1
2
Conteúdo
Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros................................
3
A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento p...
4
Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das
Empresas na Mente de Terceiros
Dentre todos os diferenciais que uma ...
5
Uma vez supridas as condições basais para se
atuar em determinado mercado, inicia-se o
grande desafio pela conquista des...
6
Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão
Na 4ª edição da newsletter DOM Strategy Report
publicamos o artig...
7
alguns anos para cá pipocam aqui e ali livros e
gurus de uma “nova disciplina” chamada
Execução, criada para ensinar os ...
8
Ponto menor ou item fundamental? Apenas um
esforço que parece homérico ou banal para
muitos CEOs, mas que garante que um...
9
Conhecimento: Essência Fundamental de
Competitividade das Empresas
“Intangibilize-se ou morra”. A frase é do
jornalista ...
10
dinâmicos da produção, os quais afetam a
sociedade e a economia como um todo.
Assim, o conhecimento passa a ser ativida...
11
Inteligência Competitiva: O Termômetro da Estratégia
Aqui na DOM, definimos Inteligência Competitiva
(IC) como o proces...
12
antecipação e compreensão de tendências, ou
seja, aos gestores inteligentes, a competência de
capturar oportunidades e ...
13
sua real aplicabilidade, interesse e
utilidade para a corporação, suas
estratégias e gestores;
3. Análise, combinação e...
14
colher os benefícios de uma atividade de
Inteligência Competitiva sistêmica, completa e
altamente agregadora de valor, ...
15
Não chores por ti, América. Trabalhes por ti, Brasil
Ao longo dos anos que compõem a história de
nossa formação acadêmi...
16
mercadológica, psicológica, econômica ou mesmo
financeira. O próprio Tom Peters, um dos
primeiros gurus internacionais ...
17
e resultados invejáveis e crescentes. Em qual país
os direitos dos consumidores são mais
respeitados?
Sob o manto da ma...
18
portugueses, espanhóis, ingleses e alemães (estes
em devaneio), ao longo dos últimos 2000 anos,
pagaram os preços do eg...
19
político. Estamos nos assumindo cada vez mais
como competentes. É nisto que acreditamos… e
que devemos, a cada dia mais...
20
Timing para Uniqueness
A diferenciação é um dos principais elementos da
competitividade e sucesso de qualquer estratégi...
21
de ruptura com o novo cenário decorrente e ser
capaz de desenvolver a solução estratégica
adequada a este conjunto de c...
22
Seleção Natural e Sobrevivência de Empresas: A Lei de
Hoshi
O capitalismo evolui por meio da seleção natural
entre as e...
23
da economia, assim como saturações de mercado
e mudança no perfil dos consumidores/clientes
acabam por levar empresas s...
24
Laboratório para a Alquimia Estratégica
A cultura popular ensina que é na crise que se
cresce. É um momento propício pa...
25
antes da crise, esperando o momento certo para
surgirem, mas suas bases vieram para somar com
os fundamentos tradiciona...
26
Planejamento Estratégico Corporativo em um Ambiente
Caótico
Vivemos numa época de não linearidade, ou seja,
o vínculo c...
27
E se ser flexível é bom para o Homem-indivíduo
também é bom para as organizações por Ele
formadas. Dançar conforme a mú...
28
prever e, simultaneamente, reforça a
necessidade de planejar.
Agora, os sistemas, que nunca foram lineares, são
assumid...
29
O problema mais grave é que no médio e até no
curto prazo, as condições iniciais do sistema
também variam; a realidade ...
30
Muitas pessoas concordam com metas. Poucas,
infelizmente, as internalizam como suas e iniciam
a prática de atividades q...
31
Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas
de Aprendizado Dinâmico e as Verdadeiras Learning-
Organizations
Po...
32
multidisciplinares com visões e experiências
complementares.
Os ambientes colaborativos promovem o palco
ideal para que...
33
5 Forças de Porter, Análise SWOT… Quem Sou, Onde
Estou e para Onde Devo Ir
As variáveis que impactam tanto a dinâmica d...
34
ou de competição em determinado setor ou
indústria, onde, quanto menores ou mais bem
controladas/minimizadas forem as p...
35
aumento de competitividade mais ou
menos acirrado pelo nível de demanda,
competência de resposta à externalidades
(leis...
36
orientação estratégica e capacidade competitiva
da companhia, uma vez que deve ou deverá
encontrar o ponto ótimo entre ...
37
Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade
Atual
As empresas, como qualquer agrupamento
humano, justificam a u...
38
atitudes como guerra de preços e vantagem
competitiva derivada essencialmente da eficácia
operacional.
Para ilustrar a ...
39
Segundo Henry Mintzberg “estratégia representa
uma adaptação entre um meio ambiente
dinâmico e um sistema de operações ...
40
2. Quanto maior a organização, mais
elaborada é sua estrutura (mais
especializadas suas tarefas, mais
diferenciadas sua...
41
“Em seu clássico da estratégia Feito para Durar”,
ele analisa profundamente o que chamou de
empresas visionárias - inst...
42
Organização segue uma
ideologia central
E
Organização se adapta ao seu
ambiente
Em outras palavras, as empresas que sou...
43
desenvolvam produtos inovadores em uma
estrutura de investimentos, despesas e custos
adequadas.
Conclusão
Definir a mel...
44
Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www....
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

E-Book Estratégia Nos Mercados de Hoje DOM Strategy Partners 2010

1.234 visualizações

Publicada em

Publicada em: Negócios, Educação
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
1.234
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
1
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
41
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

E-Book Estratégia Nos Mercados de Hoje DOM Strategy Partners 2010

  1. 1. 1
  2. 2. 2 Conteúdo Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros.................................4 Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão.................................................................................6 Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das Empresas....................................................9 Inteligência Competitiva: O Termômetro da Estratégia...............................................................................11 Não chores por ti, América. Trabalhes por ti, Brasil.....................................................................................15 Timing para Uniqueness .............................................................................................................................20 Seleção Natural e Sobrevivência de Empresas: A Lei de Hoshi ....................................................................22 Laboratório para a Alquimia Estratégica .....................................................................................................24 Planejamento Estratégico Corporativo em um Ambiente Caótico...............................................................26 Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinâmico e as Verdadeiras Learning-Organizations...............................................................................................................................31 5 Forças de Porter, Análise SWOT… Quem Sou, Onde Estou e para Onde Devo Ir.......................................33 Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual.........................................................................37
  3. 3. 3 A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: • Entregar mais por menos, • Ser mais rápida que a concorrência internacional, • Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, • E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. • Ela foi planejada desde seu nascimento para: Linha de Ofertas
  4. 4. 4 Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros Dentre todos os diferenciais que uma empresa pode ter, existe um em especial que possui características singulares e concentra em si grande parcela do poder competitivo de que a empresa dispõe. A Reputação pode ser definia, segundo o dicionário, como: “sf (lat reputatione) 1 Ato ou efeito de reputar. 2 Fama, renome. 3 Conceito em que uma pessoa é tida; bom ou mau nome: Ter boa reputação.” Uma das principais singularidades da Reputação reside no fato de que ela não pode ser criada de forma intencional por alguém, mas nasce daquilo que este alguém é, representa e de como é percebido pelos outros. Reputação não é, portanto, algo que se deseja ser (isso é imagem!), mas sim algo que se tem, por ser o que se é. O grande diferencial da Reputação está no fato de representar uma “marca” que se recebe dos seus agentes de interação (stakeholders). Constitui-se, portanto, no resultado final a ser conquistado, passando a ser um atributo de extremo valor a quem a detém; porém, volátil, uma vez que é determinada, valorada, atribuída e “controlada” pelos terceiros. Em termos corporativos, há um outro aspecto que diferencia a Reputação de outros atributos intangíveis: ela pode ser relativa tanto a um produto ou serviço, como aos executivos/colaboradores e à própria empresa em si. O escopo e as variáveis que fazem parte do processo de atribuição e/ou conquista de uma Reputação Corporativa, seja ela má ou boa, possuem encadeamentos únicos e particulares às características de cada setor de atuação, cadeias produtivas, públicos de relacionamento, perfis de clientes e demais agentes de influência, interesse e poder que interagem no ecossistema da organização. A promessa formal ou informalmente passada ao mercado, seja através de um planejamento estruturado e abrangente de posicionamento, branding, marketing, comunicação e relacionamento, seja pela simples existência em um determinado mercado sem que exista uma proposta clara de valor, acaba fomentando expectativas, impressões e julgamentos nos diversos stakeholders acerca da maneira de atuar, cumprir acordos, entregar produtos ou serviços de valor, ser sustetável, se relacionar bem, tratar colaboradores, etc, de cada empresa.
  5. 5. 5 Uma vez supridas as condições basais para se atuar em determinado mercado, inicia-se o grande desafio pela conquista deste mercado, que é o de se diferenciar de maneira relevante e valiosa na mente dos diversos agentes do ecossistema em que a empresa está inserida. As vantagens diretamente atribuídas ao atributo da diferenciação têm papel de destaque em qualquer planejamento estratégico que se faça, uma vez que, dentre outros, impacta em percepção de valor, capacidade de fidelização, abertura ao networking, relacionamento com colaboradores (ex. maior produtividade e retenção) e pretendentes (atração de talentos), acesso diferenciado a fornecedores, além de conferir um nível sensivelmente maior de “proteção” de receitas e ativos quando das crises que afetam seus mercados. Reputação é o ato de inspirar, nos outros, credibilidade e desejo de transacionar com determinada empresa. É o efeito da confiança multiplicada pela imagem positiva, retroalimentada ao longo do tempo. Antes, Reputação é o resultado de um processo de construção interativo em que as demandas surgem, muitas vezes, de aspectos não diretamente relacionados aos produtos ou serviços comercializados pela empresa, mas sim de outros aspectos que indicam como a empresa opera, transaciona, opina, interfere, determina e transforma os mercados e a sociedade em que está inserida. Pressões cada vez mais intensas de consumidores (e das comunidades, redes... da sociedade), dos grandes players das cadeias de valor de atuação da empresa, do Governo, das ONGs, etc passam a exigir, em ritmo cada vez mais acelerado, posturas, decisões e atitudes que sejam condizentes com uma visão de equilíbrio, responsabilidade, cidadania, co-construção, sustentabilidade, transparência e justiça, dentre outros. A forma com que as empresas agem, transacionam, se relacionam e interagem com seus agentes de relacionamento é, no final do dia, que ditará o limite de sua Reputação. E a conta- corrente da reputação corporativa cobra seus saldos diariamente.
  6. 6. 6 Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão Na 4ª edição da newsletter DOM Strategy Report publicamos o artigo “Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual”, em que abordamos o tema Estratégia analisando a forma como os principais pensadores do passado e da atualidade formaram e influenciaram as diversas gerações de executivos e suas corporações na concepção das melhores estratégias corporativas. Falamos de Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competitivas; Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas constatações sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as estratégias associadas aos Modelos de Inovação. Após estudar profundamente as idéias destes pensadores e o contexto de sua aplicação, identificamos que tais escolas do pensamento se complementam de forma plena na forma de se enxergar estratégia corporativa atualmente, pelo simples fato de que a multiplicidade dos contextos competitivos demanda abordagens distintas (análise com base em escolas puras, combinadas, seqüenciais, etc) para serem compreendidas em toda sua complexidade. Não seria diferente, uma vez que as estruturas competitivas estáticas (setores, sub-setores, mercados, nichos, etc) - essas sim - estão fadadas ao ostracismo estratégico em grande parte dos casos, uma vez que não mais representam a forma como as empresas competem por seus recursos escassos (vejam o caso de setores como o de Convergência) e diversificam sua operação e fontes de receita. Por este fato, entendemos que o sincretismo estratégico, através do conhecimento, compreensão e domínio das principais disciplinas estratégicas (e desenvolvimento de abordagens estratégicas proprietárias), é a maior arma que as corporações contam para atuar nos mercados dinâmicos e relativos de hoje. Saindo da abstração conceitual e metodológica para o campo prático do dia-a-dia, a derivação de diretrizes abstratas em metas – e seu processo de cascateamento e disseminação pela corporação (ex. BSC e IAM) – conta com uma infinidade de métodos e práticas. Tais escolas da gestão, por sua vez, - e em oposição ao direcionamento de “quanto mais, melhor” da aplicação de escolas estratégicas – demandam das empresas a adoção incondicional de suas diretrizes e práticas. Nesse caso, a multiplicidade é caos e desgovernança e coloca em jogo o atingimento dos objetivos de qualquer estratégia, por melhor que tenha sido seu processo de desenvolvimento. Isso porque estratégia sem gestão não é estratégia, é desejo, é utopia. Não é a toa que de
  7. 7. 7 alguns anos para cá pipocam aqui e ali livros e gurus de uma “nova disciplina” chamada Execução, criada para ensinar os gestores a implementar suas estratégias (porque na cabeça do líder estrategista – a grande maioria deles – sua função é conceber e não implementar, responsabilidade legada ao nível gerencial/operacional). O tema Execução veio preencher um gap significativo de gestão estratégica deixado por metodologias consagradas, como o Business ScoreCard (BSC), que tinham a prerrogativa de viabilizar tal implementação de forma sistemática e automática, mas não cumpriram seu objetivo integralmente. Nosso artigo, “BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos” (um dos mais acessados historicamente em nosso portal) pontua claramente os aspectos que transformaram uma das principais ferramentas para a gestão dos objetivos e metas corporativas em larga escala em um paradoxo de sucessos e insucessos. No âmbito do insucesso, destacamos que: • A estratégia de uma empresa deve ser um exercício contínuo de monitoramente interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponderante na gestão interna – e nos resultados tangíveis de curto prazo, • O consenso acerca de seus conceitos é de difícil massificação na organização, bem como a extração de dados e modelagens para seu “recheio” e que • Nem sempre é possível correlacionar de forma clara e objetiva as ações, indicadores e metas entre si (principalmente quando áreas e/ou departamentos possuem responsabilidades compartilhadas). Além desses pontos, podemos elencar diversos outros que a disciplina de Execução visa suprir. Entretanto há um ponto em especial, que geralmente passa batido quando se pensa em colocar a estratégia para andar, que aparece de forma mais evidente: a sua disseminação e comunicação para a corporação. Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade – através de seus Smarts e Scorecards - o BSC ou qualquer outra metodologia de gestão estratégica não podem realizar o papel que cabe apenas ao líder da corporação que é a de transferir sua visão e instilar os colaboradores a se identificar e se comprometer com ela. É papel do líder (como pontuamos nos 10 Mandamentos do CEO, capítulo 1 versículo X) ser o guardião da estratégia, o vetor da comunicação de seus os objetivos e metas, na medida do possível de forma direta e presencial, pessoa-a- pessoa, especialmente no chão de fábrica, na linha de frente, nos colaboradores da última milha.
  8. 8. 8 Ponto menor ou item fundamental? Apenas um esforço que parece homérico ou banal para muitos CEOs, mas que garante que uma visão forjada nas mais diversas e amplas escolas estratégicas e implementada pelas melhores metodologias de gestão estratégica não se torne apenas mais uma de muitas histórias de estratégias brilhantes que se mostraram um verdadeiro fracasso.
  9. 9. 9 Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das Empresas “Intangibilize-se ou morra”. A frase é do jornalista e futurólogo americano Alvin Toffler, autor de Riqueza Revolucionária. Para ele, não é possível afirmar se estamos lidando bem ou mal com os elementos intangíveis, ou se as empresas estão os protegendo ou não. Mas fato é que nunca antes houve algo parecido na história do capitalismo. E nada desafia tão profundamente o conceito de propriedade. “À medida que a base da propriedade se torna intangível e, portanto, mais inesgotável, uma parte cada vez maior disso se torna não-rival. Os produtos do conhecimento podem ser explorados por milhões de pessoas ao mesmo tempo sem que isso deprecie ou diminua seu valor. Um bom exemplo é o que acontece com as músicas oferecidas para download gratuito – embora muitas pessoas escutem e salvem melodias em seus computadores e iPods, elas não consomem nem diminuem o valor das notas musicais ao fazê-lo”, diz ele. Quanto às relações de mercado, no velho paradigma, a venda de um bem significava a transferência de sua posse, que se tornava propriedade única de quem o comprou. Agora, quando se vende conhecimento, como um software, por exemplo, pode-se perder a propriedade, mas o conhecimento que possibilitou a confecção desse software permanece. A lógica da depreciação com o uso é inversa à dos tradicionais bens tangíveis. Para os ativos intangíveis como o conhecimento, quanto mais se usa, dissipa, dissemina e partilha, mais se agrega, mais se valoriza. Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto apenas “saber muito” sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando alia- se o conhecimento à gestão eficiente que ele faz a diferença. Termos como “capital intelectual”, “capital humano” e “capacidade inovadora” já estão difundidos pelo mundo. O conceito de Gestão do Conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização. Por isso, a capacidade de captar, gerar, criar, analisar, traduzir e disseminar a informação, enfim, o Conhecimento Competitivo, representa para muitos, seu principal ativo. É a geração e difusão do conhecimento que irá promover mudanças nos setores mais competitivos e
  10. 10. 10 dinâmicos da produção, os quais afetam a sociedade e a economia como um todo. Assim, o conhecimento passa a ser atividade econômica. E o capital humano, que gera e provê esse conhecimento, sua força motriz. A Apple, por exemplo, possui seu maior ativo na pessoa de seu principal executivo. Se Steve Jobs, considerado sua principal força criativa, deixasse a empresa, as ações cairiam 25%, arrebatando mais de 20 bilhões de dólares de seu valor de mercado. Para o Grupo Virgin do britânico Richard Branson, que polariza em sua persona todo o espírito e prática do marketing e branding das diversas empresas do grupo – a marca Virgin está presente em 360 companhias no mundo todo nos mais diferentes segmentos como aviação civil, telefonia e gravadora de discos - os cenários são ainda mais pessimistas. Em terra tupiniquim, basta pensarmos o que pode acontecer com o SBT sem Silvio Santos. Em caso correlato, a General Electric viu seus números subirem ano após ano sob o comando de Jack Welch, enquanto que a Westinghouse, que já havia sido uma séria concorrente, contratou cinco presidentes errados seguidos e finalmente se desintegrou. Em uma célebre frase de Welch, “We spend all our time on people. The day we screw up the people thing, this company is over” (Gastamos todo nosso tempo com pessoas. (No dia em que “perdermos” nosso foco nas pessoas, nossa empresa estará acabada). Com isso, ele deixa claro reconhecer a força de uma boa equipe. A consultoria de capital humano Watson Wyatt estudou 405 empresas americanas e canadenses de variados segmentos e identificou que uma equipe bem administrada pode acrescentar até 30% ao valor de mercado de uma empresa. O estudo “The Human Capital Índex – Linking Human Capital and Shareholder Value”, coloca como trunfos para isso a excelência no recrutamento, regras claras de premiação, integração da comunicação, e uso prudente dos recursos disponíveis. Ou seja, a liderança de uma grande corporação, o presidente e a equipe que ele monta podem fornecer uma vantagem invisível porque tem um grande impacto no desempenho e potencial da companhia. Porém, esse ativo ainda não é contabilizado. Pesquisa da CFO Magazine, de abril de 1999 (em matéria “It’s the Intellectual Capital, Stupid!”), diz que embora 72% dos investidores elejam o capital intelectual como muito importante na decisão de escolha, apenas 8% das empresas o relacionam em seus relatórios anuais.
  11. 11. 11 Inteligência Competitiva: O Termômetro da Estratégia Aqui na DOM, definimos Inteligência Competitiva (IC) como o processo contínuo de monitoramento e análise estratégica dos cenários e conjunturas mercadológicas em que determinada empresa está inserida. Nosso modelo de IC está amparado em 3 dimensões-chave de acompanhamento estratégico: • Inteligência de Mercado (IM), que tem por objetivo monitorar as variáveis macro- econômicas, políticas, sociais, tecnológicas e setoriais ligadas aos mercados de atuação da empresa, bem como os movimentos e interesses dos diversos stakeholders a ela conectados. São exemplos de variáveis de IM as novas regulamentações e normativas governamentais para o setor de atuação da empresa, a alteração significativa de índices econômicos como inflação, preços dos insumos produtivos e câmbio para exportação, a mudança da opinião social sobre alguma questão relevante, como a ambiental, benchmarks de outros setores em alguma prática de gestão ou a adoção em massa de uma determinada tecnologia de ruptura; • Inteligência Competitiva (IC), que monitora o micro-ambiente competitivo, ou seja, a concorrência direta, indireta, substituta e sucedânea, buscando compreender seus planos, estratégias, interesses, melhores práticas e possíveis ações que poderão impactar diretamente os resultados da empresa em questão e • Inteligência do Cliente (ICli), focada em monitorar as tendências e características demográticas, psicográficas, comportamentais, atitudinais e de consumo de clientes, consumidores, prospects, influenciadores, redes, comunidades, grupos, nichos, tribos, etc. Para nós, IC3, como denominamos nossa visão- metodológica de IC, é uma das mais poderosas ferramentas voltadas à qualificação dos gestores para a correta tomada de decisão (informação qualificada “ready to use”), além de auxiliar formalmente na captura e geração de conhecimento mercadológico para a empresa, a partir do contínuo exercício de monitoramento (gostamos de pensar em antena corporativa) das relações da empresa com TODA sua cadeia de valor (inclusive interna). O estabelecimento de processos estruturados e sistemáticos de Inteligência Competitiva (IC3) se torna cada vez mais crucial à performance e maximização de resultados das empresas, por lhes conferir conhecimento pregresso de seu mercado e atores, informação atual de seu status competitivo (chamamos isso de termômetro competitivo) e, principalmente, capacidade de
  12. 12. 12 antecipação e compreensão de tendências, ou seja, aos gestores inteligentes, a competência de capturar oportunidades e mitigar riscos. Dentre os diversos fatores identificados nos ambientes de negócio das empresas, destacamos dois como sendo centrais para justificar que qualquer companhia, de qualquer setor, adote práticas de IC, mesmo que mínimas. O primeiro deles - considerando verdadeira a premissa de o Conhecimento ser o real diferencial competitivo e garantia de perenidade das empresas – é a constatação de que os processos de tomada de decisão estratégica estão cada vez mais expandidos, instantâneos (menos planejados) e pulverizados nos diversos níveis hierárquicos, o que exige que as informações qualificadas estejam disponíveis e acessíveis a quem de direito no formato, profundidade e timing adequados para uso de valor. O segundo fator, guardando as devidas proporções de setor para setor, são as mutações e influências cada vez mais impactantes que cada um dos ambientes competitivos (mercado, concorrência e clientes) sofre em decorrência de fatores exógenos à corporação, como globalização, novas tecnologias, meta- concorrência, novas regulamentações, pressões sociais, etc, que alteram constantemente o status quo e o modus operandi dos mercados, players e demais stakeholders envolvidos. Diante desse aspecto, não há mais a possibilidade de os gestores enxergarem somente fotografias estáticas do passado em sua análise competitiva, a partir de relatórios formais e dados estruturados. Os processos de IC3 devem ser exatamente isso: processos... ou melhor, filmes, que permitam a visão integrada passado- presente-futuro das reais condicionantes dos mercados, concorrentes e clientes e seus impactos e derivadas na conjuntura e estratégia da empresa. Esses “filmes de mercado” devem trazer como vantagem aos gestores o elemento racional na tomada de decisão, ou seja, prover informações, análises e conhecimentos (na forma de relatórios, sistemas, documentos, alertas, etc) que sejam confiáveis, qualificados e embasados (numericamente, em termos de origem, estatisticamente, etc). Além disso, como prática estratégica integrada à cultura corporativa e o seu modelo de gestão, os processos de IC devem ser dinâmicos, recorrentes, retro-alimentáveis e formalmente homologados dentro da empresa, perfazendo um fluxo contínuo de: 1. Coleta, tanto interna quanto externa, de dados e informações relevantes para o negócio; 2. Tratamento, qualificação, categorização, hierarquização, indexação, taxonomia e organização das informações coletadas e
  13. 13. 13 sua real aplicabilidade, interesse e utilidade para a corporação, suas estratégias e gestores; 3. Análise, combinação e correlação, buscando identificar tendências, movimentações, ameaças, oportunidades, etc, gerando e formatando para uso o chamado conhecimento corporativo; 4. Armazenamento do conhecimento de valor gerado ou descarte da informação sem valor ou uso e 5. Disseminação ou disponibilização do conhecimento obtido, de forma personalizada ou compartilhada, a todos os públicos de interesse, nas mídias, momentos e condições cabíveis para cada categoria de informação e seu tipo/perfil de uso. Uma vez que os processos de Inteligência Competitiva, como compreendemos, estão estruturados nas 3 vertentes da IC3, torna-se necessário qualificar e ponderar corretamente as informações coletadas por tipo, natureza, origem, fonte, stakeholder, sponsor e viés de aplicação, para assim se realizar uma análise mais segura e de maior credibilidade acerca delas. De acordo com nossa nomenclatura, as informações podem ser: 1. Informações Explícitas Estruturadas (Oficiais), que são muito confiáveis, mas, geralmente, pouco relevantes por serem de domínio público. Nesta categoria estão balanços e relatórios, documentos de divulgação oficial, material institucional, PR oficial, entrevistas oficiais de profissionais da empresa pesquisada, embaixadores corporativos, dentre outros. 2. Informações Tácitas Estruturadas (Oficiosas), que são razoavelmente confiáveis, entretanto mais relevantes. Como exemplo, temos informações não oficiais coletadas de fontes formais de concorrentes e clientes - as chamadas classified information, bem como levantamento de mídia, levantamento de mercado, pesquisas de opinião e enquetes com agentes ligados à empresa ou à variável pesquisada. 3. Informações Tácitas Desestruturadas (Gossip), que são pouco confiáveis, geralmente coletadas na ponta, por vendedores ou pessoas ligadas ao público ou ao campo de atuação dos concorrentes, bem como comunidades da Internet, grupos de discussão, conversas informais, etc. Essas informações geralmente são relevantes, mas devem ser tratadas com cautela e classificadas de forma adequada. Adotando estes conceitos e práticas de uma forma estruturada, qualquer empresa poderá
  14. 14. 14 colher os benefícios de uma atividade de Inteligência Competitiva sistêmica, completa e altamente agregadora de valor, que englobam desde reduzir a incerteza no processo de tomada de decisão ou melhorar o planejamento de curto, médio e longo prazo, até organizar o conhecimento disperso na empresa e seu entorno em conhecimento corporativo formal, passível de ser acessado, utilizado e alimentado por todos colaboradores, dentro de suas prerrogativas de possibilidade, acesso e necessidade. Por fim, consideramos altamente desejável que as práticas de IC, assim como o BI, o CRM Analítico, o LMS e demais ferramentas de geração de conhecimento qualificado, estejam integradas aos processos e sistemas de KM (Knowledge Management), para que a informação não seja apenas entregue a quem de direito naquele momento, mas que exista uma cultura de colaboração e beneficiamento (geração, fomento e potencialização) do conhecimento corporativo. Conheça mais sobre nossa metodologia de Inteligência Competitiva (IC3®) fazendo o download de nossa apresentação metodológica aqui ou entre em contato conosco pelo contato@ec-corp.com.br para mais informações e conhecimento de nossos cases de sucesso. Nossa metodologia proprietária de Inteligência Competitiva IC3® está estruturada em um modelo conceitual altamente ligado à estratégia, conjuntura e demandas de uso de nossos clientes, englobando em seu framework as Etapas (Coleta, Tratamento, Análise, Armazenamento e Disseminação), os Ambientes (Mercado, Concorrência e Clientes) e os Tipos de Informação (Oficial, Oficiosa e Gossip) categorizáveis, além do estabelecimento de indicadores e métricas de gestão e avaliação de performance (KPIs), por segmento de informação, nos modelos, formatos e períodos definidos, modelos sistêmicos de incentivo ao uso (change management) e visão tecnológica integrada.
  15. 15. 15 Não chores por ti, América. Trabalhes por ti, Brasil Ao longo dos anos que compõem a história de nossa formação acadêmica e profissional, acostumamo-nos a respeitar, reverenciar e admirar os grandes feitos, iniciativas, modelos, hábitos e tendências produzidas fora de nosso país. Moralmente abalados por uma série de infortúnios e decepções marcantes nas últimas décadas, desacreditamos em nossas instituições e menosprezamos nossas realizações. Literalmente, deixamos de praticar a nossa auto-estima. Colonizados que fomos, assistimos impávidos às contínuas exaltações das grandezas do velho continente e seu conservador estilo de vida e história ou, principalmente, das maravilhosas inovações, do consumismo desvairado e das infalíveis instituições da América do Norte. A nós, vassalos sulamericanos, era facultados apenas ler, ouvir e aprender a toda a sorte de literaturas e enlatados que fizessem reverência à magnitude da gente de fora. As evidências eram claras. O Brasil era uma república de bananas com democracia insipiente, instituições frágeis, presença internacional insignificante, economia em frangalhos e moeda desqualificada. As duas décadas (1985–2004) que desperdiçamos com o advento da Nova República representavam a confirmação inequívoca de nossa condenação ao ostracismo. Justamente numa época em que o mundo conheceu o seu período mais próspero, o Brasil vivenciou a sua era mais tenebrosa em crescimento econômico, criação de empregos e geração de riquezas e oportunidades. Aos inconformados com este status quo, como nós, restava a mera pretensão de permanecer como coadjuvantes, espectadores e consumidores dos modelos e idéias impostos pelos sábios de fora e, eventualmente, marcar um ou outro gol, principalmente em épocas de Copa do Mundo. No mundo corporativo, propriamente dito, o fascínio, deslumbramento e sedução impostos goela abaixo dos colonizados começou a ser colocado em xeque com a bolha da Internet, a enrolação do bug do milênio, o apogeu e derretimento das empresas de TI e telecom e a incrível adulteração de balanços e ganhos corporativos de empresas como Enron e Worldcom, com a rubrica antes inquestionável de empresas como a Arthur Andersen. Começamos a vislumbrar que os tais analistas, pensadores e gurus, ditadores de modelos e tendências, eram humanos e que seu interesse maior era empurrar conceitos, crenças, modismos e práticas dos EUA a todas as partes do mundo para seu próprio deleite e locupletação, fosse esta intelectual, social, política,
  16. 16. 16 mercadológica, psicológica, econômica ou mesmo financeira. O próprio Tom Peters, um dos primeiros gurus internacionais do management corporativo, teve a cara de pau de admitir que tivesse induzido e fabricado os estudos que o levaram à condição de celebridade do mundo dos especialistas em gestão, quando do lançamento de seu livro “Em Busca da Excelência” e, ainda assim, continuou seduzindo (ou enrolando) platéias, audiências e leitores. Na área de serviços, a atenção e os cuidados com os consumidores se transformaram em artigo de luxo, outro engodo encapsulado com a tarimba de ganhos de eficiência, redução de custos e aumento de produtividade. No país do Mcdonalds, a regra básica se tornou padronizar e commoditizar pedidos, serviços, rotinas e procedimentos, monitorando comportamentos presumidamente previsíveis de seus submissos súditos consumidores, que aceitaram se tornar massa de manobra, ou melhor, massa de consumo. A criatividade, espontaneidade e autonomia para interações e serviços pessoais, características do início do varejo americano dos anos 50, simplesmente foram expulsas do repertório do parco menu de treinamento ofertado ao profissionais de serviços norte-americanos, ao mesmo tempo em que o custo de seu emprego se tornava impeditivo para os acionistas ávidos por maiores Emitidas, o que induziu fortemente, nos últimos 25 anos, sua substituição por máquinas e sistemas que traziam consigo a promessa de não ficarem doentes, engravidarem, falharem ou mesmo processarem a empresa. Efeito prático, com o tempo as pessoas simplesmente desaprenderam a praticar e desenvolver relações interpessoais ou manifestar a mínima vontade ou preocupação em satisfazer anseios e expectativas dos que buscam serviços e assistência. O pior é constatar que o outrora antenado e exigente consumidor americano se resignou com estas práticas e procedimentos e mais do que se acostumou a se auto-servir remotamente, arcando, inclusive, com os custos para tal. A nação que inventou e escreveu as regras de gestão e a indústria de serviços perdeu o rumo, robotizados e hipnotizados pela bipolaridade global, pela promessa japonesa, pela cegueira tecnológica e suas conveniências, incapazes de cobrir a totalidade das necessidades e manifestações renováveis de consumidores e indivíduos em constante mutação. Hoje, o lema por lá parece ser “vire-se ou dane- se”. E a contrapartida máxima dos consumidores em transe é expor a sua irritação e indignação na Web, em comunidades sem fim. É muito pouco e o efeito é diminuto quando se atesta que empresas tradicionais apresentam centenas de milhares de citações e comentários negativos nas redes sociais e, apesar desta mácula em sua reputação, convivem com imagens desgastadas e, mesmo assim, continuam apresentando balanços
  17. 17. 17 e resultados invejáveis e crescentes. Em qual país os direitos dos consumidores são mais respeitados? Sob o manto da maior crise financeira da história contemporânea, despontou uma série de práticas, abusos, desvios contábeis, propagandas enganosas, declarações mentirosas de lideranças, trapaças e toda a sorte de artimanhas dignas de políticos bolivaristas de terceiro mundo e dos antigos ditadores comunistas do tipo “pra inglês ver”, só que aconteceram no sagrado e imaculado templo do capitalismo democrático. Não é por outro motivo que o Governo Obama vem canalizando esforços para criar um código de regulamentação financeira para proteger os consumidores das mentiras e enganações perpetradas pelos sagazes ases do mercado financeiro americano, sempre perspicaz em vender gato por lebre, mestres em criar modelos capazes de derivar US$1 de verdade em US$5 de fumaça. A despeito da exuberância do tamanho da economia americana e de seu mercado financeiro, como foi possível ao seu Banco Central desconhecer a alavancagem de suas instituições e interferir corretivamente, como é sua função? Em qual país a atuação do Banco Central é conservadora a tal ponto de conhecer em tempo real a liquidez do sistema, com total transparência? Aparentemente os EUA estão pagando preços altos por seus erros pela primeira vez. De imagem à reputação, de admiração a respeito, de atratividade a alinhamento, a nação mais poderosa do mundo só fez perder de 10 anos para cá. Entretanto, mesmo reconhecendo sua representatividade em termos de tamanho e suas perspectivas de crescimento nos próximos 20 anos, ainda em 2009 nos parece bastante distante a aceitação da idéia de que seremos como planeta, liderados em termos de conceitos, valores, práticas, tendências, mercados e negócios por nações tão díspares e específicas como China e Índia. E aí vem a pergunta: como ficará a equação global daqui para frente? Os Estados Unidos ainda são, de fato, a maior potência do mundo. E a principal nação. Nação em todos os sentidos. Segunda pátria do mundo, a pátria por escolha, a agora duvidosa terra das oportunidades. Economia, política, posicionamento, liderança, valores, tecnologia, inovação... os Estados Unidos mereceram seu posto e têm uma única chance – com Obama agora - de reverterem parte dessas tendências de aversão global e, efetivamente, manterem sua posição para os próximos 10 anos. O problema descoberto agora – e que não é nenhuma novidade - é que para ser líder é preciso saber liderar com visão, justiça e integridade. Quando a ganância, o protecionismo e o exagero assumem o lugar da ambição, do equilíbrio e do bom senso, um líder tem suas credenciais seriamente ameaçadas e sua convocatória questionada. Os romanos,
  18. 18. 18 portugueses, espanhóis, ingleses e alemães (estes em devaneio), ao longo dos últimos 2000 anos, pagaram os preços do ego sobre a razão; os EUA estão colhendo doloridamente os frutos negativos de sua liderança egoísta e auto- centrada. O mundo está cansando de políticas unilaterais, de vitórias esmagadoras e pressões comerciais. O modelo norte-americano de fazer globalização não se sustenta mais. A cortina do free-market-no-matter-what caiu como caiu a cortina de ferro 20 anos atrás. “Nem tanto ao mar, nem tanto a terra”, diriam aqueles que cultivam licenças poéticas. Esse processo cego se esgotou. Cada vez mais os países europeus e seus grupos organizados, os asiáticos, africanos e sul-americanos estão se questionando sobre os benefícios da globalização e se desvinculando do chamado americanismo de fé. Ainda sim, o mundo real e a economia global precisam de mediadores políticos e tradutores econômicos eficazes. As questões internacionais são delicadas e precisam ser analisadas tanto localmente quanto globalmente. Os EUS ainda podem fazer esse papel, mas de outro jeito. A discrepância nefasta ocorre quando o mediador, com todo seu poder e prerrogativa, advoga e julga em causa própria. Isenção, coerência e interesse maior são qualidades mais que necessárias para quem quer assumir o papel de líder global. E parece que os americanos, principalmente no Governo Bush, se esqueceram disso. Vem, portanto, a questão: Is Barack for real? Se quiserem continuar a liderar, os Estados Unidos precisarão compreender que é a nação mais importante do globo, mas não a única nação importante no globo. Precisarão buscar sua essência como país e aceitarem dividi-la com os outros países, absorvendo, também, a essência de nós, outros. Os BRICs e a União Européia jogam abertamente o xadrez do posicionamento global e o assentamento de forças e poderes não será mais tão yankee com fora até o final da década de 90. Diziam que o Brasil era o país do futuro. Não é. Mas é um dos... E isso é muito! O problema é que nós, brasileiros, historicamente não acreditamos nisso. Ou, se acreditamos, esperamos esse futuro chegar, cair do céu, ser- nos dado de presente, pronto para uso e consumo. Isso era típico do Brasil de ontem. Futuro não se espera. Futuro se constrói. E precisamos acelerar a construção do nosso já. Futuro local e global. Quem? Nós, brasileiros, atuando e trabalhando em commodities e valor agregado, em produtos e serviços, em pesquisa e desenvolvimento, em inovação e diferenciação, em comunicação e criatividade, no servir e no se relacionar como só o brasileiro é capaz. Somos o país da flexibilidade e da adversidade convergente, um milagre racial, religioso e
  19. 19. 19 político. Estamos nos assumindo cada vez mais como competentes. É nisto que acreditamos… e que devemos, a cada dia mais, acreditar.
  20. 20. 20 Timing para Uniqueness A diferenciação é um dos principais elementos da competitividade e sucesso de qualquer estratégia de negócio. Sua gênese é o resultado sublime de um processo iterativo de tese, antítese e síntese frente aos desafios exógenos (no caso dos negócios, quando derivados da competitividade e da influência dos stakeholders da empresa) e endógenos (no contexto interno do modelo de negócio, gestão e organização). Vale para a Biologia, através da seleção natural e sobrevivência das espécies mais adaptáveis, vale para os negócios e sucesso das empresas mais flexíveis e capazes de se diferenciar das demais. Tal capacidade de diferenciação e flexibilidade está diretamente relacionada ao conceito de uniqueness. Para se destacar dentro do mainstream massivo de possibilidades, alternativas, informações, conteúdos, etc, que se apresentam ininterruptamente, dividindo o attention time dos tomadores de decisão em múltiplas partes, uma mensagem, produto ou serviço precisa ser efetivamente única. Não basta ser inovadora, criativa ou diferente, necessita ser única. Porém, determinar se uma estratégia possui diferenciação suficiente para se tornar única é um exercício tão próximo ao guessing quanto se queira, pois a categorização só pode ser feita à posteriori, em função do grau de impacto, disruptura e resultados reais que a tal estratégia gerou. Assim como certos acontecimentos passam a fazer parte da historia humana como sendo inesquecíveis, marcos ou históricos - pelas mudanças que desencadearam, estratégias de negócios diferenciadas e únicas revolucionam o comportamento de seus mercados, renovando a dinâmica de interação entre os envolvidos, eliminando os elos fracos e potencializando os fortes. A aplicação desta lei da seleção natural nos negócios acontece de forma cíclica, em um equilíbrio dinâmico de alternância entre status quo e caos, o que significa dizer que os “mercados EXIGEM”, de tempos em tempos, estratégias diferenciadas e únicas com potencial de disruptura para que dessa forma evoluam e contemplem novas forças competitivas. A derivada prática deste efeito se dá na proporção de que quanto mais próximo do momento de ruptura, as tais forças competitivas (ou oportunidades de mercado) se tornam mais evidentes e óbvias, até o ponto em que não é necessário nenhum tipo de brilhantismo ou análise sofisticada para identificá-las. Dessa forma, diferenciação e uniqueness se resumem a timing estratégico, à capacidade de compreender com antecipação tanto o elemento
  21. 21. 21 de ruptura com o novo cenário decorrente e ser capaz de desenvolver a solução estratégica adequada a este conjunto de contextos, que poderá se tornar única ou não. Nesse caso, apenas os analistas do futuro poderão dizer.
  22. 22. 22 Seleção Natural e Sobrevivência de Empresas: A Lei de Hoshi O capitalismo evolui por meio da seleção natural entre as empresas. Aquelas mais adaptadas às mudanças sócio-econômicas, políticas, setoriais e mercadológicas são as que logram sucesso no duro desafio de sobreviver - e não são necessariamente as maiores e/ou melhores. A volatilidade e a longevidade das empresas participantes do ranking da Fortune 500, conceituada publicação com as maiores empresas do planeta, têm ratificado o velho clichê de que resultados passados não garantem resultados futuros, ano após ano. Pela primeira vez desde a sua criação, em 1995, a primeira empresa do ranking não é americana. Na última publicação, os EUA apresentaram o pior resultado dos últimos 14 anos, contando com apenas 140 das 500 maiores empresas. A China com 9 novas empresas introduzidas este ano - e ocupando 5ª posição, com 37 empresas no ranking - é, sem dúvida, o país mais promissor em termos de evolução de representatividade no ranking. Os 3º e 4º lugares ocupados respectivamente pela França com 40 empresas e a Alemanha com 39 podem ter suas colocações alteradas em um breve espaço de tempo. Um terço das companhias listadas na "Fortune 500" em 1970 já não existiam em 1983. Segundo um estudo de Leslie Hannah, uma historiadora da Universidade de Tóquio dedicada ao registro da atividade empresarial, a "meia- vida" média de grandes empresas - ou seja, o tempo necessário para a morte de metade das cem maiores empresas do mundo por capitalização de mercado num ano qualquer - foi de 75 anos, durante o Século 20. Razões não faltam para explicar os altos níveis de volatidade e de taxa de mortalidade de empresas que, em períodos recentes, apresentavam desempenho superior a seus concorrentes, ocupando posições de destaque em seus setores e na economia mundial. Parte dessas razões é fundamentada em fatores endógenos às companhias, principalmente relacionados à má gestão, planejamento ineficiente, planos de sucessão errôneos, baixo apetite ao risco, falta de inovações, medo de mudanças e, principalmente, à baixa sensibilidade para enxergarem o meio em que estão inseridas, não aproveitando oportunidades e/ou ignorando ameaças, rupturas de modelos de negócio, rupturas tecnológicas e obsolescência de produtos ou serviços. Por outro lado, os fatores exógenos tais como influências de políticas governamentais regionais (afetando segmentos e setores), mudanças de comportamento sociais, retrações ou expansões
  23. 23. 23 da economia, assim como saturações de mercado e mudança no perfil dos consumidores/clientes acabam por levar empresas saudáveis a situações críticas de saúde. Atualmente, ainda vemos um outro movimento de mercado com significativo impacto na criação de novas empresas mais robustas e com maior poder de fogo: fusões e aquisições, respondendo a uma conjuntura de mercado onde a união com um rival ou com alguma outra empresa com ativos e expertises estrategicamente complementares resulta na criação de “gigantes” corporativos, teoricamente mais adaptados às exigências futuras de mercado e, portanto, com maior grau de competitividade perante seus concorrentes diretos e potenciais. Dentre os traços mais comumente identificados dentre as empresas mais longevas e economicamente mais bem posicionadas estão fatores como o crescimento constante e a capacidade de lidar com situações adversas, reinventando seus negócios sistematicamente, assim como sua forma de atuar. “Para não ficar pelo caminho, as empresas têm de ter paixão por mudança, experimentação e inovação” (Jerry Porras, professor da Stanford Business School). Por outro lado “as empresas precisam apegar-se aos seus fundamentos e, ao mesmo tempo, mudar constantemente” (Jim Collins). É através das organizações que os humanos também sobrevivem. E o segredo dessa perpetuação é saber permanecer em harmonia com o mundo que os rodeia. Isso é um processo de aprendizagem e coragem. O mais velho membro da Les Henokiens (fraternidade da qual participam companhias com pelo menos 200 anos de idade, que permaneceram durante todo o tempo sob controle de uma só família, são financeiramente saudáveis, "modernas" e ainda hoje continuam sendo comandadas por um membro da mesma família) é a Hoshi, uma hospedaria japonesa fundada em Komatsu, em 718. Dirigida por Zengoro Hoshi, pertencente à 46ª geração da família à frente do negócio, o lema da empresa é incomumente prático, mas assustadoramente atual: "Cuide do fogo, aprenda com a água, coopere com a natureza".
  24. 24. 24 Laboratório para a Alquimia Estratégica A cultura popular ensina que é na crise que se cresce. É um momento propício para rever antigas crenças, analisar os erros cometidos e objetivar crescer para um patamar superior ao anterior. Vale para pessoas, vale para empresas. A revisão de um modelo - no caso o econômico - como a que começamos a viver em 2008, e que se intensificará em 2009 - exige a mudança dos fundamentos estratégicos utilizados por seus agentes, que se tornaram obsoletos na nova conjuntura. A mudança do status quo e dos padrões de mercados fragiliza a posição competitiva de players consolidados em setores historicamente estáveis e abre muitas janelas de oportunidades para novas propostas de modelos de negócios. Para os players deste perfil que foram impactados, o desafio é em dobro, principalmente por sua virtual lentidão na mudança de padrões de comportamento em função de uma cultura corporativa sedimentada e de sucessos acumulados. Desta combinação é que surgem os vícios estratégicos que comprometem a reabilitação de uma empresa. O escapismo de uma realidade de crise presente, associado ao comodismo, faz com que a empresa busque alternativas próximas à inércia, endossada por percepções como “Não, eles não se arriscariam a lançar este produto tão importante em seu portfólio em meio a esta crise”, ou ainda, “A conjuntura não é favorável. O mercado ficará em compasso de espera”. O fato de os concorrentes estarem em compasso de espera, com uma visão competitiva mais alerta e cautelosa, é exatamente a abertura para o ataque às oportunidades de mercado disponíveis, utilizando o fator surpresa, o improvável como arma. São nestes contextos que criatividade, inovação e senso de empreendedorismo se sobressaem como as qualidades essenciais à sobrevivência. Com suas premissas estratégicas invalidadas, a reorganização de um novo racional de interpretação do mercado - suportado por um sólido componente de inteligência de mercado e gestão do conhecimento - e de um processo de redefinição de rumo corporativo é a única alternativa que resta. Porém, não de forma fatalista, pois este é o terreno fértil para a experimentação estratégica, para a alquimia de objetivos e metas com novos paradigmas, conceitos, elementos, ferramentas e oportunidades. Os novos modelos de negócio estão sendo criados exatamente agora, das salas de reunião de alta cúpula das principais organizações do mundo ao chão de fábrica. Eles não existiam
  25. 25. 25 antes da crise, esperando o momento certo para surgirem, mas suas bases vieram para somar com os fundamentos tradicionais que nos trouxeram para o presente contexto e que demandam renovação. O sincretismo e resultado das possíveis combinações são improváveis e nesse contexto de incerteza e indecisão a forma de minimizar o risco de sucesso de uma estratégia é compartilhá- la e expô-la a novos pontos de vista e a desafios práticos. Estratégia se trata de modelar o futuro e nesse terreno não há verdade absoluta. Assim, a previsão de fim desta crise vai depender exatamente da capacidade destes novos modelos de mercado proliferarem e os modelos antigos se renovarem através da atitude e do constante movimento dos agentes econômicos.
  26. 26. 26 Planejamento Estratégico Corporativo em um Ambiente Caótico Vivemos numa época de não linearidade, ou seja, o vínculo causa e efeito são extremamente complexos. Assim, o desequilíbrio é a norma. Conseqüentemente, temos uma situação extremamente favorável aos flexíveis, ou seja, o desequilíbrio é um estado criativo que gera ameaças, mas principalmente oportunidades. Aliás, os sábios chineses da antiguidade, fundados nos ensinamentos de Lao Tsé, já associavam épocas de crise a épocas de grandes saltos criativos e de grandes oportunidades. Se a história é cíclica (e os períodos culturais pelos quais a humanidade passou são, como prova uma eterna alternância/conflito entre razão e emoção), a partir de agora, o ciclo a se alternar será de destruição criativa para criação criativa. Se o mundo de antes era aparentemente ordem e regularidade, hoje não temos mais estas grandezas como regentes dos fenômenos humanos. Um grande ponto a ser levantado a partir de agora é: como os Homens e suas organizações (inclusive as empresas) devem se comportar neste mundo sem fronteiras, onde tudo é acessível, mas não a todos, e o pior, sem direito a bis? Quem conseguirá sobreviver e... se sobressair? Com certeza, aqueles que souberem ser flexíveis o bastante para poder cumprir e, idealmente, criar as regras dos jogos que irão jogar. Aliás, neste mundo caótico, as regras serão criadas, em geral, pelos próprios competidores. Buscando uma analogia entre teoria do caos e psicologia, podemos adaptar os conceitos de personalidade e identidade de Jung para as empresas. Como se poderão ver estes conceitos nunca foi tão verdadeiro. Se o Homem é, estruturalmente, um ser com uma personalidade, mas, socialmente, com várias identidades (em cada circunstância é um ser humano distinto de si próprio - variantes de comportamento), então o Homem é um ser flexível e adaptável à circunstância em que estiver vivendo no momento. Mas, verdadeiramente, por mais que sua identidade seja aquela naquele instante, sua personalidade tende a não mudar. Está aí, aliás, a razão de grande parte dos conflitos humanos, ou da guerra do indivíduo consegue próprio. Mas se para o Homem-indivíduo isto não era bom em épocas anteriores, hoje talvez essa condição humana de adaptação e mutação temporal e circunstancial seja fundamental para a sua sobrevivência competitiva. Enfim, vivemos num mundo de paradoxos.
  27. 27. 27 E se ser flexível é bom para o Homem-indivíduo também é bom para as organizações por Ele formadas. Dançar conforme a música passa a ser desejável na nossa realidade de negócios (preferencialmente até compor, tocar a música e fazer os outros dançarem). Segundo os mestres chineses do Huai-Nan-Tsé, século II a.C., "Aqueles que alcançaram o Caminho mudam exteriormente mas não interiormente. Suas mudanças externas são uma maneira de conviver na sociedade humana; sua imutabilidade interior é sua maneira de manter a integridade. Assim, elas têm uma vida interior estável, enquanto por fora podem adaptar-se às mudanças dos outros". Podemos facilmente trocar a palavra Caminho por Sucesso. As empresas de hoje e do futuro terão, sem dúvida nenhuma, que ter sua própria personalidade, muito bem identificada por todos, ou seja: sua visão, sua missão, suas filosofias, sua cultura, seus valores e suas políticas. Mas também deverão ter suas diferentes identidades que, em cada circunstância, as tornarão capazes de: a. Atender, surpreendentemente e rapidamente, às mais diferentes demandas de mercado e dos indivíduos que o compõe (clientes); (ii) concorrer em diferentes condições e com diferentes estilos de competidores; (iii) adaptar-se rapidamente às mudanças nos cenários econômicos e sociais; (iv) prever e se adaptar às alterações/evoluções dos comportamentos sociais; (v) brigar de igual para igual com diferentes empresas, com diferentes culturas, diferentes estratégias, em diferentes mercados (inclusive geográficos); e (vi) não fazê-las estagnar no tempo, tornando-as criadoras de seu próprio tempo e de seu tempo futuro. Se antes o mundo era encarado como um conjunto de sistemas se movendo ao longo de caminhos previsíveis, pré-ordenados por leis naturais determinísticas, hoje, admitem-se que o mundo é um conjunto de sistemas se movendo auto - organizadamente, com resultados que emergem de forma imprevisível destas auto- organizações múltiplas. Sob este conceito, pode-se, num primeiro momento, pensar na hipótese da impossibilidade do planejamento de estratégias e ações, ou seja, para que planejar se não se pode prever? Drucker (1.995) invalida este questionamento ao afirmar que planejar não é de forma alguma
  28. 28. 28 prever e, simultaneamente, reforça a necessidade de planejar. Agora, os sistemas, que nunca foram lineares, são assumidos como não-lineares, ou seja, uma causa pode ter inúmeras conseqüências (imprevisíveis e de variância infinita). Ao assumirmos esta hipótese seriam invalidados, teoricamente, os métodos de probabilidade e estatística de aproximações de sistemas não-lineares por sistemas lineares. Segundo Parker & Stacey, um sistema não-linear só pode ser aproximado a um linear se, e somente se, três condições forem validadas: 1. Baixa relevância do fenômeno sinergia (que faz com que o todo do sistema seja maior que a soma de seus componentes), 2. Desenvolvimento de algum método que considere essa mínima sinergia como o leque de efeitos que a causa única pode ter, 3. Existência de pouca criatividade no sistema (baixa entropia). O método reducionista ou taylorista, que é valido para sistemas lineares (subdivide-se o sistema em partes, estuda-se, explica-se cada uma e monta- se tudo novamente), não vale para os não- lineares, já que neles ocorre o fenômeno da sinergia. Assim, se o vínculo causa-efeito desaparece, o futuro, a longo prazo (e até a médio), torna-se intrinsecamente imprevisível. Passamos de uma realidade reducionista e causal a uma realidade sistêmica e holística, de alcance praticamente indeterminável e, muitas vezes, casual. Como dedução deste fato, chegamos à conclusão de que sistemas muito sensíveis às suas condições iniciais não podem mais ser planejados com total sucesso para o longo prazo (e eventualmente para o médio). Se estas leis são tão mais verdadeiras quanto maior for este prazo, então devemos adotar para as organizações empresariais a seguinte solução: um planejamento macro, de longo prazo, porém detalhado no curto e no médio prazo, subdividido em etapas (metas/benefícios, prazos, recursos necessários e responsáveis), constantemente reavaliadas no curtíssimo prazo, a fim de se validar ou replanejar o planejamento macro que as originou. Cada empresa deve criar sua função auto-arranjo ao longo do tempo, ou seja, uma maneira de se auto-replanejar em função das alterações inesperadas, internas ou externas, no(s) cenário(s) de simulação de seu(s) planejamento(s) estratégico(s). Complementamos, afirmando que cada empresa (em função de seu mercado, local de atuação, legislação a que está submetida, perfil de clientes, potência da concorrência, etc.) tem sua própria definição de curtíssimo, curto, médio e longo prazo.
  29. 29. 29 O problema mais grave é que no médio e até no curto prazo, as condições iniciais do sistema também variam; a realidade varia, as variáveis formadoras do planejamento supra-citado não se verificam mais e, conseqüentemente, o plano não pode mais ser aplicável, ou seja, virou história. Portanto, o futuro da empresa deriva de suas auto-organizações, que são suas respostas às variações das condições a que esta está submetidas e de sua capacidade de se auto- organizar. Planejar é, na realidade caótica, se auto-organizar temporalmente. Planejar em primeira instância é concordar com algo no futuro. Só podemos planejar eficazmente se o futuro desejado puder ser vinculado, de alguma forma, às ações necessárias de serem tomadas, no presente, para se atingir os resultados esperados nesse futuro. Como se pode deduzir, planejar passa a ser auto- organizar-se no curto prazo e redirecionar-se constantemente no longo prazo. Os empresários e executivos dessa nova era devem, muito mais do que prever o futuro, administrar as ações de curto prazo da organização e, prover a ela, a condição de auto- arranjo imediato. Como decorrência, podemos concluir que se a liberdade de ação dos sistemas (empresas, mercados) é teoricamente infinita, métodos otimizastes tornam-se descabíveis e a única grandeza passível de ser otimizada e/ou maximizada é a própria flexibilidade do sistema. Modelos de simulação devem ser priorizados em relação a modelos de otimização. No cenário caótico, o sistema, por ser livre e criativo, não está preso ao seu ambiente, ou seja, administrar não se trata mais de adequar um sistema às imposições de seu ambiente, mas sim de entender que o sucesso do mesmo dependerá do feedback inter-relacional sistema X ambiente. Assim, o decisor tem a vantagem de poder escolher dentro de um campo de opções/soluções muito mais amplo, mas paga o preço do desconhecimento do resultado exato destas escolhas no longo prazo. Para argumentarmos a favor da não previsibilidade do futuro, relatamos a assertação de Brian Loasby (1.976) que coloca: "Se existe escolha, o futuro não é certo; se o futuro é certo, não existe escolha." Podemos entender, nas organizações, que a auto- organização é a coalizão de determinadas pessoas em função de fins específicos, que fazem sentido dentro de sua percepção de reais necessidades. Pode-se dizer que a base de sucesso de qualquer estado de mudança, como reestruturações empresariais, está muito mais embasada na aceitação pessoal do indivíduo envolvido e influenciado pelas metas estabelecidas, do que nas metas em si próprias.
  30. 30. 30 Muitas pessoas concordam com metas. Poucas, infelizmente, as internalizam como suas e iniciam a prática de atividades que as conduzam à realização destas metas (aliás, talvez estejam aí à explicação do não cumprimento de grande parte das promessas de Ano Novo que as pessoas se fazem todos os anos). O desafio do líder é, justamente, envolver a organização em torno de uma visão/missão comum, democrática e, portanto, aceita, e conseguir desta conjuminação de interesses, extrair atitudes e resultados práticos no sentido de satisfazer as metas e objetivos que devem, obrigatoriamente, estar alinhados com a missão da empresa. O problema que o líder terá que enfrentar é tirar as pessoas do lugar comum, do paradigma institucionalizado de agir e pensar, enfim, de sua zona de conforto. Mas, novamente, isto é temporal; os interesses são temporais e, se o sentido global (e pessoal) da missão se perde, perde-se a chance de atingi-la. Devemos construir redes de trabalho dentro da organização - core competences. Devemos reforçar que o caos é um estado paradoxal e que o planejamento das ações de curto e médio prazo é que garante o atingimento de metas e a evolução das organizações. Assim, dentro deste contexto, acabam por se validar as hierarquias, mas não se prescinde, em hipótese alguma, que existam, nas organizações, pessoas que sejam responsáveis pela promoção das mudanças (ou seja, os agentes do auto- arranjo). A relação entre caos e planejamento estratégico é, sem dúvida alguma, muito rica e interessante. Se, por um lado, o conhecimento visceral e a previsão dos movimentos de seus inimigos, o estabelecimento exato de suas metas, o domínio e a credibilidade total de suas tropas, e a matemática precisa de seus passos possibilitaram o sucesso alemão em várias batalhas da Segunda Guerra Mundial; por outro, foi justamente o caos inesperado gerado pela tempestade branca na Rússia em 1.944, que fez com que Hitler, um verdadeiro líder (no sentido nominal e não apreciativo da palavra) começasse a perder a guerra. Planejar é essencial. Ter uma estratégia própria idem. O que muda nesta nova ordem é a forma de se conduzir este processo... e, por isso, o tipo de pessoa capaz de tal atividade.
  31. 31. 31 Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinâmico e as Verdadeiras Learning- Organizations Podemos assumir que o principal ativo que as empresas possuem são as pessoas – seus talentos, que muitas vezes assumem, simultaneamente, diversos papéis, tais como: colaborador, gestor, líder, cliente/consumidor, influenciador, acionista, etc. Os colaboradores de uma empresa devem ser encarados como fator essencial para propiciar as condições competitivas capazes de gerar diferenciação e posicionamento destacado para as empresas em seus mercados de atuação. Desenvolver e disponibilizar o ambiente e as ferramentas corretas para que as pessoas trabalhem de forma eficiente consiste, atualmente, em um dos principais desafios dos gestores de RH. De maneira geral, a boa gestão coordenada de RH deve instrumentalizar cada indivíduo para que este trabalhe de forma harmônica e produtiva, a fim de alcançar os objetivos corporativos traçados, em concordância com seus objetivos pessoais (no máximo limite de possibilidade de alinhamento). Para tal, deve levar em consideração as diversas variáveis tangíveis e intangíveis que permeiam a relação do indivíduo com a empresa, sua cultura, hierarquia e com os outros indivíduos, tais como: motivação, interesses, formação, produtividade, liderança, clima organizacional, mudanças culturais, conflitos interpessoais, etc. Atrair, desenvolver e reter talentos são comumente e sabidamente 3 dos principais desafios enfrentados por uma gestão eficiente de pessoas. Atualmente vivemos na era do conhecimento, da informação, do relacionamento, em que as novas plataformas e ambientes digitais facilitam sobremaneira o tráfego de dados e informações, facilitam a comunicação entre colaboradores e, acima de tudo, permitem que informações e conhecimento antes tratados de maneira informal e não estruturada passem a circular em ambientes passíveis de gestão, captação, beneficiamento, análise e personalização. Mais especificamente em relação às pessoas, sabe-se que estas são as verdadeiras detentoras da maior - e talvez da mais importante - parcela deste conhecimento corporativo. A tecnologia da informação permite, potencialmente e em tese, o trabalho a qualquer hora e de qualquer lugar; permite também a colaboração em projetos com participantes
  32. 32. 32 multidisciplinares com visões e experiências complementares. Os ambientes colaborativos promovem o palco ideal para que, de forma organizada e “controlada”, revele-se e compartilhe-se o conhecimento individual, ao mesmo tempo em que potencializa o conhecimento corporativo. Vídeos, áudio, animações, textos e tantos outros formatos passam a fazer parte do arcabouço de conhecimento da empresa e dos indivíduos, de forma dinâmica, interdependente e co- construída. Mobilidade, convergência, colaboração e co-criação são vertentes que devem ser incorporadas nos modelos de capacitação, treinamento e desenvolvimento de indivíduos e das próprias empresas. A Gestão de RH tende a se apoiar, cada vez mais, neste e em outros recursos tecnológicos e ambientes digitais para cumprir seu papel estratégico dentro das organizações. Critérios como alta performance, mobilidade e produtividade exigem que o gestor de pessoas administre com maestria o conhecimento e isto só é possível com a informação adequada obtida com as ferramentas e ambientes igualmente adequados, no momento certo, da forma e na profundidade corretas. Para as empresas, aprender a atuar de forma mais interativa e participativa com os colaboradores, sem dúvida, trará benefícios mútuos, com ganhos significativos e sustentáveis a todos os envolvidos. Nascem assim as cadeias colaborativas de conhecimento, os ecossistemas de aprendizado dinâmico. Nascem também as learning-organizations de fato.
  33. 33. 33 5 Forças de Porter, Análise SWOT… Quem Sou, Onde Estou e para Onde Devo Ir As variáveis que impactam tanto a dinâmica dos mercados nos qual determinada empresa estão inserida, quanto as relacionadas aos aspectos internos da organização, devem ser cuidadosamente identificadas, monitoradas e utilizadas para que se tenha uma correta e clara visão dos três principais elementos que devem ser esclarecidos para a maximização da competitividade da organização: quem sou , onde estou e para onde devo ir. Neste artigo estaremos abordando duas das principais metodologias de mercado (chamadas golden-standard) que entregam uma visão muito bem organizada e estruturada acerca dos principais stakeholders (ou agentes de relacionamento) que orbitam e interagem com as empresas, destacando aspectos de impacto na competitividade empresarial, assim como dos principais critérios e variáveis competitivas que devem ser levados em consideração quando da modelagem de estratégias a serem adotados pelas empresas. Estamos falando das metodologias 5 Forças de Porter e Análise SWOT. A utilização de ambas as metodologias fornece subsídios bem qualificados para que se tenha tanto a visão de competitividade sob a ótica de um micro ambiente (concorrencial) – Porter, quanto em relação à contextualização do cenário competitivo que nos leva a uma visão de posicionamento da empresa, atual indicando caminhos possíveis de melhorias (ambiente interno), assim como antecipação de ameaças e aproveitamento de oportunidades (ambiente externo) – SWOT. As Metodologia 5 Forças de Porter resulta da ação conjunta de cinco fatores ou forças que agem sobre as empresas e são capazes de modificar seu nível e potencial de competitividade: 1. Clientes: poder de barganha dos clientes 2. Fornecedores: poder de barganha dos fornecedores 3. Concorrentes: perfil de concorrência ou nível de competição entre os atuais players de uma determinada indústria 4. Sucedâneos: potencial de novas empresas entrarem no mercado 5. Substitutos: ameaças de surgimento de produtos substitutos aos atuais Idealizada por Michael Porter em 1979 e amplamente utilizada no mundo todo, a metodologia ainda se mostra de grande valia na medida em que direciona as análises estratégicas no sentido de identificar o grau de atratividade
  34. 34. 34 ou de competição em determinado setor ou indústria, onde, quanto menores ou mais bem controladas/minimizadas forem as pressões exercidas pelas 5 forças, maiores serão as chances de determinada empresa obter vantagens competitivas mais duradouras e atingir patamares diferenciados de resultados. Para cada uma das forças competitivas exercidas destacam-se critérios de análise que ajudam na condução de um aprofundamento acerca de cada uma delas. Vejamos: • Força Novos Entrantes: critérios relacionados a criação ou existência de barreiras de entrada (dificultadores) são de extrema importância tais como: economias de escala, produtos ou serviços diferenciados, know-how, custos de troca (switching costs), imagem, marca etc. • Força Poder de Barganha de Fornecedores: aqui os principais critérios são relacionados à concentração e nível de dependência para com os mesmos, implicando em riscos potenciais que podem gerar a falta de insumos, arbitragem de preços ou recursos produtivos ou ainda por variáveis como a baixa qualificação ou quantidade de competidores para seus atuais fornecedores, gerando escassez de opções. • Força Poder de Barganha dos Clientes: abarca, dentre outros, critérios que impactam em riscos relacionados à concentração de altos volumes em poucos clientes ou switching costs (custos de troca) reduzidos na medida em que não há uma diferenciação clara e tangível em termos de proposta de valor, posicionamento, atributos diferenciais, serviços ou produtos. • Força Ameaça de Surgimento de Produtos Substitutos: se relaciona a critérios que podem colocar em risco toda uma operação ou mesmo a posição no setor de atuação, na medida em que estes substitutos podem passar a ter a preferência de seus clientes (principalmente se forem inovadores ou romperem os padrões da categoria vigente); em outras palavras, o que a empresa produz ou oferta atualmente deixa de ter valor percebido superior e toda uma estrutura estabelecida pode ficar obsoleta • Força Concorrência: mesmo tendo sua dinâmica específica para cada mercado (vide mercados regulados, monopólios, mercados online, mercados globais, mercados altamente informais, etc), alguns dos fatores essenciais referem-se ao crescimento da indústria ou setor em que se compete, gerando um contexto de
  35. 35. 35 aumento de competitividade mais ou menos acirrado pelo nível de demanda, competência de resposta à externalidades (leis, regulamentações, monitorias, etc), capacidade de atendimento a demandas/clientes, custos fixos elevados, diferenciação frente a concorrência, networking e sólidos relacionamentos estratégicos. A Análise SWOT, por sua vez, foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen (professores da Harvard Business School) e avalia o status atual competitivo de determinada empresa em 4 dimensões: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A Análise SWOT tem como principal objetivo identificar e caracterizar a posição estratégica de uma empresa ou mesmo de um produto ou serviço num determinado mercado, em certas condições competitivas, em determinado momento, tanto sob a ótica e análise interna, quanto externa. Sob a ótica da análise externa, análise SWOT tem como objetivo a identificação das principais oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) existentes e/ou proporcionadas pelo ecossistema à empresa. O principal benefício desta análise dá-se pela importância de se identificar, qualificar, e antecipar ações que possam redirecionar esforços e investimentos corporativos, a fim de minimizar, mitigar ou potencializar impactos futuros na empresa. As variáveis externas, apesar de (em tese) estarem fora do controle da organização, podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuação; por outro lado, representam oportunidades ou ameaças para todos os demais players do setor, portanto, sai-se melhor que souber melhor traduzi-las e sobre elas agir. A antecipação de movimentos e mudanças pode gerar vantagens ou desvantagens competitivas na medida em que são identificadas com maior ou menor antecedência, propiciando condições para ações mais ou menos imediatas. Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando; outra é ter competência para adaptar-se a estas mudanças, aproveitando as oportunidades e/ou mitigando as ameaças. Em relação à ótica de análise interna, a Análise SWOT propõe a identificação dos principais pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) da empresa. A importância da identificação das forças e fraquezas é vital, na medida em que fornece uma auto-análise/crítica, ainda que de forma relativa e potencialmente alterável, buscando a correta comparação da empresa consigo própria (performance passada e objetivos futuros) e com benchmarks e melhores práticas do mercado. A identificação das forças e fraquezas também fornece elementos essenciais no que se refere à
  36. 36. 36 orientação estratégica e capacidade competitiva da companhia, uma vez que deve ou deverá encontrar o ponto ótimo entre potencializar suas forças e reduzir ao máximo suas fraquezas. A Análise SWOT deve ser interpretada de forma integrada, conjunta, analisando-se os elementos internos e externos, que se contextualizam e ressignificam mutuamente, afim de que subsidie as necessidades de informações e análises tanto para o planejamento estratégico em toda sua extensão, quanto para a gestão estratégica de médio e longo-prazos. Em suma, percebemos que ambas as metodologias – 5 forças de Porter e Análise SWOT – complementam-se sob óticas distintas; porém buscam a identificação e análise do contexto competitivo de uma empresa, a partir critérios tanto relacionados ao seu universo micro, quanto ao macro-ambiente. Sem dúvida são duas ferramentas de análise que se bem compreendidas e aplicadas trazem enorme capacidade de fornecer uma visão sobre “quem sou, onde estou e para onde devo ir”.
  37. 37. 37 Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual As empresas, como qualquer agrupamento humano, justificam a união dos indivíduos que a compõem, pelo interesse comum partilhado. Porém, mais do que consensar em relação aos fins, uma empresa só justifica sua existência, se o caminho definido para atingir os objetivos comuns for claro para seus integrantes e se estiver formalizado em sua estratégia corporativa. Em momentos de crise, quando os caminhos se tornam nebulosos e tortos, a reflexão sobre os erros e acertos do passado é necessária para se evoluir para um novo patamar de valores e práticas, rever premissas, paradigmas e a forma como se pensa e se executa a estratégia corporativa. Isso é fundamental para que a empresa esteja preparada para construir os caminhos e superar os desafios que o novo contexto de atuação irá exigir. Dessa forma, revisitamos, neste artigo, algumas das principais escolas de estratégia, nascidas da capacidade e experiência de pensadores do mundo dos negócios – pensadores e analistas que formaram, influenciaram e ainda influenciam gerações de executivos e suas corporações na concepção das melhores estratégias corporativas. Assim, temos Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competitivas; Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas constatações sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as estratégias associadas aos Modelos de Inovação. Michael Porter Michael Porter, professor da Harvard Business School, é considerado um dos mais célebres na escola da estratégia. A tese de Porter é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha (trade off) dentre 3 grupos centrais de estratégias genéricas: custo, diferenciação e enfoque. A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos concorrentes e obter performance superior na estratégia definida, o que permite que empresas competidoras coexistam em um mesmo setor, atendendo a um grupo maior de clientes com necessidades distintas, porém relacionadas a produtos e serviços similares. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores a satisfazerem a todas as necessidades dos clientes, as empresas de um determinado setor entrariam em embate direto, com propostas de valor semelhantes que levariam a
  38. 38. 38 atitudes como guerra de preços e vantagem competitiva derivada essencialmente da eficácia operacional. Para ilustrar a forma como enxerga a dinâmica competitiva dentro de um setor, Porter analisou as bases de sua competição e definiu as cinco forças competitivas no famoso diagrama de Forças Competitivas da Indústria: Os modelos de competitividade definidos por Porter datam da década de 80. Porém, ainda exercem grande influência na forma como as empresas enxergam seus concorrentes. Com o advento da Internet e a evolução das tecnologias de comunicação, os segmentos e cadeias de valor cada vez mais se parecem com redes e os papéis que os diversos stakeholders assumem dependem não mais da rede em si, mas sim da relação. Em outras palavras, uma empresa da mesma indústria pode ser considerada, ao mesmo tempo, concorrente, quando trata da relação com um determinado segmento de cliente, ou parceira, quando se trata de outro segmento. Henry Mintzberg
  39. 39. 39 Segundo Henry Mintzberg “estratégia representa uma adaptação entre um meio ambiente dinâmico e um sistema de operações estável. Estratégia é uma concepção de organização, de como esta se adapta continuamente ao ambiente em que está inserida.” Em outras palavras, Mintzberg associa a estratégia de uma empresa à sua arquitetura organizacional, à forma como se estrutura para atender um determinado mercado. As Estruturas de Mintzberg, como ficaram conhecidas, representam um framework de estruturas organizacionais que analisa os inter- relacionamentos e os mecanismos de coordenação entre os componentes básicos da organização, definindo desde os aspectos mais tradicionais, como a amplitude de controle e o grau de centralização, até a formalização e os sistemas de planejamento e de tomada de decisão. Segundo Mintzberg, as organizações são constituídas por seis componentes básicos, cada um dos quais com funções específicas: 1. Vértice Estratégico: é constituído pelos gestores de alto escalão (conselhos de administração, conselhos gerenciais, etc) e pelo pessoal de apoio (staff) 2. Núcleo Operacional: é constituído pelos funcionários que executam as atividades básicas (core) da empresa 3. Linha Hierárquica Média: é constituída pelos gestores intermediários e diretores funcionais, que fazem a ligação entre o vértice estratégico e o núcleo operacional 4. Tecnoestrutura: é constituída pelos analistas, engenheiros, contabilistas, responsáveis pelo planejamento, organização e métodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos restantes membros da organização; 5. Logística: é constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio (serviços jurídicos, relações públicas, investigação & desenvolvimento, expediente, etc.) 6. Ideologia (ou cultura): incluem os valores, as crenças e as tradições, a personalidade da organização que a distingue de todas as outras e dá “vida” à própria organização A partir do relacionamento e interação entre estes 6 componentes básicos, Mintzberg formula diversas hipóteses para se compreender as arquiteturas corporativas. Dentre elas, destacamos: Idade e Tamanho da Organização 1. Quanto mais antiga, mais formalizado é o comportamento dos integrantes da organização.
  40. 40. 40 2. Quanto maior a organização, mais elaborada é sua estrutura (mais especializadas suas tarefas, mais diferenciadas suas unidades e mais desenvolvido seu componente administrativo). Operações 3. Quanto mais regular for o sistema operacional, mais formalizado será o trabalho, e mais burocrática a estrutura do núcleo operacional. 4. A automação do núcleo operacional transforma uma estrutura administrativa burocrática em uma estrutura orgânica. Ambiente 5. Quanto mais dinâmico o ambiente, mais orgânica será a estrutura. 6. Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada será a estrutura. 7. Quanto mais diversificados forem os mercados da organização, maior a propensão de dividir-se em unidades baseadas no mercado. 8. A hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer organização a centralizar temporariamente sua estrutura. Poder 9. Quanto maior for o controle externo da organização, mais centralizada e formalizada será sua cultura. 10. As necessidades de poder dos membros da organização tendem a gerar estruturas excessivamente centralizadas. 11. Em determinadas vezes, a moda induz e favorece a criação de uma estrutura e uma cultura “do momento”, mesmo que não seja apropriada à organização. As múltiplas possibilidades e combinações dentre os elementos centrais definidos por Mintzberg geram uma infinidade de opções de vantagens e diferenciais competitivos. Explorar a melhor combinação depende do grau de instabilidade do setor e do modelo de negócio definido, que, por imposição da conjuntura atual de crise e do aspecto sistêmico da globalização, deve ser o mais flexível e descentralizado possível. Acesse a oferta de Transformação Competitiva da DOM Strategy Partners e conheça nossa abordagem metodológica. Jim Collins Jim Collins é considerado uma referência quando se trata do tema perenidade corporativa, tendo dedicado sua carreira profissional a compreender como as empresas crescem, obtêm perfomance superior e como se tornam empresas excelentes e destinadas a sobreviver por diversos ciclos.
  41. 41. 41 “Em seu clássico da estratégia Feito para Durar”, ele analisa profundamente o que chamou de empresas visionárias - instituições líderes em seus setores e que prosperaram durante muitos anos, ao longo dos ciclos de vida de vários produtos e durante várias gerações de líderes – com o objetivo de identificar as características que possuem em comuns. Dentre elas destacamos: Dar as Ferramentas, Não Impor Soluções Um dos principais pilares das conclusões do livro parte da constatação de que os criadores de empresas visionárias tendem a dar as ferramentas, não impor as soluções. Seu objetivo principal é erguer uma organização. E, em vez de se concentrar em adquirir traços de personalidade de um líder visionário, eles assumem uma abordagem arquitetural e se concentram em definir os traços organizacionais de empresas visionárias. Abaixo a tirania do OU. Viva a genialidade do E! Empresas visionárias são aquelas que venceram uma aparente contradição entre seus propósitos perenes fundamentais (e de longo prazo) e conseguiram se adaptar às condições de mercado e necessidades de curto prazo. Empresas que prosperaram resolveram dicotomias como: De um Lado Forma Mas por Outro Objetivo além do lucro E Busca pragmática do lucro Ideologia central relativamente definida E Mudança e movimentos contínuos Consevadorismo com respeito ao núcleo E Ações audaciosas, comprometedoras e arriscadas Visão clara e senso de direção E Tentativas contínuas e experiência Seleção de gerentes "criados em casa" E Seleção de gerentes que induzem a mudanças Cultura extremamente rigorosa E Capacidade de mudar, progredir e se adaptar
  42. 42. 42 Organização segue uma ideologia central E Organização se adapta ao seu ambiente Em outras palavras, as empresas que souberam criar um caminho criativo para conciliar paradigmas (estratégia do E) ao invés de eliminá- los por escolha (estratégia do Ou) podem ser consideradas, à primeira vista, aberrações conceituais ou modelos híbridos destinados ao fracasso (a exemplo de Accenture e Zara), mas que, com o tempo, provam sua superioridade através dos resultados. Clayton Christensen Professor da Universidade Harvard, ph.D. em Economia e uma das maiores autoridades mundiais em uma das questões-chave para o sucesso dos negócios atualmente, a inovação, Clayton Christensen criou conceitos que revolucionaram o modo de se pensar a estratégia corporativa contemporânea. Em seu livro “O Dilema do Inovador”, Christensen sustenta que, na era da globalização, as grandes companhias precisam explorar novos mercados e desenvolver produtos e serviços inovadores, sob o risco de serem retiradas do mercado por inovações que futuramente definirão a natureza da competitividade de seus mercados, as chamadas inovações de ruptura. Segundo Christensen, há dois tipos de estratégias relacionadas às inovação de ruptura: 1. A primeira é o das empresas entrantes no mercado, que optam por focar uma pequena parcela dele, atendendo clientes que já são servidos pelos concorrentes estabelecidos. Neste caso, o entrante concorre com uma estratégia de baixo custo (ou baixo mercado) e, por algum tempo, conseguirá concorrer e obter lucros. 2. A segunda é a ruptura de novo mercado, na qual se concorre com o não-consumo, isto é, oferecendo o produto a pessoas que até então não eram consumidores, muitas vezes a uma qualidade inferior, mas a um preço acessível. No princípio, as tecnologias que revolucionam os mercados surgem em empresas pequenas e trazem um retorno financeiro menor que os produtos das grandes companhias, que são líderes de mercado. Nenhuma empresa investe numa inovação que não trará resultados financeiros tão atraentes quanto seus produtos atuais. Porém, tais inovações são essenciais para que as empresas dominem os mercados no futuro. Para as empresas de maior porte, não há alternativa senão criar unidades de negócio separadas de suas operações atuais para que
  43. 43. 43 desenvolvam produtos inovadores em uma estrutura de investimentos, despesas e custos adequadas. Conclusão Definir a melhor combinação entre Estratégias Competitivas e de Mercado (Porter), Arquiteturas Organizacionais (Mintzberg), Práticas Feitas para Durar (Collins) e Modelos de Inovação (Christensen) representa um desafio complexo, mas inerente à competitividade atual. Apesar de o mindset estratégico das empresas ainda não estar totalmente formatado para lidar com as variáveis e premissas atuais, sabemos que os ensinamentos e diretrizes destas principais escolas de estratégia certamente deverão fazer parte do exercício de sua definição e gestão cotidiana.
  44. 44. 44 Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.

×