E-Book Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva DOM Strategy Partners 2010

Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 1

A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e
profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e
da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas


Conteúdo
Metodologia Proprietária: GEM® - Gestão Estratégica Multicanal................................................................. 4

Metodologia Proprietária: EDO® - Estratégia de Diferenciação de Ofertas .................................................... 9

Metodologia Golden-Standard: Oceano Azul .............................................................................................. 13

A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM ..................................................................................... 16

BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos ...................................................................................... 19

Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC) ........................................................ 21

Capital Humano: Transparência na Relação Potencializa Melhores Resultados ........................................... 24

A Gestão da Transformação Competitiva das Empresas.............................................................................. 26

Gestão de Ativos Intangíveis: O Caminho do Crescimento com Valor Sustentável....................................... 31

Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual ......................................................................... 34

Inteligência Competitiva Eficiente: Um Mapa Com Atalhos ......................................................................... 41

Clusterização, Contexto de Consumo e Customer Life Cycle: os 3Cs da Gestão do Valor no Relacionamento
com Clientes ............................................................................................................................................... 43


Metodologia Proprietária: GEM® - Gestão Estratégica
Multicanal

Nos tempos atuais de competição aguda nos proporcionar uma experiência positiva e única
mercados de massa B2C, todos querem sua parte, aos clientes que atenda suas demandas e
o seu “share”. Não importa qual seja este share, necessidades, preencha suas expectativas e
se market share, share of. mind, share of. heart, desejos e construa uma auto-identificação e
attention share ou apenas pocket share, as vínculo emocional através do alinhamento com
empresas se mobilizam em suas estratégias suas percepções, aspirações e valores.
mercadológicas para conquistar a preferência dos
Considerando que cada empresa possui uma
consumidores.
arquitetura diferente – nem que seja apenas em
Lançamento de novos produtos, oferta de termos da mensagem e proposta de valor – as
serviços agregados (SVAs), novas lojas, flagships e experiências geradas necessariamente serão
canais de distribuição alternativos, parcerias com únicas. Assim, o desafio que as empresas
o Trade para maior exposição e relevância, enfrentam hoje consiste em não apenas
amplas campanhas de marketing on-line/off-line, diferenciar - em termos de novas ações, por
ações promocionais e megaeventos, adoção de exemplo - a experiência que geram em seus
múltiplos canais de atendimento e consumidores, mas torná-la intrinsecamente
relacionamento, implementação de complexos consistente e positiva em todos seus elementos.
sistemas e inteligências de cliente... Enfim, os
Basta lembrarmos que cada canal, ambiente ou
investimentos voltados aos clientes, em
veículo, que de alguma forma impacta a
percentuais cada vez maiores em relação ao
experiência e percepção do consumidor,
faturamento das empresas, se diluem em uma
normalmente é gerenciada por áreas e executivos
infinidade de iniciativas, visando cobrir todos os
diferentes, com objetivos, metas e mindsets
pontos de contato e momentos da verdade que o
diferentes, para entender a complexidade do que
consumidor tenha com a marca ou
é gerar uma experiência consistente.
produto/serviço da empresa.
Tampouco centralizar a gestão e convocatória de
No final das contas, todo este aparato de canais,
toda a arquitetura voltada à experiência é a
mídias, ambientes, mensagens e ações formam
solução para garantir o mínimo de alinhamento,
uma arquitetura cujo objetivo central está em


uma vez que tal modelo de operação é marketing propaga que só descobrem a
impraticável. existência de novos ambientes virtuais de
relacionamento/institucionais quando estes são
Por mais que todos compreendam as diretrizes
lançados oficialmente. Os exemplos são muitos,
estratégicas que orientam suas atividades, cada
mas a ausência de visão e atuação multicanal é a
um traduz de sua própria maneira e
mesma na maioria das empresas.
normalmente desconsiderando as possíveis
interfaces e oportunidades derivadas de uma Compreendendo profundamente este contexto, a
atuação coordenada. Na analogia da guerra, partir de sua atuação como consultoria
vence a batalha quem comanda suas tropas e estratégica preferencial dos principais players do
divisões para atuar no momento exato, da forma Varejo e Mercados B2C Brasileiros, a DOM
correta. Isto é estratégia, mas, também tática, Strategy Partners desenvolveu a metodologia
tática estratégica. proprietária (GEM) Gestão Estratégica
Multicanal, com o objetivo de solucionar
A questão da Experiência Positiva e Consistente
estratégica e taticamente a equação de atuação
do Cliente voltada à conquista do máximo de
coordenada entre os canais corporativos
share nos tipos de share possíveis está ancorada
proprietários ou não, tanto online, como off-line,
em um modelo de Estratégia, Governança e
buscando a potencialização da experiência do
Gestão Integrada de Canais alinhada às diretrizes
cliente e a maximização de resultados nos pilares
VBR - (1) Vendas/comerciais, (2) Branding,
VBR.
posicionamento, comunicação e conteúdo e (3)
Relacionamento e colaboração, derivados da Estratégia de Atuação Multicanal
Estratégia Corporativa.
Como destacado no texto de introdução, a
Em outras palavras sem uma Estratégia de metodologia da Gestão Estratégica Multicanal
Atuação Multicanal, pautada nos 3 pilares acima, está pautada em 3 blocos centrais.
a “cola” da Estratégia Corporativa com a
1. Experiência Positiva e Consistente do
Experiência do Cliente não acontece. Ou acontece
Cliente, conquistada através de um,
de forma pontual, descoordenada ou conflitante,
o que se traduz em queima de esforços, perda de 2. Modelo de Governança e Gestão
recursos e resultados desastrosos perante o Integrada de Canais, que, por sua vez,
cliente. Não é incomum encontrar empresas com entrega a,
discursos diferentes entre o que sai na mídia e o
que o atendimento ao cliente ou áreas de

3. Estratégia Corporativa e diretriz A. Mídias são os canais voltados à construção
estratégicas nas finalidades VBR – Vendas, da percepção do cliente para os atributos
Branding e Relacionamento. de marca e posicionamento da empresa e
estímulo de seu desejo através de suas
Nas próximas páginas, iremos tratar dos
sensações, idéias, valores e aspirações.
elementos que compõem uma Estratégia de
Atuação Multicanal, mas antes iremos definir as B. As Mídias têm natureza de comunicação e
premissas, fundamentos e terminologias que a são exemplos as Revistas e Jornais,
orientam. Outdoor, Mobile, E-Mail Marketing,
WebAdvertising, Twitter, YouTube, dentre
Premissas, Fundamentos e Terminologias
outras.
A Estratégia de Atuação Multicanal trata
3. Ambientes = Relacionamento
essencialmente de 3 Tipos Canais e de 3
Finalidades de Negócio, correlacionados entre si A. Ambientes são os canais que tem
na equação: finalidade de Relacionamento com o
cliente, seja ele realizado de forma virtual
Cada Tipo de Canal = Finalidade de Negócio VBR
ou não, com o objetivo de atender
Específica
expectativas e construir Credibilidade e
1. Veículos = Vendas Reputação.

A. Veículos são os canais destinados a B. Os Ambientes têm natureza de interação,
realizar a entrega da promessa básica e atendimento, colaboração e fidelização
satisfação das necessidades do cliente, dos clientes como Sites, Intranets,
através dos produtos e serviços Extranets, Hot Sites e Sites Temáticos, Call
disponibilizados. Center, FAQ, SACOnline, Auto-
Atendimento, Redes Sociais, Wikis,
B. Os Veículos possuem natureza
Fóruns, dentre outros.
transacional e comercial podendo ser
representados por Lojas Físicas, Loja Notadamente, tais denominações representam
Virtual, Quiosques, Vendas Diretas, uma generalização da atuação de um canal, a
Telemarketing, Vale Presentes, Venda in partir do momento em que uma Loja Física, por
Company, dentre outros. exemplo, possui as 3 Finalidades em sua
composição e poderá ser tratada de forma
2. Mídias = Branding
particionada. Porém, a título de foco e


especialidade, cada canal deverá possuir uma A correlação entre cada Canal/Finalidade com a
convocatória e um papel claro na Estratégia Experiência Positiva e Consistente do Cliente se
Multicanal. dá através da Pirâmide de Experiência, inspirada
no modelo Maslow.
Experiência Positiva e Consistente do Cliente

Dessa forma, a Experiência é formada por 3 uma vez atendidas geram auto-identificação e
dimensões complementares e sucessivamente maximização da experiência positiva e construção
relevantes: Necessidades, Expectativas e de vínculos profundos.
Percepções.
Uma vez que entende o que compõem cada uma
Necessidades: a Base da Figura é formada pelo destas camadas e organiza sua arquitetura de
conjunto de ações e investimentos básicos que a canais por finalidade, a empresa está capacitada
empresa deve fazer, alinhando seus processos e a desenvolver uma Estratégia de Atuação
metas para entregar o prometido, em termos de Multicanal, potencializando a entrega de sua
produtos e serviços, e assim satisfazer as Estratégia, Proposta de Valor e Atributos.
necessidades do cliente.
Na prática, se uma empresa, compreendendo o
Expectativas: o meio do triângulo é formado por perfil de seus consumidores (segmentos e
um nível de exigência mais sofisticado, clusters), define o atributo “Liberdade” como
secundário, porém não menos importante, onde sendo um dos principais de sua proposta de
o atendimento às expectativas do cliente, aquilo valor. Tal atributo deverá ser traduzido e
que ele espera, é a objetivo para assim se decomposto nas características de produtos e
construir Credibilidade e Reputação. serviços, no tipo e tom da mensagem, no tipo e
abordagem de cada canal terá, na forma como a
Percepções: no topo da pirâmide, o mais
empresa irá se relacionar com seu cliente, dentre
intangível do cliente – o conjunto de
outros.
experiências, sensações, idéias e visões – que


Assim, para que o cliente perceba e experiencie o empresa, de forma contextualizada em cada
atributo Liberdade de forma consistente, o canal. O diagrama abaixo ilustra a aplicação
mesmo deverá ser entregue de forma prática da Estratégia de Atuação Multicanal.
coordenada pela arquitetura de canais da

Uma vez que a empresa compreende os Multicanal (interfaces e correlações entre os
conceitos e a aplicabilidade da Estratégia de canais que irão direcionar o cliente durante sua
Atuação Multicanal, o passo seguinte trata da Experiência) e o Modelo de Governança e Gestão
contextualização e parametrização da abordagem Integrada de Canais, viabilizando assim, a
multicanal por: implementação e operação da Estratégia de
Atuação Multicanal.
Público-Alvo, Perfil e Segmentos de Clientes
Atendidos e Potenciais e A adoção de abordagens de gestão de clientes
como esta são potencialmente disruptivas, ao
Momentos do Ciclo de Vida do Cliente (Customer
passo em que elevam o patamar de experiência e
Life Cycle) como Atração, Conversão,
constroem argumentos suficientes que permitam
Atendimento, Agregação, Fidelização e Retenção.
ao cliente justificar, racional e emocionalmente,
Dessa forma, a Arquitetura Multicanal adquire os uma fidelidade irrestrita a uma marca, produto
insumos necessários para construir as Pontes ou serviço.


Metodologia Proprietária: EDO® - Estratégia de
Diferenciação de Ofertas

Desafios & Batalhas sem Vencedores clientes insatisfeitos e comprometimento futuro
Dois desafios se destacam entre os vários da marca e dos volumes históricos de vendas.
enfrentados pelos gestores de empresas em suas
Diferenciação de Ofertas como
estratégias comerciais. De um lado a capacidade
alternativa estratégica
de adequação às (mutantes) exigências e Produtos, serviços e soluções não são mais
necessidades de consumidores. De outro, suficientes para definir o que as empresas
enfrentar uma concorrência cada vez mais feroz ofertam aos seus clientes. Tampouco, nessa era
em mercados em constante transformação da convergência, meio (mídias, canais, ambientes
(novas regras, novos competidores). e veículos) e mensagem (comunicação,

É nesse contexto que, muitas vezes, parece-nos posicionamento de marca, conteúdo, etc) são

haver um mind-set padrão no mercado que grandezas separadas, sem falar no

aponta para o fato de que as armas utilizadas relacionamento com o cliente, cada vez mais

pelos competidores nas “batalhas pelo cliente” colaborativo e multicanal, muitas vezes,

parecem ser, na maioria das vezes, aquelas intrínseco ao produto ou serviço. Assim, é a da

ligadas às questões promocionais, de curto prazo, modelagem de todas essas variáveis, de forma

como as “guerras de preços”. integrada e adequada a cada perfil, segmento
e/ou cluster de clientes, contextualizada por cada
Isso faz com que essas batalhas não tenham fim
etapa do Customer Life Cycle (CLC) do cliente
ou, quando têm, o que se observa é que todos os
para com a empresa e seus produtos e serviços,
competidores - os que sobrevivem - saem
que damos o nome de Oferta.
mortalmente feridos. O mesmo se dá com os
próprios consumidores que são obrigados a Nesse contexto, defendemos que a diferenciação

experimentar produtos e serviços de qualidade de ofertas é a melhor alternativa estratégica para

duvidosa ou níveis de atendimento inferiores. todos os envolvidos (principalmente o
consumidor). Geralmente, a diferenciação não se
O resultado dessas batalhas é conhecido: redução
limita a mitigar os “efeitos-colaterais” descritos
das margens comerciais, queda na qualidade,
nos parágrafos acima, mas, principalmente,
pressão excessiva sobre a cadeia de valor,

elevar a competitividade no curto-médio prazo tendências de mercado, do setor de atuação, da
das empresas. economia, das tecnologias, etc,

Muitos executivos reconhecem a importância da No entanto, a utilização de um programa
diferenciação e adição de valor à linha de ofertas, metodológico é essencial para garantir que esse
mas poucos se sentem capazes ou dispostos a processo se dê de maneira eficiente, eficaz e
fazê-lo. Daí o mind-set padrão, pois o speech efetiva. Dessa forma, a DOM Strategy Partners
corporativo tem sido: “As regras do jogo não nos desenvolveu a metodologia Estratégia de
permitem manejar outras armas... diferenciação Diferenciação de Ofertas (EDO) que tem auxiliado
se dá em outras arenas e não na minha...”. Daí diversos clientes nesse difícil, mas inexorável,
respondeu: “É hora de mudar as regras do jogo!” processo.

EDO® – Caminho das pedras Essa metodologia é especialmente útil para
O processo de diferenciação de ofertas passa, empresas atuantes em mercados com
necessariamente, por atividades de Inteligência competição intensa, onde a variável Inovação
Competitiva (Inteligência de Mercado, Marca Reputação e Posicionamento de Produto
Inteligência de Concorrência e Inteligência do sejam fatores qualificadores para a aquisição,
Cliente – Vide Metodologia IC3, da DOM/SP) que fidelização e rentabilizarão de clientes e
permitirão aos executivos compreenderem consumidores.
melhor as necessidades de seus consumidores, o
portfólio de concorrentes e as principais

A metodologia é baseada em 7 etapas centrais, sendo:

ETAPAS EDO

Etapa Descrição

1. Análise da Empresa em seus Mercados de Atuação Compreensão de como a empresa se organiza para atender
(Características e Tendências x Perfil Corporativo) às demandas do mercado.

2. Análise e Aprofundamento nos Diversos Perfis de Cliente Compreensão de demandas, desejos e necessidades dos
da Empresa – Atual e Tendência clientes.

3. Análise do Perfil de Consumo de Cluster (Mercados x Compreensão das etapas do Customer Life Cycle (desde
Públicos) – Atual e Tendência atração até fidelização) com o objetivo de formatar a


abordagem de posicionamento, relacionamento e vendas

4. Análise Criteriosa do Portfólio de Ofertas da Empresa Identificar e reforçar os pontos fortes e identificar e mitigar
os pontos fracos da estrutura de ofertas

5. Análise Externa do Portfólio de Ofertas dos Concorrentes Combinada à análise interna e outros benchmarks como
Diretos e Indiretos, Atuais e Potenciais baliza para otimização do modelo.

6. Matriz Analítica para Identificação de Oportunidades de Arranjo crítico de todas as informações coletadas para
Diferenciação identificação de diferenciações mais atrativas e adequadas
ao mercado e a estratégia corporativa da empresa.

7. Estratégia de Diferenciação e Reposicionamento de Reestruturar as ofertas em termos estratégicos, táticos e
Ofertas (Mercado, Marca e Comunicação) operacionais (revisão interna de processos, práticas,
estruturas, cadeia de valor, governança, orçamentos, etc)

Mutação, agilidade e flexibilidade compreendidos pelos meus clientes a partir da
O que mais temos visto são organizações que minha atual linha de ofertas?” Além disso: “Será a
apregoam serem orientadas aos clientes ou à linha atual é capaz de garantir a competitividade
geração de valor a partir destes, mas cuja linha de da organização nos médio-prazo? A que custo? E
ofertas ainda é caracterizada por soluções com que resultados?”.
estáticas e padronizadas... ou embasadas em
A EDO® se posiciona metodologia consistente e
diferenciações simplistas e de baixo valor
eficaz para o desafio de auxiliar as organizações
percebido. Em muitos casos, isso é o resultado de
líderes em seus mercados a responderem tais
anos de utilização de “guerras de preço” cujo
perguntas e, principalmente, a se diferenciarem
output pode ser devastador para margens
da concorrência, a partir da revisão, readequação
comerciais, experiência do cliente e reputação da
e/ou reestruturação de sua linha de ofertas, com
marca.
o objetivo de gerar maior competitividade no
Se a proposta de valor de uma organização é curto prazo, porém também sustentável no
refletida em sua linha de ofertas, então gestores médio prazo. Na difícil batalha pela conquista,
devem ser capazes de fazer a seguinte pergunta: manutenção e rentabilizarão de clientes, cujos
“Que imagem, atributos e valores são benefícios principais são aumento de market-


share, manutenção e/ou aumento de pocket- nenhuma empresa que queira ser competitiva
share, mitigação de riscos, aumento da base de pode abrir mão disso.
clientes e da rentabilidade média da carteira,


Metodologia Golden-Standard: Oceano Azul

Modelo Oceano Azul - Inovação de Valor: competitiva, dentro da lógica e status quo
Quebrando Paradigmas e Conquistando vigente. Ter uma melhor qualidade, um valor
Diferenciação
justo ou ainda um “serviço” melhor são as metas
Encontrar formas de diferenciação em mercados
de todas as empresas, portanto fazer mais do
cada vez mais complexos, globalizados, dinâmicos
mesmo não levará uma organização a um
e competitivos é um desafio que envolve um
patamar superior, diferenciado. Na melhora das
amplo espectro de análises e, principalmente,
hipóteses, essa abordagem proverá sobrevida até
decisões que afetarão toda uma cadeia de
que as possibilidades de melhorias se “esgotem”,
processos criada para suportar o posicionamento
chegando à exaustão.
que a empresa definiu frente a cenários cada vez
mais voláteis. Da mesma forma como ocorre no nível
corporativo, o posicionamento de produtos e
O posicionamento adotado, que compreende
serviços está sujeito à mesma lógica da
desde a mensagem a ser passada a seus
diferenciação para evolução. Assim, o valor é
diferentes stakeholders, até o modelo de
aquilo que os compradores estão dispostos a
negócios e definição de seu público-alvo, por
pagar para obterem suas necessidades e desejos
exemplo, se constitui no conceito principal a
realizados (tangíveis ou intangíveis). Produtos e
partir do qual todas as demais áreas corporativas
serviços de maior valor percebido são aqueles
deverão desenvolver suas atividades, a fim de
cujos diferenciais são valorizados, desejados e
atingirem os resultados projetados no
consumidos pelos públicos. Portanto, em
planejamento estratégico.
situações onde produtos e serviços ofereçam
Posicionamentos similares entre empresas do atributos percebidos como similares equivalentes
mesmo setor acabam por definir um modelo de ou iguais, a atribuição de valor pelo cliente tende
competição pautado, basicamente, em atributos a ser focado no benefício mais óbvio e imediato,
como preço, tendo a busca pela eficiência como o preço.
produtiva cerceada, mais cedo ou mais tarde, por
O tradicional papel da busca pela estratégia
limites internos ou externos e, então, como
competitiva de uma empresa pode ser resumido
derivada imediata, as margens de lucratividade
na busca de vantagens consistentes e valorizado
são reduzidas para que a empresa consiga
sobre os concorrentes, partindo da definição do
permanecer viva e, preferencialmente


segmento do mercado a ser atendido, da negócio com propostas calcadas em um conjunto
avaliação dos fatores determinantes de de atributos que venha de encontro às
competitividade naquele mercado e da adoção expectativas e necessidades latentes de seus
de meios mais eficazes para atendê-lo em clientes e potenciais clientes.
melhores condições que os demais competidores
Tal abordagem traz consigo o poder de mudar a
naquela indústria ou setor de atuação.
lógica vigente de competição, colocando os
Dentre as mais recentes abordagens de produtos e/ou serviços de determinada empresa
modelagem de estratégia competitiva concebidas de forma única, sem mais a comparação direta
pelos estudiosos da gestão, podemos destacar o com os atributos de valor que pautavam o
Modelo Oceano Azul, que se baseia em uma cenário competitivo até então. São esses espaços
lógica de certa forma inversa à do pensamento inexplorados de mercado que os autores definem
tradicional de concepção estratégica Top-Down. como “Oceanos Azuis”.
No Oceano Azul, o foco competitivo não deve
A diferenciação pelo Oceano Azul parte da
estar no mesmo ecossistema de atuação dos
utilização de uma estratégia Bottom-Up, ou seja,
tradicionais concorrentes, explorando as mesmas
que primeira busca encontrar oportunidades
táticas que eles. Os autores W. Chan Kim e Renée
táticas (que sejam inovadoras e eficazes) nos
Mauborgne pregam que a melhor estratégia é
mercados de atuação da empresa – ou em novos
sair desses oceanos vermelhos de sangria por
mercados, para então formatar sua estratégia.
preços e explorar oceanos azul de não
Esta abordagem compreende 4 passos
concorrência, a partir da criação de produtos,
fundamentais para sua adoção:
serviços, categorias e mercados totalmente
inexplorados. Ou seja, para os autores, a melhor 1. o despertar visual - analisar suas
forma de competir é tornar os competidores competências, suas qualidades
irrelevantes. positivas e negativas;

Kim e Mauborgne propõem a criação de 2. a exploração visual - descobrir como
estratégias inovadoras que enxerguem a está sendo percebido no mercado;
realidade de seus mercados de atuação sob uma
3. a visualização da estratégia - montar
ótica diferente, tentando achar espaços ainda
seu plano tático estratégico e
inexplorados por seus competidores e valorizados
por seus clientes e potenciais clientes; ou ainda 4. a comunicação visual - comunicar este

quebrando os padrões atuais de modelos de plano ao mercado.


A aplicação desta abordagem está calcada em um Mudar a lógica e os paradigmas existentes em um
princípio de visão de longo prazo, olhando mercado são decisão que requer ousadia e
sempre para oportunidades ainda inexploradas, competência, dois diferenciais que podem
altamente potenciais, tirando o foco de análise da possibilitar uma existência muito mais lucrativa e
competição por atributos já conhecidos e perene não só para a empresa que oferta seus
inserindo elementos e variáveis que sejam produtos e serviços sob este mantra, mas
valorizados pelos clientes atuais e potenciais; também para toda a sua cadeia de valor, que
porém, que sejam exclusivos ao posicionamento, passa a contar com produtos e serviços
oferta ou produto de determinada empresa. inovadores e diferenciados.


A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM

Na Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis Intangíveis são ativos imateriais, geralmente
(Marcas, Tecnologia, Relacionamentos, associados a valor e não a resultados financeiros,
Sustentabilidade, Clientes e Consumidores, têm função de gerar e/ou proteger valor
Inovação, Governança Corporativa, corporativo, são habilitadores de competitividade
Conhecimento, Talentos, dentre outros) de longo prazo, só têm valor se percebidos pelo
representam grande parte do valor de uma observador externo e, portanto, fortalecem a
empresa, a diferença entre seu valor de mercado reputação corporativa. Para que uma empresa se
e seu valor contábil. Mensurar e gerenciar os aproprie efetivamente destes ativos, deve
intangíveis é tarefa fundamental para a reconhecer sua relevância estratégica, considerá-
sobrevivência e competitividade de qualquer los ativos de valor e, como tal, objetivar mensurá-
empresa que objetive encontrar seu oásis los.
singular de valor no deserto global da
O segundo passo se relaciona a identificar os
competitividade dos mercados.
intangíveis que a companhia detém,
Porém, com a crescente dissolução das fronteiras compreendendo suas reais competências,
organizacionais, convergência de tecnologias, identificando os intangíveis a estas associados,
flexibilização dos modelos de negócios, comparando-os com os intangíveis exigidos pela
concorrência intensiva e atuação do consumidor dinâmica competitiva de seu setor,
2.0, tal tarefa atinge altos níveis de contextualizando-os em sua estratégia
complexidade. corporativa (objetivos, metas, orçamentos, pesos,
etc) e mapeando seu impacto (trocas, relações e
Em resposta a tal contexto, a DOM/SP relacionamentos) em cada stakeholder interno e
desenvolveu a metodologia Intangible Assets externo da corporação.
Management (IAM) que capacita sua empresa a
Conhecer a realidade operacional da empresa é
identifica, categorizar, medir e gerenciar seus
um fator de sucesso importante. Isso quer dizer
ativos intangíveis com excelência.
identificar os atuais donos e responsáveis formais
O início de um processo de implementação do ou informais por cada ativo, evidenciar as metas
IAM consiste em reconhecer que eles existem consensadas e as expectativas associadas,
com ativos e compreender sua natureza. compreender como são mensurados atualmente,

mapear seus veículos de entrega (canais, relevantes e viáveis para construir um dashboard
projetos, ações, iniciativas e processos) e de valor.
identificar os clientes e fornecedores internos,
Entretanto, de nada adianta dispor de ativos
bem como os usuários e interessados nesses
mensuráveis que não possam ser gerenciados. É
ativos.
fundamental formalizar as fontes e bases de
Depois, entramos na fase de categorização dos dados e informação (sistemas, pessoas, etc) para
intangíveis nos Grupos DOM de Capital de Valor. os KPIs e oficializar sponsors e gestores
Neste momento, rankeamos os intangíveis por responsáveis, determinando o modelo de
relevância estratégica, excluímos os menos accountability. Antecipar os riscos e considerar o
relevantes (menor impacto, diferenciação, suporte de um change management, se a cultura
orçamento, etc), clusterizamos os selecionados corporativa da empresa for avessa às
por tipo de Capital de Valor (Institucional, de mensurações e análises de performance, são
Relacionamentos, Organizacional e Intelectual) e recomendados.
os organizamos por stakeholder e veículo de
Seqüencialmente, desenvolvemos um modelo de
entrega.
gestão sistêmico identificando os gaps
Aqui se torna possível o desenvolvimento dos operacionais, gerenciais e tecnológicos,
dashboards gerenciais com os modelos de gestão construímos um plano de ação e contingência,
de valor e performance desses ativos. A primeira implementamos o PDCA e criamos rotinas para
tarefa é definir os objetivos estratégicos para que se rodem os dashboards periodicamente,
cada ativo, isolá-los por stakeholder, atribuir produzindo outputs relevantes e utilizáveis
metas para cada objetivo estratégico e matriciar (relatórios, apresentações, demonstrativos,
os intangíveis por finalidade de geração e/ou inputs para o BSC, etc).
proteção de valor. Então associamos KPIs para a
A tarefa nobre de quantificar esses ativos passa
performance dos processos associados e
por se atribuir pesos e ponderações a cada ativo
escolhemos as métricas relevantes e viáveis para
em cada Capital de Valor e por rodar os
a construção do dashboard de performance.
dashboards de performance e valor, aplicando as
Na medida em que este dashboard de Funções de Capital com essas ponderações,
performance se liga à estratégia corporativa, comparando sua performance operacional e
associamos KPIs de valor para os grupos de KPIs analisando seu impacto e contribuição na geração
de performance e escolhemos métricas e/ou proteção de valor para a empresa no
período.

Ajustar as metas e orçamentos gerais, analisar os Por fim, desenvolver uma estratégia de
resultados e ajustar as metas de cada intangível, alinhamento e formação de percepção positiva
corrigindo orçamentos e a alocação de recursos e no mercado, criando mensagens para imprensa
esforços, eventualmente retirando ou agregando (PR, Comunicação Corporativa, etc), integrando
novos KPIs complementam o modelo de gestão sua gestão às práticas de governança corporativa
que prepara a empresa para seu novo ciclo e às rotinas de informação e relacionamento com
estratégico. Assim, é importante premiar a os acionistas e investidores (RI, CFO, CEO, etc)
geração/proteção de valor relevante a quem de fecham o ciclo de agregação racional de valor
direito. intangível da empresa à sua matriz de report de
valor.
Em termos de mercado, comunicar claramente
esses ativos diferenciais e desenvolver o Balanço Alguma empresa pode abrir mão disso hoje,
de Intangíveis são elementos centrais na considerando que, em muitos casos, o chamado
comprovação e reforço do valor gerado e de orçamento intangível, ligado às áreas de
posições competitivas confortáveis. Marketing, RH, TI, Jurídico, Finanças, Qualidade,
Sustentabilidade, Comunicação Corporativa,
Para tal, deve-se construir o Balanço de
dentre outras, reponde, em média, por 30 a 70%
Intangíveis, associá-lo ao Balanço Corporativo e
dos orçamentos corporativos, dependendo do
Social e reforçar com os stakeholders internos
setor? Sua empresa pode pensar no futuro sem
como esses ativos geram/protegem valor para a
isso?
organização. Também é fundamental comunicar
aos stakeholders externos sua excelência na Para saber como a DOM Strategy Partners pode
geração/proteção de valor em intangíveis, auxiliar sua empresa a atingir esse novo patamar
considerando a materialidade e relevância competitivo com a Gestão Estratégia de seus
específica para cada stakeholder. Intangíveis.


BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos

Dentre as metodologias de gestão mais utilizadas • Aprendizado
e largamente aceitas no mercado, podemos
Dentre seus benefícios principais, podemos
destacar o Balanced Score Card (BSC), que visa
destacar:
traduzir a missão e estratégia de empresas num
conjunto abrangente de medidas de desempenho • Integração de medidas financeiras e
que servem de base para um sistema de medição não-financeiras,
de gestão estratégica.
• Comunicação e feedback da
O Balanced Score Card procura equilibrar os estratégia,
objetivos de curto e longo prazos, medidas
• Vínculo da estratégia com
financeiras e não financeiras, entre indicadores
planejamento e orçamento,
de tendências (leading indicators) e posição
(lagging indicators), assim como perspectivas • Garantia de foco e alinhamento
internas e externas de desempenho. organizacional

Um outro conceito de medida utilizado pelo BSC Monitoramento do progresso na construção de
é o vetor (driver) que se refere aos fatores que capacidades, que pode endereçar uma análise de
impulsionam o desempenho dos indicadores. ativos intangíveis necessários para o crescimento
Exemplo: tempo, qualidade e preço. Um tempo futuro (o BSC não entrega esse ponto, mas pode
adequado de resposta aos pedidos de clientes compor o framework ideal).
afeta tanto o indicador de retenção de clientes
Uma correta implementação do BSC não garante
(lagging indicator) quanto o indicador da pesquisa
o sucesso de uma empresa; porém, uma vez que
de satisfação de clientes (leading indicator).
a estratégia esteja correta, a ferramenta ajuda de
Suas perspectivas são (originalmente propostas): forma racional na sua gestão de implementação
(identificando falhas, alinhando investimentos,
• Financeira
mensurando resultados etc), principalmente se
• Clientes e Mercado associado a uma cultura do tipo PDCA.

• Processos Internos Consideramos o BSC uma poderosa ferramenta
de gestão, porém complementar à qualidade da

formulação e da gestão da estratégia corporativa gestão, têm se provado custosas e difíceis de
- o BSC atua na organização de forma tática e democratizar. Ademais, nem sempre é possível
operacional no deploy da estratégia, muitas vezes correlacionar de forma clara e objetiva as ações,
coexistindo com outras metodologias que suprem indicadores e metas (principalmente quando
aspectos específicos de empresas (como a áreas e/ou departamentos possuem
Metodologia IAM para Gestão de Intangíveis). responsabilidades compartilhadas).

Via de regra, a aplicação da metodologia ocorre Acreditamos que a lógica e coerência do modelo
durante o processo de formulação da estratégia e BSC devem ser aproveitadas pelos gestores das
implementação da mesma, após análises e empresas; porém, um exercício de adequação e
definições como Missão, Visão e Valores e demais fit com a realidade e particularidades da empresa
análises competitivas e mercadológicas para – e de seus mercados - são pontos críticos,
embasamento do direcionamento a ser dado. podendo, em muitos casos, serem acrescentadas
novas dimensões e perspectivas.
Dentre os aspectos “negativos”, podemos
destacar que a estratégia de uma empresa deve Em resumo, o BSC tem se mostrado uma
ser um exercício contínuo de monitoramente poderosa metodologia, mas, em muitos casos,
interno e externo, enquanto que o BSC tem seu não pode ser considerado como a única
foco preponderante na gestão interna – e nos alternativa para a correta gestão do plano
resultados tangíveis de curto prazo. estratégico das empresas. O BSC deve ser
compreendido como meio, uma forma
Ainda, o consenso acerca de seus conceitos é de
estruturada de se gerenciar, organizar e alinhar
difícil massificação na organização, bem como a
objetivos estratégicos com metas e ações táticas
extração de dados e modelagens para seu
e operacionais; portanto, deve ser visto e
“recheio”. A implementação do modelo no dia a
considerado sob a ótica particular de cada
dia (e a adesão das pessoas), como também sua
empresa, analisando-se e ponderando a sua
transformação em sistemas tecnológicos de
aplicabilidade.


Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer
Scorecard (CSC)

No contexto atual de crise sistêmica do setor longo prazo. Como exercício, pegamos o ativo
financeiro global, percebemos claramente o intangível Relacionamento e o stakeholder
paradoxo que é conduzir as atividades de uma Cliente para simular o processo de gestão atual
empresa olhando apenas indicadores de valor de uma empresa de cartões de crédito, por
econômico tangível (resultados financeiros). A exemplo.
miopia em relação aos aspectos intangíveis que
Para avaliar o valor gerado e a performance de
permeavam as operações de concessão de
seu relacionamento com clientes, esta empresa
crédito dos principais bancos americanos (leia-se
combina indicadores transacionais (como valor
ganância excessiva por resultados de curto prazo
médio da fatura, quantidade média de
associada à ausência de controles institucionais e
transações, quantidade de produtos em carteira,
políticas governamentais) criou uma ruptura que
quantidade de serviços utilizados, grau de
poderá comprometer a existência de empresas e
adimplência, grau de parcelamento, entre outros)
sobrevivência de países no curto prazo.
com indicadores de satisfação (como índice de
A mesma análise de conseqüências negativas (ou churn, retenção e attrition e nível de reclamações
resultados insatisfatórios) derivados da omissão em suas estruturas de atendimento e órgãos
do viés ativos intangível nos processos de tomada setoriais e de proteção do consumidor).
de decisão pode ser aplicada a qualquer atividade
Dessa forma, está construída a equação que
de uma empresa e relacionada a qualquer um de
mostra, a princípio, se o relacionamento está
seus ativos intangíveis.
construindo satisfação e fidelidade dos clientes e
Como ativos intangíveis, estamos falando de gerando e protegendo valor para a empresa,
Inovação, Sustentabilidade, Conhecimento, através do aumento do consumo e utilização de
Marca, TI, Talentos e Relacionamento, dentre produtos e serviços e da redução das
mais de uma centena de ativos que podem reclamações e do desejo de encerrar o
compor os drivers de valor competitivo que relacionamento com a empresa.
trarão os resultados econômicos (tanto
Porém, diversas variáveis intangíveis relevantes,
financeiro-tangíveis como intangíveis) no médio e
que estão diretamente correlacionadas com os

resultados (inclusive financeiros) da equação dos clientes, reduzindo riscos e potencializando
definida, não estão devidamente consideradas, as oportunidades de negócio a partir do
ocultando riscos latentes e oportunidades relacionamento, a DOM Strategy Partners
significativas. desenvolveu a metodologia Customer ScoreCard
(CSC) proveniente da metodologia de Gestão de
Seguindo o mesmo exemplo, a empresa de
Ativos Intangíveis (IAM) - criada em 2003 com o
cartões de crédito poderia querer compreender:
objetivo de estruturar um modelo racional para a
• quais os atributos-chave (rapidez, gestão e mensuração dos ativos intangíveis de
simplicidade, personalização, pró- qualquer entidade, sejam empresas, instituições
atividade, transparência, etc) que ou governos.
impactam na satisfação, fidelidade e
Etapas Básicas do Customer ScoreCard
lealdade de meus clientes (e
indiretamente nos resultados O ativo intangível foco do Customer ScoreCard
tangíveis)? (CSC) é o Relacionamento aplicado a um dos
principais stakeholders da empresa - seus clientes
• estes atributos são o mesmo para cada
e consumidores – para qualquer um dos objetivos
um dos perfis de meus cliente para
estratégicos definidos pela empresa.
cada momento de seu ciclo de vida
(Customer Life Cycle) na empresa? Uma vez selecionado, o objetivo estratégico é
particularizado para o relacionamento com
• como estes atributos impactam meus
stakeholder em questão (cliente) e traduzido em
clientes e me geram valor econômico?
atributos sustentadores que darão os
• quais atributos deveriam ser direcionadores estratégicos para que os veículos
entregues e não estou entregando? de entrega (canais, iniciativas, projetos e ações
da empresa) entreguem o objetivo definido.
• qual o principal canal, iniciativa, ação,
projeto, veículo ou mídia que impacta O passo seguinte é composto pela definição dos
sua satisfação¿ eles estão entregando indicadores de valor relacionados aos atributos
estes atributos? sustentadores e indicadores de performance
para os veículos de entrega, que são organizados
• meus clientes percebem esta entrega?
em dois cockpits de gestão interdependentes: o
Para responder estas e diversas outras questões cockpit de valor e o cockpit de performance, que
essenciais de impacto na satisfação e lealdade permitem à empresa, dentre outros:


1. Identificar investimentos de 4. Avaliar a performance corporativa no
relacionamento pulverizados ou fora relacionamento com seus clientes
de foco
A metodologia é absolutamente particionável e
2. Existência de sobreposição de ações e aberta, possibilitando a inclusão de qualquer
investimentos no relacionamento variável de análise/segmentação de clientes que
seja de interesse da empresa, bem como a
3. Checar a consistência e fit do
particularização para qualquer outro stakeholder
planejamento estratégico com a
de interesse da empresa.
realidade


Capital Humano: Transparência na Relação Potencializa
Melhores Resultados

Vivemos em uma época em que a tecnologia vem humanos, uma das mais difíceis de serem
alcançando uma participação maior no dia a dia implemntadas e geridas com sucesso.
da gestão das empresas, seja em função de sua
Pessoas, apesar de serem o mais importante
capacidade de processamento e automação de
ativo das empresas, não podem ser imobilizadas
processos, seja por conta do aumento da
nem compradas, ou vendidas ou mesmo alugadas
produtividade de forma geral. Porém, por mais
por tempo indeterminado. Possuem atributos
que seu impacto seja de alta relevância, o fator
únicos derivados de seu intelecto, conhecimento,
humano ainda é, sem dúvida alguma, o fiel da
expertise e experiência que, via de regra, são
balança para o sucesso ou fracasso de empresas
voláteis e oscilam sensivelmente de acordo com o
em um mercado cada vez mais disputado,
chamado “estado de espírito”. Como gerir e
acirrado.
garantir o melhor retorno sobre um capital
Muito se discute acerca da política de gestão de (humano) tão importante quanto instável?
talentos mais correta e mais eficaz para as
Conseguir o engajamento e o comprometimento
organizações, mas o fato é que para se obter uma
dos colaboradores a partir de elementos da
diferenciação competitiva relevante faz-se
cultura e da estratégia corporativa, tais como
necessário otimizar e maximizar os
missão, visão, valores, objetivos e metas da
recursos/ativos existentes (que são finitos) em
empresa é o que todos os gestores (e acionistas)
níveis superiores aos dos concorrentes. Ou seja,
das empresas desejam; porém a moeda de troca
fazer mais, melhor e com maior valor, com
para que isso ocorra nem sempre é
menos...
exclusivamente financeira.
Esta lógica em que se tem como meta atingir o
Aspectos relacionados à cultura organizacional,
máximo de produtividade a fim de extrair o maior
ao clima de trabalho, às políticas e modelos de
e o melhor resultado dos ativos existentes,
relacionamento internos, programas de
incluindo-se aí os humanos, traz algumas
treinamento e qualificação, senso de participação
variáveis e particularidades que tornam a missão,
e até mesmo status são alguns exemplos dessas
particularmente no que tange aos talentos
chamadas “moedas” de troca não financeiras,


ofertados pelas empresas. Vale ressaltar que a caso contrário, em questão de tempo, haverá um
competição por talentos não deixa de ser uma divórcio, que, via de regra, é litigioso e com
vertente de competição adicional àquelas amplo favorecimento ao empregado.
relacionadas aos aspectos mercadológicos e
Porém ainda existe um caso pior, que é quando
concorrenciais.
uma ou ambas as partes fingem e sublimam um
O comum acordo, de forma abrangente, sincera e estado harmonioso, estando ambos estão
transparente, entre quem contrata e quem é descontentes. A situação não se resolve e a
contratado consiste no ponto central da produtividade cai dia a dia, as políticas não são
viabilidade de sucesso de uma relação de implementadas, mas sigilosamente sabotadas.
trabalho saudável. Não há um comprometimento mútuo. Neste
caso, a rescisão desta relação é a melhor
Assim como existem pessoas com perfis,
alternativa.
ambições, pré-disposições, metas e filosofias de
vida heterogêneas e particulares, passíveis de De qualquer forma, percebe-se que não há o
questionamentos e julgamentos alheios, também certo ou errado absoluto quando se trata da
existem empresas que possuem políticas, gestão do ativo humano, mas sim maneiras
características e personalidades distintas e corretas e adequadas de gerir e contratar pessoas
peculiares. Daí, praticar a transparência neste “certas” para uma dada condição e ambiente de
tipo de relação é a melhor alternativa, uma vez trabalho em determinadas empresas “certas”
que os interesses precisam ser convergentes; para essas pessoas.


A Gestão da Transformação Competitiva das Empresas

Vivemos numa época de não linearidade, em que conformações e regras de seus ecossistemas de
os vínculos causa X efeito são extremamente negócios (antigos “mercados de atuação”).
complexos. Assim, o desequilíbrio parece ser a
Nesta era de mercados globalizados,
norma. Conseqüentemente, temos uma situação
internetizados e altamente dinâmicos e passíveis
extremamente favorável aos flexíveis, ou seja, o
de imitação, os chamados ativos tangíveis
desequilíbrio é um estado criativo que gera
perderam paulatinamente sua relevância relativa.
ameaças, mas principalmente oportunidades.
Passou a ser imperativo a uma empresa tornar-se
Aliás, os sábios chineses da antiguidade,
capaz de identificar, categorizar, qualificar e
fundamentados nos ensinamentos de Lao Tsé, já
quantificar os seus ativos intangíveis, como seus
associavam épocas de crise, como a atual, a
investimentos em marketing, capital intelectual,
épocas de grandes saltos criativos e de grandes
sustentabilidade, governança, relacionamento
oportunidades.
com clientes, inovação, tecnologia da informação
Um grande ponto a ser levantado a partir de e Internet. Passou a ser exigido de sua gestão a
agora é: como os Homens e suas organizações habilidade sistemática de compreender,
(inclusive as empresas) devem se comportar operacionalizar, gerenciar e mensurar este
neste mundo sem fronteiras, onde tudo é conjunto de valores que as companhias detêm
acessível, mas não a todos, e o pior, sem direito a em diferentes proporções, mas que muitas vezes
bis? Quem conseguirá sobreviver e... se são negligenciados em sua administração, seja
sobressair? por falta de percepção, seja por falta de
instrumentos eficientes.
Com certeza, aqueles que souberem ser flexíveis
o bastante para poder cumprir e, idealmente, Cada vez mais, o conhecimento corporativo,
criar as regras dos jogos que irão jogar. Aliás, juntamente com a marca e a cultura/valores da
neste mundo caótico, as regras serão criadas, em empresa são os ativos realmente próprios e, de
geral, pelos próprios competidores, munidos de certa maneira, inimitáveis de uma empresa.
ativos tradicionais, como capital e estrutura, mas,
O gerenciamento desta matriz competitiva parte
principalmente, de ativos modernos, como idéias,
da premissa que todo conhecimento existente na
inovações, modelos disruptivos e tecnologias
empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos
realmente diferenciais e mais adaptadas às novas

processos e no coração dos departamentos, tangíveis) e outra de longo prazo
pertence à empresa. Para que isso seja verdade (agregação/proteção de valor intangível), são
factível, deve ter portabilidade; ou seja: para ser respondidas pela Metodologia ECi®, proprietária
da empresa, deve transformar-se em pacote, da DOM Strategy Partners.
rotina, modelo, saindo da cabeça das pessoas e
Este processo de transformação corporativa é
tornando-se utilizável e reutilizável por outras
capitaneado pela revisão dos modelos
pessoas.
tradicionais de negócios corporativos
Este conhecimento é uma espiral evolutiva. Não é (geralmente industriais e tangíveis), a partir da
finito, imutável, nem pré-determinado. A cada compreensão profunda das pressões externas e
interação, colaboração entre diferentes cérebros, das substituições (compulsórias e oportunistas)
evolui. Uma learning organization, de fato, como dos tradicionais frameworks e arquiteturas de
a exigida nos mercados globais, parte da premissa processos, sistemas e tecnologias vigentes por
que todo conhecimento deve estar disponível na modelos mais soft, flexíveis e adaptáveis,
empresa, pois esta aprende com sua evolução. pautados em novas arquiteturas de redes
colaborativas, integrações em cadeia de valor
Para nós da DOM Strategy Partners, gerenciar
eficientes e equilíbrio entre a gestão dos tangíveis
este Processo de Transformação Competitiva das
e intangíveis, variáveis estas ligadas à Era do
Empresas, de atores com chassis da Era Industrial
Conhecimento.
para players dotados de chassis da Era do
Conhecimento, é um desafio central para que Gerenciar este conhecimento como diferencial
estas organizações possam atender às demandas corporativo significa organizar e sistematizar, em
e pressões competitivas de seus diversos todas as suas relações, relacionamentos e trocas,
stakeholders (clientes, acionistas, colaboradores, a capacidade de uma empresa de captar, gerar,
etc) e de seu ambiente externo. criar, analisar, traduzir, transformar, modelar,
armazenar, disseminar, implementar e gerenciar
Que modelos de negócios são mais adequados às
a informação que flui por sua organização, tanto
premissas estratégicas e setores de atuação da
interna, quando externa, transformando-a
empresa? Quais mercados devem estar? Quem
efetivamente em conhecimento, distribuindo-a
são os concorrentes mais aptos? Em quais
(ou tornando-a acessível) de maneira
arquiteturas e tecnologias devem apostar?
personalizada para quem de interesse. As
Estas e outras indagações do gênero, avaliadas fronteiras das empresas devem ser como
sobre uma matriz de curto prazo (resultados


membranas, finas, seletivas, mas abertas, plataformas podem tornar a empresa
permitindo fluidez e renovação. mais competitiva e/ou acelerar seu
momentum?
A matéria prima desse conhecimento
estruturado, o que passa por essa membrana, é a 2. Como esses novos modelos,
informação. Porém, a informação, por si só, não é metodologias, arquiteturas, tecnologias,
vantagem competitiva. O fluxo de informações e ferramentas e plataformas podem
o seu alcance passam a ser cada vez mais pré- gerar/proteger valor aos acionistas de
requisitos para as empresa do mundo global, uma empresa, no médio-longo prazo, E,
digital, do conhecimento. ao mesmo tempo, entregar os resultados
de curto prazo, a performance
De forma estruturada, a Metodologia ECi® de
operacional e o alinhamento estratégico
Transformação Competitiva de Empresas visa a
impostos à empresa pelas pressões de seu
responder a 2 perguntas básicas e
ecossistema de negócios, de seus
interdependentes:
stakeholders e características intrínsecas
1. Como os novos modelos, metodologias, de seus mercados e setores de atuação?
arquiteturas, tecnologias, ferramentas e

Matriz ECi® de Transformação Competitiva de Empresas

Estrutura da Metodologia ECi® de Nossa metodologia é desenhada em 3 Dimensões
Transformação Competitiva de Empresas que se retro-alimentam. A partir desse
cruzamento, os resultados do processo são


apresentados e a empresa compreende sua 4. Aumento de Receitas
matriz de transformação competitiva e os
5. Redução de Custos
desafios, recursos, benefícios, riscos e
oportunidades associados a cada 6. Geração/Proteção de Valor Intangível
empreitada/demanda de transformação.
respondendo a “Como esses novos modelos,
A 1a. Dimensão da metodologia reúne as metodologias, arquiteturas, tecnologias,
3 práticas centrais que caracterizam os ferramentas e plataformas podem gerar/proteger
modelos de negócios das empresas: valor aos acionistas de uma empresa, no médio-
Setor/Estratégia/Modelo de Negócios (E), longo prazo, E, ao mesmo tempo, entregar os
Chassis Operacional/Arquitetura de resultados de curto prazo, a performance
Processos/Tecnologias (T) e Modelos de operacional e o alinhamento estratégico
Transação/Comunicação/Relacionamento impostos à empresa pelas pressões de seu
e Experiência com os Stakeholders (C). ecossistema de negócios, seus stakeholders e
características intrínsecas de seus mercados e
A 2a. Dimensão se refere aos 6 prismas de
setores de atuação?”
análise que adotamos para responder às
duas perguntas formuladas acima. Os 6 Qualquer modelo, metodologia, tecnologia,
Prismas de análise de impacto dos novos ferramenta, plataforma – solução em geral –
modelos, metodologias, tecnologias, antes de ser adotada, deve necessariamente ser
ferramentas e plataformas nas estratégias avaliada sob as dimensões deste framework
e estruturas (arquitetura, fronteiras, analítico, gerenciado via cockpits de performance
organização e processos) das empresas e de valor.

compreendem o dimensionamento de seu
Qualquer ação deve, necessariamente, ter sua
impacto em:
justificativa estratégica, mercadológica,
1. Posicionamento Estratégico organizacional, tecnológica e financeira avaliadas
sob os espectros tangíveis e intangíveis do
2. Otimização de Processos
negócio.
3. Agregação de Conhecimento
A 3a. Dimensão é composta pelos 3
respondendo a “Como os novos modelos, módulos de desenvolvimento e
metodologias, tecnologias, ferramentas e implementação do roadmap de projetos e
plataformas podem tornar a empresa mais iniciativas de Transformação Competitiva
competitiva e/ou acelerar seu momentum?” e da empresa, criterizados em função das 2

dimensões anteriores em matrizes do tipo avaliações de eventuais modelos e ferramentas
quick-win, que consideram variáveis como disponíveis no mercado, ponderando sempre a
impactos, recursos, prazos, riscos, melhor qualidade com os menores prazos e
retorno, valor adicionado, complexidade, custos. É o módulo tático, de modelagem,
feasibilty e criticidade, dentre outras. documentação, dimensionamento e prototipia.

Módulo 1 – Estratégico O Módulo 3 – Implementação e Monitoramento –
Módulo 2 – Tático é o momento em que as iniciativas
Módulo 3 – Operacional recomendadas no Módulo 1 são desenvolvidas
como definido no Módulo 2. É o módulo
O Módulo 1 – Análise Estratégica e Conceituação
operacional, que representa a implementação
– visa a responder
efetiva dos projetos e soluções, geridos em
“ O quê” será desenvolvido/implementado
padrões PMI, em modelo PDCA.
(sempre tendo em mente as duas perguntas a
serem respondidas) por onda do roadmap de Estamos em ano de crise global. Os recursos são
Transformação Competitiva. É o módulo escassos e a propensão dos acionistas por
estratégico do projeto e é formado por “experimentações” estratégicas e tecnológicas é
planejamento, análises e deliverables conceituais bem pequena. Entretanto, o mundo não pára e a
e de alinhamento estratégico, modelados nas competição se acirra ainda mais. Lagos mais rasos
ferramentas de gestão mais modernas (de têm menos oxigênio. Peixes vão morrer. Daí vale
preferência disponíveis na empresa). a lei de Ney Matogrosso: se correr o bicho pega,
se ficar o bicho come... acrescida de: se parar
O Módulo 2 – Modelagem de Implementação -
morre sem ar. O que fazer? O que priorizar? O
responde estrategicamente,
que traz mais valor E resultado para seu negócio?
mercadologicamente, tecnologicamente,
A resposta depende de sua capacidade de análise
operacionalmente e financeiramente “como”
e priorização. Os acionistas – e o mercado...
cada projeto/iniciativa será
analistas, market-makers, clientes, etc - estão
desenvolvida/implementada, a partir da análise
esperando!
de modelagem da recomendação/solução, das


Gestão de Ativos Intangíveis: O Caminho do Crescimento
com Valor Sustentável

É consenso entre as empresas e seus executivos consumidores com seus diversos chapéus (e todo
que procurar novos focos para gerar crescimento poder de conferir, em última instância, a vitória a
de dois dígitos de forma a satisfazer os mais quem desejarem) e os “aliados” que trabalham
exigentes acionistas é tarefa tão necessária, em/para cada competidor, traduzidos na figura
quanto árdua. Fato é que são poucas as empresas de colaboradores, terceiros, fornecedores,
globais que têm conseguido gerar, de forma parceiros, etc.
consistente e contínua, margens de crescimento
Baita jogo esse. Jogo que fica mais difícil a cada
superiores a 10% ao ano.
dia, porque de um lado imposições de qualidade,
Neste jogo do mercado, a prerrogativa do sustentabilidade, governança, tecnologia, etc
acionista é a remuneração de seu capital na fazem as empresas ficarem cada vez mais reféns
máxima possibilidade possível. A obrigação do de investimentos aparentemente sem retorno e
gestor, do líder, do CEO, é criar estratégias e cada vez mais parecidas em propostas de valor e,
mecanismos para que isso seja possível, usando o de outro, a certeza de que só a diferenciação e a
mínimo de recursos possível. O inimigo é a inovação são capazes de trazer vantagem
concorrência, que compete pelos recursos competitiva sustentável às empresas.
escassos de market-share, mind-share e pocket-
Nunca é demais lembrar que na economia global,
share. O Big Brother é o mercado e seus analistas,
das redes e da Internet 2.0, os benchmarks de
traders, investidores, market-makers e
mercado, as medidas de gestão e os próprios
reguladores, que julgam as estratégias dessas
produtos de serviços recém-lançados são
empresas, impondo, em mercados mais
rapidamente copiados e melhorados, gerando, na
desenvolvidos, o desafio da performance superior
maioria dos casos, vantagem competitiva de
quarter a quarter. Fecham a equação de agentes,
baixa perenidade e frustrantes resultados
outros influentes reguladores, como ONGs e
factuais.
imprensa, que têm o poder de amplificar para o
bem ou para o mau o que cada competidor faz Se, à primeira vista, os mercados globais
para vencer o jogo, o Governo e a Sociedade e representam uma super-demanda, a realidade é
seus diversos interesses, os clientes e que em larga escala, considerando competidores


locais e diferentes perfis e culturas de consumo, networking e excelência na gestão de
esses mercados representam, para boa parte dos relacionamentos com clientes/consumidores e
produtos e serviços supostamente globais, duas demais stakeholders.
realidades opostas: ou uma super-oferta (vários
Esses ativos são os verdadeiros diferenciais
deles completamente saturados), quando o
competitivos que cada empresa deve saber fazer
produto/serviço realmente atende às premissas
acúmulo e uso estratégico para sobreviver e
que o possibilitam ser global, ou pior, mercados
prosperar. Ou seja, são os geradores de valor de
no-demand, porque muitos produtos e serviços
médio-longo prazo.
supostamente globais se mostram inadequados a
uma proposta global de sucesso. O cemitério está Esse conjunto de ativos já hoje, em muitos
cheio deles. setores, possui maior valor que os chamados
ativos tangíveis. É o caso de setores como moda,
A bem da verdade, as empresas globais operam
tecnologia, internet, varejo, serviços, educação,
numa constante disputa de alocação de recursos
farmacêutico e, cada vez mais, vêm se tornando
em busca dos oásis de novo consumo, como
também altamente representativos em setores
China, México e Brasil, mas o que de fato aparece
da indústria em geral e no setor financeiro.
são as bolhas de consumo, como a atual norte-
americana (gerando um crescimento ilusório pelo Verdade competitiva aqui exposta, a história
super-endividamento do consumidor americano) deste jogo ganha tons de correria gerencial no
e os mercados maduros da Europa Ocidental, de Brasil, quando se verifica que, já a partir de 2010,
baixo crescimento a alta normatização. as empresas de capital aberto, empresas que
faturem anualmente mais de R$ 300 milhões ou
Pouco agregaria discutirmos os benefícios de se
que tenham patrimônio superior à R$ 240
vencer a concorrência em mercados de super-
milhões, terão de se adequar às normativas do
demanda, como os de novo consumo. Isso é
IFRS (International Financial Reporting
óbvio. Difícil é construir valor em mercados
Standards), publicando seus balanços
maduros, estagnados ou saturados.
contabilizando de forma discriminada e valorada
Há, porém, uma possibilidade extremamente seus ativos intangíveis. E o balanço de 2010
palpável de se criar valor neste tipo de mercado. deverá ser comparativo ao de 2009, que não
A Gestão dos Ativos Intangíveis das corporações, precisará ser publicado, mas precisará ser
tais como marcas, inovação, sustentabilidade, construído. Pior ainda, quando em meados de
governança, modelo de gestão, tecnologias, 2010 percebemos que as regras para esse tipo de
capital intelectual, conhecimento corporativo, apropriação não estão exatamente tão claras. Ou

seja, transparência, accountability e comunicação partir destes ativos. Ou seja, pintam de vermelho
transparente também serão prerrogativas dos seu potencial oceano azul.
ativos intangíveis.
Analise e conclua: é na marca, no conhecimento,
Medir, comunicar, publicar... Que desafio no modelo de negócios, no chassis tecnológico,
enorme, quando a maioria das empresas sequer no capital intelectual, na rede de
compreende a natureza destes ativos ou quiçá relacionamentos e em tantos outros ativos de
possui modelos sistêmicos de gestão e caráter intangível que a estratégia de médio-
acompanhamento para eles, que, via de regra, longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim
pouco recheiam de forma qualificada e de possibilitar que a empresa navegue com mais
quantificada os Balanced ScoreCards e outras chances de sucesso rumo ao desejado oceano
ferramentas de gestão estratégica, orçamento e azul. Ou seja, competitividade a partir de
performance das empresas. vantagens sustentáveis, de real valor percebido
pelos clientes e demais stakeholders.
A questão central aqui é que boa parte das
empresas pertencentes ao grupo citado acima Em suma, é neste conjunto de vetores
trata essa questão de forma desconectada de sua estratégicos, particular a cada empresa, em cada
visão de valor, atribuindo a eles alto viés de custo mercado, que se deposita o verdadeiro epicentro
e despesa, o que, sob forte pressão de da diferenciação competitiva, aquela que
performance do mercado e dos acionistas, acaba alavanca o negócio das empresas garantindo que
fazendo com que os executivos responsáveis por estas consigam alcançar as margens históricas
seu rumo estratégico dêem verdadeiros tiros nos demandadas por seus acionistas.
pés, ao cortarem verbas e programas focados na
Até porque, jogo é jogo. Você está preparado?
construção de competitividade e diferenciação a
Sua empresa está?


Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade
Atual

As empresas, como qualquer agrupamento Assim, temos Michael Porter e suas Estratégias
humano, justificam a união dos indivíduos que a Genéricas e Forças Competitivas; Henry
compõem, pelo interesse comum partilhado. Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre
Porém, mais do que consensar em relação aos Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas
fins, uma empresa só justifica sua existência, se o constatações sobre as empresas Feitas para Durar
caminho definido para atingir os objetivos e Clayton Christensen com as estratégias
comuns for claro para seus integrantes e se associadas aos Modelos de Inovação.
estiver formalizado em sua estratégia
Michael Porter
corporativa.
Michael Porter, professor da Harvard Business
Em momentos de crise, quando os caminhos se
School, é considerado um dos mais célebres na
tornam nebulosos e tortos, a reflexão sobre os
escola da estratégia. A tese de Porter é que a
erros e acertos do passado é necessária para se
vantagem competitiva está no âmago de
evoluir para um novo patamar de valores e
qualquer estratégia e para obtê-la é preciso que
práticas, rever premissas, paradigmas e a forma
uma empresa faça uma escolha (trade off) dentre
como se pensa e se executa a estratégia
3 grupos centrais de estratégias genéricas: custo,
corporativa. Isso é fundamental para que a
diferenciação e enfoque.
empresa esteja preparada para construir os
caminhos e superar os desafios que o novo A essência do posicionamento estratégico
contexto de atuação irá exigir. consiste em escolher atividades diferentes
daquelas dos concorrentes e obter performance
Dessa forma, revisitamos, neste artigo, algumas
superior na estratégia definida, o que permite
das principais escolas de estratégia, nascidas da
que empresas competidoras coexistam em um
capacidade e experiência de pensadores do
mesmo setor, atendendo a um grupo maior de
mundo dos negócios – pensadores e analistas que
clientes com necessidades distintas, porém
formaram, influenciaram e ainda influenciam
relacionadas a produtos e serviços similares.
gerações de executivos e suas corporações na
concepção das melhores estratégias corporativas.


Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os Para ilustrar a forma como enxerga a dinâmica
melhores a satisfazerem a todas as necessidades competitiva dentro de um setor, Porter analisou
dos clientes, as empresas de um determinado as bases de sua competição e definiu as cinco
setor entrariam em embate direto, com forças competitivas no famoso diagrama de
propostas de valor semelhantes que levariam a Forças Competitivas da Indústria:
atitudes como guerra de preços e vantagem
competitiva derivada essencialmente da eficácia
operacional.

Os modelos de competitividade definidos por cada vez mais se parecem com redes e os papéis
Porter datam da década de 80. Porém, ainda que os diversos stakeholders assumem
exercem grande influência na forma como as dependem não mais da rede em si, mas sim da
empresas enxergam seus concorrentes. Com o relação.
advento da Internet e a evolução das tecnologias
de comunicação, os segmentos e cadeias de valor

E-Book Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva DOM Strategy Partners 2010

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