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MEDINDO A ESTRATÉGIA ATRAVÉS DO BALANCED SCORECARD

José Américo de Carvalho Coutinho ¹
Orientador ²

¹ José Américo de Carvalho Coutinho
Bacharel em Administração
MBA em finanças
2

RESUMO
Foi-se o tempo, em que avaliar se o faturamento da empresaestava aumentando
ou se o lucro se mantinha dentro do esperado, objetivos estes que eram
suficientes para garantir uma posição confortável junto ao mercado, ou até
mesmo o seu domínio. Hoje, em tempos de globalização, em tempos de
conectividade, em que os consumidores passaram a ser conhecedores dos seus
direitos e com isso controlam o mercado de uma maneira geral, tempos em que
os próprios colaboradores da empresa precisam estar alinhados com os objetivos
estratégico do negócio, surge então a questão: Como medir, de maneira efetiva,
se estamos caminhando em direção a nossa visão e aos nossos objetivos
estratégico? Antes de respondermos a questão problema precisamos entender
algumas coisas, quais sejam; Percebe-se que neste novo cenário, não basta
mensurar o desempenho financeiro da empresa, é preciso mensurar também os
indicadores “não financeiros” do desempenho empresarial, e como fazer isso? É
aí que entra o BSC (Balance Scorecard). É uma metodologia desenvolvida por
Robert Kaplan e David Norton em 1992 para avaliação de desempenho
empresarial, mas que atualmente é muito usada também para gestão estratégica.
Esta ferramenta torna possível à organização, com base no esclarecimento de
sua visão e estratégias, a definição de ações que levem ao contínuo
melhoramento de seu desempenho e resultados, através de quatro perspectivas:
Quais seja; Perspectiva financeira; perspectiva do cliente; perspectiva do
processo; perspectiva do treinamento e aprendizagem.
Palavras-chave: Estratégia. Planejamento. Balanced Scorecard
ABSTRACT
Goneisthe
time
in
whichtoassesswhetherthecompany'sturnoverwasincreasingoriftheprofitremained
as expected , thatthesegoalswereenoughtoensure a comfortable position in
themarket, orevenyourdomain . Today , in times ofglobalization , in times
ofconnectivity
,
whereconsumershavebecomeknowledgeableoftheirrightsandtherebycontrolthemar
ket
in
general
,
the
times
whenthecompany'semployeesneedtobealignedwiththestrategicgoalsofthe
business, thenthequestionarises : Howtomeasure , effectively , ifwe are
movingtowardourvisionandourstrategicgoals
?
Beforeweanswerthequestionweneedtounderstandtheproblem a fewthings ,namely
; noticedthatthis new scenario , notjustmeasurethe financial performance
ofthecompany , it isalsonecessarytomeasuretheindicators " non-financial "
business performance , andhow? That'swheretheBSC ,and Balance Scorecard .
The Balanced Scorecard is a methodologydevelopedby Robert Kaplan and David
Norton in 1992 toassess business performance , butthatisnowwidelyusedalso for
strategic management . This tool makes it possible for theorganization ,based in
clarifyingyourvisionandstrategies
,
definingactionsthat
lead
tocontinuousimprovementof its performance andresultsthrough four perspectives :
Whatis ; financial perspective , customer perspective , process perspective ;
perspective of training andlearning.
Keywords: Strategy. Planning. Balanced Scorecard
3

.
4

Introdução
Este artigo é baseado na metodologia de Kaplan e Norton (1997), em suas
experiências e percepções. Nossa ideia foi proporcionar um roteiro de
implantação, que sejasimples, pratico e objetivo, no que diz respeito as
ferramentas de controle gerenciais. O sistema de informação gerencial deve
contribuir como suporte às estratégias adotadas para que elas possam ser
acompanhadas e venham a produzir retornos positivos para a empresa. O
sistema BSC preserva a ênfase nos resultados financeiros ao associar todas às
demais medidas a objetivos financeiros. Realistas, eles não se esquecem que os
resultados financeiros são, afinal de contas, os resultados decisivos. Existe a
necessidade de especificar a forma que os investimentos feitos nos funcionários,
as ações dirigidas para o aperfeiçoamento de processos e as medidas tomadas
para melhorar a qualidade do atendimento e dos serviços prestados aos clientes
se relacionam com crescimento dos volumes de vendas, aumento de margens
operacionais, redução de custos e maior rapidez no giro dos estoques. Um dos
postos-chaves do BSC é a questão da comunicação. É importante mostrar os
objetivos críticos a serem alcançados para que a estratégia seja bem-sucedida,
transmitindo-os à empresa por todos os meios de comunicação disponíveis.
Pretendemos com este artigo tornar mais claro a forma de implantação e
implementação desta ferramenta, a partir do conhecimento de seus pressupostos.
Definindo os modelos teóricos para a estratégia
Muito se tem falado em estratégia e planejamento estratégico, seria a mesma
coisa? É obvio que não.Segundo Tomas Sarano Martins, et. al.,(2010),
O planejamento estratégico é um processo racional de operacionalização
da estratégia, que está relacionada com a criatividade. O Planejamento
estratégico são os passos que devem ser realizados para atingir um
objetivo. A estratégia é a ação de pensar, de encaixe interno com o
externo.(MARTINS et. al. ,2010, p. 18)

Recorremos a Whittington (2006) que ve a estratégia a partir de quatro
abordagens genéricas para estratégia ( clássica, evolucionista, processual e
sistêmica).Na abordagem clássica, o objetivo estratégico de uma empresa é obter
5

retorno sobre o capital investido, uma vez que é a maximização do lucro o
principal objetivo a ser atingido.
Na abordagem evolucionista, que não se prende este modelo racional
adotado por certos gerentes, é aplicadoo conceito biológico de seleção natural
para estudar como diferentes espécies de organismos, neste caso as
organizações, se adaptam ao meio ambiente. As espécies melhores adaptadas as
contingências do meio ambiente sobreviverão e prosperarão. Neste aspecto a
perfeita identificação das necessidades do meio ambiente, altamente competitivo
da era contemporânea e como são divididos os seus recursos são fundamentais
na elaboração da estratégia.
Jáabordagem processual, para Whittington (2006) caracteriza-se por algo
que emerge passo a passo de forma ordenada, lidando com as contingencias e
surpresas que permeiam o mercado. Deste modo, o ambiente interno da
organização, é visto como algo complexo, limitando-se, assim, a racionalidade
dos gestores.
Por fim, a perspectiva sistêmicatem como base o contexto sociocultural em
que a organização esta inserida, para seus seguidores é a partir do sistema
político social que a estratégia deve ser definida, em que os tomadores de
decisão não são indivíduos imparciais e racionais, mas sim, membros de um
sistema social, que definirão a estratégia em função da analise das condições
sociopolíticas e situacionais ( Whittington, 2006).
A figura a seguir resume o enfoque das quatro abordagens apresentadas,
em que o eixo vertical representa os objetivos das organizações e o eixo
horizontal, seus processos de formulação das estratégias.
6

Figura 1- Abordagem da estratégia

Resultados
Maximização dos lucros

Deli
bera
dos

Evolucionista

Sistêmica

Estratégias

Classica

Eme
rgen
tes

Processual

Pluralidade (outros objetivos)

Abordagem
classica

Abordagem
evolucionista

Abordagem
processual

Abordagem
sistêmica

• Métodos de planejamento racional;
• Há distanciamento entre formulação;
• Há acesso suficiente a informações, capacidade
suficiente de anlaise e controle organizacional;
• Comum em ambientes competitivos estáveis, intenso
no uso de capital e monopólio.
• Fatalidade da evolução biológica substitui a disciplina
do mercado pela lei da selva.(custos baixos e opções
abertas)
• O ambiente é imprevisível e competitivo
• Concentração na eficência operacional;
• Comum em pequenas empresas, setores emergentes
• Natureza imperfeita da vida humana, e acomoda
pragmaticamente a estrtégia ao processo falivel tanto
das organizações quanto dos pmercados;
• As habiliddes da organização não devem ser
compradas e vendidas no mercado, precisam ser
cuidadas e cultivadas como fonte de vantagem
competitiva.
• Relativista, considera fins e meios da estrtegia como
ligados, sem escapatoria, às culturas e aos poderes
dos sistemas sociais locais onde ela se desenvolve.
• Racionalidade sociológica predispões uma busca por
outras fontes de poder no ambiente.
Fonte: Adaptado de wittington,2006
7

O cenário e seus atores
É preciso entender o cenário em que a organização está inserida, sob o
ponto de vista de seus principais atores, bem como seus respectivos interesses, e
uma maneira de entendermos melhor como isto funciona, é a partir do conceito de
stakeholders:
Freeman (1984) define que, Stakelholders, é qualquer indivíduo ou grupo
(por exemplo: acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e a
sociedade) que afete a obtenção dos objetivos organizacionais ou que é afetado
pela organização na busca desses objetivos. Ainda segundo Freeman, os
stakeholder são grupos que tem direito legitimado sobre a organização. Para
Evan e Freeman (1993) “o verdadeiro propósito da empresa é servir de veículo
para coordenar os interesses dos stakeholders”. Outra característica dos
stakeholders é seu aspecto relacional, pois interliga indivíduos, comunidade,
empresa, instituições e o estado ( Pesqueux; Damak- ayad, 2005).
Já que existe muita distinção entre os interesses dos envolvidos com as
organizações, por exemplo, clientes desejam qualidade e preço justo;
colaboradores querem melhor remuneração e oportunidades de crescimento; a
comunidade, de outra forma, pode preocupar-se com o retorno que a organização
está dando a sociedade, em forma de algum benefício, sobre o lucro que tem
auferido; enquanto o governo espera que a organização cumpra com todas as
responsabilidades fiscais, trabalhistas e o cumprimento das leis; por fim, a
eficiência dos recursos, e capacidade de gerar lucro e retorno, bem como o
pagamento de seus passivos, é o que esperam, investidores, proprietários e
fornecedores, destas organizações.
Desta forma, para Whittigton (2006), o principal objetivo da analise dos
cenários, é tratar da possibilidade de obter resultados satisfatórios para a
organização em relação aos seus stakeholders, pelo menos dos mais influentes
neste relacionamento, da melhor maneira possível, e com possibilidades de
ajustes ao longo do tempo, a fim de equilibrar o padrão de relacionamento entre
eles.
8

A ferramenta BSC
De acordo co Kaplan e Norton (1997), O BSC (BalancedScoreCard), é um
instrumento para medir o desempenho organizacional, a partir de quatro
perspectivas distintas, mas que se inter-relacionam, permitindo assim o
monitoramento da estratégia e o acompanhamento do desempenho financeiro,
quais sejam:
Perspectiva financeira – Abrange o crescimento e o perfil da receita, a
melhoria da produtividade e a redução de custos, além da utilização de
ativos em relação a estratégia de investimento.
Perspectiva cliente–As empresas identificam os segmentos de clientes e
mercado nos quais deseja competir, alinha as medidas básicas
relacionadas a clientes, como: grau de satisfação, fidelidade, retenção,
captação e lucratividade, com segmentos específicos de clientes e
mercado.
Perspectivaprocessos internos– Os executivos procuram conhecer os
processos críticos que devem ser melhorados na empresa, buscando
assim a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e dos
clientes.
Perspectiva aprendizagem crescimento - Trata das habilidades,
conhecimento organizacional, das capacidades e do comportamento
organizacional, os quais são indispensáveis para a organização se manter
competitiva.
Podemos visualizar melhor a dinâmica do processo do BalancedScoreCard –
BSC, a partir da figura 02, a seguir
9

Figura 2 Perspectivas do BSC.

Financeiro
Para ter sucesso
Financeiro, como
devemos aparecer para
nossos acionistas?

Cliente
Para alcançar nossa
visão, como devemos
ser vistos pelos nosso
cliente?

Processos internos

Visão e
Estratégia

Para satisfazer os
clientes, em quais
processos devemos
nos sobressair?

Aprendizado e
crescimento
Para alcançar nossa
visão , como sustentar
nossa habilidade de
mudar e progredir?

(Fonte: Adaptado de Kaplan, Norton, 1997)

Podemos perceber que a preocupação, além dos aspectos financeirose de
qualidade, como a transformação com o aumento da concorrência, a necessidade
de produtos mais competitivos, a integração de processos e empresas, a
valorização do capital intelectual, entre outros, fizeram com que o ambiente
organizacional fosse repensado, (Kaplan,NORTON,1997), ainda segundo os
autores, o modelo tradicional contábil, não conseguiu incorporar os ativos
intangíveis, essenciais na era da informação, Kaplan e Norton (2006)b, p. 12),
Assim se referem a tais ativos, exemplificando-os, “ relacionamentos com os
10

clientes, produtos e serviços inovadores, tecnologia da informação e banco de
dados, vão além da capacidade, habilidade e motivação dos empregados .Há de
considerar que, nesses fatores estão as novas oportunidades de criação de
vantagens competitivas, com base no conhecimento de todos os envolvidos no
processo para a elaboração dasestratégias.
A Perspectiva do Cliente
É praticamente impossível entendermos o cliente sem antes entendermos o
ambiente em que ele se encontra. Este ambiente recebe o nome de Marketing,
que de modo geral pode ser entendido com a atividade de lidar com o cliente, e,
de maneira mais específica, são todas as praticas de atração e manutenção de
clientes, estando direta ou indiretamente relacionadas a este. Este conceito vem
sofrendo alterações no decorrer da história e evoluindo sistematicamente,
podemos perceber, na tabela abaixo esta evolução.
Década

Enfoque

1920

Comercialização de Produtos.

1950/ 1960

Começa a implementação mais efetiva do conceito de Marketing.

1970

Preocupação com o ambiente externo e as ações da
organização e o comportamento do consumidor

1980

Marketing centrado no consumidor

1990

Elementos

como,

demografia,

cultura,

personalidade,

comportamento e psicologia, passam a ser levados em
consideração.
2000

Orientação voltada para o mercado, em que o cliente é o alvo,
porém, outros aspectos também são analisados e levados em
consideração, tais quais, concorrentes, atacadistas, varejistas,
fornecedores, entre outros.

2008

Na primeira década do século XXI, o conceito segue na linha de
alinhamento entre ambiente interno e externo, considerando o
consumidor como parte de um sistema socioambiental, sendo
assim, Marketing passa a ser visto como a atividade, conjunto de
instituições e processo para criar, comunicar, enregar e trocar
ofertas que tem valor para consumidores, clientes, parceiros e a
11

sociedade de modo geral.

Não é algo muito simples medir e avaliar as ações de Marketing, já que
são, basicamente, um reflexo da satisfação dos clientes com os produtos,
processos e serviços da organização. Neste cenário, sendo uma ferramenta de
avaliação e gestão multidisciplinar, O BSC mostra-se suficiente para a avaliação
do ponto de vista do cliente. A importância de se avaliar a perspectiva do cliente,
segundo Kaplan e Norton (1997), nos mercados em que se queira competir, é
justamente o alinhamento entre a estratégia e o desempenho obtido.
Dentre as avaliações possíveis desta perspectiva podemos destacar os
seguintes indicadores de desempenho: participação de mercado, captação de
clientes, retenção de clientes, satisfação de clientes e lucratividade de clientes.

A perspectiva de aprendizagem e crescimento
A perspectiva de aprendizagem e do crescimento estende a visão estratégica
para investimentos visando o futuro da organização, resultados financeiros
satisfatórios somente serão alcançados e mantidos ao longo do tempo, se a
empresa investir em capacitação e treinamento, infraestrutura, sem se esquecer
de outras áreas com pesquias e desenvolvimento, por exemplo. Neste contexto
podemos afirmar que esta perspectiva, dentro do BSC, é formada por categorias,
que ao serem atingidas, trarão a base para o bom funcionamento da empresa e
sua estratégia consequentemente. Neste aspecto algum pontos precisam ser
levados em consideração, entre outros.
Figura 2: Categorias principais da perspectiva do aprendizado e crescimento

capacidade
dos
funcionários

Capacidade
dos sistemas
de
informação

Motivação
Empowerment

alihamento

Fonte: O autor
12

Pensar de maneira sistêmica é fundamental pra entender a perspectiva de
aprendizagem e crescimento. As pessoas são o foco desta perspectiva, uma vez
que são responsáveis por grande parte de todo ativo intangível das empresas,
desde que sua força de trabalho seja capacitada constantemente, tenha a
motivação necessária, bem como proficiência tecnológica. Visualizamos este

Perspectiva de crescimento e aprendizado
Capital
humano

Capital da
Informação

Capital
Organizacional

Competências

Sistemas

Cultura

Treinamento

Dados e redes

Liderança

Conhecimento

Trabalho em equipe

cenário na figura abaixo.
Figura 3: Perspectiva de aprendizagem e crescimento e seus capitaisintangíveis
Fonte: Kaplan e Norton,(1997)

O desenvolvimento de competências Organizacionais adequadas, dos
colaboradores dos mais diversos níveis envolvidos no processo, é essencial para
a implementação de qualquer estratégia, e , é este o principal fator de sucesso a
ser alcançado, na implementação da estratégia, necessitando de cuidados
especiais , entre os quais, ser conduzido por pessoas com habilidades e
competências para tal. O desenvolvimento organizacional experimentou uma
evolução muito grande no decorrer dos séculos, com o intuito de acompanhar o
próprio desenvolvimento da sociedade em geral, que impôs mudanças radicais
consideráveis culminando com a chamada Era da informação ou pós-industrial .
13

De acordo com Kaplan e Norton (1997) “uma das mudanças mais radicais
no pensamento gerencial dos últimos anos foi a transformação do papel dos
funcionário”.
Por isso, em um mercado globalizado e dinâmico, como o atual, onde as
mudanças são constantes e até conturbadoras, por que não dizer, é preciso que
as organizações estejam atentas a tudo isto e percebam que o grande diferencial
que ainda resta o domínio e que é possível controlar, é o desenvolvimento de sua
equipe de trabalho, de todos os níveis, e que pode fazer frente com a
concorrência, com a capacidade de gerar vantagem competitiva e sustentável ao
longo do tempo.
A Era da Informação veio carregada de novos modelos de gestão, em que
a

autonomia

e

autogerenciamento

tem

sido

marcados

fundamentais,

notadamente, exigindo muito mais preparação para que situações extremas de
estresse e mudanças, como resolução de conflitos, capacidade de adaptação,
comportamento humano, alcance de metas, estão muito mais presentes em
nosso dia a dia e tem uma relação direta na forma de reação da equipe bem
como do gerenciamento ou gestão .
Estas mudanças ocorridas nas organizações, a forma como se relacionam
os indivíduos e as empresas, acabaram por transformar todo o contexto do
trabalho, levando a atual gestão de pessoas a buscar novas formas de atender
suas demandas, alinhando-as as demandas organizacionais a diversidade de
interesse das pessoas que compõe seu quadro funcional , diante disto, perguntase: Como agir para superar todos estes desafios? Esta resposta realmente não é
simples, cada empresa terá desafios próprios, tempo de amadurecimento e
compreensão deste processo como um todo, todavia, o que é certo é que,
independente desta jornada ser mais longa para algumas e mais curtas para
outras empresas, o pensamento estratégico de nada adiantará se não tivermos
que faça a implementação da estratégia, neste sentido a estratégia de Recusrsos
Humanos, alinhada as demais áreas da organização e atuando com foco em
construir uma organização competitiva vai além dos processos , estruturas e
operações, devendo atuar no ajuste de questões relacionadas as suas fraquezas,
mediante o diagnóstico de se ambiente. Levar em consideração a missão, os
14

objetivos e valores da empresa, também é de fundamental importância, já que
esta perspectiva, do aprendizado e crescimento, tem na preparação para o futuro,
do seu quadro de colaboradores, a fim de capacitá-los a responderas
necessidades que o mercado impões, através de ferramentas que identifiquem e
possibilitem a manutenção de talentos nas organizações, ajudando assim a
construir a cultura organizacional adequada e pautada ne gestão do
conhecimento.

Perspectiva de Processos
Esta perspectiva trata exatamente da execução da estratégia, é neste
momento, quando serão realizados os planos estratégicos definidos, como
objetivo de aumentar o retorno para os clientes e consequentemente o valor
demercado da empresa, atingindo assim os retornos mínimos esperados. A
responsabilidade das equipes que atuarão em cada projeto, em cada processo
interno, sempre buscando deixar a empresa cada vez mais competitiva, a partir
da integração de seus processos . O maior desafio a ser alcançado é despertar
na liderança a responsabilidade necessária para que se identifique os processo
de negócios que estão atingindo seus objetivos, em relação a estratégia, bem
como seus gargalos.
Segundo Herrero Filho (2005,p.120) os processo internos desempenham
três importantes papéis na implementação do BSC:
1. Concentram o foco da organização nas iniciativas que viabilizam a
proposição de valor pelo cliente;
2. Contribuem para a elevação da produtividade e geração de valor
econômico agregado;
3. Indicam os novos conhecimentos e as novas competências que os
empregados precisam dominar para gerar valor ao negócio.
Portanto, podemos perceber que o principal objetivo desta perspectiva é
identificar em quais as ações a empresa deve buscar melhorar seus resultados,
para a geração destes valores, que atenderão tanto ao acionista quanto ao
15

cliente, neste caso é preciso entender que estamos falando de clientes internos e
externos.
 Clientes internos = funcionários e processos internos;
 Clientes externos = acionistas, clientes, demais stakeholders.
A abordagem inicial, melhorada posteriormente ao longo dos tempos, de
Kaplan e Norton (2000) determina que para respondermos a seguinte
pergunta: “No que precisamos melhorar internamente, para sermos os
primeiros,

satisfazendo

assim,

nossos

acionistas

e

clientes?”Serão

necessárias quatro variáveis; tais como no exemplo:
1. Objetivos– Por exemplo, reduzir o prazo de entrega;
2. Medidas– Data da entrega - data do pedido;
3. Metas

- Redução de 3 dias em 90% das entregas;

4. Iniciativas – Treinamento aos funcionários do setor.
Logo, podemos concluir que a identificação dos processo internos, a
definição de medidas de desempenho, para que se chegue ao melhor resultado, é
fruto de ações específicas dos gestores, revisão constante dos processos de
desenvolvimento internos da organização, geração de novos processos,
encerramento de processos obsoletos ou inadequados, e que, é a medição
correta, o fator decisivo nesta análise. Conforme Kaplan e Norton, (1997) estes
são alguns exemplos de indicadores de desempenho, nesta perspectiva, é que
podem ser analisados:
Desenvolvimento de novos produtos / serviços;
Produção/serviços;
Manutenção;
Taxa de utilização da capacidade Instalada;
Produção diária média;
Giro de estoque;
Tempo de entrega;
Serviço de atendimento
Serviço de pós-venda;
Índice de satisfação interna/externa.
16

A perspectiva Financeira
Via de regra, como já vimos, a maioria das empresas, tem no alinhamento
das vantagens econômicas e financeiras as principais relações de alinhamento
entre as outras perspectivas, uma vez que, em tese, o principal objetivo da
organização estaria restrito a simples vantagem econômica. Com o aumento da
complexidade do mercado, e consequentemente da organização, esta perspectiva
passou a ser dividida entre as unidades de negócio, ou áreas que contribuam de
alguma forma para o atingimento das metas. Diante disso “a elaboração do BSC
deve ser um incentivo para as unidades de negócios vinculem seus objetivos
financeiros a estratégia da empresa” (Kaplan e Norton,1997, p.49), neste sentido
apresentaremos a perspectiva financeira do BSC, de forma a evidenciar sua
relação com as demais perspectivas, estabelecer alguns objetivos e estratégias, e
estabelecer alguns dos principais indicadores de desempenho financeiro, contábil
e econômico, dinamicamente, conforme a sequencia abaixo,
Objetivos financeiros da Organização;
Estratégia para alcançar os objetivos;
Indicadores de controle financeiro;
Neste sentido vale destacar que os indicadores de controle financeiros devem
estar alinhados as estratégias e aos objetivos financeiro da organização, em que,
se estabelece, uma relação de prioridade deste objetivo estratégico dependendo
de cada tipo de organização. Neste escopo, qual seria, então, a melhor forma de
se mensurar a estratégia financeira?Vale destacar que, de maneira emergente, na
maioria das organizações, e em baixo de muita insegurança ainda, nã se tem
consenso nesta resposta, cada caso é um caso, necessitando saber a relação
entre o tipo da organização, quais os tipos de objetivos estratégicos, para depois
se perceber quais os melhores indicadores à serem utilizados. É importe analisar
de maneira sistêmica a organização para se compreender totalmente o cenário,
para que se estabeleça então um sistema de controle das estratégias financeiras,
17

bem como qual a relação entre as demais perspectivam já adotadas, no BSC.
Este
de

alinhamento
forma

direta

precisa

ser

e

Indicador de Controle

colocado

Indicador de Controle

Estratégia 1
Indicador de Controle
Objetivo

Indicador de Controle
Indicador de Controle
Indicador de Controle
Estratégia 2

entendimento
através de quadros que facilitem
compreensão,

como

no

exemplo

Indicador de Controle
Indicador de Controle
Indicador de Controle

facilitado,
a

sua

abaixo.

Podemos perceber, que nesta perspectiva, cada objetivo pode apresentar uma ou
mais estratégia, e estas pode se desdobrar em infinitos indicadores, possibilitando
assim controlar de forma efetiva o desempenho da estratégia financeira, boem
como seu alinhamento com a estratégia global da organização, Isto possibilita a
transparência da relação de controle da empresa com suas estratégias e
objetivos.
Indicadores da perspectiva financeira
18

Para mensurar esta perspectiva, dois grandes grupos de indicadores se
apresentam suficientes, são eles:
 Indicadores de origem interna;
 Indicadores de origem externa.
Os indicadores de origem externa são aqueles representados por dados
econômicos do comportamento financeiro de empresas de um mesmo setor. Já
os de origem interna, são representados por índices, de analise financeiras,
gerados a partir do negócio da própria empresa, ou seja , de sua atuação no
mercado, ou melhor ainda, na implementação de sua estratégia, conforme os
seus princípios de contribuição por relevância ou materialidade, devendo ser
mantidos apenas se houver relação entre seu custo e benefício.
Diante disso, é oportuno apresentar algunsdos principais indicadores de
origem interna, que podem ser utilizados pelas empresas na perspectiva
financeira, sem entrar na definição de cada um, já que não é este o foco deste
artigo. São estes os indicadores mais utilizados.
 Indicadores de Liquidez;
 Indicadores de atividade;
 Indicadores de endividamento;
 Indicadores de rentabilidade;
 Indicadores de retorno financeiro;
 Indicadores administrativos.
Podemos perceber, que a mensuração da perspectiva financeira, alinhadas
as demais perspectivas, contribui, através de seus indicadores , ainda que
complexos, para a realização da analise de efetividade da estratégia da
organização, evidenciando a geração de valor monetário, apresentando o
alinhamento ou não, da expectativa dos sócios com a realidade do resultado e
patrimônio da organização.
Conclusão
Podemos perceber, que a estratégia de uma organização, não é algo
estático ou indefinido, também não pode ser considerada como algo alheio a
19

rotina diária da instituição, na verdade, a estratégia precisa refletir como ele lida
com o seu ambiente externo, assim uma boa estratégia tem seu inicio no perfeito
entendimento do micro e macro ambientes da organização. A partir deste ponto,
em que as ações são planejadas e os objetivos identificados, é preciso monitorar
o andamento da estratégia, e podemos perceber, que o Balanced ScorecardBSC, é uma ferramenta perfeitamente adequada e suficiente para mensurar o
resultado desta estratégia, podendo ainda destacar que a ferramenta segue as
tendências dos modernos sistemas de medição de desempenho balanceadas e
integradas para realizar o monitoramento do alcance dos objetivos estratégico.
Vale ressaltar também, que a proposta do BSC é de revisão continuada da
estratégia, adequando-a as constantes mudanças do ambiente externo. Outro
ponto que se mostra positivo, como vimos na perspectiva de treinamento e
aprendizagemé a possibilidade de integrar a estratégia à avaliação de
desempenho. Não pretendemos, contudo, esgotar este tema, e aguardamos
novas pesquisas e artigos sobre o mesmo assuntor.

Bibliografia
HERERRO, Filho, Emílio. BalancedSocorecard e a Gestão estratégica: Uma
abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
KAPLAN & NORTON. A Estratégia em Ação:Balanced Scorecard. Robert S.
Kaplan, David P. Norton. 13.ed. São Paulo: Campus, 1997.
MARTINS, T.S[ et al ]. Incrementando a Estratégia: Uma abordagem do Balanced
Scorecard. TomasSparano Martins, Roberto Ari Guindani, Júlio Adriano Ferreira
dos Reis, June Alisson Westarb Cruz. Curitiba: Ibepex, 2010.

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  • 1. MEDINDO A ESTRATÉGIA ATRAVÉS DO BALANCED SCORECARD José Américo de Carvalho Coutinho ¹ Orientador ² ¹ José Américo de Carvalho Coutinho Bacharel em Administração MBA em finanças
  • 2. 2 RESUMO Foi-se o tempo, em que avaliar se o faturamento da empresaestava aumentando ou se o lucro se mantinha dentro do esperado, objetivos estes que eram suficientes para garantir uma posição confortável junto ao mercado, ou até mesmo o seu domínio. Hoje, em tempos de globalização, em tempos de conectividade, em que os consumidores passaram a ser conhecedores dos seus direitos e com isso controlam o mercado de uma maneira geral, tempos em que os próprios colaboradores da empresa precisam estar alinhados com os objetivos estratégico do negócio, surge então a questão: Como medir, de maneira efetiva, se estamos caminhando em direção a nossa visão e aos nossos objetivos estratégico? Antes de respondermos a questão problema precisamos entender algumas coisas, quais sejam; Percebe-se que neste novo cenário, não basta mensurar o desempenho financeiro da empresa, é preciso mensurar também os indicadores “não financeiros” do desempenho empresarial, e como fazer isso? É aí que entra o BSC (Balance Scorecard). É uma metodologia desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em 1992 para avaliação de desempenho empresarial, mas que atualmente é muito usada também para gestão estratégica. Esta ferramenta torna possível à organização, com base no esclarecimento de sua visão e estratégias, a definição de ações que levem ao contínuo melhoramento de seu desempenho e resultados, através de quatro perspectivas: Quais seja; Perspectiva financeira; perspectiva do cliente; perspectiva do processo; perspectiva do treinamento e aprendizagem. Palavras-chave: Estratégia. Planejamento. Balanced Scorecard ABSTRACT Goneisthe time in whichtoassesswhetherthecompany'sturnoverwasincreasingoriftheprofitremained as expected , thatthesegoalswereenoughtoensure a comfortable position in themarket, orevenyourdomain . Today , in times ofglobalization , in times ofconnectivity , whereconsumershavebecomeknowledgeableoftheirrightsandtherebycontrolthemar ket in general , the times whenthecompany'semployeesneedtobealignedwiththestrategicgoalsofthe business, thenthequestionarises : Howtomeasure , effectively , ifwe are movingtowardourvisionandourstrategicgoals ? Beforeweanswerthequestionweneedtounderstandtheproblem a fewthings ,namely ; noticedthatthis new scenario , notjustmeasurethe financial performance ofthecompany , it isalsonecessarytomeasuretheindicators " non-financial " business performance , andhow? That'swheretheBSC ,and Balance Scorecard . The Balanced Scorecard is a methodologydevelopedby Robert Kaplan and David Norton in 1992 toassess business performance , butthatisnowwidelyusedalso for strategic management . This tool makes it possible for theorganization ,based in clarifyingyourvisionandstrategies , definingactionsthat lead tocontinuousimprovementof its performance andresultsthrough four perspectives : Whatis ; financial perspective , customer perspective , process perspective ; perspective of training andlearning. Keywords: Strategy. Planning. Balanced Scorecard
  • 3. 3 .
  • 4. 4 Introdução Este artigo é baseado na metodologia de Kaplan e Norton (1997), em suas experiências e percepções. Nossa ideia foi proporcionar um roteiro de implantação, que sejasimples, pratico e objetivo, no que diz respeito as ferramentas de controle gerenciais. O sistema de informação gerencial deve contribuir como suporte às estratégias adotadas para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos positivos para a empresa. O sistema BSC preserva a ênfase nos resultados financeiros ao associar todas às demais medidas a objetivos financeiros. Realistas, eles não se esquecem que os resultados financeiros são, afinal de contas, os resultados decisivos. Existe a necessidade de especificar a forma que os investimentos feitos nos funcionários, as ações dirigidas para o aperfeiçoamento de processos e as medidas tomadas para melhorar a qualidade do atendimento e dos serviços prestados aos clientes se relacionam com crescimento dos volumes de vendas, aumento de margens operacionais, redução de custos e maior rapidez no giro dos estoques. Um dos postos-chaves do BSC é a questão da comunicação. É importante mostrar os objetivos críticos a serem alcançados para que a estratégia seja bem-sucedida, transmitindo-os à empresa por todos os meios de comunicação disponíveis. Pretendemos com este artigo tornar mais claro a forma de implantação e implementação desta ferramenta, a partir do conhecimento de seus pressupostos. Definindo os modelos teóricos para a estratégia Muito se tem falado em estratégia e planejamento estratégico, seria a mesma coisa? É obvio que não.Segundo Tomas Sarano Martins, et. al.,(2010), O planejamento estratégico é um processo racional de operacionalização da estratégia, que está relacionada com a criatividade. O Planejamento estratégico são os passos que devem ser realizados para atingir um objetivo. A estratégia é a ação de pensar, de encaixe interno com o externo.(MARTINS et. al. ,2010, p. 18) Recorremos a Whittington (2006) que ve a estratégia a partir de quatro abordagens genéricas para estratégia ( clássica, evolucionista, processual e sistêmica).Na abordagem clássica, o objetivo estratégico de uma empresa é obter
  • 5. 5 retorno sobre o capital investido, uma vez que é a maximização do lucro o principal objetivo a ser atingido. Na abordagem evolucionista, que não se prende este modelo racional adotado por certos gerentes, é aplicadoo conceito biológico de seleção natural para estudar como diferentes espécies de organismos, neste caso as organizações, se adaptam ao meio ambiente. As espécies melhores adaptadas as contingências do meio ambiente sobreviverão e prosperarão. Neste aspecto a perfeita identificação das necessidades do meio ambiente, altamente competitivo da era contemporânea e como são divididos os seus recursos são fundamentais na elaboração da estratégia. Jáabordagem processual, para Whittington (2006) caracteriza-se por algo que emerge passo a passo de forma ordenada, lidando com as contingencias e surpresas que permeiam o mercado. Deste modo, o ambiente interno da organização, é visto como algo complexo, limitando-se, assim, a racionalidade dos gestores. Por fim, a perspectiva sistêmicatem como base o contexto sociocultural em que a organização esta inserida, para seus seguidores é a partir do sistema político social que a estratégia deve ser definida, em que os tomadores de decisão não são indivíduos imparciais e racionais, mas sim, membros de um sistema social, que definirão a estratégia em função da analise das condições sociopolíticas e situacionais ( Whittington, 2006). A figura a seguir resume o enfoque das quatro abordagens apresentadas, em que o eixo vertical representa os objetivos das organizações e o eixo horizontal, seus processos de formulação das estratégias.
  • 6. 6 Figura 1- Abordagem da estratégia Resultados Maximização dos lucros Deli bera dos Evolucionista Sistêmica Estratégias Classica Eme rgen tes Processual Pluralidade (outros objetivos) Abordagem classica Abordagem evolucionista Abordagem processual Abordagem sistêmica • Métodos de planejamento racional; • Há distanciamento entre formulação; • Há acesso suficiente a informações, capacidade suficiente de anlaise e controle organizacional; • Comum em ambientes competitivos estáveis, intenso no uso de capital e monopólio. • Fatalidade da evolução biológica substitui a disciplina do mercado pela lei da selva.(custos baixos e opções abertas) • O ambiente é imprevisível e competitivo • Concentração na eficência operacional; • Comum em pequenas empresas, setores emergentes • Natureza imperfeita da vida humana, e acomoda pragmaticamente a estrtégia ao processo falivel tanto das organizações quanto dos pmercados; • As habiliddes da organização não devem ser compradas e vendidas no mercado, precisam ser cuidadas e cultivadas como fonte de vantagem competitiva. • Relativista, considera fins e meios da estrtegia como ligados, sem escapatoria, às culturas e aos poderes dos sistemas sociais locais onde ela se desenvolve. • Racionalidade sociológica predispões uma busca por outras fontes de poder no ambiente. Fonte: Adaptado de wittington,2006
  • 7. 7 O cenário e seus atores É preciso entender o cenário em que a organização está inserida, sob o ponto de vista de seus principais atores, bem como seus respectivos interesses, e uma maneira de entendermos melhor como isto funciona, é a partir do conceito de stakeholders: Freeman (1984) define que, Stakelholders, é qualquer indivíduo ou grupo (por exemplo: acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e a sociedade) que afete a obtenção dos objetivos organizacionais ou que é afetado pela organização na busca desses objetivos. Ainda segundo Freeman, os stakeholder são grupos que tem direito legitimado sobre a organização. Para Evan e Freeman (1993) “o verdadeiro propósito da empresa é servir de veículo para coordenar os interesses dos stakeholders”. Outra característica dos stakeholders é seu aspecto relacional, pois interliga indivíduos, comunidade, empresa, instituições e o estado ( Pesqueux; Damak- ayad, 2005). Já que existe muita distinção entre os interesses dos envolvidos com as organizações, por exemplo, clientes desejam qualidade e preço justo; colaboradores querem melhor remuneração e oportunidades de crescimento; a comunidade, de outra forma, pode preocupar-se com o retorno que a organização está dando a sociedade, em forma de algum benefício, sobre o lucro que tem auferido; enquanto o governo espera que a organização cumpra com todas as responsabilidades fiscais, trabalhistas e o cumprimento das leis; por fim, a eficiência dos recursos, e capacidade de gerar lucro e retorno, bem como o pagamento de seus passivos, é o que esperam, investidores, proprietários e fornecedores, destas organizações. Desta forma, para Whittigton (2006), o principal objetivo da analise dos cenários, é tratar da possibilidade de obter resultados satisfatórios para a organização em relação aos seus stakeholders, pelo menos dos mais influentes neste relacionamento, da melhor maneira possível, e com possibilidades de ajustes ao longo do tempo, a fim de equilibrar o padrão de relacionamento entre eles.
  • 8. 8 A ferramenta BSC De acordo co Kaplan e Norton (1997), O BSC (BalancedScoreCard), é um instrumento para medir o desempenho organizacional, a partir de quatro perspectivas distintas, mas que se inter-relacionam, permitindo assim o monitoramento da estratégia e o acompanhamento do desempenho financeiro, quais sejam: Perspectiva financeira – Abrange o crescimento e o perfil da receita, a melhoria da produtividade e a redução de custos, além da utilização de ativos em relação a estratégia de investimento. Perspectiva cliente–As empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais deseja competir, alinha as medidas básicas relacionadas a clientes, como: grau de satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade, com segmentos específicos de clientes e mercado. Perspectivaprocessos internos– Os executivos procuram conhecer os processos críticos que devem ser melhorados na empresa, buscando assim a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e dos clientes. Perspectiva aprendizagem crescimento - Trata das habilidades, conhecimento organizacional, das capacidades e do comportamento organizacional, os quais são indispensáveis para a organização se manter competitiva. Podemos visualizar melhor a dinâmica do processo do BalancedScoreCard – BSC, a partir da figura 02, a seguir
  • 9. 9 Figura 2 Perspectivas do BSC. Financeiro Para ter sucesso Financeiro, como devemos aparecer para nossos acionistas? Cliente Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos nosso cliente? Processos internos Visão e Estratégia Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair? Aprendizado e crescimento Para alcançar nossa visão , como sustentar nossa habilidade de mudar e progredir? (Fonte: Adaptado de Kaplan, Norton, 1997) Podemos perceber que a preocupação, além dos aspectos financeirose de qualidade, como a transformação com o aumento da concorrência, a necessidade de produtos mais competitivos, a integração de processos e empresas, a valorização do capital intelectual, entre outros, fizeram com que o ambiente organizacional fosse repensado, (Kaplan,NORTON,1997), ainda segundo os autores, o modelo tradicional contábil, não conseguiu incorporar os ativos intangíveis, essenciais na era da informação, Kaplan e Norton (2006)b, p. 12), Assim se referem a tais ativos, exemplificando-os, “ relacionamentos com os
  • 10. 10 clientes, produtos e serviços inovadores, tecnologia da informação e banco de dados, vão além da capacidade, habilidade e motivação dos empregados .Há de considerar que, nesses fatores estão as novas oportunidades de criação de vantagens competitivas, com base no conhecimento de todos os envolvidos no processo para a elaboração dasestratégias. A Perspectiva do Cliente É praticamente impossível entendermos o cliente sem antes entendermos o ambiente em que ele se encontra. Este ambiente recebe o nome de Marketing, que de modo geral pode ser entendido com a atividade de lidar com o cliente, e, de maneira mais específica, são todas as praticas de atração e manutenção de clientes, estando direta ou indiretamente relacionadas a este. Este conceito vem sofrendo alterações no decorrer da história e evoluindo sistematicamente, podemos perceber, na tabela abaixo esta evolução. Década Enfoque 1920 Comercialização de Produtos. 1950/ 1960 Começa a implementação mais efetiva do conceito de Marketing. 1970 Preocupação com o ambiente externo e as ações da organização e o comportamento do consumidor 1980 Marketing centrado no consumidor 1990 Elementos como, demografia, cultura, personalidade, comportamento e psicologia, passam a ser levados em consideração. 2000 Orientação voltada para o mercado, em que o cliente é o alvo, porém, outros aspectos também são analisados e levados em consideração, tais quais, concorrentes, atacadistas, varejistas, fornecedores, entre outros. 2008 Na primeira década do século XXI, o conceito segue na linha de alinhamento entre ambiente interno e externo, considerando o consumidor como parte de um sistema socioambiental, sendo assim, Marketing passa a ser visto como a atividade, conjunto de instituições e processo para criar, comunicar, enregar e trocar ofertas que tem valor para consumidores, clientes, parceiros e a
  • 11. 11 sociedade de modo geral. Não é algo muito simples medir e avaliar as ações de Marketing, já que são, basicamente, um reflexo da satisfação dos clientes com os produtos, processos e serviços da organização. Neste cenário, sendo uma ferramenta de avaliação e gestão multidisciplinar, O BSC mostra-se suficiente para a avaliação do ponto de vista do cliente. A importância de se avaliar a perspectiva do cliente, segundo Kaplan e Norton (1997), nos mercados em que se queira competir, é justamente o alinhamento entre a estratégia e o desempenho obtido. Dentre as avaliações possíveis desta perspectiva podemos destacar os seguintes indicadores de desempenho: participação de mercado, captação de clientes, retenção de clientes, satisfação de clientes e lucratividade de clientes. A perspectiva de aprendizagem e crescimento A perspectiva de aprendizagem e do crescimento estende a visão estratégica para investimentos visando o futuro da organização, resultados financeiros satisfatórios somente serão alcançados e mantidos ao longo do tempo, se a empresa investir em capacitação e treinamento, infraestrutura, sem se esquecer de outras áreas com pesquias e desenvolvimento, por exemplo. Neste contexto podemos afirmar que esta perspectiva, dentro do BSC, é formada por categorias, que ao serem atingidas, trarão a base para o bom funcionamento da empresa e sua estratégia consequentemente. Neste aspecto algum pontos precisam ser levados em consideração, entre outros. Figura 2: Categorias principais da perspectiva do aprendizado e crescimento capacidade dos funcionários Capacidade dos sistemas de informação Motivação Empowerment alihamento Fonte: O autor
  • 12. 12 Pensar de maneira sistêmica é fundamental pra entender a perspectiva de aprendizagem e crescimento. As pessoas são o foco desta perspectiva, uma vez que são responsáveis por grande parte de todo ativo intangível das empresas, desde que sua força de trabalho seja capacitada constantemente, tenha a motivação necessária, bem como proficiência tecnológica. Visualizamos este Perspectiva de crescimento e aprendizado Capital humano Capital da Informação Capital Organizacional Competências Sistemas Cultura Treinamento Dados e redes Liderança Conhecimento Trabalho em equipe cenário na figura abaixo. Figura 3: Perspectiva de aprendizagem e crescimento e seus capitaisintangíveis Fonte: Kaplan e Norton,(1997) O desenvolvimento de competências Organizacionais adequadas, dos colaboradores dos mais diversos níveis envolvidos no processo, é essencial para a implementação de qualquer estratégia, e , é este o principal fator de sucesso a ser alcançado, na implementação da estratégia, necessitando de cuidados especiais , entre os quais, ser conduzido por pessoas com habilidades e competências para tal. O desenvolvimento organizacional experimentou uma evolução muito grande no decorrer dos séculos, com o intuito de acompanhar o próprio desenvolvimento da sociedade em geral, que impôs mudanças radicais consideráveis culminando com a chamada Era da informação ou pós-industrial .
  • 13. 13 De acordo com Kaplan e Norton (1997) “uma das mudanças mais radicais no pensamento gerencial dos últimos anos foi a transformação do papel dos funcionário”. Por isso, em um mercado globalizado e dinâmico, como o atual, onde as mudanças são constantes e até conturbadoras, por que não dizer, é preciso que as organizações estejam atentas a tudo isto e percebam que o grande diferencial que ainda resta o domínio e que é possível controlar, é o desenvolvimento de sua equipe de trabalho, de todos os níveis, e que pode fazer frente com a concorrência, com a capacidade de gerar vantagem competitiva e sustentável ao longo do tempo. A Era da Informação veio carregada de novos modelos de gestão, em que a autonomia e autogerenciamento tem sido marcados fundamentais, notadamente, exigindo muito mais preparação para que situações extremas de estresse e mudanças, como resolução de conflitos, capacidade de adaptação, comportamento humano, alcance de metas, estão muito mais presentes em nosso dia a dia e tem uma relação direta na forma de reação da equipe bem como do gerenciamento ou gestão . Estas mudanças ocorridas nas organizações, a forma como se relacionam os indivíduos e as empresas, acabaram por transformar todo o contexto do trabalho, levando a atual gestão de pessoas a buscar novas formas de atender suas demandas, alinhando-as as demandas organizacionais a diversidade de interesse das pessoas que compõe seu quadro funcional , diante disto, perguntase: Como agir para superar todos estes desafios? Esta resposta realmente não é simples, cada empresa terá desafios próprios, tempo de amadurecimento e compreensão deste processo como um todo, todavia, o que é certo é que, independente desta jornada ser mais longa para algumas e mais curtas para outras empresas, o pensamento estratégico de nada adiantará se não tivermos que faça a implementação da estratégia, neste sentido a estratégia de Recusrsos Humanos, alinhada as demais áreas da organização e atuando com foco em construir uma organização competitiva vai além dos processos , estruturas e operações, devendo atuar no ajuste de questões relacionadas as suas fraquezas, mediante o diagnóstico de se ambiente. Levar em consideração a missão, os
  • 14. 14 objetivos e valores da empresa, também é de fundamental importância, já que esta perspectiva, do aprendizado e crescimento, tem na preparação para o futuro, do seu quadro de colaboradores, a fim de capacitá-los a responderas necessidades que o mercado impões, através de ferramentas que identifiquem e possibilitem a manutenção de talentos nas organizações, ajudando assim a construir a cultura organizacional adequada e pautada ne gestão do conhecimento. Perspectiva de Processos Esta perspectiva trata exatamente da execução da estratégia, é neste momento, quando serão realizados os planos estratégicos definidos, como objetivo de aumentar o retorno para os clientes e consequentemente o valor demercado da empresa, atingindo assim os retornos mínimos esperados. A responsabilidade das equipes que atuarão em cada projeto, em cada processo interno, sempre buscando deixar a empresa cada vez mais competitiva, a partir da integração de seus processos . O maior desafio a ser alcançado é despertar na liderança a responsabilidade necessária para que se identifique os processo de negócios que estão atingindo seus objetivos, em relação a estratégia, bem como seus gargalos. Segundo Herrero Filho (2005,p.120) os processo internos desempenham três importantes papéis na implementação do BSC: 1. Concentram o foco da organização nas iniciativas que viabilizam a proposição de valor pelo cliente; 2. Contribuem para a elevação da produtividade e geração de valor econômico agregado; 3. Indicam os novos conhecimentos e as novas competências que os empregados precisam dominar para gerar valor ao negócio. Portanto, podemos perceber que o principal objetivo desta perspectiva é identificar em quais as ações a empresa deve buscar melhorar seus resultados, para a geração destes valores, que atenderão tanto ao acionista quanto ao
  • 15. 15 cliente, neste caso é preciso entender que estamos falando de clientes internos e externos.  Clientes internos = funcionários e processos internos;  Clientes externos = acionistas, clientes, demais stakeholders. A abordagem inicial, melhorada posteriormente ao longo dos tempos, de Kaplan e Norton (2000) determina que para respondermos a seguinte pergunta: “No que precisamos melhorar internamente, para sermos os primeiros, satisfazendo assim, nossos acionistas e clientes?”Serão necessárias quatro variáveis; tais como no exemplo: 1. Objetivos– Por exemplo, reduzir o prazo de entrega; 2. Medidas– Data da entrega - data do pedido; 3. Metas - Redução de 3 dias em 90% das entregas; 4. Iniciativas – Treinamento aos funcionários do setor. Logo, podemos concluir que a identificação dos processo internos, a definição de medidas de desempenho, para que se chegue ao melhor resultado, é fruto de ações específicas dos gestores, revisão constante dos processos de desenvolvimento internos da organização, geração de novos processos, encerramento de processos obsoletos ou inadequados, e que, é a medição correta, o fator decisivo nesta análise. Conforme Kaplan e Norton, (1997) estes são alguns exemplos de indicadores de desempenho, nesta perspectiva, é que podem ser analisados: Desenvolvimento de novos produtos / serviços; Produção/serviços; Manutenção; Taxa de utilização da capacidade Instalada; Produção diária média; Giro de estoque; Tempo de entrega; Serviço de atendimento Serviço de pós-venda; Índice de satisfação interna/externa.
  • 16. 16 A perspectiva Financeira Via de regra, como já vimos, a maioria das empresas, tem no alinhamento das vantagens econômicas e financeiras as principais relações de alinhamento entre as outras perspectivas, uma vez que, em tese, o principal objetivo da organização estaria restrito a simples vantagem econômica. Com o aumento da complexidade do mercado, e consequentemente da organização, esta perspectiva passou a ser dividida entre as unidades de negócio, ou áreas que contribuam de alguma forma para o atingimento das metas. Diante disso “a elaboração do BSC deve ser um incentivo para as unidades de negócios vinculem seus objetivos financeiros a estratégia da empresa” (Kaplan e Norton,1997, p.49), neste sentido apresentaremos a perspectiva financeira do BSC, de forma a evidenciar sua relação com as demais perspectivas, estabelecer alguns objetivos e estratégias, e estabelecer alguns dos principais indicadores de desempenho financeiro, contábil e econômico, dinamicamente, conforme a sequencia abaixo, Objetivos financeiros da Organização; Estratégia para alcançar os objetivos; Indicadores de controle financeiro; Neste sentido vale destacar que os indicadores de controle financeiros devem estar alinhados as estratégias e aos objetivos financeiro da organização, em que, se estabelece, uma relação de prioridade deste objetivo estratégico dependendo de cada tipo de organização. Neste escopo, qual seria, então, a melhor forma de se mensurar a estratégia financeira?Vale destacar que, de maneira emergente, na maioria das organizações, e em baixo de muita insegurança ainda, nã se tem consenso nesta resposta, cada caso é um caso, necessitando saber a relação entre o tipo da organização, quais os tipos de objetivos estratégicos, para depois se perceber quais os melhores indicadores à serem utilizados. É importe analisar de maneira sistêmica a organização para se compreender totalmente o cenário, para que se estabeleça então um sistema de controle das estratégias financeiras,
  • 17. 17 bem como qual a relação entre as demais perspectivam já adotadas, no BSC. Este de alinhamento forma direta precisa ser e Indicador de Controle colocado Indicador de Controle Estratégia 1 Indicador de Controle Objetivo Indicador de Controle Indicador de Controle Indicador de Controle Estratégia 2 entendimento através de quadros que facilitem compreensão, como no exemplo Indicador de Controle Indicador de Controle Indicador de Controle facilitado, a sua abaixo. Podemos perceber, que nesta perspectiva, cada objetivo pode apresentar uma ou mais estratégia, e estas pode se desdobrar em infinitos indicadores, possibilitando assim controlar de forma efetiva o desempenho da estratégia financeira, boem como seu alinhamento com a estratégia global da organização, Isto possibilita a transparência da relação de controle da empresa com suas estratégias e objetivos. Indicadores da perspectiva financeira
  • 18. 18 Para mensurar esta perspectiva, dois grandes grupos de indicadores se apresentam suficientes, são eles:  Indicadores de origem interna;  Indicadores de origem externa. Os indicadores de origem externa são aqueles representados por dados econômicos do comportamento financeiro de empresas de um mesmo setor. Já os de origem interna, são representados por índices, de analise financeiras, gerados a partir do negócio da própria empresa, ou seja , de sua atuação no mercado, ou melhor ainda, na implementação de sua estratégia, conforme os seus princípios de contribuição por relevância ou materialidade, devendo ser mantidos apenas se houver relação entre seu custo e benefício. Diante disso, é oportuno apresentar algunsdos principais indicadores de origem interna, que podem ser utilizados pelas empresas na perspectiva financeira, sem entrar na definição de cada um, já que não é este o foco deste artigo. São estes os indicadores mais utilizados.  Indicadores de Liquidez;  Indicadores de atividade;  Indicadores de endividamento;  Indicadores de rentabilidade;  Indicadores de retorno financeiro;  Indicadores administrativos. Podemos perceber, que a mensuração da perspectiva financeira, alinhadas as demais perspectivas, contribui, através de seus indicadores , ainda que complexos, para a realização da analise de efetividade da estratégia da organização, evidenciando a geração de valor monetário, apresentando o alinhamento ou não, da expectativa dos sócios com a realidade do resultado e patrimônio da organização. Conclusão Podemos perceber, que a estratégia de uma organização, não é algo estático ou indefinido, também não pode ser considerada como algo alheio a
  • 19. 19 rotina diária da instituição, na verdade, a estratégia precisa refletir como ele lida com o seu ambiente externo, assim uma boa estratégia tem seu inicio no perfeito entendimento do micro e macro ambientes da organização. A partir deste ponto, em que as ações são planejadas e os objetivos identificados, é preciso monitorar o andamento da estratégia, e podemos perceber, que o Balanced ScorecardBSC, é uma ferramenta perfeitamente adequada e suficiente para mensurar o resultado desta estratégia, podendo ainda destacar que a ferramenta segue as tendências dos modernos sistemas de medição de desempenho balanceadas e integradas para realizar o monitoramento do alcance dos objetivos estratégico. Vale ressaltar também, que a proposta do BSC é de revisão continuada da estratégia, adequando-a as constantes mudanças do ambiente externo. Outro ponto que se mostra positivo, como vimos na perspectiva de treinamento e aprendizagemé a possibilidade de integrar a estratégia à avaliação de desempenho. Não pretendemos, contudo, esgotar este tema, e aguardamos novas pesquisas e artigos sobre o mesmo assuntor. Bibliografia HERERRO, Filho, Emílio. BalancedSocorecard e a Gestão estratégica: Uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 KAPLAN & NORTON. A Estratégia em Ação:Balanced Scorecard. Robert S. Kaplan, David P. Norton. 13.ed. São Paulo: Campus, 1997. MARTINS, T.S[ et al ]. Incrementando a Estratégia: Uma abordagem do Balanced Scorecard. TomasSparano Martins, Roberto Ari Guindani, Júlio Adriano Ferreira dos Reis, June Alisson Westarb Cruz. Curitiba: Ibepex, 2010.