveis por finalidade de A tarefa nobre de quantificar esses ativos passa por se atribuir pesos geração e/ou proteção de valor. Então associamos KPIs para a performance dos e ponderações a cada ativo em cada Capital de Valor e por rodar os processos associados e escolhemos as métricas relevantes e viáveis para a cons- dashboards de performance e valor, aplicando as Funções de Capital trução do dashboard de performance. com essas ponderações, comparando sua performance operacional e Na medida em que este dashboard de performance se liga à estratégia corpora- analisando seu impacto e contribuição na geração e/ou proteção de tiva, associamos KPIs de valor para os grupos de KPIs de performance e escolhe- valor para a empresa no período. mos métricas relevantes e viáveis para construir um dashboard de valor. Ajustar as metas e orçamentos gerais, analisar os resultados e ajus- Entretanto, de nada adianta dispor de ativos mensuráveis que não possam ser tar as metas de cada intangível, corrigindo orçamentos e a alocação gerenciados. É fundamental formalizar as fontes e bases de dados e informação de recursos e esforços, eventualmente retirando ou agregando no- (sistemas, pessoas, etc) para os KPIs e oficializar sponsors e gestores responsá- vos KPIs complementam o modelo de gestão que prepara a empresa veis, determinando o modelo de accountability. para seu novo ciclo estratégica. Assim, é importante premiar a gera- ção/proteção de valor relevante a quem de direito. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM 9
  • 10. Em termos de mercado, comunicar claramente esses ativos diferenciais e desen- para imprensa (PR, Comunicação Corporativa, etc), integrando sua volver o Balanço de Intangíveis é elementos centrais na comprovação e reforço gestão às práticas de governança corporativa e às rotinas de infor- do valor gerado e de posições competitivas confortáveis. mação e relacionamento com os acionistas e investidores (RI, CFO, CEO, etc) fecham o ciclo de agregação racional de valor intangível da Para tal, deve-se construir o Balanço de Intangíveis, associá-lo ao Balanço Corpo- empresa à sua matriz de report de valor. Alguma empresa pode abrir rativo e Social e reforçar com os stakeholders internos como esses ativos ge- mão disso hoje, considerando que, em muitos casos, o chamado or- ram/protegem valor para a organização. çamento intangível, ligado às áreas de Marketing, RH, TI, Jurídico, Também é fundamental comunicar aos stakeholders externos sua excelência na Finanças, Qualidade, Sustentabilidade, Comunicação Corporativa, geração/proteção de valor em intangíveis, considerando a materialidade e rele- dentre outras, reponde, em média, por 30 a 70% dos orçamentos vância específica para cada stakeholder. Por fim, desenvolver uma estratégia de corporativos, dependendo do setor? Sua empresa pode pensar no alinhamento e formação de percepção positiva no mercado, criando mensagens futuro sem isso? E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 10
  • 11. Inovação em Gestão A cirramento competitivo exige modelos que tornem os negócios cada Uma empresa sem gestão é um barco à deriva, solto ao acaso, sem a vez mais verdes. capacidade de agir de forma organizada e pró-ativa para superar os obstáculos e desafios que, certamente, virão ao seu encontro. Podemos definir gestão como um conjunto de atividades que visam orquestrar todos os recursos disponíveis a fim de garantir que os resultados pré- Modelos de gestão visam, primordialmente, a adoção das melhores definidos (objetivos) sejam alcançados. práticas na administração de recursos disponíveis e escassos, forne- cendo um “guia” do que se pode e deve fazer face aos desafios, vari- Cabe ao(s) gestor (es) aplicar os melhores modelos e abordagens para que os áveis e exigências competitivas (qualidade, diferenciação, perfor- processos decisórios sejam embasados na racionalidade e fundamentados em mance, resultados, valor, etc) requeridas por acionistas, clientes, dados e informações quantitativas e qualitativas confiáveis, provendo a otimiza- executivos, funcionários, comunidade e demais stakeholders. ção dos recursos disponíveis com o máximo ganho para todos os stakeholders relevantes. Uma vez que o ambiente de negócios está em constante mutação, faz-se também necessário que os modelos de gestão evoluam, mu- Via de regra, para uma empresa realizar uma gestão adequada necessita de Pes- dem, inovem, se adaptem às novas exigências impostas por fatores soas, Processos e Planejamento. exógenos, ou até mesmo se reinventem, a partir de movimentos e Apesar de alguns modelos de gestão terem se disseminado e conquistado a con- determinações internas capazes de criar diferenciais competitivos fiança de empresas de renome e de conceituados executivos, temos diversas antes de seus concorrentes. adaptações decorrentes de particularidades específicas de negócios fundamen- O acirramento da competição exige das empresas modelos estraté- tadas na capacidade de entendimento do contexto em que a empresa está inse- gicos e práticas gerenciais que tornem seu negócio cada vez mais rida, derivando modelos mais evoluídos e/ou adaptados às condicionantes que sustentável no longo prazo. afetam a realidade atual e projetada dos negócios. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Inovação em Gestão 11
  • 12. Cobranças advindas da sociedade decorrentes de uma maior conscientização A sustentabilidade corporativa, (ou desenvolvimento sustentável), é acerca do papel social e ambiental exercidos pelas empresas acabam por agregar pautada no equilíbrio e ponderação dos esforços dispensados para a novas responsabilidades aos modelos de gestão tradicionais, antes mais focados construção de uma operação baseada nos pilares do triple bottom em aspectos econômicos e financeiros. line (econômico, social e ambiental), podendo ser definida como o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual, Como principais representantes das novas demandas de gestão corporativa im- sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das fu- postas pelos agentes externos de relacionamento, em âmbito global, destacam- turas gerações. se a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e a Sustentabilidade. É o desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro. A Responsabilidade Social Corporativa pressupõe ações e políticas corporativas focadas na ética, na qualidade e transparência das relações com os stakeholders Mais do que uma inovação em modelos de gestão corporativa, com e na geração de valor para acionistas e sociedade como um todo. estes modelos - principalmente a sustentabilidade - temos uma evo- lução adaptativa e madura no conjunto de práticas tradicionais (vi- Tal abordagem traz como benefícios a valorização da imagem institucional, da são, premissas, objetivos, metas, etc) da gestão de organizações, marca, maior lealdade e afinidade com seus agentes de relacionamento, assim imposta pela crescente conscientização do papel que as empresas como maior capacidade de recrutar e reter talentos, flexibilidade e capacidade devem assumir em seus mercados para que possam atingir níveis de adaptação e longevidade, dentre outros. competitivos cada vez mais sólidos, perenidade competitiva e dife- Por outro lado vivemos em um ambiente simbiótico com conseqüências diretas renciação relevante, almejando crescente evolução no valor gerado das ações praticadas. Esse sistema se auto-alimenta, constituindo um ciclo virtu- para si mesmo (acionistas, colaboradores, etc), bem como para seus oso que prescinde de um alinhamento e comprometimento entre todos os sta- stakeholders externos e seu entorno/meio-ambiente. keholders diretos e indiretos acerca de premissas sustentáveis de gestão. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 12
  • 13. O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis U m dos aspectos que fundamentam a estratégia do “Triple-Bottom- • Estrutural – tecnologia, processos, modelos de gestão. Line”, de John Elkington, é a importância da sustentabilidade econô- Veja a seguir, entrevista com Daniel Domeneghetti, CEO da DOM mica de uma empresa, organização ou instituição (os demais são: am- Strategy Partners, que tem uma metodologia específica para fazer a biente e sociedade). Mas a tarefa não é fácil para os gestores que têm de tomar gestão de intangíveis. Confira. decisões com visão não apenas no curto prazo, mas, também, no médio e longo prazo. Nesse cenário complexo, é preciso saber analisar os ativos intangíveis. É bastante discutida no mercado a importância de se analisar os ati- vos intangíveis. O principal motivo para as corporações não tratarem Em recente encontro organizado pela HSM, em São Paulo, consultores, executi- esse assunto como prioridade é devido à visão de curto prazo? vos e especialistas levantaram a importância de se realizar a gestão de intangí- veis, um assunto importante para os negócios atualmente. Primeiramente, um Sim, o tema intangível, denominado assim, atualmente, não é trata- grande desafio é saber identificar quais ativos intangíveis é prioritário para a es- do como prioridade na gestão das empresas. Por outro lado, sabe- tratégia da empresa. Depois, classificá-los pode ajudar na definição das priorida- mos que os intangíveis passam a ter valor percebido quando as cor- des. E, ainda, realizar a mensuração dos ativos selecionados. porações são impactadas por agentes externos (stakeholders). Mui- tas vezes quando o impacto apresenta-se por algum aspecto de na- Para melhor compreender, a DOM Strategy Partners (consultoria nacional focada tureza econômica, de longo prazo, e não financeira, de curto prazo em estratégia corporativa), classifica os intangíveis da seguinte maneira: (mais relacionada aos tangíveis). • Institucional – marca, imagem, valores e causas defendidas, entre outros. Os executivos, principalmente os de maior hierarquia, sofrem por • Relacional – relacionamento com stakeholders, imprensa, fidelização de não conseguirem explicar aos acionistas, ao CFO e aos demais atores clientes. interessados, o resultado prático que os altos investimentos dedica- dos às áreas de Marketing, Propaganda, RH, TI, Sustentabilidade, • Intelectual – inovação, teses e patentes, inteligência jurídica etc. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis 13
  • 14. Jurídico, entre outras, proporcionam aos negócios. Justamente, porque os tradi- A crise global de 2008-2009 vaticinou este fato. Não dá mais para se cionais KPIs - de resultado associados aos modelos vigentes de gestão e mensu- respirar o “curto-prazismo” como diretriz essencial da gestão. Aliás, ração - geralmente não servem para monitorar e medir os intangíveis. O que ser- hoje vivemos o que chamo de “paradoxo da lógica”, ou seja, ao se vem são as métricas de performance e de valor. tomar decisões lógicas, que são aceitas e até exigidas pelos stake- holders externos (como maximizar vendas ou aumentar o resultado E quando os intangíveis passam a ser estratégicos? no próximo quadrimestre), CEOs e CFOs acabam destruindo valor de Quando identificamos que alguns dos intangíveis são ativos tão estratégicos e médio-longo prazo. Assim, estamos vendo a toda hora excelentes diferenciais, como por exemplo: marca, TI & internet, inovação, conhecimento, executivos vítimas de decisões que hoje parecem corretas, mas que sustentabilidade, governança corporativa, sistema de gestão, modelo de negó- se provam catastróficas em 18 ou 24 meses... Isso é o frenesi da per- cio, talentos e relacionamento com stakeholders (principalmente clientes e con- da de valor de médio prazo derivada do aumento dos resultados no sumidores), entre outros. Então, passamos a compreender o quão relevantes são curto prazo. para a estratégia do negócio e seu enorme impacto para atingir os resultados Por outro lado, como tomar decisões certas, sem referências ideais, esperados. Porém, mais do que isso, os intangíveis têm como característica cen- sem benchmarks setoriais e ainda por cima "contrariando" a lógica tral o papel de gerar e/ou proteger valor corporativo. Além, é claro, de respon- imposta pelo atual mercado de capitais ou mesmo as regras de com- der pela reputação corporativa e determinar o nível futuro de competitividade petição setoriais ou desejos dos clientes? Confesso, é muito difícil. das organizações. Esses são os 3 principais aspectos que tornam uma gestão de Refletindo, acho que parte da resposta está na “Genialidade do E”, intangíveis de qualidade excelente. A partir deles que os dashboards de perfor- de Jim Collins. mance (tático) e de valor (estratégico) devem ser desenhados. As empresas, na proporção ideal de seus setores, cadeia de valor, Um dos maiores desafios das empresas é a mudança de objetivo. O que fazer estratégias e conjunturas, devem alocar ótimos percentuais de seu para mudar de lucros imediatos para melhorias e excelência permanentes? orçamento anual para a gestão de seus ativos tangíveis e intangíveis, A gestão das empresas, como a conhecemos, vai ter que mudar. equacionando curto “E” longo prazo, resultado “E” valor. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis 14
  • 15. Lembro que os intangíveis apresentam interdependência e são, na verdade, os Já o capital intelectual é formado pelos ativos produzidos pela com- ativos que garantem a competitividade da empresa no médio-longo prazo. panhia e por seus talentos, tais como inovação, conhecimento, pa- tentes, inteligência, metodologias, modelos etc. Explico: enquanto os tangíveis garantem o “pão de cada dia”, os intangíveis, quando bem gerenciados, garantem que as empresas consigam, no médio-longo O capital de relacionamentos está ligado à relação da empresa com prazo a continuar gerando o “pão de cada dia” em futuro próximo. todos os seus stakeholders. Você diz que os intangíveis podem ser classificados em quatro tipos: institucio- Por fim, o capital organizacional ou estrutural está ligado aos chassis nal, relacional, intelectual e estrutural. Gostaria que explicasse cada um destes corporativos das empresas, englobando ativos como modelos de tipos. negócios, arquitetura de processos, parque tecnológico, sistemas de gestão, modelos de RH e compensação, malha de canais de relacio- Essa classificação segue o raciocínio da nossa Metodologia IAM (Intangible Assets namento com clientes, governança corporativa e outros. Management), proprietária da DOM Strategy Partners, nela apresentamos como os intangíveis podem ser organizados por finalidade, natureza e contexto. Quais métricas podem ser consideradas para mensurar os ativos intangíveis das organizações? Tudo começa com sua identificação - a primeira etapa de um projeto de gestão de ativos intangíveis. São métricas ligadas aos indicadores inter-relacionados de duas na- turezas: os de valor (mais estratégicos, geralmente associados às As 3 etapas seguintes são: categorização, qualificação e quantificação. principais metas dos Balanced ScoreCards ou similares) e os de per- Com isso, o capital institucional é formado pelos ativos de ordem institucional formance (são táticos e associados à mensuração do desenvolvimen- das companhias, como marcas, imagem, símbolos, cultura corporativa, líderes, to dos projetos, processos, programas, canais, tecnologias, ações e sustentabilidade e mitos, entre outros. iniciativas ligadas a cada ativo intangível privilegiado e relevante pa- ra o sucesso da empresa em seu ecossistema competitivo). E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis 15
  • 16. Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo E m um ambiente competitivo como o dos mercados atuais, onde predo- • Capacidade de implementação e execução das estratégias de- minam a comoditização de produtos, serviços, práticas, processos, etc e finidas; a disputa pela obtenção de vantagens substanciais se torna cada vez • Atingimento e superação dos objetivos e metas definidos; mais agressiva, novas formas de diferenciação precisam ser perseguidas pelas companhias que desejam manter/evoluir em sua posição no médio-longo prazo. • Liderança, sinergia e integração das diversas áreas e suas es- tratégias; Nesse aspecto, a gestão do Capital Intelectual e dos Talentos de uma empresa – como ativos intangíveis – representa uma quebra de paradigma na forma de se • Gestão eficiente de pessoas e recursos. enxergar o valor corporativo e sua capacidade de geração de resultados. E a proteção de valor corporativo pode se expressar através da: Como premissa, quando tratamos o capital intelectual como ativo intangível es- • Identificação dos focos de riscos e ameaças sistêmicos e pon- tamos falando especificamente da qualidade dos indivíduos que compõem a re- tuais; de de funcionários e colaboradores da empresa, através de sua formação aca- dêmica, experiência profissional, rede de contatos, etc e por sua capacidade de • Criação e execução de planos de contingência; geração de valor - seja através do cumprimento de suas metas e objetivos sejam • Adoção de diretrizes e ações para proteção de valor (ex: di- em função do conhecimento e inovação geradas (propriedade intelectual), seja versificação de carteira, redundância tecnológica, etc). na capacidade de proteger valor – expressa nos processos de identificação e mi- tigação de riscos e ameaças corporativas. Estas duas vertentes de resultados (geração e proteção de valor) e de mensuração e gestão do capital intelectual (através de sua quali- Para ilustrar, a geração do valor do capital intelectual pode representar: ficação) representam os principais insumos necessários para o de- • Assertividade e aderência estratégica; E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo 16
  • 17. senvolvimento de um modelo conceitual de gestão dos Talentos na empresa. vo e exigências setoriais – que necessitam ser ponderados e analisa- dos para prover um saudável choque de realidade na forma como se Como exemplo, tomemos o principal executivo de uma empresa, o CEO. O valor gerencia o capital intelectual/talentos. de muitas grandes empresas (e seu sucesso) está diretamente atrelado à presen- ça, singularidade, liderança, capacidade de realização e até genialidade de seu Um dos muitos benefícios que a gestão do capital intelectual como líder maior, seja por quem ele é, pelo que representa (qualidade do capital inte- ativo intangível traz é a evolução na capacidade da empresa de su- lectual), seja pelos resultados históricos obtidos e potenciais. prir seus cargos de liderança com executivos “de casa” seja em um horizonte de curto prazo (em função de saídas repentinas, imprevis- O caso de Steve Jobs é emblemático. Visto atualmente como o executivo mais tos, impossibilidade de continuidade de executivos, etc), seja de mé- influente quando se fala de tecnologia e inovação, o histórico de sucessos e revi- dio-longo prazo, através de um plano de sucessão estruturado. ravoltas da Apple (e Pixar) sob seu comando representam sua capacidade única de conduzir empresas por caminhos prósperos e seguros. Assim, quando ele a- Tal capacidade se reflete nas políticas de recrutamento e seleção, nunciou sua saída da gestão da Apple em função de questões de saúde, as ações nas iniciativas de treinamento e formação profissional, no plano de da empresa despencaram no dia seguinte. carreira dos executivos, na estrutura de remuneração e bonificação e demais iniciativas e processos corporativos e de Recursos Humanos, Tal aspecto de relevância e dependência do valor da empresa (e sua capacidade que uma vez orientados a tal objetivo, se transformam em novas de geração de resultados) em relação a determinados executivos é tão crítico em fontes de geração e proteção de valor. algumas situações que a permanência de um CEO, por exemplo, é cláusula crítica em negociações de fusão e aquisição. Como dito, a gestão do Capital Intelectual e dos Talentos de uma empresa – como ativos intangíveis – representa uma quebra de pa- Mas não estamos falando apenas de executivos de alto escalão. O valor do capi- radigma na forma de se enxergar o valor corporativo e sua capacida- tal intelectual se dissemina por todo organograma corporativo, passando pelos de de geração de resultados. Incutir tal visão na cultura e na gestão executivos de nível gerencial até o corpo técnico. do dia-a-dia é desafio para toda e qualquer empresa que tenha o A criticidade e importância de cada um destes níveis para a empresa dependem Capital Intelectual como fonte de diferenciação. Ou seja, toda e de uma série de variáveis - como sua estratégia corporativa, contexto competiti- qualquer empresa. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo 17
  • 18. Comunidades Virtuais no Centro da Gestão do Conhecimento P rimeiramente, vamos às definições: Comunidade, do latim communita- Conhecimento deriva da palavra conhecer, proveniente do latim te, segundo o dicionário da língua portuguesa Michaelis, significa socio- cognoscere, que significa “ter ou chegar a ter conhecimento, idéia, logicamente: “agremiação de indivíduos que vivem em comum ou têm noção ou informação de”. Desta forma, Gestão do Conhecimento os mesmos interesses e ideais políticos, religiosos etc.”; já virtual, do latim virtua- pode ser enxergada como um meio ou processo de se gerenciar le, significa “que não existe como realidade, mas sim como potência ou faculda- (captar, transformar, armazenar e disseminar) idéias, noções, concei- de.” Assim, podemos inferir que Comunidade Virtual é um grupo de indivíduos tos, práticas e informações sobre determinado(s) assunto(s), sejam que se reúnem, debatem e trocam idéias, experiências e conhecimento, sem, elas explícitas (concretas, demonstradas, formatadas, etc) ou tácitas necessariamente, precisarem se conhecer pessoalmente; portanto, não depen- (fruto da experiência pessoal). dendo de um local físico comum para confabularem. Mas onde esses 2 conceitos se encontram? Um grande exemplo de Comunidade Virtual na atualidade é o Orkut, que se ca- Sob o ponto de vista individual, certamente, você já sanou alguma racteriza como ambiente de relacionamentos pessoais remotos, em que pessoas dúvida sobre determinado assunto buscando a resposta na Internet, do mundo todo podem participar, uma vez que sejam convidadas por outras nos muitos Sites de busca disponíveis que direcionaram a resposta a pessoas, maximizando assim 2 conceitos-chave: clube e rede de relacionamentos partir de algum fórum de discussão existente. Isto significa que, por interesse/afinidade/confiança. Dentro do Orkut e similares como o Linkedin mesmo sem ter esta intenção claramente definida, uma pessoa po- – voltado ao networking profissional, as pessoas podem se relacionar com quais- de, ao tirar uma dúvida com ou a partir de outra pessoa, em um fó- quer outras pessoas que compartilhem dos mesmos gostos, crenças, interesses rum de discussão – por si só uma Comunidade Virtual – fazer parte e/ou desejos. de uma rede de conhecimento disponível a todos e, portanto, passar Por sua vez, Gestão de Conhecimento, de acordo com o Michaelis, pode ser defi- a armazenar este conhecimento enriquecido na Internet e disponibi- nida assim: Gestão, do latim gestione, é significa “administração, direção”; já lizá-lo para que outras pessoas possam consultar. A Gestão do Co- E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Comunidades Virtuais no Centro da Gestão do Conhecimento 18
  • 19. nhecimento 2.0 é assim mesmo, mais aberta, em modelo cloud, para todos con- uma bagagem de conhecimento evolutivo muito importante para o sultarem em rede, independente do aplicativo de acesso (PC, celular, etc). sucesso de seus projetos futuros. Em uma empresa, o processo de Gestão do Conhecimento deveria ocorrer de Daqui para frente, caberá a cada empresa definir como captar, ar- forma semelhante ao exposto acima, mantendo a intensidade de enriquecimen- mazenar, beneficiar, publicar e disseminar, de forma colaborativa, to e trocas, só que de forma mais bem pensada e planejada em termos de ali- conhecimento da melhor maneira possível para si e seus stakehol- nhamento ao negócio, fluxos, identação temática, níveis de prontidão para uso, ders (comunidades, redes), tendo, em muitos casos, o capital inte- modelos de consulta, armazenamento e permissão de acesso e uso, dentre ou- lectual de seus colaboradores como fonte. tros, buscando-se criar uma rotina espiral de beneficiamento colaborador- Compartilhar de forma organizada e com premissas de valor parece empresa em que, ao usar o sistema proposto, o colaborador possa evoluir em ser a nova ordem econômica do mercado formatado por redes e termos de conhecimento, aumentando seu capital intelectual e, ao mesmo tem- comunidades de stakeholders. Com isso, torna-se importante realçar po, fazer com que a empresa, ao armazenar e catalogar suas interações tácitas e uma característica intrínseca do ativo conhecimento: ao contrário explícitas possa transformar esse capital intelectual individual em coletivo, por- dos tradicionais ativos econômicos, o conhecimento, como ativo, tanto, organizacional. sofre do fenômeno da depreciação inversa: ou seja, quanto mais O mesmo racional serve, por exemplo, para a Gestão de Projetos, pois todo co- utilizado, beneficiado, disseminado, agregado, colaborativo, mais nhecimento explícito e tácito que subsidiar a realização de qualquer fase do pro- valor tem. E é neste ponto central que as comunidades e redes soci- jeto deve ser documentado e armazenado, constituindo-se tanto em material de ais se encontram com os modelos de gestão do conhecimento... na referência (repositório, biblioteca), como em ferramenta preventiva, que possibi- agregação de valor evolutiva. Direcionar esse processo aparente- lita que erros ocorridos em determinados projetos não se repitam em um novo mente caótico às demandas de negócio e rotinas empresariais pode (lições aprendidas). Isso possibilita a toda a comunidade profissional usufruir de definir os futuros vencedores e perdedores do mercado. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 19
  • 20. Os Riscos do “Brasil que dá Certo” e a Essência da Gestão A metáfora que melhor representa o atual ambiente de negócios é a esmagadora maioria dos negócios ativos no país. Não só são positi- velocidade. Como consequência dos avanços tecnológicos e da con- vos como as quebra de recordes em vendas são cada vez mais roti- quista de maior poder pelos consumidores nós, gestores, temos sem- neiras. Pois é justamente essa bonança que pode configurar-se em pre a percepção de estarmos olhando o mundo pelo espelho retrovisor, pois mal uma armadilha para a longevidade do negócio. assimilamos um padrão e já temos outros desafios pela frente – muitas vezes O maior risco para o sucesso é o próprio sucesso. Se não houver um frontalmente opostos ao primeiro. senso de urgência claro na organização o êxito nos negócios leva a Essa velocidade faz com que tenhamos uma forte tendência a nos orientarmos uma acomodação generalizada e uma percepção muito perigosa que pelos desafios diários em detrimento de uma maior orientação ao futuro. Muitas leva a todos acreditarem que o modelo de negócios atual será pere- vezes a tática se sobrepõem a estratégia, pois temos de entregar o resultado do ne. Pois à hora de consertar o telhado é quando não está chovendo. mês, do trimestre, do ano. É evidente que o foco no dia a dia é indispensável É justamente quando as coisas vão bem que é o momento de uma para preservarmos a saúde financeira da companhia – nenhuma empresa sobre- análise rigorosa e geral em todos os indicadores de gestão. Essa aná- vive com problemas de fluxo de caixa -, porém a falta de orientação ao mé- lise vai da visão a respeito da gestão dos custos até a visão do modo dio/longo prazo faz com que a empresa morra aos poucos. como a organização está se relacionando com seus clientes. Nesse último ponto cabe uma ressalva: é impressionante como a preocu- Por mais paradoxal que possa parecer é justamente a falta dessa orientação que pação com a satisfação do cliente e tudo o que cerca essa relação gera um risco importante para a gestão nos tempos de vacas gordas como o atu- acaba ocupando posição secundária na pauta da gestão quando os al. Chega a ser assustador o bom humor generalizado por qual passa o Brasil. negócios estão evoluindo bem. Como metáforas podem observar o Esse bom humor não é um estado de espírito proveniente apenas de expectati- que acontece quando vamos a algum restaurante, casa noturna ou vas (ressalvando o fato de que elas têm uma importância fundamental em todo qualquer tipo de serviço quando sua ocupação está plena. Em geral, esse processo). O fato concreto é que os indicadores financeiros são positivos na o cliente é simplesmente ignorado já que não é uma prioridade da- E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Os Riscos do “Brasil que dá Certo” e a Essência da Gestão 20
  • 21. quela operação. Pois arrisco a dizer que em nossos negócios temos uma tendên- Só não podemos confundir a necessidade de nos movermos, adap- cia muito similar a enxergar o cliente com esses olhos nessas situações. tando nossa gestão ao contexto, com o mudancionismo puro e sim- ples. Mudar por mudar não leva a lugar algum. É indispensável nos A razão de qualquer organização, seja pública ou privada, é atender a seus clien- orientarmos a essência de nosso negócio e a natureza da relação tes. Essa é a função básica de uma empresa. Função essa que não se circunscreve com nossos clientes para adotarmos um modelo de gestão evolutivo apenas ao âmbito corporativo e se estende a sua ação social (uma empresa só que tem como principal premissa acompanhar e adaptar-se aos mo- existe para atender seus clientes representados pela sociedade que represen- vimentos desses clientes. tam). É evidente que não se trata de uma escolha simples já que esse es- Sendo assim, é imperativo que os esforços da gestão concentrem-se em aprimo- forço não aparecerá no balanço deste quarter e, às vezes, tampouco rar a experiência desses clientes com o negócio aproveitando uma maré boa pa- no do ano. A influência do mercado acionário com seu padrão típico ra canalizar investimentos que consolidem esse posicionamento. As iniciativas de foco nos resultados de curto prazo é um forte impulsionador no orientadas a esse objetivo gerarão lucros crescentes – como mostra uma série de desencorajamento para iniciativas com uma orientação ao longo indicadores já desenvolvidos por diversos autores como Frederick Reichheld – e prazo. Porém, é importante estar claro que, em algumas situações, corroborarão para a longevidade do negócio. os interesses do mercado acionário não estão alinhados com a lon- Para que essa tese se concretize em uma prática efetiva é necessário que as pes- gevidade do negócio. A convicção da necessidade de investimentos soas saiam de sua zona de conforto e questionem o modelo atual contrariando orientados a perenidade do negócio e aí se incluí todo o escopo de aquela máxima de que em time que está ganhando não se mexe. iniciativas destinadas a incrementar a relação da companhia com seus clientes é uma decisão da alta gestão, em última instância res- Na realidade essa tese encaixa-se plenamente em um contexto onde as mudan- ponsabilidade de seu principal líder. Abster-se dessa decisão é abrir ças não ocorrem em uma velocidade tão alta. mão da função básica de todo líder ao estar à frente de uma compa- Por mais que os resultados sejam favoráveis, ficar parado atualmente pode signi- nhia: comprometer-se pela longevidade dessa empresa zelando pela ficar a corrosão do valor no médio prazo. sua saúde não somente hoje, mas sempre. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 21
  • 22. Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu! T oda crise geralmente representa a saturação de um modelo dominante Quais as características desta nova relação? Qual é o novo conjunto vigente, permitindo o surgimento de uma nova dinâmica de forças e de promessas e atributos de valor que devem fazer parte do pacote interesses. Os stakeholders que fazem parte do modelo substituído, se- de benefícios intangíveis? Qual o modelo ideal de trabalho, relacio- jam empresas ou indivíduos, são significantemente impactados, seja de forma namento, interação e formação de equipes? Como as novas tecnolo- sistêmica ou colateral. Quando pensamos na gestão de recursos humanos, não é gias e ambientes digitais influenciam este movimento? Como geren- diferente. ciar tudo isso? Com as fusões e aquisições multibilionárias e a ebulição cultural decorrente, fa- Enquanto os novos modelos de negócio, trabalho e gestão de recur- lência de conglomerados transnacionais e empresas centenárias, o estilo tradi- sos humanos lutam para sobreviver e prosperar, e o modelo mais cional de se gerenciar pessoas nas redes corporativas (em massa e a toque de adaptado (novo status quo) ainda não foram estabelecidos, as ques- caixa, naturalmente) só tende a mudar significantemente, pois, agora, os interes- tões permanecem no ar. ses, de ambas as partes, são outros, a promessa é outra e a troca, claramente, Porém nossa lente investigativa, com a qual olhamos as relações de diferente. interesses não muda. Os conceitos derivados da análise estratégica e Apenas a natureza da troca se mantém e se manterá perene, pois trata das ver- competitiva, como diferenciação, inovação incremental e disruptiva, dades fundamentais das empresas, do comércio e das relações humanas. Não há corem business, proposta de valor, etc são universais e se aplicam dúvida de que uma rede de funcionários e colaboradores integrada, sinérgica e neste contexto. com um objetivo em comum é o ativo intangível que mais diretamente impacta A ausência de consenso é o status que impera e sua solução tem na performance da empresa e no seu sucesso. como caminho central a identificação dos novos pontos críticos e sua Para o restante - a forma como esta natureza fundamental se traduz em modelos negociação com os envolvidos. Portanto, a definição de um novo de trabalho e na sua gestão – tudo muda. modelo trabalho e de gestão de recursos humanos deve considerar E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu! 22
  • 23. os desafios que a empresa e o colaborador irão enfrentar até atingirem o status • Formalização e disseminação do conhecimento gerado pelo quo novamente. trabalho dos colaboradores, maximizando o aprendizado dos demais e componentizando este conhecimento para apropri- Listamos abaixo, algumas das principais demandas a serem consideradas nos ação corporativa como acelerador produtivo para novas em- novos modelos de gestão. Coloque tais itens na pauta da próxima reunião dos preitadas e projetos, Comitês Estratégicos de Recursos Humanos de sua empresa e desenvolva um modelo especifico para sua realidade. • Obtenção sinergia e integração, respeitando fusos-horários, culturas locais e perfis produtivos individuais (capacidade de • Cumprimento das metas e prazos estabelecidos de acordo com os pa- passar o bastão), drões corporativos. • Gerenciamento do tempo e conciliação da vida pessoal e pro- • Gerenciamento do volume de trabalho e produtividade (métricas de pro- fissional (disruptura do modelo 08-18h) dutividade: esforço + resultado) X demandas de entregas, prazos e quali- dade, • Planejamento do caminho de desenvolvimento profissional e co-construção do plano de carreira e capacitação profissional. • Aprendizado dos novos métodos de trabalho e produção através dos am- bientes e ferramentas colaborativas, • Preservação e fomento dos Valores e Cultura Corporativa. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 23
  • 24. A Gestão do Cliente na Governança Corporativa G overnança é conceito fundamentado na capacidade humana de se seus principais stakeholders. Em um contexto pautado pela competi- organizar sob regras de conduta que visam o atingimento de um obje- tividade agressiva entre empresas nos diversos setores da economia, tivo, comum, mediante mecanismos que promovam a mobilização e fica claro que não há stakeholder mais relevante do que o cliente. comprometimento das partes envolvidas no cumprimento de diretrizes previa- O cliente, como ator principal e atrator de todos os esforços de gera- mente acordadas e consensadas entre as partes envolvidas. ção de caixa (pelo consumo de produtos e serviços), assume um pa- A Governança, como conceito, tem como escopo de aplicação toda e qualquer pel de destaque no que se refere às políticas de gestão e estratégias organização – em parte ou na sua integralidade, envolvendo desde os aspectos de relacionamento das companhias, uma vez que fidelizá-lo significa relacionados à gestão e suas metas, até questões ligadas a missão, visão, valores ter uma perspectiva positiva em relação à perpetuidade e competiti- e políticas corporativas, bem como ao relacionamento desta com seus diversos vidade da empresa. stakeholders. A Governança do Cliente, se é que assim pode ser chamada, possui O foco no atingimento dos objetivos da empresa, incluindo a minimização de algumas dimensões de atuação distribuídas em atividades, processos potenciais conflitos com outras partes, deve inscorporar em seu arcabouço valo- e áreas dentro de uma empresa. A relação comercial, primordial- res e princípios como transparência, estado de direito, responsabilidades claras, mente responsável pela execução das estratégias de captação, con- decisões orientadas ao consenso e respeito às partes envolvidas como elemen- versão e fidelização do cliente, é suportada e direcionada por outras tos componentes dos objetivos a serem atingidos, tanto quanto a eficácia e efici- ações e áreas que contribuem para que todos os envolvidos estejam ência dos processos e estratégias corporativas priorizadas. alinhados e comprometidos com a satisfação máxima do cliente. Toda e qualquer empresa deve ter como principal objetivo prover o máximo de Os processos, etapas, atividades e trocas que mais bem expressam efetividade no atingimento das metas e objetivos que irão impactar positivamen- os momentos da verdade e as principais interações do cliente com as te sua posição competitiva, as variáveis de seu entorno e, consequentemente, empresas compõem o Ciclo de Vida do Cliente, reflexo da dinâmica E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | A Gestão do Cliente na Governança Corporativa 24
  • 25. de relação entre clientes-empresas, nos diversos canais, por diferentes finalida- e expertises, porém, de forma sinérgica, alinhada, convergente. As des, ao longo do tempo… e que, portanto, incorpora critérios tangíveis e intangí- formas e arranjos para que a gestão do cliente aconteça de forma veis orientados a gerar percepções condizentes com as expectativas e necessida- diferenciada passam obrigatoriamente por um modelo de Governan- des delineadas por cada grupo/segmento/perfil de cliente. ça participativo na sua concepção e gestão, com papéis e responsabi- lidades claras, objetivos e individuais e direcionados por um modelo Áreas e ações de marketing, relacionamento, comunicação, promoção, bem co- de disseminação competente em inserir a visão, necessidades e ex- mo a multiplicidade de canais disponíveis, devem ser orquestrados para que a pectativas do cliente no mind-set corporativo. Governar de forma experiência gerada no contato empresa-cliente promova resultados positivos ética e alinhada pessoas, processos, áreas e relacionamentos para a para ambas as partes. consecução da satisfação plena do Cliente tem como fundamento Entendemos que a satisfação do cliente passa, necessariamente, pelas três di- prover uma única visão do Cliente para a companhia e da companhia mensões de gestão e execução empresarial: estratégica, tática e operacional, para o Cliente, respeitando as diferentes óticas, ações complementa- envolvendo visões e ações multidisciplinares cada qual com suas particularidades res e um objetivo comum. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 25
  • 26. Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão F alamos de Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competi- volvimento de abordagens estratégicas proprietárias), é a maior ar- tivas; Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corpora- ma que as corporações contam para atuar nos mercados dinâmicos e tivas; Jim Collins e suas constatações sobre as empresas Feitas para Du- relativos de hoje. rar e Clayton Christensen com as estratégias associadas aos Modelos de Inova- Saindo da abstração conceitual e metodológica para o campo prático ção. do dia-a-dia, a derivação de diretrizes abstratas em metas – e seu Após estudar profundamente as idéias destes pensadores e o contexto de sua processo de cascateamento e disseminação pela corporação (ex. BSC aplicação, identificamos que tais escolas do pensamento se complementam de e IAM) – conta com uma infinidade de métodos e práticas. Tais esco- forma plena na forma de se enxergar estratégia corporativa atualmente, pelo las da gestão, por sua vez, - e em oposição ao direcionamento de simples fato de que a multiplicidade dos contextos competitivos demanda abor- “quanto mais, melhor” da aplicação de escolas estratégicas – de- dagens distintas (análise com base em escolas puras, combinadas, seqüenciais, mandam das empresas a adoção incondicional de suas diretrizes e etc) para serem compreendidas em toda sua complexidade. práticas. Nesse caso, a multiplicidade é caos e desgovernança e colo- ca em jogo o atingimento dos objetivos de qualquer estratégia, por Não seria diferente, uma vez que as estruturas competitivas estáticas (setores, melhor que tenha sido seu processo de desenvolvimento. sub-setores, mercados, nichos, etc) - essas sim - estão fadadas ao ostracismo estratégico em grande parte dos casos, uma vez que não mais representam a Isso porque estratégia sem gestão não é estratégia, é desejo, é uto- forma como as empresas competem por seus recursos escassos (vejam o caso de pia. Não é a toa que de alguns anos para cá pipocam aqui e ali livros setores como o de Convergência) e diversificam sua operação e fontes de recei- e gurus de uma “nova disciplina” chamada Execução, criada para ta. Por este fato, entendemos que o sincretismo estratégico, através do conhe- ensinar os gestores a implementar suas estratégias (porque na cabe- cimento, compreensão e domínio das principais disciplinas estratégicas (e desen- ça do líder estrategista – a grande maioria deles – sua função é con- E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão 26
  • 27. ceber e não implementar, responsabilidade legada ao nível gerenci- Além desses pontos, podemos elencar diversos outros que a discipli- al/operacional). na de Execução visa suprir. Entretanto há um ponto em especial, que geralmente passa batido quando se pensa em colocar a estratégia O tema Execução veio preencher um gap significativo de gestão estratégica dei- para andar, que aparece de forma mais evidente: a sua disseminação xado por metodologias consagradas, como o Business ScoreCard (BSC), que ti- e comunicação para a corporação. nham a prerrogativa de viabilizar tal implementação de forma sistemática e au- tomática, mas não cumpriram seu objetivo integralmente. Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade – através de seus Smarts e Scorecards - o BSC ou qualquer outra metodologia de ges- Nosso artigo, “BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos” (um dos mais tão estratégica não podem realizar o papel que cabe apenas ao líder acessados historicamente em nosso portal) pontua claramente os aspectos que da corporação que é a de transferir sua visão e instilar os colabora- transformaram uma das principais ferramentas para a gestão dos objetivos e dores a se identificar e se comprometer com ela. metas corporativas em larga escala em um paradoxo de sucessos e insucessos. É papel do líder (como pontuamos nos 10 Mandamentos do CEO, No âmbito do insucesso, destacamos que: capítulo 1 versículo X) ser o guardião da estratégia, o vetor da comu- • a estratégia de uma empresa deve ser um exercício contínuo de monito- nicação de seus os objetivos e metas, na medida do possível de for- ramente interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponde- ma direta e presencial, pessoa-a-pessoa, especialmente no chão de rante na gestão interna – e nos resultados tangíveis de curto prazo, fábrica, na linha de frente, nos colaboradores da última milha. • o consenso acerca de seus conceitos é de difícil massificação na organiza- Ponto menor ou item fundamental? ção, bem como a extração de dados e modelagens para seu “recheio” e Apenas um esforço que parece homérico ou banal para muitos CEOs, que mas que garante que uma visão forjada nas mais diversas e amplas • nem sempre é possível correlacionar de forma clara e objetiva as ações, escolas estratégicas e implementada pelas melhores metodologias indicadores e metas entre si (principalmente quando áreas e/ou depar- de gestão estratégica não se torne apenas mais uma de muitas histó- tamentos possuem responsabilidades compartilhadas). rias de estratégias brilhantes que se mostraram um verdadeiro fra- casso. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão 27
  • 28. Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de Recursos Humanos A crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi ape- são se faz necessário. Como adequar à forma de atuação de Recur- nas o estopim que faltava para colocar em combustão as insatisfações, sos Humanos aos seguintes elementos: aspirações e vocações de todos os colaboradores envolvidos nas ativi- • Movimentos de consolidação, fusão e aquisição de empresas e dades da empresa – sentimentos estes que apenas se delineavam nos compor- suas culturas; tamentos corporativos, mas que agora passam a fazer parte do dia-a-dia. • Crescimento de atividades globais e formação de equipes com co- A crise destruiu as bases da confiança em um modelo econômico que prometia laboradores e recursos dispersos geograficamente; felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o sistema de crenças e a cul- tura corporativa de empresas de todos os tamanhos e setores. • Disseminação do trabalho remoto, aumentando a distância do am- biente corporativo (valores e cultura); O que conhecemos no jargão como a “Visão, Missão e Valores” deixarão de fazer o mesmo sentido de sempre para o colaborador, o que impacta diretamente sua • Empowerment compulsivo conforme a tomada de decisão deman- produtividade, motivação, satisfação pelo trabalho… ou seja, níveis de turn over da instantaneidade. e todos os demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acompanham • Presença da Geração Y nas corporações exigindo adequação às atentamente para mensurar a performance do Modelo de Gestão de Recursos novas tendências tecnológicas e comportamentais; Humanos da organização. • Institucionalização do Funcionário 2.0, que utiliza as ferramentas e Quando os modelos atuais, de forma sistêmica, já não são capazes de absorver, ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder e sintetizar e adequar as novas tendências à sua estrutura, um movimento de revi- influência. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de 28 Gestão de Recursos Humanos
  • 29. Poucas empresas foram hábeis em metabolizar e replicar em forma de modelo e • Etc. práticas de recursos humanos – exceto às que já nasceram com tais elementos RH como Capital Intelectual impregnados em seu DNA. Buscando organizar a complexidade que seria enca- dear de forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que • Construção da Cultura Corporativa distingue duas naturezas de práticas de Recursos Humanos: • Proteção da Visão e dos Valores Corporativos 1. RH como Shared Services: Atividades de característica processual, recorrente • Gestão da Performance através da Geração de Conhecimento e de baixo valor agregado, com visão de curto prazo. Atividade prioritária no dia- a-dia de recursos humanos. • Estratégias de Remuneração, Incentivo e Bonificação 2. RH como Capital Intelectual: Atividades de característica estratégico-tática • Políticas de Recursos Humanos e Conhecimento para a geração e proteção de valor e criação de ativos intangíveis e obtenção de • Processos de Avaliação de pessoas de forma precisa e profunda. ganhos de competitividade no médio e longo prazo – atividades deixadas em segundo plano na maioria das empresas. • Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os ta- lentos em termos de liderança. Em outras palavras: • Preenchimento do pipeline de liderança como base de um plano RH como Shared Services sólido de sucessão. • Atividades de Folha de Pagamento • Etc. • Processos de Admissão e Demissão Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades, • Processos de Treinamento e Capacitação modelo de governança, de mensuração e avaliação com regras e diretrizes específicas, a área de Recursos Humanos precisa se reor- • Gestão de Benefícios ganizar em torno destes 2 novos focos de atuação. Separar cada • Processos Médicos e Gestão de Epidemias grupo de práticas é premissa para evoluir cada grupo de prática a- E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de 29 Gestão de Recursos Humanos
  • 30. través de direcionamentos específicos e obter os benefícios decorrentes. Já defi- radores com convocatória e atribuição para desempenhar cada ati- nir a forma da separação é o desafio. vidade tende a causar menos stress corporativo, porém deixaria a- berta a possibilidade de as práticas de geração e proteção de valor A decisão natural seria criar duas áreas (arquitetura) de recursos humanos, cada de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia. qual desenvolvendo as atividades nas quais possui maior expertise (ou eventu- almente incorporando a função RH shared services à área de operações ou sha- E você? Concorda com essa tese que apresentamos? Em sua opinião, red services propriamente dita). Porém, duas áreas distintas de recursos huma- qual seria a melhor abordagem para o novo modelo de Gestão de nos, uma com a visão tática e a outra com o chapéu estratégico, poderiam gerar Recursos Humanos? desalinhamento entre discurso e prática. Nessa equação, o elemento Governan- Caso queira se aprofundar no tema acesse a newsletter DOM Focus ça é o que define o sucesso da atuação separada-integrada. On sobre o estudo Os Desafios do Novo RH e o Colaborador 2.0 – A Certamente este não é o único caminho. A solução funcional, ou seja, reorgani- Redefinição dos Conceitos, Modelos e Práticas de Gestão de Recur- zar as atividades na própria área, com a criação de núcleos específicos e colabo- sos Humanos. E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 30
  • 31. Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos Humanos A tualmente, tornou-se senso comum dizer que a evolução humana obti- gestão de recursos humanos e o papel desempenhado pelos colabo- da nas últimas décadas dificilmente se compara com outros momentos radores nas empresas modernas. históricos em termos da quantidade (e qualidade) do conhecimento e Consideramos tal compreensão essencial para qualquer corporação inovações desenvolvidas, sejam elas de cunho humano ou tecnológico. Realmen- que deseje se mantiver atrativa para a nova safra de talentos, bem te é um fato inconteste que, conforme aumenta o acesso à informação e ao co- como rentabilizar o produto do cérebro e da produção de seus cola- nhecimento, o ser humano, nos seus diversos chapéus e papeis sociais, evolui na boradores, o Capital Intelectual, transformando-o em ativo estraté- forma como se relaciona com o meio e com seus semelhantes. O que nem sem- gico de valor e diferencial competitivo relevante. pre está claro é para onde este novo ser humano evolui, ou seja, quais as conse- qüências e impactos que o contexto tem em sua formação e evolução. Em linhas gerais, pudemos identificar 3 grandes tendências em Re- cursos Humanos que analisamos em detalhe: Quando olhamos o aspecto profissional – dada sua relevância, uma vez que é das principais dimensões humanas – nos questionamos quem será esse novo traba- 1. Colaboração: como as novas tecnologias e ferramentas na In- lhador/funcionário/colaborador (o que deseja o que lhe motiva, como se rela- ternet (Web 2.0: blogs, comunidades, wikis, etc) estão alte- ciona com seu empregador, etc) e o que será exigido dele para que possa ser rando a forma como o trabalho e a interação profissional a- bem sucedido e se realizar profissionalmente. contece? Como as equipes se beneficiam das redes sociais e colaborativas? Como este processo de aprendizado contínuo Com estas e outras interrogações em mente, elaboramos o White paper “O Novo agrega valor à produção dos indivíduos e times? Como este RH e o Colaborador 2.0 – A Redefinição do Modelo e da Gestão de Recursos Hu- processo redefine os modelos de trabalho e formatos de in- manos”, com o objetivo de analisar e entender como os novos direcionamentos teração colaborador-empresa? de mercado, pressões competitivas e tecnologias está redefinindo o modelo de E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos 31 Humanos