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Apresentaçao Parfois Lean SCM XIV Ed
A Parfois é uma empresa portuguesa de moda fundada em 1994 que começou com uma loja em Portugal e expandiu para mais de 145 lojas próprias e franquias internacionalmente. A empresa emprega 1100 pessoas, faturou 60 milhões de euros em 2011 e tem tido um crescimento contínuo de vendas nos últimos anos.
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- 1. Parfois é umaempresa portuguesa fundada em 1994 Abriu a primeira loja na Rua Santa Catarina Seguiu-se o Gaiashopping e boom dos shopping em parceria com a SONAE Mercado nacional tem 110 lojas próprias e lojas franchisadas Expansão internacional começou na 2ª metade da década de 90 Mais de 145 lojas- Destinos como Espanha, França, Croácia ou Polónia com lojas próprias; paises do médio oriente e europa de leste entregou a exploração a parceiros Apresentou um crescimento de 23% em 2009 face ao anterior e 27% em 2010 e 21% em 2011 Emprega 1100 pessoas. Facturou 60 M€ em 2011 Módulo 4: Lean SCM
- 2. Visão: - Como motorde inovação e crescimento contínuo - Para saber aprender com quem faz melhor do que nós da sua imagem e da sua marca, quer na tomada de decisões quer na manutençao de uma organização competitiva à escala global Módulo 4: Lean SCM
- 3. Modelo de negócio: 1-Preocupação com a evolução das tendências da moda e seu acompanhamento em tempo real . 2- Renovação constante do produto em loja 3- Manutenção de espaço de venda bem conseguidos que proporcionem um boa experiência de compra Módulo 4: Lean SCM
- 4. Cadeia de fornecimento: GRANDEfornecedores decorrentes da vasta gama de produtos. PEQUENO Vários VOLUME POR VOLUME SKU VÁRIOS SKU FORNECEDORES 80% são Orientais e 20% europeus ( 13% portugueses) ARMAZÉM LOJAS PARFOIS CENTRAL Análise aos fornecedores: LEAD TIME ATRASOS NAS ENCOMENDAS TAXA DEFEITUOSOS MEIO DE TRANSPORTE: MEIO DE TRANSPORTE: BARCO/AVIÃO CAMIÃO Módulo 4: Lean SCM
- 5. Cadeia de fornecimento: I.Recepcionar e Controlar a Qualidade dos Produtos; GRANDE PEQUENO II. Separar os produtos consoante a necessidade das lojas; VOLUME POR VOLUME forma eficiente SKU III. Gerir os stocks de umaVÁRIOS SKU FORNECEDORES ARMAZÉM CENTRAL LOJAS PARFOIS Para garantir a sua eficiencia é medido: • Tempo Médio em Armazém B00: indica o número de dias que os produtos ficam parados, sem ter sido dada ordem de saída para as lojas. • Tempo entre a Ordem de Saída de Armazém B00 e Expedição • Diferenças de Inventário • Desvio entre o Stock Ideal e o Stock Real MEIO DE TRANSPORTE: BARCO/AVIÃO MEIO DE TRANSPORTE: CAMIÃO Módulo 4: Lean SCM
- 6. Cadeia de fornecimento: GRANDE VOLUMEPOR SKU FORNECEDORES CRITÉRIOS AVALIAÇÃO: PEQUENO VOLUME VÁRIOS SKU ARMAZÉM CENTRAL LOJAS PARFOIS •Venda cruzada •Rotação do enchimento de exposição da loja •A qualidade do merchandising é fundamental MEIO DE TRANSPORTE: • Evolução das vendas like for like BARCO/AVIÃO • Proporcionar uma experiencia positiva ao cliente. MEIO DE TRANSPORTE: CAMIÃO • Avaliação do cliente mistério Módulo 4: Lean SCM
- 7. ARMAZÉM CENTRAL Principais problemas/Oportunidadesde Melhoria •Ausência de limpeza em diversas áreas do armazém; •Falta de arrumação no armazém; •Desgaste do pavimento devido à utilização intensiva do mesmo; •Processo de preparação (picos de necessidade de preparação durante o dia); •Preparações duplicadas (devido a alterações de ultima hora aos pedidos); • Taxa de utilização e eficiência do túnel de separação Módulo 4: Lean SCM
- 8. •Logística inversa doproduto não conforme; •Gestão de paletes; •Procura de componentes (ausência de um lugar para cada componente); •Erros de stock (quantidade no SI diferente da quantidade disponível no GEMBA •Stock de componentes com Lead Time curto excessivo (exemplo caixas) Módulo 4: Lean SCM
- 9. Principais melhorias implementadas Atravésda aplicação da metodologia de 5S’s e de Gestão Visual: •Distribuição de recipientes para a recolha de resíduos por todo o armazém •Criação de carros para o transporte de material •Marcação no solo das áreas •A cada área do armazém foi atribuída uma cor Cada área ficou responsável pela gestão das paletes da sua cor Standardização do tipo de paletes utilizada •Aprovisionamento de caixas (componente com lead time curto) por kanban. Módulo 4: Lean SCM
- 10. Inovação: investimento emequipamentos •Automatização da sáida doUtilizaçãosepração •Recepção de Mercadoria - túnel de de um tapete de rolos para a descarga do camião Módulo 4: Lean SCM
- 11. Outras actividades: •VSM •Projecto degestão de stocks •Estudo da abertura de centro logístico no Oriente •Workshops com quadros da empresa para discussão de oportunidades de melhoria •Adaptação do ERP às reais necessidades Módulo 4: Lean SCM
- 12. Redução de desperdícios; Melhoriacondições Higiene e Segurança no Trabalho Aumento motivação/envolvimento dos colaboradores Melhoria eficiência de processos; Módulo 4: Lean SCM
- 13. SEIRI – Separar SEITON- Organizar Processo de 5S's em curso Módulo 4: Lean SCM
- 14. Antes: SEISO – LIMPAR SEIKETSU- NORMALIZAR SHITSUKE - Disciplinar Depois: Antes: Depois: Módulo 4: Lean SCM
- 15. Cada coisa emseu devido lugar! Módulo 4: Lean SCM
- 16. KANBAN Problemas Resolvidos: Ruptura destock; Falha de consumíveis durante 2º/3º Turno; Deslocações desnecessárias; Tempos perdidos a pedir consumíveis; Melhoria de tempos encomenda/entrega de consumíveis; Módulo 4: Lean SCM
- 17. REUTILIZAÇÃO Vantagens: Redução decustos de aquisição; Aumento Organização/Limpeza; Mudança de mentalidades; Módulo 4: Lean SCM
Notas do Editor
- #2 Com 110 lojas próprias em Portugal – de um total de 145, também em Espanha, França e Polónia – e 34 franquias, modelo eleito para crescer no estrangeiro, a Parfois está hoje presente em países tão diferentes como Oman, Bósnia, Cazaquistão, Filipinas, Angola, Egipto ou Chipre.Empregando 1.100 pessoas, e com uma facturação de 60 milhões de euros em 2011, 63% das venda em loja da Parfois vêm do exterior. «Este ano, orçamentámos crescer 21% mas vamos crescer bastante mais. Estamos 10% acima do orçamento», assegura o responsável. Ainda que as vendas em Portugal estejam a cair 9% e esteja «apreensivo» quanto a Espanha, onde tem 42 lojas, Sérgio Marques indica que até Junho o volume de negócios aumentou 34%, para 34,9 milhões de euros.
- #3 Com 110 lojas próprias em Portugal – de um total de 145, também em Espanha, França e Polónia – e 34 franquias, modelo eleito para crescer no estrangeiro, a Parfois está hoje presente em países tão diferentes como Oman, Bósnia, Cazaquistão, Filipinas, Angola, Egipto ou Chipre.Empregando 1.100 pessoas, e com uma facturação de 60 milhões de euros em 2011, 63% das venda em loja da Parfois vêm do exterior. «Este ano, orçamentámos crescer 21% mas vamos crescer bastante mais. Estamos 10% acima do orçamento», assegura o responsável. Ainda que as vendas em Portugal estejam a cair 9% e esteja «apreensivo» quanto a Espanha, onde tem 42 lojas, Sérgio Marques indica que até Junho o volume de negócios aumentou 34%, para 34,9 milhões de euros
- #4 1-(Gabinete de Design próprio (Porto e Barcelona) que acompanha e prevÊ as tendencias internacionais)2-(Departamneto de design a criar constantemente novos produtos e o departamento de compras cujos contactos com os fornecedores asseguram a permanente de novidades a armazem)3-(departamento próprio de obras e manutenção que controla todos os aspectos das lojas da marca)
- #5 TransporteDos fornecedores até ao armazém Central são aéreos ou maritimos (é feita uma analise Tempo vs custos). O maritimo é 3X mais demorado e 4X mais baratoArmazém central-Ponto central e fundamental da cadeia de abastecimentoI. Recepcionar e Controlar a Qualidade dos Produtos; II. Separar os produtos consoante a necessidade das lojas; III. Gerir os stocks de uma forma eficiente Para garantir a sua eficiencia é medido:(i) Tempo Médio em Armazém B00: O tempo médio em armazém B00 indica o número de dias que os produtos ficam parados, sem ter sido dada ordem de saída para as lojas. . (ii) Tempo entre a Ordem de Saída de Armazém B00 e Expedição: O tempo entre a ordem de saída de armazém B00 e expedição.(iii) Diferenças de Inventário: As diferenças de inventário avaliam o peso das perdas em stock num determinado período, sobre as vendas realizadas nesse mesmo período. Normalmente são ambos medidos em valor a preço de custo. (iv) Desvio entre o Stock Ideal e o Stock Real: O desvio do stock ideal e stock real, que deverá ser nulo, é identificado instantaneamente para cada loja e para cada Gama/Família. Este desvio é dado pelos mapas de stocks analisados diariamente pela equipa comercial. Transportes do armazém central até às lojasLojas próprias nacionais, espanha , frança e polonia- transporte diário sempre p camiaoLojas franchisadas nacionais- determinam a quantidade de produtos e as datas de envioLojas franchisadas internacionais- quantidades definidas pelo departamento comercial, meio de transporte escolhido pelas lojasLojas- parte final da cadeia tem como objectivo vender. A qualidade do merchandising é fundamental e proporcionar uma experiencia positiva ao cliente. Para tal é preciso que o produto esteja disponivel.Indicadores avaliados: Venda cruzada; Rotação do enchimento de exposição da loja; Evolução das vendas like for like; Avaliação do cliente misterioA actividade de todo o departamento é gerida pelo director de logística, Engº Miguel Teles. O nível funcional seguinte é constituído pelo: responsável de transportes e armazém, tem a seu cargo a gestão de todos os trânsitos demercadoria previstos e elabora semanalmente um plano de trabalho para o armazém. Nesseplano constam todas as chegadas de mercadoria previstas de forma a informar asresponsáveis de cada sector. Esta informação é de elevada importância visto por norma serrecepcionada uma grande quantidade de mercadoria que irá servir de stock durante a estação.(A recepção de grandes quantidades é necessária já que cada referência de artigo apenas éenviada uma vez pelos fornecedores. Devido ao elevado lead time e grande rotatividade deproduto em loja a fragmentação de envios em quantidades mais pequenas e desfasadas notempo não é justificável) equipa comercial é a responsável pela definição do mix e quantidades deartigos a enviar para as lojas. Esta possui vários elementos subdivididos em função do tipo de lojas que auxiliam: lojas próprias nacionais, internacionais, franchisados nacionais, internacionais e lojas de outlet. Diariamente, o ERP da empresa elabora uma lista desugestões de reposições de loja. Esta lista é elaborada pelo sistema em função das vendas que se vêm a registar ao longo dos últimos dias e dos stocks de cada um dos artigos em armazém. A função das comerciais é a de ajustar os valores sugeridos diariamente pelo sistema eelaborar as listas de separação de artigo de forma a que o armazém envie os artigos necessários para a resposição das lojas.As lojas franchisadas nacionais são no entanto excepção. Neste caso são os próprios clientes que têm controlo sobre o produto em loja, escolhendo os artigos a repor e efectuando o pedido de envio junto da responsável comercial do armazém.desenvolvimento em loja, a responsável pelo desenvolvimento de processos tem a seu cargo muito do estudo de vendas em loja realizado na empresa. Uma das suas tarefas consiste em analisar as vendas de cada loja ao longo das diferentes colecções e, tendo em conta a capacidade de armazenamento que cada espaço de venda possui, dimensionar a quantidade de produto que estas devem ter nos diferentes períodos do ano. Este é um input muito importante para otrabalho das comerciais já que serve de restrição à quantidade de produto a enviar em cada expedição de mercadoria.
- #6 Armazém central-Ponto central e fundamental da cadeia de abastecimentoI. Recepcionar e Controlar a Qualidade dos Produtos; II. Separar os produtos consoante a necessidade das lojas; III. Gerir os stocks de uma forma eficiente Para garantir a sua eficiencia é medido:(i) Tempo Médio em Armazém B00: O tempo médio em armazém B00 indica o número de dias que os produtos ficam parados, sem ter sido dada ordem de saída para as lojas. . (ii) Tempo entre a Ordem de Saída de Armazém B00 e Expedição: O tempo entre a ordem de saída de armazém B00 e expedição.(iii) Diferenças de Inventário: As diferenças de inventário avaliam o peso das perdas em stock num determinado período, sobre as vendas realizadas nesse mesmo período. Normalmente são ambos medidos em valor a preço de custo. (iv) Desvio entre o Stock Ideal e o Stock Real: O desvio do stock ideal e stock real, que deverá ser nulo, é identificado instantaneamente para cada loja e para cada Gama/Família. Este desvio é dado pelos mapas de stocks analisados diariamente pela equipa comercial. A actividade de todo o departamento é gerida pelo director de logística, Engº Miguel Teles. O nível funcional seguinte é constituído pelo: responsável de transportes e armazém, tem a seu cargo a gestão de todos os trânsitos demercadoria previstos e elabora semanalmente um plano de trabalho para o armazém. Nesseplano constam todas as chegadas de mercadoria previstas de forma a informar asresponsáveis de cada sector. Esta informação é de elevada importância visto por norma serrecepcionada uma grande quantidade de mercadoria que irá servir de stock durante a estação.(A recepção de grandes quantidades é necessária já que cada referência de artigo apenas éenviada uma vez pelos fornecedores. Devido ao elevado lead time e grande rotatividade deproduto em loja a fragmentação de envios em quantidades mais pequenas e desfasadas notempo não é justificável) equipa comercial é a responsável pela definição do mix e quantidades deartigos a enviar para as lojas. Esta possui vários elementos subdivididos em função do tipo de lojas que auxiliam: lojas próprias nacionais, internacionais, franchisados nacionais, internacionais e lojas de outlet. Diariamente, o ERP da empresa elabora uma lista desugestões de reposições de loja. Esta lista é elaborada pelo sistema em função das vendas que se vêm a registar ao longo dos últimos dias e dos stocks de cada um dos artigos em armazém. A função das comerciais é a de ajustar os valores sugeridos diariamente pelo sistema eelaborar as listas de separação de artigo de forma a que o armazém envie os artigos necessários para a resposição das lojas.As lojas franchisadas nacionais são no entanto excepção. Neste caso são os próprios clientes que têm controlo sobre o produto em loja, escolhendo os artigos a repor e efectuando o pedido de envio junto da responsável comercial do armazém.desenvolvimento em loja, a responsável pelo desenvolvimento de processos tem a seu cargo muito do estudo de vendas em loja realizado na empresa. Uma das suas tarefas consiste em analisar as vendas de cada loja ao longo das diferentes colecções e, tendo em conta a capacidade de armazenamento que cada espaço de venda possui, dimensionar a quantidade de produto que estas devem ter nos diferentes períodos do ano. Este é um input muito importante para otrabalho das comerciais já que serve de restrição à quantidade de produto a enviar em cada expedição de mercadoria.
- #7 Lojas- parte final da cadeia tem como objectivo vender. A qualidade do merchandising é fundamental e proporcionar uma experiencia positiva ao cliente. Para tal é preciso que o produto esteja disponivel.Indicadores avaliados: Venda cruzada; Rotação do enchimento de exposição da loja; Evolução das vendas like for like; Avaliação do cliente misterio
- #8 Tendo em conta as premissas do modelo de negócio da empresa, e uma vez que não tem produção própria a efeiciência do processo logistico torna-se essencial para o sucesso da empresa, que depende de ter “ O produto certo, no tempo certo, no local certo, para a pessoa certa”.Assim sendo, a jornada LEAN da Parfois começou pelo melhoramento da sua cadeia de abastecimento, actuando maioritamente no seu ponto fulcral, o armazem central.Aqui foram identificadas várias oportunidades de melhoria quer a nível do seu espaço físico, que resultou na aplicação de 5’S e gestão visual, quer a nível da sua gestão, tendo encontrar métodos para uma mais eficiente gestão de stocks.