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Caso de estudo parfois
O documento descreve a cadeia de suprimentos da empresa Parfois, uma varejista de acessórios de moda com sede em Portugal. A Parfois cresceu de uma única loja no Porto em 1994 para mais de 700 lojas em mais de 50 países em 2018. A cadeia de suprimentos da Parfois é global e integrada, com design e compras internas e produção, transporte e distribuição terceirizados. A empresa usa boas práticas como gestão Lean da cadeia de suprimentos para fornecer
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Caso de estudo parfois
- 1. “de uma lojano Porto à globalidade em apenas 20 anos” LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 2018.04.13 HELENA PEREIRA / MARCOS MACHADO
- 2. Agenda • Apresentação daempresa • Milestones • Estratégia • Cadeia de Valor • Cadeia de Fornecimento • Boas práticas Lean SCM • Benchmarking para industria automóvel 2
- 3. Apresentação da empresa Barata& Ramilo S.A., detentora da marca Parfois, foi fundada em 1994 por Manuela Medeiros, é uma referência no setor da moda e lidera atualmente o mercado do retalho de acessórios de moda em Portugal. É uma empresa portuguesa localizada no norte do país (Rio Tinto) que tem apresentado, por um lado, uma crescente implementação internacional, e por outro lado, uma diversificação de produtos (Malas, Bijutaria, Calçado, Relógios, Vestuário e Acessórios) o que permitiu obter um crescimento sustentado do volume de faturação nos últimos anos. 3
- 4. Milestones 1994 •Inauguração da primeiraloja no Porto 1999 •Abertura da primeira loja internacional – 1ª Loja Franchisada no Chipre 2002 •Abertura da primeira loja própria fora de Portugal 2014 •Criado um Centro Logístico para abastecimento em Hong Kong para abastecer as lojas na Ásia •Nº de lojas em Espanha superior às lojas em Portugal 2015 •Presente em 53 países / 624 Lojas •Inauguração do novo Armazém em Canelas (33.000 m2) 2018 •+ 50 países •+ 700 lojas 4
- 5. Estratégia Visão Ser a melhormarca de acessórios de moda, onde quer que a Parfois decida estar. Missão Focus na moda, design próprio, variedade da gama de produtos, novidades em loja todas as semanas, dinamismo na loja, visual merchandising. Valores Ambição: para querer ser melhor do que os outros e para nos superarmos em cada momento. Humildade: para saber aprender com quem faz melhor do que nós. 5
- 6. Estratégia Modelo de negócio Avantagem competitiva do modelo de negócio fast-fashion praticado pela Parfois foca-se em oferecer uma ampla diversidade de produtos com um design ímpar no mercado a preços justos e expectáveis. Cria valor na elevada rotatividade de produtos levando a que haja uma sincronização universal do lançamento de novos produtos semanais para as diferentes lojas. Planos de expansão A Parfois mantem um ambicioso plano de crescimento, esperando-se que em 2020 se alcancem as 1.100 lojas (próprias e franchising). 6
- 7. Cadeia de valor Ascompetências chave da empresa A Parfois tem alicerçado o seu crescimento na manutenção in-house de algumas das denominadas atividades primárias da cadeia de valor, como sejam, o design (Porto e Barcelona), compras, marketing e vendas. Outsoursing Nas atividades consideradas não chave, como a produção, transporte e distribuição a Parfois recorre de uma forma intensa a outsoursing. 7
- 8. Cadeia de fornecimento Acadeia de abastecimento da Parfois é constituída por seis grandes grupos: In-house Outsoursing Outsoursing Outsoursing Parcial Outsoursing In-house 8
- 9. Cadeia de fornecimento Váriosfornecedores Origem principal: China Elevada quantidade por SKU Fornecedores Armazém Central (Canelas, PT) Lojas Parfois Área de 33.000m2 ~3.500 SKU Transporte Marítimo / Avião Transporte Camião + 50 países / + 700 lojas Baixa quantidade por SKU Pelo menos 1x semana 9
- 10. Cadeia de fornecimento Logística Externa FatoresCrítico de Sucesso Boas Práticas Compra • Redução do tempo de transporte marítimo. • Redução do custo do transporte aéreo. • Acompanhamento da performance. • Estabelecer parcerias com transitários e agências de navegação que permitam a adoção de serviço direto. • Encontrar soluções avião/camião que permitam obter um binómio custo/tempo aceitável. • Indicadores de avaliação de fornecedores: Lead Time, Atrasos nas encomendas, taxa de defeitos. Distribuição • Rapidez na colocação dos artigos na loja. • Acompanhamento da performance. • As lojas no mercado europeu são abastecidas por camião, as que se situam fora da europa por avião. • Estabelecimento de parcerias com operadores logísticos em função do país de destino. • Indicadores de avaliação dos operadores logísticos: Lead Time, custo e nível de serviço. 10
- 11. Cadeia de fornecimento Armazémcentral O novo centro logístico de 33.000m2 (o anterior era de 12.000m2) tem capacidade para abastecimento até um máximo de 1.100 lojas e destaca-se o nível de automação assim como o novo Warehouse Management System (WMS) que visam aumentar a eficiência originando uma maior capacidade de resposta para as lojas. É neste armazém que são desenvolvidas as diferentes etapas da logística interna da empresa: 11
- 12. Cadeia de fornecimento Logística Interna FatoresCrítico de Sucesso Boas Práticas Receção • Rapidez no processo de descarga e validação. • Controlo de qualidade. • Através de um tapete telescópico, capaz de invadir o contentor transportado pelo camião, são recolhidas as caixas para um sistema de leitura verificar se as quantidades recebidas são iguais à respetiva encomenda. • Gestão visual na zona de receção. 12
- 13. Cadeia de fornecimento Logística Interna FatoresCrítico de Sucesso Boas Práticas Arrumação • Facilidade na identificação dos SKU para evitar desperdiçar tempo na movimentação aquando do picking. • Existem dois tipos de arrumação: arrumação pesada e arrumação fina. A arrumação pesada está relacionada com todos os artigos que não sejam nem bijuteria nem artigos de cabelo. • A arrumação fina tem lugar na passerelle. Para tal, o produto sofre uma conversão da caixa do fornecedor para um container que visa normalizar, quer a arrumação propriamente dita, quer o transporte do material para o processo de separação. 13
- 14. Cadeia de fornecimento Logística Interna FatoresCrítico de Sucesso Boas Práticas Picking • Facilidade de identificação do tipo de picking a realizar com base nos pedidos realizados. • Separação entre primeiros envios e reposições. • Existência de uma identificação informática da localização dos produtos. • A atividade de picking é realizada através de um Personal Digital Assistant (PDA), onde os colaboradores podem visualizar a localização onde vão recolher as quantidades de determinada referência. • Standardização do tipo de picking. 14
- 15. Cadeia de fornecimento Logística Interna FatoresCrítico de Sucesso Boas Práticas Separação • Rapidez na separação dos artigos a incluir nas caixas destinadas às lojas. • Duas zonas de separação: túnel pequeno (artigos de bijutaria e artigos de cabelo) e túnel grande (restantes gamas). • Existência de caixas normalizadas associadas a cada loja. • Linha automática de transporte dos containers com o produto a separar por caixa de cada loja. • Sistema Put to Light (PTL) São acesas as luzes associadas a cada caixa, que correspondem às lojas que são necessárias separar naquele corredor, e apresentadas as quantidades a colocar em cada uma. Existe ainda um ecrã que transmite a informação da cor associada a cada utilizador, dado que podem estar a separar ao mesmo tempo, no máximo, 4 operadores. 15
- 16. Cadeia de fornecimento Logística Interna FatoresCrítico de Sucesso Boas Práticas Expedição • Rapidez do processo de expedição. • Redução do risco de erro de processamento. • Verificação / autorizações • Linha de automação equipada com uma balança, um medidor volumétrico e com duas máquinas automáticas que cintam as caixas. • Etiquetadora automática que cola uma etiqueta identificativa do transportador e do destino e é guiada pela linha automática até uma das 16 saídas do sorter. • A cada saída do sorter corresponde um transportador/país, sendo retiradas e paletizadas para que duas horas antes de chegar o camião sejam faturadas, terminando assim o fluxo de um produto no novo centro logístico de Canelas. • Gestão Visual 16
- 17. Boas práticas LeanSCM • Cadeia de fornecimento rápida • Gestão da cadeia de fornecimento em integração • Processos internos lean • Uniformização de práticas, sistemas e componentes • Integração dos sistemas de informação • Sistema Pull para as reposições (diárias) 17
- 18. Benchmarking para industriaautomóvel Análise do ponto de vista de recepção e abastecimento de componentes Logística Interna O que existe actualmente Boas Práticas Recepção • O material chega e é verificada se a quantidade corresponde com a pedida • É levado para a area de recepção e posteriormente se confere se é o material correcto • Melhorar o processo de verificação se as referencias recebidas foram as pedidas. 18
- 19. Logística Interna O que existeactualmente Boas Práticas Arrumação • Alocação nas estantes é dada pelo SAP mas tal não permite garantir o FIFO. O operador escolhe o lugar de armazenamento e com o PDA regista-o no SAP. • As prateleiras de cima são stock • As abaixo da linha azul supermercado (ATE). • Componentes em stock e ATE na embalagem do fornecedor. • Inventários frequentes para controlo das quantidades. • Organizar/Alterar a arrumação para garantir o FIFO. • Estudo da vantagem de repacking ou utilização de embalagem de fornecedor. • Reorganizar o armazém de componentes para ter um fluxo fluido. • Aplicação de sistema similar ao “Sistema Put to Light (PTL)” para com leitura de código de componente ser mais fácil identificar as estantes onde colocar o material e onde o retirar. • Controlo das saidas de supermercado por leitura PDA. Poderá ajudar no controlo de quantidades. Benchmarking para industria automóvel Análise do ponto de vista de recepção e abastecimento de componentes 19
- 20. Logística Interna Oque existe actualmente Boas Práticas Picking/Expedição • No reabastecimento das linhas, realizado de hora a hora, podem acontecer situações em que os operadores, acabando os componentes, abastem-se autonomamente. • O operador de reabastecimento faz repack para caixas suk. • Standardização do tipo de picking – quantidade, tempo. • Separar fisicamente a zona de supermercado da zona de stock. • Gestão Visual. Benchmarking para industria automóvel Análise do ponto de vista de recepção e abastecimento de componentes 20
- 21. Acção Potencial ganho Separaçãofisica de areas de armazenamento: • Armazém externo para guardar produto finalizado. • Armazém externo para componentes de spares – uma vez que o volume de spares vai aumentar irão ocupar muito espaço. • Existem algumas referencias de componentes que o consumo anual é inferior à quantidade por embalagem enviada pelo fornecedor ex: caixa contem 4000 e o consumo anual é de 2000. Uma caixa serve para dois anos. • Ganho de espaço no armazém, principlamente com entrada de novos projectos. • Ganho de espaço chão de fábrica. Benchmarking para industria automóvel Análise do ponto de vista de recepção e abastecimento de componentes Outros Pontos 21
- 22. Bibliografia Almeida, C., Redesenhodo layout de uma Plataforma logística, FEUP, 2014 Bessa, N., Outsourcing de atividades logísticas e reestruturação de um armazém: Caso Parfois, 2013 Novais, J., Modelo de Aprovisionamento de Consumíveis ao Centro Logístico, FEUP, 2016 www.parfois.pt www.dinheirovivo.pt 22
- 23. Anexo – Layoutdo centro logístico de Canelas 23