Dinâmica e JOGOS EMPRESARIAIS

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Dinâmica e JOGOS EMPRESARIAIS

  1. 1. Dinâmica e Jogos Empresariais O jogo como instrumento de desenvolvimento de competência; Atividade prática de escolha de dinâmica e jogo.
  2. 2. Vivências e jogos – desenvolvimento de competênci  Refletindo sobre Competências....  O que vocês lembram do que já estudaram sobre competências?  E as ações de T&D e as competências? Qual a relação?  
  3. 3. Conceito de Competências  De acordo com Fleury e Fleury (1999), nos últimos anos, o conceito de competências está presente nas discussões acadêmicas e empresariais, enfocando níveis diferentes de compreensão, tais como, nível individual (competências do indivíduo), das organizações (as core competences) e as do mercado.
  4. 4. Conceito de Competências  Para melhor compreensão da evolução acerca do tema, é necessário diferencias as competências individuais e organizacionais. PESSOAS ORGANIZAÇÕES
  5. 5. Conceito de Competências  Segundo Prahalad e Hamel (1990 apud BRANDÃO; GUIMARÃES; BORGES-ANDRADE, 2001) competências organizacionais são as competências necessárias para que as empresas possam diferenciar-se no mercado, conseguindo vantagem competitiva, através da conquista e manutenção de clientes.
  6. 6. Conceito de Competências  Brandão e Guimarães (2001) acrescentam a relevância da teoria Resource-Based Management Theory, a qual postula que certos atributos organizacionais (recursos) são fator crítico de sucesso frente à concorrência.
  7. 7. Conceito de Competências  Fleury e Fleury (1999) consideram a competência organizacional como a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.
  8. 8. Conceito de Competências  É fundamental para as organizações identificar de forma precisa as competências que podem fortalecer seu negócio e firmar posição no mercado tão exigente.
  9. 9. Conceito de Competências  E como alcançar as competências organizacionais?   As competências organizacionais só podem ser alcançadas através das pessoas que compõem a organização.
  10. 10. Conceito de Competências  Dutra (2001, p. 27) analisando o modelo de competências afirma que há uma relação intima entre as competências dos indivíduos e da organização: Organizações e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências. A empresa transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro e fora da organização. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, dando-lhes condições para enfrentar novos desafios.
  11. 11. Conceito de Competências  As competências individuais tratam das características dos indivíduos que compõem uma organização, com suas histórias pessoais e conhecimentos adquiridos que podem trazer resultados para a organização.
  12. 12. Conceito de Competências  Zarifian (2001) define competência individual como a capacidade do trabalhador de tomar iniciativa e assumir responsabilidades diante de situações profissionais com as quais se depara. Envolve uma postura pessoal do trabalhador de agir frente ao novo de forma inovadora, tomando por base a experiência e conhecimentos anteriores.
  13. 13. Conceito de Competências  Fleury e Fleury (1999) incorporam a esta visão a necessidade da competência agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo  Os autores definem competência como: “um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY E FLEURY,1999, p.21).
  14. 14. Conceito de Competências  Brandão e Aquino (2001) entendem o modelo de competências como um instrumento que auxilia a gestão estratégica organizacional por considerar as pessoas como fator determinante do sucesso organizacional.
  15. 15. Conceito de Competências  Analisando todas as teorias propostas, percebe- se a importância de identificar as competências que podem levar os profissionais a diferenciarem- se nas organizações.  É preciso integrar as competências individuais às competências organizacionais.
  16. 16. Conceito de Competências  Compreender e identificar as competências de seus funcionários faz-se necessário para que as organizações possam indicar quais competências eles possuem e quais deverão desenvolver ou aperfeiçoar.
  17. 17. Competências e T&D  As atividade de treinamento e desenvolvimento têm como desafio desenvolver as competências individuais em sintonia com as competências organizacionais, uma vez que a “aprendizagem representa o processo ou o meio pelo qual se adquire competência, enquanto a competência representa uma manifestação do que o indivíduo aprendeu” (FREITAS E BRANDÃO, 2006, p.100).
  18. 18. Competências - organizacional Comunicação eficaz Trabalho em Time Capacidade do profissional em ser assertivo em suas colocações, fornecendo todas as informações necessárias a seus pares, colaboradores e/ou superiores. Envolve transparência nos contatos, sabendo dar e receber feedbacks, estabelecendo relações de confiança e respeito. Abrange também a facilidade de transitar entre as diferentes áreas e negócios, favorecendo o fluxo de informações, de forma a alavancar oportunidades de sinergia. Atitude cooperativa dos colaboradores, agindo pró-ativamente para gerar sinergia entre as diferentes áreas e processos, de forma a otimizar recursos. Envolve a capacidade de flexibilizar posicionamentos e estilos de abordagem, facilitando sua adaptação a diferentes ambientes e times de trabalho.
  19. 19. Cargo de Diretor Cargo de Gerente Cargo de Analista É assertivo e persuasivo em suas colocações e declara seus pontos de vista aos colegas e superiores quando existem divergências de idéias, procurando ganhar confiança e credibilidade através da transparência em suas interações. Representa a imagem da empresa na comunidade/mercado, onde é reconhecido pela seriedade e integridade com que trata suas relações/interações. Cria um ambiente que favorece a troca de informações, comunicando o que é solicitado de maneira clara e inequívoca, abrindo espaços para questionamentos, e o surgimento de novas idéias e alternativas. Cultiva alianças com os diversos públicos com que se relaciona, conquistando a confiança a partir de sua objetividade ao dar feedbacks e abertura para recebê-los. Solícito, fornece as informações com o nível de detalhe apropriado ao público ao qual está se dirigindo, procurando analisar e entender a necessidade de cada interlocutor. No dia-a- dia dá alguns feedbacks pontuais, agindo principalmente sobre situações ou comportamentos diferenciados (positiva ou negativamente).
  20. 20. Cargo de Diretor Cargo de Gerente Cargo de Analista Mantém a cooperação como filosofia e linha de conduta, o que representa um compromisso com o longo prazo. Não se incomoda em dividir know how e em oferecer idéias espontaneamente em todos os níveis da organização. Possui visão sistêmica do negócio, gerando oportunidades de interfaces entre os diversos negócios. Mobiliza esforços, clarifica idéias e busca coesão dentro das equipes, considerando a diversidade de idéias e a integração com trabalhos de outros negócios/processos. Patrocina a participação de colaboradores em equipes com outros grupos de trabalho, sempre que essa atividade adicionar valor. Mobiliza esforços quando necessário e dá abertura para receber novas idéias de outras áreas que afetem diretamente seu trabalho, reconhecendo a contribuição positiva das pessoas.
  21. 21. Competências e T&D  A partir dessas premissas as organizações estabelecem seus programas de desenvolvimento visando reduzir os gaps, ou seja, a lacuna entre o desejado (necessário para o crescimento da organização) e o encontrado (o que o profissional é capaz de entregar daquela competência naquele momento).
  22. 22. Competências e T&D  Como metodologia nos programas de desenvolvimento são utilizadas dinâmicas (vivências) e os jogos empresariais.  Desafio do Profissional de RH escolher as dinâmicas e jogos de acordo com o necessidades identificadas, competências organizacionais necessárias e competências individuais existentes.
  23. 23. Competências e T&D  Atividade Prática:   Cada grupo receberá um case de uma empresa indicando;  as competências organizacionais necessárias para o sucesso empresarial;  o resultado do mapeamento de competências do corpo gerencial;  programa de desenvolvimento gerencial elaborado pela área de Gestão de Pessoas;  relação de jogos e dinâmicas.   Tarefa do grupo é determinar que dinâmicas serão utilizadas com a finalidade de desenvolver as competências.
  24. 24. Referência Bibliográfica  BRANDÃO, H. P; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, n. 1, p. 08-15, jan./mar. 2001.   BRANDÃO, H. P; GUIMARÃES, T. A; BORGES-ANDRADE, J. E. Competências profissionais relevantes à qualidade no atendimento bancário. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 35, n.º 6, p. 61-81, nov./dez. 2001.   RUNO-FARIA, M.F.; BRANDÃO, H. P: Competências relevantes a profissionais da área de T&D de uma organização pública do Distrito Federal. Encontro Anual da Associação dos Programas de Pós-Graduação em Administração–ENANPAD (BA), 2002.   DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.   FLEURY, A; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra- cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 1999.   HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.   GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2007.

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