O documento discute o processo da estratégia, abordando sua importância para gestores, os desafios do planejamento de longo prazo e a necessidade de levar em conta fatores internos e externos, como mudanças no ambiente. Também apresenta conceitos-chave como estratégia corporativa e a importância de analisar o ambiente geral, competitivo e os recursos internos da organização para definir a estratégia.

1. O Processo da Estratégia
Um dos grandes desafios dos gestores de negócios sempre envolveu o planejamento das atividades
futuras da organização, marcadas pela ambiguidade, pela incerteza e pela mudança.
Se o ambiente organizacional tem estas características, o ambiente de jogo do negócio, marcado pelos
clientes, concorrentes, fornecedores, produtos substitutos e pela ameaça de entrada de novos
competidores do mercado não é menos mutante, sendo influenciado por:
Preços Novas tecnologias

2. Crescimento da economia
Preferências locais e regionais dos consumidores
Abertura de mercados
Imposição de taxações aos produtos e matérias-
primas das organizações
Para Costa, além das incertezas ambientais, o planejamento de longo prazo nas organizações sofre
impacto dos modelos mentais de seus gestores. Ele diz ainda que:
“Acreditando que o futuro pode ser previsto como uma projeção de crescimento ajustado sobre um
passado conhecido, as empresas estão planejando o seu futuro olhando pelo espelho retrovisor”.
(COSTA, 2006).
A administração estratégica de uma organização precisa ser vista como o resultado de um processo
estratégico elaborado sistematicamente com foco na transformação organizacional para o futuro. Ou
seja, deve ser resultado da aprendizagem de diretores, gerentes e acionistas sobre o ambiente

3. organizacional em confronto com o ambiente competitivo. É preciso levar em consideração as mudanças,
tendências e descontinuidades já observadas, bem como aquelas que são previsíveis ou imagináveis.
Imagine a seguinte situação:
A Nutriplant, uma grande empresa brasileira atuante na área de alimentação infantil, realizou em fins
de 2014 uma análise de seus pontos fortes e fracos e analisou oportunidades e ameaças em seu
mercado de atuação. Em suma, realizou uma análise S.W.O.T. como pré-requisito para a realização de
seu planejamento estratégico no período de 2014 a 2020.
Uma possível conclusão desta análise é:
a) A acentuada queda no número de nascimentos nos últimos anos no país, computado pelo IBGE,
constitui uma fraqueza da Nutriplant.

4. b) A grande economia de escala, obtida pela Nutriplant na produção de suas extensas linhas de
produtos, constitui-se em uma oportunidade para a empresa.
c) A baixa qualidade dos serviços de pós-vendas prestadas pela Nutriplant, registrados em seu call
center, constitui-se em uma ameaça a Nutriplant.
d) A avidez por produtos de alimentação infantil demonstrada pelos supermercados constitui uma força
da Nutriplant.
e) A crescente atenção dos pais ao valor nutritivo dos alimentos dos seus filhos, observados em uma
pesquisa, é uma oportunidade para a Nutriplant.
Embora todas as respostas envolvam aspectos referentes à estratégia organizacional, responder
corretamente a esta questão envolve o entendimento de conceitos inerentes à estratégia.

5. Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização: dizem respeito aos aspectos internos e
gerenciáveis da organização. A economia de escala (força) e a baixa qualidade dos produtos da empresa
(fraqueza), refletem o aspecto interno da organização, determinando que as opções B e C sejam falsas.
Oportunidades e Ameaças: dizem respeito ao ambiente externo da organização. A queda dos
nascimentos (ameaça) e a busca de produtos de alimentação infantil pelos supermercados
(oportunidade) são representativas desta opção. As letras A e D são falsas, pois nos remetem a forças e
fraquezas que são aspectos internos do negócio.
Pais mais preocupados com a alimentação de seus filhos é um fator que constitui uma oportunidade para
a empresa. É um aspecto externo ao negócio que pode ser explorado pela Nutriplant.

6. Aprenderemos sobre os diferentes tipos de conhecimento necessários para o planejamento estratégico:
Conhecimento
Efetivo: dominar a terminologia
do planejamento estratégico,
termos, conceitos, ferramentas e
o processo da estratégia
Conceitual: conhecer o
processo da estratégia, o
conceito de estratégia, o papel
do estrategista e as
competências do estrategista
Procedural: identificar as
etapas do processo da estratégia
Metacognitivo: integrar o
processo da estratégia com os
processos de geração de valor,
identificando o contexto de
elaboração da estratégia

7. Pontos principais do processo cognitivo:
Lembrar a terminologia do planejamento estratégico
Entender como funciona o processo da estratégia (Extrapolação)
Aplicar o processo da estratégia em organizações a partir dos conceitos estudados.
Analisar a organização nos aspectos internos e externos, incluindo o ambiente de jogo da
organização e o ambiente contextual (Análise das Relações)
Sintetizar a estratégia organizacional (Capacidade para fazer descobertas e generalizações)
Classificar eventos impactantes sobre a organização de acordo com os conceitos da estratégia

8. Veja na tabela a seguir uma síntese que relaciona a dimensão do conhecimento à dimensão cognitiva.

9. Conceito de Estratégia
Para Porter e Montgomery, a estratégia funciona como um elemento integrador entre as áreas
funcionais (pontos fortes e pontos fracos da organização) de uma empresa e suas atividades
relacionados com o ambiente externo da organização (oportunidades e ameaças). Para os autores, a
estratégia é uma busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem
competitiva de uma organização. Sabe o que isto envolve?

10. Reconhecer quem é a empresa, o que funciona e o que não funciona
Conhecer seus competidores e pontos em comum com eles, mas principalmente o que os diferencia
Saber quais são nossas vantagens competitivas, envolvendo preço, produto, serviço, localização,
qualidade, eficiência, entrega, disponibilidade de produtos, entre outros
Conhecer nossa participação de mercado, qual o tamanho deste mercado, quanto ele cresce, quais
as tendências
Quais são as tendências, continuidades e descontinuidades presentes no ambiente geral da
empresa que podem afetar a tecnologia, o meio ambiente, o comportamento da sociedade, a
atividade econômica, a legislação e os governos

11. Johnson (2007), ao definir a estratégia, nos remete para além das vantagens competitivas da
organização, abrindo espaço para o direcionamento estratégico, para a questão temporal da estratégia
(longo prazo), para necessidade da mudança, para a configuração da estrutura empresarial em função
da mudança planejada e para a formação de competências que possam permitir à organização o
atendimento das expectativas de seus stakeholders. Veja na tabela a seguir os elementos que tornam as
decisões estratégicas tão difíceis (Fonte: Johnson (2007), pg. 46.)
As decisões estratégicas dizem respeito a: Por isso, tendem a:
A direção de longo prazo de uma organização Ser complexas em sua natureza
O escopo das atividades de uma organização Ser tomadas em situações de incerteza
Obter vantagem em relação aos concorrentes Afetar as decisões operacionais
Lidar com as mudanças no ambiente empresarial Exigir uma técnicas integrada (dentro e fora da organização)
Basear-se em recursos e competências (capacidades) Envolver mudanças consideráveis
Valores e expectativas dos stakeholders

12. Entre os aspectos listados pelo autor temos:
Decisões
estratégicas
A dificuldade no processo de tomada de decisão em
contemplar a incerteza e a complexidade,
características do ambiente empresarial
O impacto das decisões estratégicas no ambiente operacional da
organização, exigindo mudança e adaptação dos processos e sistemas
organizacionais, da cultura e valores, exigindo integração entre os objetivos
organizacionais para com os interesses dos clientes e mercados
A mudança planejada tem por finalidade transformar a organização sem perder de
vista o mercado, as necessidades dos acionistas, os anseios das sociedade, o respeito
ao meio ambiente e ao aumento das vantagens competitivas da organização

13. Mintzberg (2004) faz uma distinção entre o planejamento estratégico e a administração
estratégica.
No Planejamento Estratégico, economistas, administradores, contadores, engenheiros e toda a sorte de
gestores organizacionais procuram pensar o futuro para controlá-lo. Visam a tomada de decisão
integrada como um procedimento formal que produza resultados articulados na forma de um sistema
integrado de decisões.
Quando aborda o tema da Administração Estratégica, o autor retoma o conceito de Fayol de 1916,
cuja máxima diz que: “Administrar envolve olhar à frente”, não se tratando de prever o futuro, mas de
construir o futuro através do planejamento e de três formas básicas: preparando-se para o inevitável,
antecipando o indesejável e controlando o controlável.

14. Tais conceitos implicam em:
a) Todas as organizações devem planejar para coordenar suas atividades
b) As organizações devem planejar para assegurar que o futuro seja levado em consideração nas
decisões do presente
c) As organizações devem planejar para ser racionais
d) As organizações devem planejar para controlar o seu próprio futuro

15. Na questão da estratégia, Mintzberg (2004) estabelece cinco características:
Estratégia
Plano Padrão Posição Perspectiva Conceito
Uma direção, um guia
ou curso de ação para
o futuro, um caminho
para ir daqui até ali
Consistência de ações
ao longo do tempo
A definição de
determinados produtos
em determinados
mercados
A maneira da
organização fazer as
coisas, de acordo com
seu conceito de
negócios
A estratégia é uma
invenção intangível,
uma criação que deve
ser compartilhada e
seguida por todos

16. Observe o gráfico para compreender a relação entre estratégia e aprendizagem (adaptado de Mintzberg,
2004, pg. 35).
Estratégia Pretendida: deve ser aquela que foi planejada, fruto da ação gerencial de administrar o
negócio, pode ou não ser realizada

17. Estratégia Deliberada: é aquela posta em prática, que pode vir a se transformar na estratégia
realizada
Estratégia não realizada: caso ocorram desvios de curso, a estratégia deliberada pode vir a ser
abandonada, tornando-se desta forma em estratégia não realizada
Estratégia emergente: surgirão no decorrer do processo de implantação da estratégia, pois o
ambiente muda, a concorrência reage e os clientes assumem novos posicionamentos, exigindo da
empresa novos planos e rumos
Aprendizagem: o processo de construção da estratégia deve levar a organização a aprendizagem sobre
o negócio e seu ambiente, fazendo com que ela seja capaz de identificar rupturas, inovações,
descontinuidades, rearranjos, que exijam mudanças nos planos (estratégias) organizacionais

18. A estratégia deve ser ao mesmo tempo rígida e flexível. Rígida em sua constância de foco no objetivo a
ser alcançado, não importam os caminhos. Flexível para permitir a construção de novos caminhos, pois
talvez o caminho para o sucesso ainda não esteja construído e caberá aos gestores construí-lo.
Embora tenhamos definido a estratégia e suas características de forma genérica, cabe-nos ressaltar a
importância da estratégia corporativa como conceito de trabalho. Para Mintzberg et al (2006, p. 78) a
estratégia corporativa é:
O modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas,
produz as principais políticas e planos para atingir estas metas e define o escopo de negócios que
empresa vai adotar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza
da contribuição econômica e não-econômica que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionários,
clientes e comunidades.

19. No processo de elaboração da estratégia corporativa há que se considerar pelos menos três aspectos: a
natureza do ambiente geral da empresa, a relação de forças existente no ambiente empresarial e o
conjunto de recursos e competências existentes dentro da empresa em análise.
O ambiente geral da empresa é comum a todas as organizações econômicas ou não econômicas
existentes, envolvendo a evolução e mudanças constantes no setor de tecnologia, as pressões e
exigências da ecologia, as mutações e interesses econômicos decorrentes da ação de governos, as
transformações no comportamento das pessoas em sociedade e os aspectos que envolvem os governos
e as mudanças decorrentes da alternância nas forças políticas.
Cabe ressaltar que, nesta esfera ambiental, a organização tem pouco ou nenhum poder de mudança em
relação estes fatores. Cabe aos gestores identificar estas mudanças por meio de técnicas e estudos de
cenários que contemplem a mudança externa e preparem a organização para a mudança necessária.

20. O ambiente empresarial ou ambiente de jogo é mais influenciável e gerenciável pela organização.
Nele encontram-se as forças que Porter chama de forças competitivas, envolvendo:
Os clientes e o nível de exigência deles para com o mercado
Os concorrentes e a intensidade da concorrência no setor
Os novos entrantes e as facilidades para a instalação de novos players no mercado
Os produtos substitutos e a sua capacidade de absorverem parte da renda do mercado pretendido
Fornecedores de matérias-primas, tecnologia e serviços da organização

21. O terceiro grupo de análise envolve o conjunto de recursos e competências existentes dentro da
empresa. Aqui estamos falando do ambiente interno da empresa, envolvendo:
Suas forças e fraquezas, indicando a forma como ela se organiza
Seus diferenciais de produtos, serviços e pessoas
Sua velocidade de resposta as demandas ambientais e concorrenciais
A forma como os sistemas organizacionais se complementam, geram empatia e sinergia,
propiciando à organização respostas mais rápidas diante das transformações ambientais

22. Observe o gráfico para uma visão geral do ambiente a ser considerado na estratégia corporativa:

23. Para Angeloni e Mussi (2008), o desafio da estudo da estratégia vai além de sua definição. O estudo da
estratégia envolve compreender os elementos que podem gerar uma vantagem competitiva para a
organização, gerando lucros, maior participação de mercado, melhorias nas condições de trabalho,
produtos e serviços melhor desenvolvidos e com funcionalidades ampliadas.
Pensar e formular a estratégia envolve talento, criatividade, domínio de técnicas e ferramentas de análise
do mercado, além de pessoas capazes de aprender continuamente sobre o mercado, a empresa, a
tecnologia, a concorrência e o cliente.

24. O Processo da Estratégia
Para Kaplan e Norton (2004), a estratégia não é um processo isolado, mas uma das etapas de um
processo contínuo, lógico e que se movimenta por toda a organização, desde a declaração de uma
missão de alto nível até o trabalho executado pelos empregados da linha de frente e de suporte.
Acompanhe a pirâmide da estratégia para uma visão geral:

26. Conheça as etapas da Gestão Estratégica:
Para os autores, a estratégia é uma das etapas de um processo contínuo onde a missão da organização
indica a razão de ser da empresa, os valores indicam o que é importante para todos (funcionários,
clientes, comunidade, acionistas) e a visão indica o que queremos ser, uma posição futura desejada a
aspiração de uma organização.
As primeiras etapas do processo são vagas demais para orientar as decisões e as rotinas empresariais
diárias, bem como a alocação de recursos. São balizadores da ação estratégica, mas não a estratégia em
si, pois carece de metas, iniciativas e de objetivos. Cabe à estratégia estabelecer o plano de jogo, os
objetivos e metas organizacionais.
O mapa estratégico traduz a estratégia em termos concretos e o Balanced Scorecard (BSC) estabelece os
indicadores setoriais que auxiliarão no atingimento das metas gerais da organização, garantindo os
resultados estratégicos da empresa que envolvem: a geração de valor para o negócio, a satisfação dos

27. acionistas, clientes satisfeitos e encantados, processo otimizados e eficientes, pessoas motivadas e
preparadas para os processos do negócio.
Para Johnson, este é o vocabulário da estratégia. Nem todas as empresas usam estes mesmos termos na
mesma sequência, eles podem ser descritos em detalhes ou ser completamente informais. Aos conceitos
já utilizados, Johnson acrescenta termos com modelos de negócios em contrapartida ao mapa
estratégico e controle da estratégia em contrapartida ao BSC.
1. A gestão estratégica inclui entender a posição estratégica de uma organização, as escolhas
estratégicas da organização para transformar o futuro e transformar a estratégia em ação. Em outras
palavras, a Gestão Estratégica de um negócio precisa ser vista como um processo onde a estratégia e o
estrategista são as duas faces de uma mesma moeda.

28. 2. Mintzberg et al (2006) afirma que a estratégia corporativa é um processo que reflete a estrutura, o
comportamento e a cultura da empresa onde ocorre o processo de definição das estratégias. Se as
estratégias são formuladas e conceitualizadas pelos gestores organizacionais, pode-se afirmar que a
estratégia é reflexo dos estrategistas organizacionais.
3. O estrategista é que define o rumo estratégico de um negócio, com seus conhecimentos, atitudes,
habilidades e capacidade de julgamento, interpretando a movimentação das forças ambientais que
envolvem a tecnologia, a sociedade, o governo, a questão ambiental e tantos outros fatores,
transformando-os em entradas de informações para a tomada de decisão.
4. Com base no contexto estratégico da organização, o estrategista toma decisões que serão mais ou
menos influenciadas pelo grau de maturidade da organização em relação a estratégia.

29. 5. Organizações em seus primeiros ciclos de vida dependem do empreendedor que criou o negócio para
estabelecer suas estratégias. Quanto mais madura, solidificada e estruturada for a organização, mais
complexo se torna o processo de formulação e tomada de decisão estratégica.
6. Entra em campo a diversidade de visões sobre a estratégia organizacional, pois diferentes pontos de
vista tornam a estratégia mais robusta, porém o processo de criação da estratégia pode ser mais longo e
baseado na predominância de um determinado ponto vista, que não seja o mais adequado para a
organização.

30. Acompanhe no gráfico a seguir o papel do estrategista no processo da estratégia:
A Estratégia O Estrategista
Diagnós co
Estratégico
Opções
Estratégicas
Decisões
Estratégicas
Contexto
Estratégico
Forças
Ambientais
Competências
Estratégicas
O Processo da Estratégia
S.W.O.T.
Diagnós co
Radar
Cenários
Matriz B.C.G.
Ciclo de Vida
do Produto
Matriz
Ansoff
Forças
Compe vas
Estratégia de
Negócio
- Estratégia
Compe va
- Estratégia
Corpora va
Desdobramento
da Estratégia
- Financeira
- Clientes
- Processos
Internos
- Aprendizagem
Direcionadores
Estratégicos
Formulação da
Estratégia
Mudança
Estratégica
Implantação da
Estratégia
Acompanha-
mento da
Estratégia
Início do
Negócio
Maturidade
Estratégica
Inovação
Estratégica
Diversidade
Estratégica
Obje vos da
Estratégia
Fazer Regras
Quebrar Regras
Seguir Regras
Especializar-se
Tecnologia
Globalização
Conhecimento
Valores
Contexto
Econômico
Contexto
Social
Contexto
Ambiental
Novos
Conhecimento
Novas
Habilidades
A tudes
Capacidades
de Julgamento

31. Dentro do processo da estratégia, as forças ambientais ou macro ambientais representam um conjunto
de elementos do ambiente externo da organização, e normalmente a organização tem pouco poder
influência sobre o seu comportamento.
A evolução tecnológica e o rompimento de barreiras comerciais e físicas propiciadas pela tecnologia da
informação e comunicação têm levado a globalização a escalas mundiais; não só a informação e
comércio estão disponíveis a todos, como o conhecimento agora torna-se acessível em escala global.
Novos valores e novo contexto social e econômico se apresentam às empresas, sem falar das questões
do meio ambiente e da natureza.

32. Há que se considerar também o contexto para a elaboração da estratégia. O ciclo de vida da
organizações proposto por Adizes (2004) nos indica que as organizações se comportam de maneiras
diferentes na análise e solução dos problemas organizacionais à medida que envelhecem.
Para o autor, as empresas nascem (fase de início do negócio), crescem (inovam, diversificam),
envelhecem, atingem a maturidade e morrem.
“O desafio da liderança organizacional em qualquer nível, individual, familiar, organizacional e social, é
mudar continuamente e, apesar disso, permanecer integrado”. Se a mudança é uma característica do
momento atual, os problemas advindos da mudança também o são, por isso ele complementa afirmando
que “aquilo que pode ser previsto pode ser evitado” (ADIZES, 2004).

33. Tomando este contexto como base da atuação empresarial, cabe ao estrategista definir os objetivos da
estratégia em cada fase do ciclo de vida da organização, e isto envolve algumas possibilidades:
Fazer regras: são estratégias adotadas por empresas que querem ditar os padrões de comportamento
do mercado. O melhor produto, o melhor serviço, a melhor entrega, o melhor desempenho, os melhores
processos, a maior rentabilidade, a maior satisfação de seus clientes e funcionários.
Quebrar regras: são estratégias adotadas por empresas que querem modificar os padrões de
desempenho no mercado onde atuam ou pretendem atuar, seja reduzindo preços (GOL Linhas Aéreas),
propondo novos modelos de negócios (Jornal o Metro), ofertando personalização ao extremo (Rolls
Royce).
Seguir regras: este tipo de estratégia é adotado pela maior parte da empresas, que baseiam suas
ações nas ações de outras organizações, praticam o benchmarking, valorizam a gestão de custos,
seguem o direcionamento de outras empresas.

34. Especializar-se: neste tipo de ação estratégica a empresa opta por uma parte do processo, torna-se a
referência na parte do processo em que pode determinar as regras, deixando as outras partes do
processo para empresas mais adaptadas ao processo.
São exemplos de empresas adotantes deste tipo de estratégia: Nike (desenvolve e comercializa produtos,
terceirizando a produção), Impressoras HP (Monta as impressoras de acordo com demanda, terceiriza a
fabricação dos componentes), as próprias montadoras de automóveis na atualidade trabalham com uma
cadeia de fornecimento que as torna apenas montadoras de seus produtos.
Uma vez que discutimos o papel do estrategista na elaboração da estratégia, cabe-nos agora discutir a
estratégia e seu processo de elaboração. No processo de elaboração da estratégia serão considerados
três aspectos principais: diagnóstico estratégico, opções estratégicas e decisões estratégicas.

35. O Estrategista – Habilidades e Conhecimentos do novo Estrategista
O estrategista tem um papel de destaque na elaboração da estratégia. Ele estuda, aprende e toma
decisões em todos os níveis da organização. Para Katz e Stoner, um indivíduo deve desenvolver três
grandes habilidades para exercer a atividade de administrador:
Habilidades técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do conhecimento
específico para executar seu trabalho operacional. Para Chiavenato, habilidade técnica “[...] consiste em

36. utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas
específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível operacional”.
Habilidades humanas ou gerenciais são as habilidades necessárias para um bom relacionamento. Com
elas, os administradores se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como
líderes. De acordo com Chiavenato, habilidade humana “[...] consiste na capacidade e facilidade para
trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de
pessoas”.
Habilidades conceituais são as habilidades necessárias aos pelos proprietários, presidentes e CEOs de
uma empresa. São essas habilidades que mantêm a visão da organização como um todo, influenciando
diretamente no direcionamento e na administração da empresa. Segundo Chiavenato, a habilidade
conceitual “[...] consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização com um todo e
o ajustamento do comportamento de suas partes.

37. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e
não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato."
Observe o gráfico que mostra a relação entre níveis organizacionais x horizonte de tempo x habilidades:

38. Institucional / Estratégico: no nível mais alto da estrutura organizacional espera-se que o
administrador do negócio desenvolva um conjunto de habilidades conceituais que o permitam identificar
as transformações no ambiente empresarial no longo prazo, adaptando-as ao contexto organizacional.
Intermediário / Tático: espera-se que o administrador seja capaz de interpretar as mudanças
conceituais propostas pelo nível estratégico, transformando estes conceitos em planos e programas
entendíveis e aceitáveis pelas pessoas na organização, são os responsáveis pela mobilização e
transformação da organização, precisam também dominar as técnicas de gestão que serão aplicadas.
Operacional: o administrador deve primar pelo uso da técnica, ser capaz de gerir conceitos como
eficiência e eficácia, produzir resultados. Também deve ser capaz de gerir pessoas, trabalhar em equipe,
prezar pela melhoria contínua e otimizar os indicadores de processos, demonstrando assim toda sua
capacidade em desenvolver habilidades de relacionamento humano.

39. O Planejamento:
É considerado um processo contínuo e
permanente dentro da organização e não se
esgota na simples montagem de um plano de
ação.
É sempre voltado para o futuro, uma relação
entre coisas a fazer e o tempo disponível para
fazê-las.
Foca na racionalidade da tomada de decisão,
visando a redução da incerteza existente em
qualquer processo decisório.
Seleciona entre as várias alternativas disponíveis
um determinado curso de ação em função das
possibilidades futuras de realização do plano.
É sistêmico, pois considera a organização como
uma totalidade, seus subsistemas e suas relações
internas e externas.
É uma técnica de alocação de recursos de
forma antecipadamente estudada e decidida.
É uma função administrativa que interage
dinamicamente com as demais.

41. Para que o administrador/gestor possa alcançar bom desempenho e resultados, ele precisa desenvolver
um conjunto de competências que envolvem: conhecimento, julgamento, atitudes e habilidades.
Quando falamos de competências de Conhecimento, estamos nos referindo ao fato de que o
administrador/gestor deve buscar constantemente novos saberes, envolvendo:
O saber tecnológico sua evolução e novas possibilidades
A ampliação constante de sua base de conhecimento
Desenvolver competências de compartilhamento e transferência de conhecimentos
Buscar aprender continuamente – aprender a aprender

42. Além de buscar novos conhecimentos, cabe ao administrador/gestor desenvolver competências de
aplicação destes novos conhecimentos e desenvolver habilidades de:
Comunicação com seus pares, funcionários, clientes e stakeholders
Motivação própria, de seus liderados e colegas
Liderança e trabalho em equipe
Visão geral e sistêmica
Habilidades de aplicação do conhecimento
Saber fazer, aplicar e trazer resultados

43. Devido ao grande volume de novas informações e conhecimentos disponíveis na atualidade, o
administrador/gestor precisa desenvolver um conjunto de competências relacionadas a sua capacidade
de julgamento, e isto envolve:
Desenvolver a capacidade de análise, avaliando dados, informações e conhecimentos disponíveis
para cada situação-problema enfrentada pela empresa
Saber pesquisar, obter os dados, informações e conhecimentos
Ter espírito crítico para julgar os fatos
Ter equilíbrio para ponderar, definir prioridades e decidir

44. Reforçando ainda o processo de formação de competências, cabe ao administrador/gestor desenvolver
um conjunto de competências atitudinais:
Saber fazer acontecer
Ter atitude empreendedora
Inovar, sendo um agente da mudança
Assumir riscos e ser focado em resultados
Buscar a autorrealização
Em suma, ter consciência do seu papel de gestor, desenvolvendo seu lado humano, consciente de suas
reações ao novo e ao inesperado.

45. As Escolas do Processo Estratégico
Henry Mintzberg publicou, em 2000, em conjunto com Ahlstrand e Lampel, um livro intitulado Safári de
Estratégias: um roteiro pela selva do planejamento estratégico, para tentar organizar a vasta
literatura sobre o planejamento estratégico que cresce a cada dia.
Muitas contribuições à teoria do planejamento estratégico vêm de outras áreas do conhecimento, como a
Teoria Geral de Sistemas da biologia, a teoria da Evolução das Espécies de Darwin, entre outros, que aos
poucos foram sendo incorporadas pelo pensamento administrativo.

46. O livro tinha como objetivo fazer uma revisão do pensamento estratégico e, para tanto, classificou os
estudos da área em 10 grandes escolas que discutiremos brevemente como uma revisão do processo
da estratégia. Para Mintzberg (2000), cada escola apresenta uma perspectiva limitada do planejamento
estratégico. Veja o gráfico a seguir:

47. Escola do Posicionamento: formulação da estratégia como um processo analítico
Escola Cognitiva: formulação da estratégia como um processo mental
Escola Ambiental: formulação da estratégia como um processo reativo
Escola Cultural: formulação da estratégia como um processo coletivo
Escola da Aprendizagem: formulação da estratégia como um processo emergente
Escola do Poder: formulação da estratégia como um processo de negociação
Escola do Planejamento: formulação da estratégia como um processo formal
Escola de Desenho: formulação da estratégia como um processo de concepção
Escola Empreendedora: formulação da estratégia como um processo visionário

48. Escola de Configuração: formulação da estratégia como um processo de transformação
As escolas propostas devem ser vistas como partes de um mesmo processo que interagem e formam a
estratégia. Para o autor, as escolas podem ser entendidas como uma árvore, suas raízes, galhos, folhas,
flores e frutos.
A formação da estratégia deve ser vista como um processo único, onde as diferentes escolas contribuem
para a configuração da estratégia organizacional, não existindo um único modelo de planejamento
estratégico aplicável a todas as organizações.
Cada organização, conhecendo as escolas e as ferramentas disponíveis, deve adaptar seu modelo de
planejamento a sua realidade empresarial.

49. Síntese
Nesta rota de aprendizagem, procurou-se estabelecer as base conceituais para o pensamento estratégico
na organização envolvendo o planejamento estratégico, a administração estratégica, o processo da
estratégia, o estrategista e a própria estratégia.
O termo estratégico nos remete a um horizonte de tempo de longo prazo, de ações e decisões tomadas
visando a transformação da realidade atual da empresa para um novo posicionamento desejado.

50. Em muitos casos, as estratégias podem visar a manutenção do status atual da organização,
por isso nem sempre a estratégia é transformadora.
Outro aspecto a ser verificado diz respeito a quem elabora e toma decisões sobre a estratégia. O
estrategista representa os mais altos postos de decisão da organização. Importante destacar que o
estrategista é fortemente influenciado por seus valores, pela cultura organizacional, pelas características
do grupo decisório, pela realidade empresarial do momento, pelo desenvolvimento tecnológico e pelas
transformações sociais em curso.
É importante que se diferencie a melhoria dos processos organizacionais do planejamento estratégico. A
organização irá constantemente atualizar processos produtivos e rotinas de trabalho, fazer ajustes em
seus produtos e serviços, adquirir máquinas novas e construir novas instalações industriais, mas isto não
é planejamento estratégico.

51. A atividades de planejamento estratégico envolvem preparação, aprendizado, redirecionamentos,
mudança planejada, visão de longo prazo. As melhorias operacionais realizadas na empresa aumentam a
eficiência e a lucratividade da empresa, são de curto prazo e não garantem futuro.
Tome-se por base empresas como:
Kodak que, mesmo sendo uma empresa centenária, não percebeu o impacto da mudança tecnológica da
fotografia digital em seus negócios
Nokia, que já foi um dos grandes da telefonia celular e hoje pertence ao Google
A própria Sony, que já foi símbolo de produtos inovadores e hoje compete em níveis muito abaixo de
outros concorrentes, como Samsung e Apple
Pense nisso e até a próxima aula!

52. Referências:
ADIZES, Ichak. Gerenciando os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
ANGELONI, M.T.; MUSSI, C.C. (org). Estratégias: formulação, implementação e avaliação: O desafio
das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005.
JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2007.
KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos
intangíveis em resultados Tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

53. MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
2004.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safári de estratégia: um roteiro pela selva do
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S.; O processo da Estratégia: conceitos,
contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de indústrias e concorrência. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier,
1998.

54. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do
Brasil, 1999.