Como reconstruir um sistema de compensação

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Como reconstruir um sistema de compensação

  1. 1. POLÍTICAS E PRÁTICAS DE COMPENSAÇÃO COMO (RE)CONSTRUIR UM SISTEMA DE COMPENSAÇÃO QUANDO NÃO SE PODE PARTIR DO ZEROPARH 18 Ana Paula Folgado, Maria João Santos, Marlene Tavares
  2. 2. Agenda Objectivos Modelo de compensação – a teoria Fotografia de algumas empresas portuguesas – a prática Desafios e soluções Implementação de uma restruturação Conclusões
  3. 3. Objectivos Definir os elementos disponíveis para construir um sistema de compensação Identificar e analisar a sua aplicação nas empresas Apresentar soluções para ajudar as empresas a desenhar um bom sistema de compensação quando não se pode começar do zero
  4. 4. Modelo de Compensação
  5. 5. Modelo de Compensação Em que consiste um sistema de compensação – definição, evolução, objectivos e influências Identificar diferentes tipos de compensações: Total reward Tendências para o futuro
  6. 6. Compensação - definição Conjunto de contrapartidas que a organização concede ao trabalhador em troca do seu desempenho
  7. 7. Compensação - evolução
  8. 8. Compensação - definição Conjunto de contrapartidas, materiais e imateriais, que a organização concede ao trabalhador em troca do seu desempenho
  9. 9. Componentes do Sistema de Compensação • Estilo de gestão Recompensas • Reconhecimento Intínsecas • Oportunidades de desenvolvimento • Salário Recompensas • • Incentivos Benefícios Extrínsecas • Símbolos de estatuto
  10. 10. Sistema de compensação - objectivos Ser competitivo no mercado Ser salarial financeiramente Atrair, reter e sustentável motivar os colaboradores Objectivos Adequar-se às do necessidades dos Contribuir para alcançar Sistema de colaboradores os objectivos da empresa Compensação Ser percepcionado Aumentar a como justo produtividade
  11. 11. Sistema de compensação - influências Valor de mercado da Desempenho do função colaborador Perfil do candidato/colaborador Valor acrescentado Sistema de para o negócio Compensação do candidato / Legislação colaborador laboral Disponibilidade de candidatos Disponibilidade adequados Estratégia da financeira da organização organização
  12. 12. Sistema de compensação EMPRESA COLABORADORES
  13. 13. Sistema de compensação RECOMPENSA INCENTIVO
  14. 14. Compensação - definição Conjunto de contrapartidas, materiais e imateriais, que a organização promete e/ou concede ao trabalhador em troca de um desempenho específico
  15. 15. Componentes do Sistema de Compensação Salário fixo Incentivos /Variável• Remunera o perfil de • Remunera o desempenho competências do do colaborador e a sua empregado a preços de contribuição para os mercado resultados do negócio• Reflecte o nível de • Directamente associado ao responsabilidade da desempenho do função colaborador, da equipa e• Ignora diferenças de da Organização desempenho individual • Cria um ambiente com altos níveis de colaboração e entreajuda
  16. 16. Incentivos Componentes do sistema de remunerações com natureza variável. Premeiam o desempenho individual e por vezes estão associados aos resultados da empresa  Curto prazo:  Bónusanuais  Comissões  Longo Prazo:  Partilha de sucesso (ex: acções)
  17. 17. Benefícios Sociais: aplicam-se a todos os colaboradores  Subsidio de alimentação  Seguro de saúde /vida  Plano de pensões Específicos (fringe benefits): abrangem apenas alguns colaboradores dependendo do nível hierárquico e/ou natureza das suas funções  Carro e combustível  Telemóvel  Despesas de representação  Viagens
  18. 18. Compensação alinhada com as necessidades eobjectivos dos colaboradores  A retenção dos talentos vai para além da componente tangivel, abrangendo também os bens intangíveis:  Condições e ambiente de trabalho  Perspectivas de desenvolvimento e formação  Perspectivas de carreira, incluindo carreiras internacionais  Empresas com bons sistemas de compensação tendem a reter um maior número de talentos porque são percepcionadas como valorizando os seus colaboradores e a sua contribuição para o crescimento e desenvolvimento da Organização
  19. 19. Total Reward Salário e variável Meios e Beneficios •Salário •Pensões •Bónus •Seguro de saúde •Acções •Seguro de vida •Comissões •Carro •Telemóvel •Creche •Flexibilidade •Reconhecimento •Formação •Licenças •Gestão de talento •Cultura da empresa •Carreira •Liderança Formação e Desenvolvimento Work / Life
  20. 20. Total Reward - tendências Flexibilidade: o colaborador tem autonomia para escolher como compor a sua compensação (dentro do seu budget) Segmentação: caracterização dos colaboradores e adequação da compensação aos diferentes segmentos (por exemplo, pensões vs ginásio)
  21. 21. Total Reward - tendências Fiscalidade: As empresas optam, actualmente, por dar benefícios que representem um menor peso em termos de carga fiscal, tendência que se diluirá com o estender desta carga  Globalização: O mercado salarial alarga-se e a concorrência pelos melhores é global  Comunicação: Fazer com que os empregados percepcionem o valor total da sua compensação
  22. 22. Total Reward - tendências Perspectiva da nova geração: Maior valor atribuído à formação e desenvolvimento  Quer trabalhar no estrangeiro (80%)  Quer trabalhar em países com língua diferente da sua (70%)  O número dos que escolhem a formação e desenvolvimento como 1º critério de escolha de uma organização para trabalhar, é 3 vezes superior dos que escolhem o bónus monetário  98% acredita que trabalhar com bons esquemas de coaching e mentoring constitui uma importante componente do desenvolvimento Políticas de compensação mais abrangentes e flexíveis, em que os programas de desenvolvimento profissional e de carreira ganham mais espaço
  23. 23. Fotografia de empresas portuguesas
  24. 24. Fotografia de empresas portuguesas26 questionários respondidos Sector Objectivo de lucro Serviços Com fins lucrativos Indústria Sem fins Agrícola lucrativos Capital Nº Colaboradores 0-50 privada nacional 101-500 501-2000 privada estrangeira 51-100 pública Mais de 2000
  25. 25. Fotografia de empresas portuguesas Salário Compensação Benefícios Meios de Trabalho Formação Conciliação de Vida
  26. 26. Fotografia de empresas portuguesas 100% 100% 90% 80% 80% Conciliação de Vida 70% 60% 60% Formação 50% Meios de Trabalho 40% 40% Benefícios 30% 20% 20% Salário 10% 0% 0% Com fins lucrativos Sem fins lucrativos Privada Privada Pública estrangeira nacional100% 90% 80% 70% 100% 60% 80% 50% 40% 60% 30% 40% 20% 20% 10% 0% 0% 0-50 101-500 501-2000 51-100 Mais de Indústria Serviços 2000
  27. 27. Fotografia de empresas portuguesas DISTRIBUIÇÃO DAS COMPONENTES REMUNERATÓRIAS POR FUNÇÃO Variável Objectivos Variável Objectivos Variável Objectivos Fixo Pessoais Empresa Pessoais Empresa Min Max Min Max Min Max Min Max Direcção 50% 100% 0% 20% 0% 50% 0% 30% Chefias intermédias 60% 100% 0% 30% 0% 20% 0% 30% Comerciais 0% 100% 0% 50% 0% 30% 0% 100% Operações/Produção 70% 100% 0% 20% 0% 30% 0% 20% Serviços de apoio 70% 100% 0% 20% 0% 30% 0% 30%
  28. 28. Fotografia de empresas portuguesas OUTROS TIPOS DE COMPENSAÇÃO1816141210 8 6 4 2 0 Direcção (não inclui administração) Chefias intermédias Comercial Operações/Produção Serviços de apoio (ex. financeiro, RH, informática)
  29. 29. Fotografia de empresas portuguesas OUTROS TIPOS DE COMPENSAÇÃO  Evento anual de teambuilding  Almoço de Natal  Prenda de casamento  Prenda de nascimento  Prenda por antiguidade (10 anos)  Cartões de crédito  Seguro de capitalização  Check-ups  Cafetaria  Fruta  Dias de férias adicionais  IHT (direcção e chefias intermédias)  Inúmeras medidas de conciliação
  30. 30. Fotografia de empresas portuguesas Flexibilidade de escolha Nenhuma Parcial Total Peso no orçamento global Menos de 40% 41%-50% 51-60% 61%-70% 71%-80% Mais de 80%
  31. 31. Fotografia de empresas portuguesas FACTORES DETERMINANTES Maximizar benefícios fiscais Ser percepcionado como justo Ser financeiramente sustentável Estimular a competitividade entre colaboradores Total Contribuir para alcançar os objectivos da empresa Adequar-se às necessidades dos colaboradores Estimular o desempenho Ser competitivo no mercado salarial 0 5 10 15 20
  32. 32. Fotografia de empresas portuguesas OBJECTIVO DE LUCRO SECTOR0 10 20 Maximizar benefícios fiscais Ser percepcionado como justo Sem fins lucrativos Serviços Ser financeiramente sustentável Estimular a competitividade entre colaboradores Contribuir para alcançar os objectivos da empresa Com fins lucrativos Indústria Adequar-se às necessidades dos colaboradores Estimular o desempenho 0 5 10 15 0 5 10 15 20
  33. 33. Fotografia de empresas portuguesas Nº DE COLABORADORES CAPITAL Maximizar benefícios fiscais0 10 20 Mais de 2000 Ser percepcionado como Pública justo Ser financeiramente 51-100 sustentável Estimular a competitividade entre 501-2000 colaboradores Privada nacional Contribuir para alcançar os objectivos da empresa Adequar-se às 101-500 necessidades dos colaboradores Estimular o desempenho Privada estrangeira 0-50 Ser competitivo no mercado salarial 0 1 2 3 4 5 0 5 10 15
  34. 34. Fotografia de empresas portuguesas Como são comunicados os temas de compensação Reunião pessoal Cartas anuais com revisão salarial/bónus Apresentação em grupo da política de compensação Documento com pacote completo de compensação Intranet / Email Progressão automática
  35. 35. Fotografia de empresas portuguesas OBSTÁCULOS A UM SISTEMA EFICIENTE
  36. 36. Obstáculos a um sistema eficiente 10. Desadequação em relação ao mercado 9. Inexistência de diferenciação 8. Progessão automática de carreira e salários7. Imposições do Contrato Colectivo ou Acordo de Empresa 6. Dificuldade de medição objectiva de desempenho Não se aplica Presente 5. Inexistência de avaliação de desempenho Passado 4. Desadequação em relação às características dos colaboradores 3. Desadequação em relação à estratégia da empresa 2. Inexistência de remuneração variável 1. Salários herdados de posições anteriores 0 5 10 15 20 25
  37. 37. Obstáculos a um sistema eficiente Aplicação de percentagem a salários já desadequados Falta de coerência nas decisões de compensação ao longo do tempo Sub-culturas em diferentes departamentos Falta de política global Falta de referencial adequado de mercado Gestão da compensação nos low performers
  38. 38. Fotografia de empresas portuguesas SOLUÇÕES IMPLEMENTADAS E GRAU DE SUCESSO
  39. 39. Soluções e grau de sucessoPredomínio progressivo da remuneração variávelTentativa de implementação de salário variável nasvendas e operações, mal sucedida devido a mádefinição de objectivosSubstituição de aumento por bónus nos salários maisaltos, medianamente bem sucedida, pois a definiçãode salário alto era exageradaParte variável significativaem função dos objectivos daempresa, com grau de sucessoelevado
  40. 40. Soluções e grau de sucesso Tabelas salariais adequadas à experiência e função aplicadas nas novas contratações Implementação progressiva de remuneração variável nas funções de direcção e comercial Estabelecimento de quotas para compensação, com sucesso moderadoReposicionamentos salariais pontuais, com sucessomoderadoImplementação da avaliação de desempenho
  41. 41. Fotografia de empresas portuguesas EVOLUÇÃO DO SISTEMA DE COMPENSAÇÃO
  42. 42. Evolução do sistema de compensaçãoPassou a haver um (sistema)! Passa a existir ou aumenta a ligação ao sistema de avaliação de desempenho Tem em conta o mercado Adequa-se ao orçamento disponível e à situação da empresa Aumento da componente variável Aumento dos benefícios e não tangíveis Maiores preocupações sociais
  43. 43. Obstáculos – A crise IMPACTO DA CRISE  Congelamento dos salários  Redução ou supressão da componente variável  Redução dos benefícios  Necessidade de encontrar formas de compensar sem custos  Análise da relação compensação variável/risco e alinhamento da compensação de topo com resultados sustentáveis  Benchmark alargado dos níveis salariais às próprias práticas de compensação  Maior utilização de compensação não tangível na diferenciação e retenção de talentos
  44. 44. O impacto da crise nos salários a nível mundial A crise económica e financeira reduziu para metade o crescimento mundial dos salários entre 2008 e 2009. O crescimento dos salários médios mensais a nível mundial abrandou de 2,8%, em 2007, o ano anterior à crise, para 1,5%, em 2008, e 1,6%, em 2009. Se excluirmos a China, o crescimento médio mundial dos salários diminui para 0,8%, em 2008, e 0,7%, em 2009. 50% dos países ajustaram os seus salários mínimos como parte de revisões periódicas e para proteger o poder de compra dos trabalhadores mais vulneráveis. uma diminuição a longo prazo da parcela do rendimento total que corresponde aos salários ausência crescente de ligação entre o crescimento da produtividade e os salários desigualdade salarial generalizada e progressiva Global Wage Report 2010/11- Wage policies in times of crisis, Organização Internacional do Trabalho (OIT)
  45. 45. Desafios geraisDesenvolver sistemas de compensação que:  Suportem e reforcem os objectivos de negócio da Empresa e o tipo de cultura, clima e comportamentos necessários à sua eficiência  Sejam competitivos relativamente à prática do mercado e que estejam alinhados com o posicionamento que a Empresa pretenda atingir no mercado  Promovam a motivação dos colaboradores, estabelecendo a ligação ao cumprimento dos objectivos de desempenho organizacional  Sejam percepcionados pelos colaboradores como veículo de equidade interna
  46. 46. Desafios face à conjuntura actualDesenvolver sistemas de compensação que:  Cortem “gorduras” e excessos  Ajustem o “timing” dos RH à estratégia de negócios da Empresa  Preservem os Talentos necessários à retoma da economia  Promovam o desenvolvimento dos RH, cortando no investimento  Assentem em mecanismos de Gestão de Desempenho com critérios revistos de reconhecimento e recompensa – Valorização de indicadores de Inovação e Criatividade que reduzam despesas e gerem receitas
  47. 47. Como superar os desafios Sistema de gestão de desempenho a partir da definição SMART de objectivos individuais com base nos objectivos da empresa a curto, médio e longo prazo Alargamento do benchmarking às próprias políticas e práticas de compensação Flexibilidade na composição do pacote de compensação, permitindo a sua adaptação aos interesses dos colaboradores e da empresa Diversificação do pacote de compensação, caminhando na direcção do Total Reward, com variável a curto, médio e longo prazo e provável congelamento dos salários fixos POLÍTICA GLOBAL DE COMPENSAÇÃO ALINHADA COM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA
  48. 48. Implementação de uma reestruturação
  49. 49. Implementação de uma reestruturação Impacto da sua implementação  Na estratégia da organização  Enfoque da atenção dos colaboradores nos comportamentos que a Empresa considera necessários para atingir os seus objectivos  Reconhecimento das contribuições individuais e grupais para os objectivos estratégicos e para o desenvolvimento da organização  Maior relevância dos indivíduos e suas potencialidades face às tarefas Colaboradores remunerados pela sua contribuição para o alcance dos objectivos  Enfoque no alinhamento interno em torno:  Dos objectivos globais  Do posicionamento da Empresa no meio envolvente  Da manutenção da coerência ao longo do tempo
  50. 50. Implementação de uma reestruturação  No clima organizacional  Reconhecimento do grau de comprometimento e da contribuição individual para o desenvolvimento da organização  Critérios claros e incontroversos  Oportunidade dos colaboradores participarem no desenho do sistema de compensação Recompensa com base no desempenho Enfatiza a percepção de justiça, objectividade e equidade Enfatiza atitudes mais positivas em relação aos resultados e à Organização Maior aceitação pelos destinatários
  51. 51. (Re)construir um Sistema de CompensaçãoEnquanto processo de mudança organizacional planeada pressupõe 3 fases fundamentais:  Preparação – Definição dos objectivos do processo de mudança, sua divulgação e criação da convicção de que é necessária. Neste ponto, reveste-se de particular importância a definição da visão, que deve ser apelativa, percepcionada por todas como realizável e deve estar alinhada com a visão da organização
  52. 52. (Re)construir um Sistema de Compensação  Implementação – Pôr em prática as acções necessárias para alcançar os objectivos definidos, incluindo a comunicação da visão, definição das responsabilidades e a afectação de recursos  Reforço – Divulgação dos sucessos parciais, o que facilita a percepção de que a mudança é realizável e que tem benefícios para todos
  53. 53. Contingências Prontidão para a mudança - O processo de mudança é visto e entendido como necessário pela generalidade dos intervenientes? Contexto cultural da organização – A cultura organizacional é receptiva à mudança? Recursos disponíveis – Existem os recursos humanos, materiais e financeiros necessários?
  54. 54. Contingências Stakeholders – Quem são os interessados/intervenientes no processo de mudança e qual o seu grau de Commitment? Comunicação – Como comunicar o processo de mudança, seus objectivos, vantagens e fases de implementação? Avaliação – Após o processo de mudança implementado, como avaliar os seus resultados positivos e a melhorar/alterar?
  55. 55. Processo de implementação 1º Passo – Onde estamos?  Diagnóstico  Conhecer a contexto da organização  Entender a complexidade organizacional  Conhecer as redes de relações existentes  Caracterizar o nível de formulação estratégica e a cultura organizacional (processos de decisão, relações lider-liderado, resistência/apoio à mudança
  56. 56. Processo de implementação – 1º passo Analisar ou, caso não haja, introduzir um sistema de avaliação de desempenho que permita a diferenciação com base em critérios objectivos e relevantes Analisar o actual plano de compensações e avaliar até que ponto está alinhado com a estratégia de negócio e cumpre os seus objectivos Identificar os diferentes grupos de colaboradores e as suas diferentes necessidades
  57. 57. Processo de implementação – 1º passo Desenvolver inquéritos junto dos colaboradores para compreender que componentes mais valorizam num programa de compensação Analisar as mensagens que o programa de compensação transmite, ao nível de cada componente, e determinar até que ponto estão alinhadas com a estratégia da empresa.
  58. 58. Processo de implementação – 1º passo  Diagnóstico  Deve considerar o sistema existente  Configuração  Pontosfortes / Pontos fracos  Ligação com a estratégia e o negócio
  59. 59. Processo de implementação – 2º passo Para onde queremos ir?  Onde nos conduzem as directrizes estratégicas  Quais os factores críticos de sucesso para a concretização da visão  Quais as características de gestão e culturais que devem permanecer e as que devem mudar
  60. 60. Processo de implementação – 3º passo Definição do modelo conceptual de remuneração  Definição do sistema de remunerações a implementar, bem como dos seus pressupostos
  61. 61. Processo de implementação – 4º passoTeste do Sistema de remuneração  Validação da consistência entre o modelo ideal de remuneração definido e as características da organização  Verificação/correcção de eventuais incoerências
  62. 62. Processo de implementação – 5º passoImplantação do Sistema de remuneração  Planeamento – Cronograma de acções  Preparação dos líderes – Formação  Formação dos facilitadores (especialistas nas diversas áreas da organização  Comunicação e sensibilização – Divulgação dos objectivos e o funcionamento do sistema  Construção de um sistema de medição – Medidas correctivas
  63. 63. Processo de implementação – 6º passoEvolução contínua do sistema de compensaçãoProcesso de melhoria com a concretização de mudanças incrementaisConsiderando factores que podem intervir no sistema e conduzir à necessidade de mudanças do sistema
  64. 64. Processo de implementação – 6º passo  Alteração dos valores culturais  Alteração dos estilos de gestão  Alteração da estrutura organizacional  Alteração dos sistemas de apoio  Novas alternativas de remuneração
  65. 65. Conclusões
  66. 66. Conclusões Compensação como total reward Ainda grande peso da componente fixa, mas crescente abertura para outros elementos da compensação nas empresas portuguesas Importância da avaliação de desempenho, benchmarking, diversidade e flexibilidade no sistema de compensação Implementação de um novo sistema de compensação encarada como um processo de mudança estratégica
  67. 67. Referências “Novo Humanator- Recursos Humanos e Sucesso Empresarial”, Pedro B. da Câmara, Paulo Balreira Guerra, Joaquim Vicente Rodrigues, Dom Quixote, 2007 “Manual de comportamento Organizacional e Gestão”, Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Rita Campos e Cunha, Carlos Cabral- Cardoso, RH Editora, 2007 “ The Human capital agenda in EMEA” MERCER, 2011 “ Recursos Humanos: das teorias às boas práticas”, Ester Vaz e Viviana Meirinhos, Editorial Novembro, 2010 “Global Wage Report 2010/11- Wage policies in times of crisis”, Organização Internacional do Trabalho (OIT) “Ser competitivo ou ser equitativo? Determinantes da equidade externa e interna das estruturas de compensação no Mercado Português”, tese de Marioneta Duarte Ledo, ISCTE, 2009
  68. 68. “(...) é necessário fazer um esforço por entender o que motiva os Colaboradores a abraçar um projecto empresarial e “moldar” os pacotes retribuitivos às necessidades especificas destes, que o desenho dos Sistemas de Recompensas pode ser abordado como uma arte, em detrimento da abordagem cientifica” Luís Reis, Administrador Delegado do Hay Group Portugal in Novo HumanatorPARH 18 Ana Paula Folgado, Maria João Santos, Marlene Tavares

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