Gestão sustentável e stakeholders

E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 1

A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais
e profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos
mercados e da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:


Conteúdo

Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de Sustentabilidade Vencedora ........................................................................................... 4

A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM............................................................................................................................................................................. 8

Inovação em Gestão .......................................................................................................................................................................................................................... 11

O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis ...................................................................................................................................................................................... 13

Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo .................................................................................................................................................... 16

Comunidades Virtuais no Centro da Gestão do Conhecimento ........................................................................................................................................................ 18

Os Riscos do “Brasil que dá Certo” e a Essência da Gestão............................................................................................................................................................... 20

Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu! ............................................................................................................................................................................. 22

A Gestão do Cliente na Governança Corporativa .............................................................................................................................................................................. 24

Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão .................................................................................................................................................................... 26

Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de Recursos Humanos ........................................................................................... 28

Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos Humanos ............................................................................................................................... 31

E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Conteúdo 3

Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de
Sustentabilidade Vencedora

N
o que tange à sustentabilidade, a reputação e a credibilidade de em- so sobre quem são os stakeholders da empresa, de suas marcas,
presas como Natura e Santander (ainda muito por efeito oriundo do produtos e serviços.
Banco Real) são resultado da capacidade dessas empresas de apreen-
Assim, em função do setor de atuação da empresa, de seu core busi-
derem os conceitos de sustentabilidade e os transformá-los em práticas tangíveis
ness e de sua conjuntura atual, diversas questões podem se eviden-
e gerenciáveis.
ciar como críticas. Por exemplo, o que é crítico, em termos de sus-
Dessa forma elas têm sido capazes de co-construírem com (e para) seus stake- tentabilidade, para o usuário de uma rodovia? E para o acionista de
holders operações mais eficientes sob a ótica do Triple Bottom Line. Nesse arti- uma petrolífera? E para o fornecedor de uma indústria química?
go, analisaremos brevemente os 3 passos de uma estratégia de sustentabilidade
Temas Críticos são as exigências e/ou demandas que qualificam, ha-
vencedora.
bilitam e motivam os interesses de determinado stakeholder em
1. Identificar os Temas Críticos em Sustentabilidade para seus stakeholders transacionar, interagir ou se relacionar com uma empresa, tendo-se
em conta que cada stakeholder tem, necessariamente, diferentes
Partindo do pressuposto que a Sustentabilidade, como ativo e como prática, já
papéis, poderes e influências nesse relacionamento com a empresa e
estão endereçadas na estratégia e no negócio da companhia – pelo menos como
com/perante os outros stakeholders dessa empresa (efeito ecossis-
conceito/intenção, o primeiro pilar de uma estratégia de sustentabilidade ven-
tema).
cedora é a identificação dos temas críticos de sustentabilidade para seus stake-
holders, o que necessariamente presume um mapeamento detalhado e criterio- Assim, caso um Tema Crítico (desde que real e legítimo) não seja
atendido pela empresa e o stakeholder tiver a possibilidade de esco-

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lher, provavelmente ele não irá incorrer em uma transação com essa empresa, o geralmente qualificadas nas dimensões Econômica, Ambiental e So-
que por si só é uma perda, sem contar o possível efeito negativo que poderá cial (o conhecido Triple Bottom Line).
causar à reputação da empresa, dentre outros possíveis problemas que a com-
A Petrobras, por exemplo, elaborou diretrizes de sustentabilidade
panhia poderá colher ao negligenciar tal demanda.
para as atividades de exploração e produção na Amazônia. No que
A Office Depot é uma rede varejista de itens de escritório, presente em mais de tange à dimensão social (um dos pilares do Tripple Bottom Line) de
30 países e com vendas superiores a USD 14 bilhões. sua Força de Trabalho (um dos principais stakeholders da empresa),
a empresa adota a seguinte diretriz:
Para a empresa, a preservação de florestas (insumo de vários de seus produtos)
é algo absolutamente crítico. Sendo assim, desde 2003, a empresa simplesmente Garantir a qualidade de vida nos locais de trabalho, aprimorando os
suspendeu os contratos com todos os seus fornecedores de polpa, papel e ma- padrões de habitação, alimentação, saúde, esporte, lazer, cultura e
deira asiáticos que não praticavam as melhores práticas de manejo florestal. E, comunicação, promovendo a melhoria das condições de trabalho e
desde 2004, realiza cerca de 500 sessões de auditoria em todo o mundo para minimizando as conseqüências do isolamento físico.
garantir a efetividade de sua política.
(Fonte http://www.hotsitespetrobras.com.br/diretrizes/index.html)
2. Definição das Diretrizes
As diretrizes são elaboradas após a compreensão dos Temas Críticos
Outro ponto em comum aos nossos projetos de estratégia em sustentabilidade é por stakeholder e são utilizadas como base para as Políticas, Estraté-
auxiliar nossos clientes na elaboração de diretrizes e políticas de sustentabilida- gia, Gestão, Programas e Projetos de Sustentabilidade das empresas
de. Diretrizes de Sustentabilidade, na empresa, têm o mesmo papel e efeito de no curto, médio e longo prazo.
sua Visão, Missão e Valores: servir de referência para as estratégias de longo
3. Incorporação à Gestão – Walk the Talk!
prazo e decisões do dia a dia da companhia.
De boas intenções o mundo está cheio. Ao final do dia, o que gera e
Servem, portanto, de guideline para as Políticas de Sustentabilidade, que deta-
proteger valor ao acionista e aos demais staleholders, quando se
lham as diretrizes por Tema Crítico por stakeholder; por mercado de atuação;
por marca/produto/serviço ou mesmo por riscos e oportunidades da empresa,

trata de ativos intangíveis como a Sustentabilidade, é a qualidade de sua gestão. 2. Definição de Sistema de Gestão, (ex. PDCA), Accountability,
Metas, Objetivos, Estruturas e Recompensas (sim, resultados
Dessa forma, o último – e talvez – mais importante passo é a incorporação da
de sustentabilidade atrelados ao compensation dos principais
sustentabilidade à gestão rotineira da empresa, com modelos de identificação,
executivos)
qualificação e quantificação de resultados e retornos.
3. Criação de Dashboards gerenciais, a partir de Indicadores e
Voltando ao exemplo da Office Depot, em seu último relatório de sustentabilida-
Métricas específicos de sustentabilidade e também de negó-
de é possível conhecer algumas das metas da empresa no tocante à sustentabili-
cio
dade, como vender USD 600 milhões em produtos verdes, ou garantir que 80%
do papel utilizado em suas operações sejam oriundos de manejos certificados. 4. Adesão ao Balanço Social e/ou a réguas padrões de gerenci-
amento, como GRI
Chegar ao 3º passo implica em ir além da simples definição das Diretrizes de Sus-
tentabilidade e até do desenvolvimento de uma estratégia Formal de Sustentabi- 5. Inserção no modelo de relacionamento com stakeholders (o
lidade. que presume criar mecanismos e canais contínuos e consis-
tentes), ações de branding e comunicação
A inserção da Sustentabilidade no modelo de negócios passa, ao menos pelos
seguintes itens: Desta forma, pode-se compreender que a sustentabilidade é uma
prática que contribui tanto para a geração, quanto para a proteção
1. Definição de uma Estratégia Formal de Sustentabilidade, derivada e inte-
de valor de uma empresa, porque é ativo Intangível. Além disso, é
grada à Estratégia Corporativa da empresa, seja na escolha das causas e
um dos intangíveis que mais potencializam outros ativos intangíveis
bandeiras com as quais a empresa irá se comprometer, seja na qualifica-
como Marca, à medida que o tema tem um peso cada vez maior para
ção dos stakeholders e seus temas críticos, seja na definição de priorida-
a Reputação e Credibilidade das empresas, ou a Qualidade do Rela-
des de programas, projetos e iniciativas e orçamentos associados
cionamento da companhia com seus públicos, que se traduz em Ad-
miração, Transparência e Respeito, por exemplo.


Se não bastasse, práticas gerenciais sustentáveis e amparadas no modelo de tri- monstrado melhorar o valor das empresas (market-value) e também
ple bottom line são cada vez mais valorizados por clientes e acionistas e têm de- seus resultados de negócio, mas isso será tema de outro artigo.


A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM

N
a Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis (Marcas, Tecnologia, servador externo e, portanto, fortalecem a reputação corporativa.
Relacionamentos, Sustentabilidade, Clientes e Consumidores, Inova- Para que uma empresa se aproprie efetivamente destes ativos, deve
ção, Governança Corporativa, Conhecimento, Talentos, dentre outros) reconhecer sua relevância estratégica, considerá-los ativos de valor
representam grande parte do valor de uma empresa, a diferença entre seu valor e, como tal, objetivar mensurá-los.
de mercado e seu valor contábil. Mensurar e gerenciar os intangíveis são tarefa
O segundo passo se relaciona a identificar os intangíveis que a com-
fundamental para a sobrevivência e competitividade de qualquer empresa que
panhia detém, compreendendo suas reais competências, identifi-
objetive encontrar seu oásis singular de valor no deserto global da competitivi-
cando os intangíveis a estes associados, comparando-os com os in-
dade dos mercados.
tangíveis exigidos pela dinâmica competitiva de seu setor, contex-
Porém, com a crescente dissolução das fronteiras organizacionais, convergência tualizando-os em sua estratégia corporativa (objetivos, metas, orça-
de tecnologias, flexibilização dos modelos de negócios, concorrência intensiva e mentos, pesos, etc) e mapeando seu impacto (trocas, relações e re-
atuação do consumidor 2.0, tal tarefa atinge altos níveis de complexidade. lacionamentos) em cada stakeholder interno e externo da corpora-
ção.
Em resposta a tal contexto, a DOM/SP desenvolveu a metodologia Intangible
Assets Management (IAM) que capacita sua empresa a identifica, categorizar, Conhecer a realidade operacional da empresa é um fator de sucesso
medir e gerenciar seus ativos intangíveis com excelência. importante. Isso quer dizer identificar os atuais donos e responsáveis
formais ou informais por cada ativo, evidenciar as metas consensa-
O início de um processo de implementação do IAM consiste em reconhecer que
das e as expectativas associadas, compreender como é mensurados
eles existem com ativos e compreender sua natureza.
atualmente, mapear seus veículos de entrega (canais, projetos, a-
Intangíveis são ativos imateriais, geralmente associados a valor e não a resulta- ções, iniciativas e processos) e identificar os clientes e fornecedores
dos financeiros, têm função de gerar e/ou proteger valor corporativo, são habili- internos, bem como os usuários e interessados nesses ativos.
tadores de competitividade de longo prazo, só têm valor se percebidos pelo ob-
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Depois, entramos na fase de categorização dos intangíveis nos Grupos DOM de Antecipar os riscos e considerar o suporte de um change
Capital de Valor. Neste momento, rankeamos os intangíveis por relevância estra- management, se a cultura corporativa da empresa for avessa às
tégica, excluímos os menos relevantes (menor impacto, diferenciação, orçamen- mensurações e análises de performance, são recomendados.
to, etc), clusterizamos os selecionados por tipo de Capital de Valor (Institucional,
Seqüencialmente, desenvolvemos um modelo de gestão sistêmico
de Relacionamentos, Organizacional e Intelectual) e os organizamos por stake-
identificando os gaps operacionais, gerenciais e tecnológicos, cons-
holder e veículo de entrega.
truímos um plano de ação e contingência, programamos o PDCA e
Aqui se torna possível o desenvolvimento dos dashboards gerenciais com os mo- criamos rotinas para que se rodem os dashboards periodicamente,
delos de gestão de valor e performance desses ativos. A primeira tarefa é definir produzindo outputs relevantes e utilizáveis (relatórios, apresenta-
os objetivos estratégicos para cada ativo, isolá-los por stakeholder, atribuir me- ções, demonstrativos, inputs para o BSC, etc).
tas para cada objetivo estratégico e matriciar os intangíveis por finalidade de
A tarefa nobre de quantificar esses ativos passa por se atribuir pesos
geração e/ou proteção de valor. Então associamos KPIs para a performance dos
e ponderações a cada ativo em cada Capital de Valor e por rodar os
processos associados e escolhemos as métricas relevantes e viáveis para a cons-
dashboards de performance e valor, aplicando as Funções de Capital
trução do dashboard de performance.
com essas ponderações, comparando sua performance operacional e
Na medida em que este dashboard de performance se liga à estratégia corpora- analisando seu impacto e contribuição na geração e/ou proteção de
tiva, associamos KPIs de valor para os grupos de KPIs de performance e escolhe- valor para a empresa no período.
mos métricas relevantes e viáveis para construir um dashboard de valor.
Ajustar as metas e orçamentos gerais, analisar os resultados e ajus-
Entretanto, de nada adianta dispor de ativos mensuráveis que não possam ser tar as metas de cada intangível, corrigindo orçamentos e a alocação
gerenciados. É fundamental formalizar as fontes e bases de dados e informação de recursos e esforços, eventualmente retirando ou agregando no-
(sistemas, pessoas, etc) para os KPIs e oficializar sponsors e gestores responsá- vos KPIs complementam o modelo de gestão que prepara a empresa
veis, determinando o modelo de accountability. para seu novo ciclo estratégica. Assim, é importante premiar a gera-
ção/proteção de valor relevante a quem de direito.

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Em termos de mercado, comunicar claramente esses ativos diferenciais e desen- para imprensa (PR, Comunicação Corporativa, etc), integrando sua
volver o Balanço de Intangíveis é elementos centrais na comprovação e reforço gestão às práticas de governança corporativa e às rotinas de infor-
do valor gerado e de posições competitivas confortáveis. mação e relacionamento com os acionistas e investidores (RI, CFO,
CEO, etc) fecham o ciclo de agregação racional de valor intangível da
Para tal, deve-se construir o Balanço de Intangíveis, associá-lo ao Balanço Corpo-
empresa à sua matriz de report de valor. Alguma empresa pode abrir
rativo e Social e reforçar com os stakeholders internos como esses ativos ge-
mão disso hoje, considerando que, em muitos casos, o chamado or-
ram/protegem valor para a organização.
çamento intangível, ligado às áreas de Marketing, RH, TI, Jurídico,
Também é fundamental comunicar aos stakeholders externos sua excelência na Finanças, Qualidade, Sustentabilidade, Comunicação Corporativa,
geração/proteção de valor em intangíveis, considerando a materialidade e rele- dentre outras, reponde, em média, por 30 a 70% dos orçamentos
vância específica para cada stakeholder. Por fim, desenvolver uma estratégia de corporativos, dependendo do setor? Sua empresa pode pensar no
alinhamento e formação de percepção positiva no mercado, criando mensagens futuro sem isso?


Inovação em Gestão

A
cirramento competitivo exige modelos que tornem os negócios cada Uma empresa sem gestão é um barco à deriva, solto ao acaso, sem a
vez mais verdes. capacidade de agir de forma organizada e pró-ativa para superar os
obstáculos e desafios que, certamente, virão ao seu encontro.
Podemos definir gestão como um conjunto de atividades que visam
orquestrar todos os recursos disponíveis a fim de garantir que os resultados pré- Modelos de gestão visam, primordialmente, a adoção das melhores
definidos (objetivos) sejam alcançados. práticas na administração de recursos disponíveis e escassos, forne-
cendo um “guia” do que se pode e deve fazer face aos desafios, vari-
Cabe ao(s) gestor (es) aplicar os melhores modelos e abordagens para que os
áveis e exigências competitivas (qualidade, diferenciação, perfor-
processos decisórios sejam embasados na racionalidade e fundamentados em
mance, resultados, valor, etc) requeridas por acionistas, clientes,
dados e informações quantitativas e qualitativas confiáveis, provendo a otimiza-
executivos, funcionários, comunidade e demais stakeholders.
ção dos recursos disponíveis com o máximo ganho para todos os stakeholders
relevantes. Uma vez que o ambiente de negócios está em constante mutação,
faz-se também necessário que os modelos de gestão evoluam, mu-
Via de regra, para uma empresa realizar uma gestão adequada necessita de Pes-
dem, inovem, se adaptem às novas exigências impostas por fatores
soas, Processos e Planejamento.
exógenos, ou até mesmo se reinventem, a partir de movimentos e
Apesar de alguns modelos de gestão terem se disseminado e conquistado a con- determinações internas capazes de criar diferenciais competitivos
fiança de empresas de renome e de conceituados executivos, temos diversas antes de seus concorrentes.
adaptações decorrentes de particularidades específicas de negócios fundamen-
O acirramento da competição exige das empresas modelos estraté-
tadas na capacidade de entendimento do contexto em que a empresa está inse-
gicos e práticas gerenciais que tornem seu negócio cada vez mais
rida, derivando modelos mais evoluídos e/ou adaptados às condicionantes que
sustentável no longo prazo.
afetam a realidade atual e projetada dos negócios.

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Cobranças advindas da sociedade decorrentes de uma maior conscientização A sustentabilidade corporativa, (ou desenvolvimento sustentável), é
acerca do papel social e ambiental exercidos pelas empresas acabam por agregar pautada no equilíbrio e ponderação dos esforços dispensados para a
novas responsabilidades aos modelos de gestão tradicionais, antes mais focados construção de uma operação baseada nos pilares do triple bottom
em aspectos econômicos e financeiros. line (econômico, social e ambiental), podendo ser definida como o
desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual,
Como principais representantes das novas demandas de gestão corporativa im-
sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das fu-
postas pelos agentes externos de relacionamento, em âmbito global, destacam-
turas gerações.
se a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e a Sustentabilidade.
É o desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro.
A Responsabilidade Social Corporativa pressupõe ações e políticas corporativas
focadas na ética, na qualidade e transparência das relações com os stakeholders Mais do que uma inovação em modelos de gestão corporativa, com
e na geração de valor para acionistas e sociedade como um todo. estes modelos - principalmente a sustentabilidade - temos uma evo-
lução adaptativa e madura no conjunto de práticas tradicionais (vi-
Tal abordagem traz como benefícios a valorização da imagem institucional, da
são, premissas, objetivos, metas, etc) da gestão de organizações,
marca, maior lealdade e afinidade com seus agentes de relacionamento, assim
imposta pela crescente conscientização do papel que as empresas
como maior capacidade de recrutar e reter talentos, flexibilidade e capacidade
devem assumir em seus mercados para que possam atingir níveis
de adaptação e longevidade, dentre outros.
competitivos cada vez mais sólidos, perenidade competitiva e dife-
Por outro lado vivemos em um ambiente simbiótico com conseqüências diretas renciação relevante, almejando crescente evolução no valor gerado
das ações praticadas. Esse sistema se auto-alimenta, constituindo um ciclo virtu- para si mesmo (acionistas, colaboradores, etc), bem como para seus
oso que prescinde de um alinhamento e comprometimento entre todos os sta- stakeholders externos e seu entorno/meio-ambiente.
keholders diretos e indiretos acerca de premissas sustentáveis de gestão.


O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis

U
m dos aspectos que fundamentam a estratégia do “Triple-Bottom- • Estrutural – tecnologia, processos, modelos de gestão.
Line”, de John Elkington, é a importância da sustentabilidade econô-
Veja a seguir, entrevista com Daniel Domeneghetti, CEO da DOM
mica de uma empresa, organização ou instituição (os demais são: am-
Strategy Partners, que tem uma metodologia específica para fazer a
biente e sociedade). Mas a tarefa não é fácil para os gestores que têm de tomar
gestão de intangíveis. Confira.
decisões com visão não apenas no curto prazo, mas, também, no médio e longo
prazo. Nesse cenário complexo, é preciso saber analisar os ativos intangíveis. É bastante discutida no mercado a importância de se analisar os ati-
vos intangíveis. O principal motivo para as corporações não tratarem
Em recente encontro organizado pela HSM, em São Paulo, consultores, executi-
esse assunto como prioridade é devido à visão de curto prazo?
vos e especialistas levantaram a importância de se realizar a gestão de intangí-
veis, um assunto importante para os negócios atualmente. Primeiramente, um Sim, o tema intangível, denominado assim, atualmente, não é trata-
grande desafio é saber identificar quais ativos intangíveis é prioritário para a es- do como prioridade na gestão das empresas. Por outro lado, sabe-
tratégia da empresa. Depois, classificá-los pode ajudar na definição das priorida- mos que os intangíveis passam a ter valor percebido quando as cor-
des. E, ainda, realizar a mensuração dos ativos selecionados. porações são impactadas por agentes externos (stakeholders). Mui-
tas vezes quando o impacto apresenta-se por algum aspecto de na-
Para melhor compreender, a DOM Strategy Partners (consultoria nacional focada
tureza econômica, de longo prazo, e não financeira, de curto prazo
em estratégia corporativa), classifica os intangíveis da seguinte maneira:
(mais relacionada aos tangíveis).
• Institucional – marca, imagem, valores e causas defendidas, entre outros.
Os executivos, principalmente os de maior hierarquia, sofrem por
• Relacional – relacionamento com stakeholders, imprensa, fidelização de não conseguirem explicar aos acionistas, ao CFO e aos demais atores
clientes. interessados, o resultado prático que os altos investimentos dedica-
dos às áreas de Marketing, Propaganda, RH, TI, Sustentabilidade,
• Intelectual – inovação, teses e patentes, inteligência jurídica etc.
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Jurídico, entre outras, proporcionam aos negócios. Justamente, porque os tradi- A crise global de 2008-2009 vaticinou este fato. Não dá mais para se
cionais KPIs - de resultado associados aos modelos vigentes de gestão e mensu- respirar o “curto-prazismo” como diretriz essencial da gestão. Aliás,
ração - geralmente não servem para monitorar e medir os intangíveis. O que ser- hoje vivemos o que chamo de “paradoxo da lógica”, ou seja, ao se
vem são as métricas de performance e de valor. tomar decisões lógicas, que são aceitas e até exigidas pelos stake-
holders externos (como maximizar vendas ou aumentar o resultado
E quando os intangíveis passam a ser estratégicos?
no próximo quadrimestre), CEOs e CFOs acabam destruindo valor de
Quando identificamos que alguns dos intangíveis são ativos tão estratégicos e médio-longo prazo. Assim, estamos vendo a toda hora excelentes
diferenciais, como por exemplo: marca, TI & internet, inovação, conhecimento, executivos vítimas de decisões que hoje parecem corretas, mas que
sustentabilidade, governança corporativa, sistema de gestão, modelo de negó- se provam catastróficas em 18 ou 24 meses... Isso é o frenesi da per-
cio, talentos e relacionamento com stakeholders (principalmente clientes e con- da de valor de médio prazo derivada do aumento dos resultados no
sumidores), entre outros. Então, passamos a compreender o quão relevantes são curto prazo.
para a estratégia do negócio e seu enorme impacto para atingir os resultados
Por outro lado, como tomar decisões certas, sem referências ideais,
esperados. Porém, mais do que isso, os intangíveis têm como característica cen-
sem benchmarks setoriais e ainda por cima "contrariando" a lógica
tral o papel de gerar e/ou proteger valor corporativo. Além, é claro, de respon-
imposta pelo atual mercado de capitais ou mesmo as regras de com-
der pela reputação corporativa e determinar o nível futuro de competitividade
petição setoriais ou desejos dos clientes? Confesso, é muito difícil.
das organizações. Esses são os 3 principais aspectos que tornam uma gestão de
Refletindo, acho que parte da resposta está na “Genialidade do E”,
intangíveis de qualidade excelente. A partir deles que os dashboards de perfor-
de Jim Collins.
mance (tático) e de valor (estratégico) devem ser desenhados.
As empresas, na proporção ideal de seus setores, cadeia de valor,
Um dos maiores desafios das empresas é a mudança de objetivo. O que fazer
estratégias e conjunturas, devem alocar ótimos percentuais de seu
para mudar de lucros imediatos para melhorias e excelência permanentes?
orçamento anual para a gestão de seus ativos tangíveis e intangíveis,
A gestão das empresas, como a conhecemos, vai ter que mudar. equacionando curto “E” longo prazo, resultado “E” valor.


Lembro que os intangíveis apresentam interdependência e são, na verdade, os Já o capital intelectual é formado pelos ativos produzidos pela com-
ativos que garantem a competitividade da empresa no médio-longo prazo. panhia e por seus talentos, tais como inovação, conhecimento, pa-
tentes, inteligência, metodologias, modelos etc.
Explico: enquanto os tangíveis garantem o “pão de cada dia”, os intangíveis,
quando bem gerenciados, garantem que as empresas consigam, no médio-longo O capital de relacionamentos está ligado à relação da empresa com
prazo a continuar gerando o “pão de cada dia” em futuro próximo. todos os seus stakeholders.

Você diz que os intangíveis podem ser classificados em quatro tipos: institucio- Por fim, o capital organizacional ou estrutural está ligado aos chassis
nal, relacional, intelectual e estrutural. Gostaria que explicasse cada um destes corporativos das empresas, englobando ativos como modelos de
tipos. negócios, arquitetura de processos, parque tecnológico, sistemas de
gestão, modelos de RH e compensação, malha de canais de relacio-
Essa classificação segue o raciocínio da nossa Metodologia IAM (Intangible Assets
namento com clientes, governança corporativa e outros.
Management), proprietária da DOM Strategy Partners, nela apresentamos como
os intangíveis podem ser organizados por finalidade, natureza e contexto. Quais métricas podem ser consideradas para mensurar os ativos
intangíveis das organizações?
Tudo começa com sua identificação - a primeira etapa de um projeto de gestão
de ativos intangíveis. São métricas ligadas aos indicadores inter-relacionados de duas na-
turezas: os de valor (mais estratégicos, geralmente associados às
As 3 etapas seguintes são: categorização, qualificação e quantificação.
principais metas dos Balanced ScoreCards ou similares) e os de per-
Com isso, o capital institucional é formado pelos ativos de ordem institucional formance (são táticos e associados à mensuração do desenvolvimen-
das companhias, como marcas, imagem, símbolos, cultura corporativa, líderes, to dos projetos, processos, programas, canais, tecnologias, ações e
sustentabilidade e mitos, entre outros. iniciativas ligadas a cada ativo intangível privilegiado e relevante pa-
ra o sucesso da empresa em seu ecossistema competitivo).


Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo

E
m um ambiente competitivo como o dos mercados atuais, onde predo- • Capacidade de implementação e execução das estratégias de-
minam a comoditização de produtos, serviços, práticas, processos, etc e finidas;
a disputa pela obtenção de vantagens substanciais se torna cada vez
• Atingimento e superação dos objetivos e metas definidos;
mais agressiva, novas formas de diferenciação precisam ser perseguidas pelas
companhias que desejam manter/evoluir em sua posição no médio-longo prazo. • Liderança, sinergia e integração das diversas áreas e suas es-
tratégias;
Nesse aspecto, a gestão do Capital Intelectual e dos Talentos de uma empresa –
como ativos intangíveis – representa uma quebra de paradigma na forma de se • Gestão eficiente de pessoas e recursos.
enxergar o valor corporativo e sua capacidade de geração de resultados.
E a proteção de valor corporativo pode se expressar através da:
Como premissa, quando tratamos o capital intelectual como ativo intangível es-
• Identificação dos focos de riscos e ameaças sistêmicos e pon-
tamos falando especificamente da qualidade dos indivíduos que compõem a re-
tuais;
de de funcionários e colaboradores da empresa, através de sua formação aca-
dêmica, experiência profissional, rede de contatos, etc e por sua capacidade de • Criação e execução de planos de contingência;
geração de valor - seja através do cumprimento de suas metas e objetivos sejam
• Adoção de diretrizes e ações para proteção de valor (ex: di-
em função do conhecimento e inovação geradas (propriedade intelectual), seja
versificação de carteira, redundância tecnológica, etc).
na capacidade de proteger valor – expressa nos processos de identificação e mi-
tigação de riscos e ameaças corporativas. Estas duas vertentes de resultados (geração e proteção de valor) e
de mensuração e gestão do capital intelectual (através de sua quali-
Para ilustrar, a geração do valor do capital intelectual pode representar:
ficação) representam os principais insumos necessários para o de-
• Assertividade e aderência estratégica;

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senvolvimento de um modelo conceitual de gestão dos Talentos na empresa. vo e exigências setoriais – que necessitam ser ponderados e analisa-
dos para prover um saudável choque de realidade na forma como se
Como exemplo, tomemos o principal executivo de uma empresa, o CEO. O valor
gerencia o capital intelectual/talentos.
de muitas grandes empresas (e seu sucesso) está diretamente atrelado à presen-
ça, singularidade, liderança, capacidade de realização e até genialidade de seu Um dos muitos benefícios que a gestão do capital intelectual como
líder maior, seja por quem ele é, pelo que representa (qualidade do capital inte- ativo intangível traz é a evolução na capacidade da empresa de su-
lectual), seja pelos resultados históricos obtidos e potenciais. prir seus cargos de liderança com executivos “de casa” seja em um
horizonte de curto prazo (em função de saídas repentinas, imprevis-
O caso de Steve Jobs é emblemático. Visto atualmente como o executivo mais
tos, impossibilidade de continuidade de executivos, etc), seja de mé-
influente quando se fala de tecnologia e inovação, o histórico de sucessos e revi-
dio-longo prazo, através de um plano de sucessão estruturado.
ravoltas da Apple (e Pixar) sob seu comando representam sua capacidade única
de conduzir empresas por caminhos prósperos e seguros. Assim, quando ele a- Tal capacidade se reflete nas políticas de recrutamento e seleção,
nunciou sua saída da gestão da Apple em função de questões de saúde, as ações nas iniciativas de treinamento e formação profissional, no plano de
da empresa despencaram no dia seguinte. carreira dos executivos, na estrutura de remuneração e bonificação e
demais iniciativas e processos corporativos e de Recursos Humanos,
Tal aspecto de relevância e dependência do valor da empresa (e sua capacidade
que uma vez orientados a tal objetivo, se transformam em novas
de geração de resultados) em relação a determinados executivos é tão crítico em
fontes de geração e proteção de valor.
algumas situações que a permanência de um CEO, por exemplo, é cláusula crítica
em negociações de fusão e aquisição. Como dito, a gestão do Capital Intelectual e dos Talentos de uma
empresa – como ativos intangíveis – representa uma quebra de pa-
Mas não estamos falando apenas de executivos de alto escalão. O valor do capi-
radigma na forma de se enxergar o valor corporativo e sua capacida-
tal intelectual se dissemina por todo organograma corporativo, passando pelos
de de geração de resultados. Incutir tal visão na cultura e na gestão
executivos de nível gerencial até o corpo técnico.
do dia-a-dia é desafio para toda e qualquer empresa que tenha o
A criticidade e importância de cada um destes níveis para a empresa dependem Capital Intelectual como fonte de diferenciação. Ou seja, toda e
de uma série de variáveis - como sua estratégia corporativa, contexto competiti- qualquer empresa.

E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo 17

Comunidades Virtuais no Centro da Gestão do Conhecimento

P
rimeiramente, vamos às definições: Comunidade, do latim communita- Conhecimento deriva da palavra conhecer, proveniente do latim
te, segundo o dicionário da língua portuguesa Michaelis, significa socio- cognoscere, que significa “ter ou chegar a ter conhecimento, idéia,
logicamente: “agremiação de indivíduos que vivem em comum ou têm noção ou informação de”. Desta forma, Gestão do Conhecimento
os mesmos interesses e ideais políticos, religiosos etc.”; já virtual, do latim virtua- pode ser enxergada como um meio ou processo de se gerenciar
le, significa “que não existe como realidade, mas sim como potência ou faculda- (captar, transformar, armazenar e disseminar) idéias, noções, concei-
de.” Assim, podemos inferir que Comunidade Virtual é um grupo de indivíduos tos, práticas e informações sobre determinado(s) assunto(s), sejam
que se reúnem, debatem e trocam idéias, experiências e conhecimento, sem, elas explícitas (concretas, demonstradas, formatadas, etc) ou tácitas
necessariamente, precisarem se conhecer pessoalmente; portanto, não depen- (fruto da experiência pessoal).
dendo de um local físico comum para confabularem.
Mas onde esses 2 conceitos se encontram?
Um grande exemplo de Comunidade Virtual na atualidade é o Orkut, que se ca-
Sob o ponto de vista individual, certamente, você já sanou alguma
racteriza como ambiente de relacionamentos pessoais remotos, em que pessoas
dúvida sobre determinado assunto buscando a resposta na Internet,
do mundo todo podem participar, uma vez que sejam convidadas por outras
nos muitos Sites de busca disponíveis que direcionaram a resposta a
pessoas, maximizando assim 2 conceitos-chave: clube e rede de relacionamentos
partir de algum fórum de discussão existente. Isto significa que,
por interesse/afinidade/confiança. Dentro do Orkut e similares como o Linkedin
mesmo sem ter esta intenção claramente definida, uma pessoa po-
– voltado ao networking profissional, as pessoas podem se relacionar com quais-
de, ao tirar uma dúvida com ou a partir de outra pessoa, em um fó-
quer outras pessoas que compartilhem dos mesmos gostos, crenças, interesses
rum de discussão – por si só uma Comunidade Virtual – fazer parte
e/ou desejos.
de uma rede de conhecimento disponível a todos e, portanto, passar
Por sua vez, Gestão de Conhecimento, de acordo com o Michaelis, pode ser defi- a armazenar este conhecimento enriquecido na Internet e disponibi-
nida assim: Gestão, do latim gestione, é significa “administração, direção”; já lizá-lo para que outras pessoas possam consultar. A Gestão do Co-

E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Comunidades Virtuais no Centro da Gestão do Conhecimento 18

nhecimento 2.0 é assim mesmo, mais aberta, em modelo cloud, para todos con- uma bagagem de conhecimento evolutivo muito importante para o
sultarem em rede, independente do aplicativo de acesso (PC, celular, etc). sucesso de seus projetos futuros.

Em uma empresa, o processo de Gestão do Conhecimento deveria ocorrer de Daqui para frente, caberá a cada empresa definir como captar, ar-
forma semelhante ao exposto acima, mantendo a intensidade de enriquecimen- mazenar, beneficiar, publicar e disseminar, de forma colaborativa,
to e trocas, só que de forma mais bem pensada e planejada em termos de ali- conhecimento da melhor maneira possível para si e seus stakehol-
nhamento ao negócio, fluxos, identação temática, níveis de prontidão para uso, ders (comunidades, redes), tendo, em muitos casos, o capital inte-
modelos de consulta, armazenamento e permissão de acesso e uso, dentre ou- lectual de seus colaboradores como fonte.
tros, buscando-se criar uma rotina espiral de beneficiamento colaborador-
Compartilhar de forma organizada e com premissas de valor parece
empresa em que, ao usar o sistema proposto, o colaborador possa evoluir em
ser a nova ordem econômica do mercado formatado por redes e
termos de conhecimento, aumentando seu capital intelectual e, ao mesmo tem-
comunidades de stakeholders. Com isso, torna-se importante realçar
po, fazer com que a empresa, ao armazenar e catalogar suas interações tácitas e
uma característica intrínseca do ativo conhecimento: ao contrário
explícitas possa transformar esse capital intelectual individual em coletivo, por-
dos tradicionais ativos econômicos, o conhecimento, como ativo,
tanto, organizacional.
sofre do fenômeno da depreciação inversa: ou seja, quanto mais
O mesmo racional serve, por exemplo, para a Gestão de Projetos, pois todo co- utilizado, beneficiado, disseminado, agregado, colaborativo, mais
nhecimento explícito e tácito que subsidiar a realização de qualquer fase do pro- valor tem. E é neste ponto central que as comunidades e redes soci-
jeto deve ser documentado e armazenado, constituindo-se tanto em material de ais se encontram com os modelos de gestão do conhecimento... na
referência (repositório, biblioteca), como em ferramenta preventiva, que possibi- agregação de valor evolutiva. Direcionar esse processo aparente-
lita que erros ocorridos em determinados projetos não se repitam em um novo mente caótico às demandas de negócio e rotinas empresariais pode
(lições aprendidas). Isso possibilita a toda a comunidade profissional usufruir de definir os futuros vencedores e perdedores do mercado.


Os Riscos do “Brasil que dá Certo” e a Essência da Gestão

A
metáfora que melhor representa o atual ambiente de negócios é a esmagadora maioria dos negócios ativos no país. Não só são positi-
velocidade. Como consequência dos avanços tecnológicos e da con- vos como as quebra de recordes em vendas são cada vez mais roti-
quista de maior poder pelos consumidores nós, gestores, temos sem- neiras. Pois é justamente essa bonança que pode configurar-se em
pre a percepção de estarmos olhando o mundo pelo espelho retrovisor, pois mal uma armadilha para a longevidade do negócio.
assimilamos um padrão e já temos outros desafios pela frente – muitas vezes
O maior risco para o sucesso é o próprio sucesso. Se não houver um
frontalmente opostos ao primeiro.
senso de urgência claro na organização o êxito nos negócios leva a
Essa velocidade faz com que tenhamos uma forte tendência a nos orientarmos uma acomodação generalizada e uma percepção muito perigosa que
pelos desafios diários em detrimento de uma maior orientação ao futuro. Muitas leva a todos acreditarem que o modelo de negócios atual será pere-
vezes a tática se sobrepõem a estratégia, pois temos de entregar o resultado do ne. Pois à hora de consertar o telhado é quando não está chovendo.
mês, do trimestre, do ano. É evidente que o foco no dia a dia é indispensável É justamente quando as coisas vão bem que é o momento de uma
para preservarmos a saúde financeira da companhia – nenhuma empresa sobre- análise rigorosa e geral em todos os indicadores de gestão. Essa aná-
vive com problemas de fluxo de caixa -, porém a falta de orientação ao mé- lise vai da visão a respeito da gestão dos custos até a visão do modo
dio/longo prazo faz com que a empresa morra aos poucos. como a organização está se relacionando com seus clientes. Nesse
último ponto cabe uma ressalva: é impressionante como a preocu-
Por mais paradoxal que possa parecer é justamente a falta dessa orientação que
pação com a satisfação do cliente e tudo o que cerca essa relação
gera um risco importante para a gestão nos tempos de vacas gordas como o atu-
acaba ocupando posição secundária na pauta da gestão quando os
al. Chega a ser assustador o bom humor generalizado por qual passa o Brasil.
negócios estão evoluindo bem. Como metáforas podem observar o
Esse bom humor não é um estado de espírito proveniente apenas de expectati-
que acontece quando vamos a algum restaurante, casa noturna ou
vas (ressalvando o fato de que elas têm uma importância fundamental em todo
qualquer tipo de serviço quando sua ocupação está plena. Em geral,
esse processo). O fato concreto é que os indicadores financeiros são positivos na
o cliente é simplesmente ignorado já que não é uma prioridade da-
E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Os Riscos do “Brasil que dá Certo” e a Essência da Gestão 20

quela operação. Pois arrisco a dizer que em nossos negócios temos uma tendên- Só não podemos confundir a necessidade de nos movermos, adap-
cia muito similar a enxergar o cliente com esses olhos nessas situações. tando nossa gestão ao contexto, com o mudancionismo puro e sim-
ples. Mudar por mudar não leva a lugar algum. É indispensável nos
A razão de qualquer organização, seja pública ou privada, é atender a seus clien-
orientarmos a essência de nosso negócio e a natureza da relação
tes. Essa é a função básica de uma empresa. Função essa que não se circunscreve
com nossos clientes para adotarmos um modelo de gestão evolutivo
apenas ao âmbito corporativo e se estende a sua ação social (uma empresa só
que tem como principal premissa acompanhar e adaptar-se aos mo-
existe para atender seus clientes representados pela sociedade que represen-
vimentos desses clientes.
tam).
É evidente que não se trata de uma escolha simples já que esse es-
Sendo assim, é imperativo que os esforços da gestão concentrem-se em aprimo-
forço não aparecerá no balanço deste quarter e, às vezes, tampouco
rar a experiência desses clientes com o negócio aproveitando uma maré boa pa-
no do ano. A influência do mercado acionário com seu padrão típico
ra canalizar investimentos que consolidem esse posicionamento. As iniciativas
de foco nos resultados de curto prazo é um forte impulsionador no
orientadas a esse objetivo gerarão lucros crescentes – como mostra uma série de
desencorajamento para iniciativas com uma orientação ao longo
indicadores já desenvolvidos por diversos autores como Frederick Reichheld – e
prazo. Porém, é importante estar claro que, em algumas situações,
corroborarão para a longevidade do negócio.
os interesses do mercado acionário não estão alinhados com a lon-
Para que essa tese se concretize em uma prática efetiva é necessário que as pes- gevidade do negócio. A convicção da necessidade de investimentos
soas saiam de sua zona de conforto e questionem o modelo atual contrariando orientados a perenidade do negócio e aí se incluí todo o escopo de
aquela máxima de que em time que está ganhando não se mexe. iniciativas destinadas a incrementar a relação da companhia com
seus clientes é uma decisão da alta gestão, em última instância res-
Na realidade essa tese encaixa-se plenamente em um contexto onde as mudan-
ponsabilidade de seu principal líder. Abster-se dessa decisão é abrir
ças não ocorrem em uma velocidade tão alta.
mão da função básica de todo líder ao estar à frente de uma compa-
Por mais que os resultados sejam favoráveis, ficar parado atualmente pode signi- nhia: comprometer-se pela longevidade dessa empresa zelando pela
ficar a corrosão do valor no médio prazo. sua saúde não somente hoje, mas sempre.


Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu!

T
oda crise geralmente representa a saturação de um modelo dominante Quais as características desta nova relação? Qual é o novo conjunto
vigente, permitindo o surgimento de uma nova dinâmica de forças e de promessas e atributos de valor que devem fazer parte do pacote
interesses. Os stakeholders que fazem parte do modelo substituído, se- de benefícios intangíveis? Qual o modelo ideal de trabalho, relacio-
jam empresas ou indivíduos, são significantemente impactados, seja de forma namento, interação e formação de equipes? Como as novas tecnolo-
sistêmica ou colateral. Quando pensamos na gestão de recursos humanos, não é gias e ambientes digitais influenciam este movimento? Como geren-
diferente. ciar tudo isso?

Com as fusões e aquisições multibilionárias e a ebulição cultural decorrente, fa- Enquanto os novos modelos de negócio, trabalho e gestão de recur-
lência de conglomerados transnacionais e empresas centenárias, o estilo tradi- sos humanos lutam para sobreviver e prosperar, e o modelo mais
cional de se gerenciar pessoas nas redes corporativas (em massa e a toque de adaptado (novo status quo) ainda não foram estabelecidos, as ques-
caixa, naturalmente) só tende a mudar significantemente, pois, agora, os interes- tões permanecem no ar.
ses, de ambas as partes, são outros, a promessa é outra e a troca, claramente,
Porém nossa lente investigativa, com a qual olhamos as relações de
diferente.
interesses não muda. Os conceitos derivados da análise estratégica e
Apenas a natureza da troca se mantém e se manterá perene, pois trata das ver- competitiva, como diferenciação, inovação incremental e disruptiva,
dades fundamentais das empresas, do comércio e das relações humanas. Não há corem business, proposta de valor, etc são universais e se aplicam
dúvida de que uma rede de funcionários e colaboradores integrada, sinérgica e neste contexto.
com um objetivo em comum é o ativo intangível que mais diretamente impacta
A ausência de consenso é o status que impera e sua solução tem
na performance da empresa e no seu sucesso.
como caminho central a identificação dos novos pontos críticos e sua
Para o restante - a forma como esta natureza fundamental se traduz em modelos negociação com os envolvidos. Portanto, a definição de um novo
de trabalho e na sua gestão – tudo muda. modelo trabalho e de gestão de recursos humanos deve considerar
E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu! 22

os desafios que a empresa e o colaborador irão enfrentar até atingirem o status • Formalização e disseminação do conhecimento gerado pelo
quo novamente. trabalho dos colaboradores, maximizando o aprendizado dos
demais e componentizando este conhecimento para apropri-
Listamos abaixo, algumas das principais demandas a serem consideradas nos
ação corporativa como acelerador produtivo para novas em-
novos modelos de gestão. Coloque tais itens na pauta da próxima reunião dos
preitadas e projetos,
Comitês Estratégicos de Recursos Humanos de sua empresa e desenvolva um
modelo especifico para sua realidade. • Obtenção sinergia e integração, respeitando fusos-horários,
culturas locais e perfis produtivos individuais (capacidade de
• Cumprimento das metas e prazos estabelecidos de acordo com os pa-
passar o bastão),
drões corporativos.
• Gerenciamento do tempo e conciliação da vida pessoal e pro-
• Gerenciamento do volume de trabalho e produtividade (métricas de pro-
fissional (disruptura do modelo 08-18h)
dutividade: esforço + resultado) X demandas de entregas, prazos e quali-
dade, • Planejamento do caminho de desenvolvimento profissional e
co-construção do plano de carreira e capacitação profissional.
• Aprendizado dos novos métodos de trabalho e produção através dos am-
bientes e ferramentas colaborativas, • Preservação e fomento dos Valores e Cultura Corporativa.


A Gestão do Cliente na Governança Corporativa

G
overnança é conceito fundamentado na capacidade humana de se seus principais stakeholders. Em um contexto pautado pela competi-
organizar sob regras de conduta que visam o atingimento de um obje- tividade agressiva entre empresas nos diversos setores da economia,
tivo, comum, mediante mecanismos que promovam a mobilização e fica claro que não há stakeholder mais relevante do que o cliente.
comprometimento das partes envolvidas no cumprimento de diretrizes previa-
O cliente, como ator principal e atrator de todos os esforços de gera-
mente acordadas e consensadas entre as partes envolvidas.
ção de caixa (pelo consumo de produtos e serviços), assume um pa-
A Governança, como conceito, tem como escopo de aplicação toda e qualquer pel de destaque no que se refere às políticas de gestão e estratégias
organização – em parte ou na sua integralidade, envolvendo desde os aspectos de relacionamento das companhias, uma vez que fidelizá-lo significa
relacionados à gestão e suas metas, até questões ligadas a missão, visão, valores ter uma perspectiva positiva em relação à perpetuidade e competiti-
e políticas corporativas, bem como ao relacionamento desta com seus diversos vidade da empresa.
stakeholders.
A Governança do Cliente, se é que assim pode ser chamada, possui
O foco no atingimento dos objetivos da empresa, incluindo a minimização de algumas dimensões de atuação distribuídas em atividades, processos
potenciais conflitos com outras partes, deve inscorporar em seu arcabouço valo- e áreas dentro de uma empresa. A relação comercial, primordial-
res e princípios como transparência, estado de direito, responsabilidades claras, mente responsável pela execução das estratégias de captação, con-
decisões orientadas ao consenso e respeito às partes envolvidas como elemen- versão e fidelização do cliente, é suportada e direcionada por outras
tos componentes dos objetivos a serem atingidos, tanto quanto a eficácia e efici- ações e áreas que contribuem para que todos os envolvidos estejam
ência dos processos e estratégias corporativas priorizadas. alinhados e comprometidos com a satisfação máxima do cliente.

Toda e qualquer empresa deve ter como principal objetivo prover o máximo de Os processos, etapas, atividades e trocas que mais bem expressam
efetividade no atingimento das metas e objetivos que irão impactar positivamen- os momentos da verdade e as principais interações do cliente com as
te sua posição competitiva, as variáveis de seu entorno e, consequentemente, empresas compõem o Ciclo de Vida do Cliente, reflexo da dinâmica
E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | A Gestão do Cliente na Governança Corporativa 24

de relação entre clientes-empresas, nos diversos canais, por diferentes finalida- e expertises, porém, de forma sinérgica, alinhada, convergente. As
des, ao longo do tempo… e que, portanto, incorpora critérios tangíveis e intangí- formas e arranjos para que a gestão do cliente aconteça de forma
veis orientados a gerar percepções condizentes com as expectativas e necessida- diferenciada passam obrigatoriamente por um modelo de Governan-
des delineadas por cada grupo/segmento/perfil de cliente. ça participativo na sua concepção e gestão, com papéis e responsabi-
lidades claras, objetivos e individuais e direcionados por um modelo
Áreas e ações de marketing, relacionamento, comunicação, promoção, bem co-
de disseminação competente em inserir a visão, necessidades e ex-
mo a multiplicidade de canais disponíveis, devem ser orquestrados para que a
pectativas do cliente no mind-set corporativo. Governar de forma
experiência gerada no contato empresa-cliente promova resultados positivos
ética e alinhada pessoas, processos, áreas e relacionamentos para a
para ambas as partes.
consecução da satisfação plena do Cliente tem como fundamento
Entendemos que a satisfação do cliente passa, necessariamente, pelas três di- prover uma única visão do Cliente para a companhia e da companhia
mensões de gestão e execução empresarial: estratégica, tática e operacional, para o Cliente, respeitando as diferentes óticas, ações complementa-
envolvendo visões e ações multidisciplinares cada qual com suas particularidades res e um objetivo comum.


Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão

F
alamos de Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competi- volvimento de abordagens estratégicas proprietárias), é a maior ar-
tivas; Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corpora- ma que as corporações contam para atuar nos mercados dinâmicos e
tivas; Jim Collins e suas constatações sobre as empresas Feitas para Du- relativos de hoje.
rar e Clayton Christensen com as estratégias associadas aos Modelos de Inova-
Saindo da abstração conceitual e metodológica para o campo prático
ção.
do dia-a-dia, a derivação de diretrizes abstratas em metas – e seu
Após estudar profundamente as idéias destes pensadores e o contexto de sua processo de cascateamento e disseminação pela corporação (ex. BSC
aplicação, identificamos que tais escolas do pensamento se complementam de e IAM) – conta com uma infinidade de métodos e práticas. Tais esco-
forma plena na forma de se enxergar estratégia corporativa atualmente, pelo las da gestão, por sua vez, - e em oposição ao direcionamento de
simples fato de que a multiplicidade dos contextos competitivos demanda abor- “quanto mais, melhor” da aplicação de escolas estratégicas – de-
dagens distintas (análise com base em escolas puras, combinadas, seqüenciais, mandam das empresas a adoção incondicional de suas diretrizes e
etc) para serem compreendidas em toda sua complexidade. práticas. Nesse caso, a multiplicidade é caos e desgovernança e colo-
ca em jogo o atingimento dos objetivos de qualquer estratégia, por
Não seria diferente, uma vez que as estruturas competitivas estáticas (setores,
melhor que tenha sido seu processo de desenvolvimento.
sub-setores, mercados, nichos, etc) - essas sim - estão fadadas ao ostracismo
estratégico em grande parte dos casos, uma vez que não mais representam a Isso porque estratégia sem gestão não é estratégia, é desejo, é uto-
forma como as empresas competem por seus recursos escassos (vejam o caso de pia. Não é a toa que de alguns anos para cá pipocam aqui e ali livros
setores como o de Convergência) e diversificam sua operação e fontes de recei- e gurus de uma “nova disciplina” chamada Execução, criada para
ta. Por este fato, entendemos que o sincretismo estratégico, através do conhe- ensinar os gestores a implementar suas estratégias (porque na cabe-
cimento, compreensão e domínio das principais disciplinas estratégicas (e desen- ça do líder estrategista – a grande maioria deles – sua função é con-

E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão 26

ceber e não implementar, responsabilidade legada ao nível gerenci- Além desses pontos, podemos elencar diversos outros que a discipli-
al/operacional). na de Execução visa suprir. Entretanto há um ponto em especial, que
geralmente passa batido quando se pensa em colocar a estratégia
O tema Execução veio preencher um gap significativo de gestão estratégica dei-
para andar, que aparece de forma mais evidente: a sua disseminação
xado por metodologias consagradas, como o Business ScoreCard (BSC), que ti-
e comunicação para a corporação.
nham a prerrogativa de viabilizar tal implementação de forma sistemática e au-
tomática, mas não cumpriram seu objetivo integralmente. Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade – através de seus
Smarts e Scorecards - o BSC ou qualquer outra metodologia de ges-
Nosso artigo, “BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos” (um dos mais
tão estratégica não podem realizar o papel que cabe apenas ao líder
acessados historicamente em nosso portal) pontua claramente os aspectos que
da corporação que é a de transferir sua visão e instilar os colabora-
transformaram uma das principais ferramentas para a gestão dos objetivos e
dores a se identificar e se comprometer com ela.
metas corporativas em larga escala em um paradoxo de sucessos e insucessos.
É papel do líder (como pontuamos nos 10 Mandamentos do CEO,
No âmbito do insucesso, destacamos que:
capítulo 1 versículo X) ser o guardião da estratégia, o vetor da comu-
• a estratégia de uma empresa deve ser um exercício contínuo de monito- nicação de seus os objetivos e metas, na medida do possível de for-
ramente interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponde- ma direta e presencial, pessoa-a-pessoa, especialmente no chão de
rante na gestão interna – e nos resultados tangíveis de curto prazo, fábrica, na linha de frente, nos colaboradores da última milha.

• o consenso acerca de seus conceitos é de difícil massificação na organiza- Ponto menor ou item fundamental?
ção, bem como a extração de dados e modelagens para seu “recheio” e
Apenas um esforço que parece homérico ou banal para muitos CEOs,
que
mas que garante que uma visão forjada nas mais diversas e amplas
• nem sempre é possível correlacionar de forma clara e objetiva as ações, escolas estratégicas e implementada pelas melhores metodologias
indicadores e metas entre si (principalmente quando áreas e/ou depar- de gestão estratégica não se torne apenas mais uma de muitas histó-
tamentos possuem responsabilidades compartilhadas). rias de estratégias brilhantes que se mostraram um verdadeiro fra-
casso.

E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão 27

Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de
Recursos Humanos

A
crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi ape- são se faz necessário. Como adequar à forma de atuação de Recur-
nas o estopim que faltava para colocar em combustão as insatisfações, sos Humanos aos seguintes elementos:
aspirações e vocações de todos os colaboradores envolvidos nas ativi-
• Movimentos de consolidação, fusão e aquisição de empresas e
dades da empresa – sentimentos estes que apenas se delineavam nos compor-
suas culturas;
tamentos corporativos, mas que agora passam a fazer parte do dia-a-dia.
• Crescimento de atividades globais e formação de equipes com co-
A crise destruiu as bases da confiança em um modelo econômico que prometia
laboradores e recursos dispersos geograficamente;
felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o sistema de crenças e a cul-
tura corporativa de empresas de todos os tamanhos e setores. • Disseminação do trabalho remoto, aumentando a distância do am-
biente corporativo (valores e cultura);
O que conhecemos no jargão como a “Visão, Missão e Valores” deixarão de fazer
o mesmo sentido de sempre para o colaborador, o que impacta diretamente sua • Empowerment compulsivo conforme a tomada de decisão deman-

produtividade, motivação, satisfação pelo trabalho… ou seja, níveis de turn over da instantaneidade.
e todos os demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acompanham
• Presença da Geração Y nas corporações exigindo adequação às
atentamente para mensurar a performance do Modelo de Gestão de Recursos
novas tendências tecnológicas e comportamentais;
Humanos da organização.
• Institucionalização do Funcionário 2.0, que utiliza as ferramentas e
Quando os modelos atuais, de forma sistêmica, já não são capazes de absorver,
ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder e
sintetizar e adequar as novas tendências à sua estrutura, um movimento de revi-
influência.

E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de 28
Gestão de Recursos Humanos

Poucas empresas foram hábeis em metabolizar e replicar em forma de modelo e • Etc.
práticas de recursos humanos – exceto às que já nasceram com tais elementos
RH como Capital Intelectual
impregnados em seu DNA. Buscando organizar a complexidade que seria enca-
dear de forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que • Construção da Cultura Corporativa
distingue duas naturezas de práticas de Recursos Humanos:
• Proteção da Visão e dos Valores Corporativos

1. RH como Shared Services: Atividades de característica processual, recorrente
• Gestão da Performance através da Geração de Conhecimento
e de baixo valor agregado, com visão de curto prazo. Atividade prioritária no dia-
a-dia de recursos humanos. • Estratégias de Remuneração, Incentivo e Bonificação

2. RH como Capital Intelectual: Atividades de característica estratégico-tática • Políticas de Recursos Humanos e Conhecimento

para a geração e proteção de valor e criação de ativos intangíveis e obtenção de • Processos de Avaliação de pessoas de forma precisa e profunda.
ganhos de competitividade no médio e longo prazo – atividades deixadas em
segundo plano na maioria das empresas. • Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os ta-
lentos em termos de liderança.
Em outras palavras:
• Preenchimento do pipeline de liderança como base de um plano
RH como Shared Services sólido de sucessão.

• Atividades de Folha de Pagamento
• Etc.

• Processos de Admissão e Demissão Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades,

• Processos de Treinamento e Capacitação modelo de governança, de mensuração e avaliação com regras e
diretrizes específicas, a área de Recursos Humanos precisa se reor-
• Gestão de Benefícios
ganizar em torno destes 2 novos focos de atuação. Separar cada
• Processos Médicos e Gestão de Epidemias grupo de práticas é premissa para evoluir cada grupo de prática a-

E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de 29
Gestão de Recursos Humanos

través de direcionamentos específicos e obter os benefícios decorrentes. Já defi- radores com convocatória e atribuição para desempenhar cada ati-
nir a forma da separação é o desafio. vidade tende a causar menos stress corporativo, porém deixaria a-
berta a possibilidade de as práticas de geração e proteção de valor
A decisão natural seria criar duas áreas (arquitetura) de recursos humanos, cada
de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia.
qual desenvolvendo as atividades nas quais possui maior expertise (ou eventu-
almente incorporando a função RH shared services à área de operações ou sha- E você? Concorda com essa tese que apresentamos? Em sua opinião,
red services propriamente dita). Porém, duas áreas distintas de recursos huma- qual seria a melhor abordagem para o novo modelo de Gestão de
nos, uma com a visão tática e a outra com o chapéu estratégico, poderiam gerar Recursos Humanos?
desalinhamento entre discurso e prática. Nessa equação, o elemento Governan-
Caso queira se aprofundar no tema acesse a newsletter DOM Focus
ça é o que define o sucesso da atuação separada-integrada.
On sobre o estudo Os Desafios do Novo RH e o Colaborador 2.0 – A
Certamente este não é o único caminho. A solução funcional, ou seja, reorgani- Redefinição dos Conceitos, Modelos e Práticas de Gestão de Recur-
zar as atividades na própria área, com a criação de núcleos específicos e colabo- sos Humanos.


Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos Humanos

A
tualmente, tornou-se senso comum dizer que a evolução humana obti- gestão de recursos humanos e o papel desempenhado pelos colabo-
da nas últimas décadas dificilmente se compara com outros momentos radores nas empresas modernas.
históricos em termos da quantidade (e qualidade) do conhecimento e
Consideramos tal compreensão essencial para qualquer corporação
inovações desenvolvidas, sejam elas de cunho humano ou tecnológico. Realmen-
que deseje se mantiver atrativa para a nova safra de talentos, bem
te é um fato inconteste que, conforme aumenta o acesso à informação e ao co-
como rentabilizar o produto do cérebro e da produção de seus cola-
nhecimento, o ser humano, nos seus diversos chapéus e papeis sociais, evolui na
boradores, o Capital Intelectual, transformando-o em ativo estraté-
forma como se relaciona com o meio e com seus semelhantes. O que nem sem-
gico de valor e diferencial competitivo relevante.
pre está claro é para onde este novo ser humano evolui, ou seja, quais as conse-
qüências e impactos que o contexto tem em sua formação e evolução. Em linhas gerais, pudemos identificar 3 grandes tendências em Re-
cursos Humanos que analisamos em detalhe:
Quando olhamos o aspecto profissional – dada sua relevância, uma vez que é das
principais dimensões humanas – nos questionamos quem será esse novo traba- 1. Colaboração: como as novas tecnologias e ferramentas na In-

lhador/funcionário/colaborador (o que deseja o que lhe motiva, como se rela- ternet (Web 2.0: blogs, comunidades, wikis, etc) estão alte-
ciona com seu empregador, etc) e o que será exigido dele para que possa ser rando a forma como o trabalho e a interação profissional a-
bem sucedido e se realizar profissionalmente. contece? Como as equipes se beneficiam das redes sociais e
colaborativas? Como este processo de aprendizado contínuo
Com estas e outras interrogações em mente, elaboramos o White paper “O Novo
agrega valor à produção dos indivíduos e times? Como este
RH e o Colaborador 2.0 – A Redefinição do Modelo e da Gestão de Recursos Hu-
processo redefine os modelos de trabalho e formatos de in-
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