O documento discute modelos alternativos de gestão da remuneração que considerem a transformação do ambiente empresarial e a dinâmica de atuação dos profissionais. A remuneração por competências é analisada, mas apresenta dificuldades como estabelecer uma relação direta entre competências e contribuição. Sistemas baseados em complexidade do trabalho podem melhor medir a evolução das competências e contribuição, permitindo gestão remuneratória flexível.

1. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS:
desenv
recompensando o desenvolvimento e a
contribuição prof
ofissional
contribuição do profissional
Modelos alternativos de gestão da remuneração
consideram transformações no cenário empresarial
e a nova dinâmica de atuação dos profissionais
nov atuação prof
ofissionais
A gestão da remuneração sempre foi considerada aspecto crítico para as
organizações. Embora todas tenham como objetivo reconhecer a contribuição, o
“valor agregado” pelas pessoas, a dificuldade se encontra justamente em estabelecer
uma medida capaz de “capturar” esse valor agregado.
Os sistemas funcionais de remuneração (centrados em cargos) podem ser vistos
como um exemplo de mecanismo elaborado para “medir” a contribuição dos
profissionais, tendo por pressuposto um mundo estável e previsível, ou seja, assumem
ser possível organizar a gestão de pessoas de uma forma ampla e a remuneração
em particular, definindo a priori o conjunto de atividades que cada trabalhador
deveria desempenhar. Nos sistemas funcionais, é o conjunto de atividades
(compreendidas em um cargo) que serve de base para a definição da remuneração.
No entanto, à medida que os pressupostos que sustentam a prática funcional de
gestão de pessoas vêem-se rompidos, com a intensificação da velocidade das
mudanças nas organizações – resultado do avanço tecnológico, globalização,
aumento na competição, entre outros –, os parâmetros, que por muito tempo ajudaram
José Antonio Monteiro Hipólito a organizar a prática da compensação, passam a se demonstrar inadequados.
Nova dinâmica alternativos de gestão da remuneração que considerem a
crescente transformação do mundo e essa nova dinâmica
de atuação dos profissionais. Desconsiderar este fenômeno
Neste novo cenário empresarial, não se espera mais e não reconhecer aquelas pessoas que vão além dos limites
das pessoas apenas a reprodução de atividades prescritas estabelecidos pelo cargo tem sido, certamente, motivo de
em seu cargo. Pelo contrário, deseja-se que elas extrapolem frustração e descontentamento para aqueles profissionais
Gestão
esses limites, assumindo proativamente atribuições e dando talentosos, que buscam assumir, de forma sistemática,
respostas a problemas não anteriormente especificados. responsabilidades adicionais. E são justamente esses
O desafio, então, passa a ser encontrar modelos profissionais que as organizações devem tentar preservar.
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2. As formas de recompensa que surgem devem, pagamento por habilidades no nível operacional e o
portanto, ser capazes de reconhecer as diferenças pagamento por competências para posições não
individuais e os diversos ritmos que as pessoas têm em operacionais. Vale ressaltar que alguns autores consideram
assumir responsabilidades, uma vez que estes aspectos habilidades e competências como sinônimos, mudando
acabam por traduzir diferentes contribuições para com a apenas o público a que se dirigem: operacional (habilidades)
organização. Mais que isto, devem ser buscados critérios ou não operacional (competências).
flexíveis que acompanhem as mudanças que ocorrem na Aqueles que defendem a remuneração por habilidades
empresa e no mercado. A revisão do composto reforçam sua propriedade de estimular o contínuo
remuneratório, que vem apontando um contínuo desenvolvimento das pessoas e atribuem a esse
decréscimo da parcela fixa, quando comparado à parcela desenvolvimento papel fundamental na capacidade
variável de remuneração, consiste numa das iniciativas competitiva das empresas. No entanto, a remuneração por
voltadas para reconhecer a contribuição e absorver a habilidades ou competências, como caracterizadas até aqui,
volatilidade do ambiente organizacional. Embora têm apresentado inúmeras questões não equacionadas,
reconheçamos que este seja um caminho para incrementar sendo que a principal delas consiste na dificuldade em se
a flexibilidade na gestão das recompensas, verifica-se sua estabelecer uma relação direta entre a aquisição de
incapacidade em solucionar completamente a questão. habilidades ou competências e a contribuição dos
A solução plena para a gestão remuneratória em profissionais – e, lembrem-se, é esta contribuição que se
ambientes dinâmicos deve, necessariamente, contemplar deseja estimular e recompensar. Esta afirmação é válida
a revisão dos critérios utilizados para se estabelecer a principalmente quando tratamos de posições não
remuneração fixa, mesmo porque, em muitas práticas, ela operacionais, o que tem levado ao descrédito em relação
é a base para o cálculo da parcela variável. Outra ao uso de competências como principal parâmetro de
constatação que nos impede de olhar a remuneração definição salarial. A prática de remunerar pela aquisição
variável como suficiente para equacionar a questão do de conhecimentos e habilidades tem gerado, ainda, outros
reconhecimento das diferenças individuais está no fato de efeitos perversos como a dificuldade em estabelecer quanto
a maioria de suas práticas priorizarem o acompanhamento “vale” cada habilidade, principalmente pela quase
de metas coletivas. Isto posto, nos centraremos, neste inexistência de referenciais para comparação no mercado
artigo, na apresentação e análise das experiências mais de trabalho; a pressão por incremento na folha de
sólidas que vêm sendo desenvolvidas para lidar com a pagamentos; o estímulo a uma rotação intensiva de pessoas
gestão da remuneração fixa em cenários de mudança. nos postos de trabalho como forma de aumentarem seu
conjunto de habilidades e, portanto, seu salário; e a alta
complexidade administrativa que traz consigo. Essas e outras
dificuldades têm levado muitas empresas que já empregaram
A principal dificuldade no sistema a remuneração por habilidades ou competências sem os
de remuneração por habilidades devidos cuidados a reverem suas práticas.
ou competências é estabelecer uma As limitações acima descritas mostram que o conceito
relação direta entre a aquisição de de competências, entendido como o acúmulo de
habilidades ou competências e a conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, como um
conjunto de características individuais, não tem sido parâmetro
contribuição dos profissionais adequado para organizar as decisões salariais. Sua principal
deficiência está na impossibilidade de garantir uma relação
direta entre a aquisição dessas características e a contribuição
Habilidades e competências para a empresa, especialmente à medida que se avança para
situações de trabalho mais complexas. A constatação prática
desses aspectos tem levado à revisão e ao abandono das
Uma primeira tentativa de equacionar a gestão da práticas de remuneração por competências assim desenhadas
remuneração fixa em ambientes dinâmicos, contemplando e a dúvidas em relação a sua eficiência para balizar decisões
as diferenças individuais, consistiu em mudar o foco de salariais. Por outro lado, tem propiciado um movimento de
análise do cargo para as pessoas. Este movimento,
presente desde a década de 1970, tem como pilares o
revisão do conceito, buscando aproximá-lo das atuais
necessidades organizacionais. ...
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3. produzindo critérios para o acompanhamento do
O conceito de competências deixa de desenvolvimento individual dos colaboradores. Esses
ser visto apenas como o acúmulo critérios apresentam as seguintes propriedades e vantagens:
de conhecimentos, habilidades ou • alinham-se com a lógica de reconhecimento salarial
atitudes individuais e passa a observar utilizada pelo mercado, uma vez que inúmeras
a “entrega”, a “contribuição” resultante pesquisas apontam a relação entre salários
praticados e a complexidade do trabalho executado;
da mobilização desse conjunto de
• parametrizam uma gestão integrada de pessoas,
conhecimentos e habilidades orientando ações relativas aos diversos subsistemas
de Recursos Humanos e sua interface com
remuneração e reconhecimento;
Percebe-se, como resultado desse movimento, uma
• permitem orientar as decisões de remuneração
evolução do conceito de competências, que deixa de ser
fixa, haja vista que raramente as pessoas
visto apenas como o acúmulo de conhecimentos,
“regridem” em sua capacidade de lidar com
habilidades ou atitudes individuais, passando-se a observar
determinado nível de complexidade;
a “entrega”, a “contribuição” resultante da mobilização
• embora respaldados por conceitos complexos,
desse conjunto de conhecimentos e habilidades. Mais do
apresentam-se como parâmetro simples e lógico para
que uma mera diferença conceitual, esta mudança traz a gestão da evolução salarial, permitindo sua
importantes implicações na medida em que aproxima compreensão pela totalidade dos profissionais,
competências ao principal elemento que se quer mesmo daqueles com formação mais elementar. A
reconhecer com a prática de recompensas: a contribuição simplicidade na operação dos sistemas de gestão
dos profissionais. No entanto, o problema anteriormente por competências é fundamental também para que
posto permanece: como “medir” essa contribuição ou, os gestores se utilizem do referencial para suas
agora, essa evolução na competência? decisões em gestão de pessoas, inclusive no que se
refere à remuneração;
• possibilitam a maximização do investimento feito em
complexidade tra
A complexidade do trabalho folha de pagamentos e dão suporte para decisões
de movimentação salarial;
• permitem definir com precisão as necessidades de
As experiências que vêm se mostrando mais recursos para movimentação salarial, subsidiando a
consistentes em caracterizar a evolução de competências, definição orçamentária;
retratando o aumento na contribuição das pessoas para a • constituem referencial flexível de gestão salarial,
organização, resgatam um conceito que sempre permeou acompanhando as mudanças no ambiente e na
a gestão de pessoas: a complexidade do trabalho. Assume- organização com baixo custo de atualização e de
se, desse modo, que quanto mais complexo o trabalho a administração;
ser desempenhado pelo profissional maior sua contribuição • estimulam o desenvolvimento contínuo dos
para a organização. De fato, a lógica de acompanhar a profissionais, reforçando seu compromisso para com
evolução da complexidade do trabalho exercido pelas a organização.
pessoas está presente nos modelos mais consistentes de A obtenção destes resultados, no entanto, está
gestão salarial, seja naqueles centrados em cargos, seja condicionada à construção adequada da escala de
nas alternativas que surgiram a eles. Nestas experiências, evolução das competências a partir do conceito de
enquanto as competências sinalizam para o que a empresa complexidade, alinhando-a ao que se quer estimular e
valoriza e quer estimular, traduzindo seus valores e recompensar. Nesta construção deve-se considerar, ainda,
direcionamento estratégico, a lógica de complexidade a cultura da empresa e utilizar-se de uma “linguagem”
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oferece consistência ao referencial, aproximando-o da própria da organização. Estes elementos, associados à
lógica utilizada pelo mercado para o reconhecimento do mobilização das pessoas na construção do referencial e a
valor dos profissionais. Ao retratar a evolução das um amplo processo de comunicação, permitem alcançar
competências com base em complexidade, está-se um estágio avançado em gestão remuneratória.
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4. Divisão do orçamento destinado à folha de pagamentos, além de ir ao encontro
das expectativas individuais.
Nessa nova configuração, cabe à área de Recursos
Ao contrário do sistema funcional, inflexível e difícil Humanos/Gestão de Pessoas monitorar o processo, de
de ser incorporado como ferramenta de apoio à decisão, modo a preservar sua consistência e garantir a eqüidade
sistemas desenvolvidos a partir da conjunção de e equilíbrio na valorização das pessoas. É essa área que
complexidade e competências têm permitido aos gestores responde, ainda, por instrumentalizar e orientar os gestores
decidirem sobre salários a partir da aplicação de para a tomada de decisão sobre salários e por consolidar
instrumentos de avaliação que “capturam” o nível de e sistematizar informações que possam servir de subsídio
desenvolvimento dos profissionais. Cabe ao gestor, então, à decisão gerencial. Finalmente, à Direção cabe a
decidir sobre as progressões salariais daqueles sob seu manutenção da coerência global do sistema e o
comando, desde que respeitando os limites estabelecidos estabelecimento dos recursos a serem destinados à folha
pelo orçamento de que dispõe para esta finalidade. A de pagamento, considerando para isso a adequação entre
definição destes limites, por sua vez, é subsidiada pela a contribuição dos profissionais e o padrão remuneratório
identificação das necessidades de ajuste (resultado do vigente, bem como a disponibilidade de recursos.
processo de avaliação) e Neste artigo restringiu-se a
análise da disponibilidade análise na dimensão fixa da
financeira da organização. A Sistemas gerados com base nos conceitos remuneração, considerando
divisão do orçamento entre de competências e complexidade especialmente a abordagem
as gerências deve considerar, possibilitam aos gestores assumir de por competências. Percebe-
ainda, não apenas o forma completa a gestão de seus quadros se, nessa abordagem, a
tamanho das áreas, mas seu e administrar melhor a massa salarial propriedade de se lidar de
posicionamento salarial forma abrangente e flexível
médio em relação a um alvo
pela qual são responsáveis com questões críticas para a
previamente definido, o qual gestão de pessoas num
pode representar a política de posicionamento salarial da cenário de competitividade. Destacam-se como aspectos
empresa frente ao mercado. A disponibilidade de recursos positivos dessa abordagem a relação entre os instrumentos
ao gestor está condicionada, portanto, a um adequado e sistemas de gestão com a estratégia e valores
gerenciamento do processo de desenvolvimento de seus organizacionais; o estabelecimento de uma escala de
quadros. Ou seja, aqueles que gerenciam de forma medida para avaliar o nível de desenvolvimento e
adequada suas equipes, estimulando seu constante contribuição dos trabalhadores; e o alinhamento, de forma
desenvolvimento e condicionando a evolução salarial à sinérgica, entre os diversos subsistemas de Recursos
ocupação de “espaços” mais complexos, sempre terão Humanos (recrutamento e seleção, gestão de carreiras,
recursos para promover movimentações salariais, ao treinamento e desenvolvimento, remuneração etc.).
contrário daqueles que não o fizerem adequadamente. Embora ainda haja um certo grau de dúvida no mercado
Como resultado, sistemas gerados com base nos quanto à eficiência da gestão por competências,
conceitos de competências e complexidade possibilitam notadamente no tocante à questão remuneratória (dúvida
aos gestores assumir de forma completa a gestão de seus reforçada pelos casos de insucesso em sua aplicação),
quadros e administrar a massa salarial pela qual são experiências recentes têm demonstrado que, quando bem
responsáveis. Isto é possível através do alinhamento entre trabalhado, o conceito permite um salto qualitativo nos
as progressões salariais e o efetivo desenvolvimento dos parâmetros utilizados para a Gestão de Pessoas.
profissionais, considerando-se, para isso, não apenas a
coleção de cursos, diplomas ou a mera aquisição de
conhecimentos, mas, sobretudo, a realização de atribuições
mais complexas, de maior responsabilidade. Desse modo,
José Antonio Monteiro Hipólito é mestre e doutorando em Administração
trabalhar continuamente o desenvolvimento das pessoas
de Empresas pela FEA-USP, pesquisador da FEA-USP e sócio da empresa
de forma alinhada aos critérios de evolução na estrutura de consultoria Fischer & Dutra Gestão Organizacional.
salarial possibilita ao gestor potencializar o investimento E-mail: hipolito@fischerdutra.com.br ...
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