Cadeia de Suprimentos

1. 1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Prof. MSc. Adeildo Caboclo, MBA FLAP Novos Negócios, Consultoria e Treinamento diretoria@flapbusiness.com.br

2. Módulo Específico • Apresentação • Origens e aspectos conceituais da Logística • Vantagem competitiva • Conclusão

3. Unidade I Logística: Histórico, Conceito e Importância. Apresentação Esta unidade visa apresentar a evolução histórica da Logística, ressaltando também seus aspectos conceituais e sua importância para as empresas inseridas em um ambiente mercadológico competitivo como forma de obtenção de vantagem competitiva. Antonie Henri, Barão de Jomini, autor da obra Précis de l’Art de la Guerre ( Compêndio da Arte da Guerra) 1836.

4. Origens e aspectos conceituais da Logística • Planejamento antecipado das operações • Tarefas de generais • Alojamento e deslocamento de tropas com seus devidos suprimentos • Rotas de acesso para abastecimento • Sistemas de transporte de suprimentos A Herança Militar

5. 1ª Revolução da Logística Data do século XI, quando a Igreja Católica iniciou o processo de desestruturação da sociedade feudal.

6. Consequências : • O aumento considerável do comércio a grandes distâncias; • O surgimento de novas cidade mercantes e o aumento dos acessos a centros comerciais e cidades industriais, com população mínima de 100 mil habitantes; • O aumento da produção especializada e do emprego na Europa; • O surgimento de uma nova classe social com aprovação política; • A criação de redes comerciais próximas ao litoral e ao longo dos rios da Europa. 1ª Revolução da Logística

7. Dinamização do fluxo monetário e um crescente volume de créditos, devido à intensificação do comércio, criação de bancos em Amsterdam e Londres. 2ª Revolução da Logística Londres Século XVII

8. Consequências: • Ampliação das distâncias no comércio multilateral; • Incremento da especialização da produção na Europa e o surgimento de um apoio à manufatura, próximo dos novos centros econômicos; • Surgimento de um novo modelo de rede de comércio internacional, concentrado em Londres, Paris e Amsterdam, no centro geográfico da Europa. 2ª Revolução da Logística

9. Ocorreu entre 1760 e 1800, em função de duas grandes mudanças: • A divisão coordenada do trabalho aumenta a capacidade de produção. • Consciência de que as técnicas de produção são variáveis, tornando-se poderosas fontes de ganhos comerciais. 3ª Revolução da Logística

10. Consequências: • Divisão do trabalho entre regiões e países; • Expansão da riqueza em mãos de novos industriais; • Surgimento e rápido crescimento de duas novas classe sociais da era industrial: os operários e os capitalistas; • Surgimento de uma nova rede internacional e inter-regional de centros industriais, orientados em primeiro momento em direção ao Atlântico Norte. 3ª Revolução da Logística

11. 4ª Revolução da Logística Ocorreu entre 1860 e 1900, caracterizada pelo uso do aço como matéria-prima e da eletricidade como fonte de energia. Assim, a quarta revolução da Logística foi caracterizada pelo desenvolvimento tecnológico e industrial, que extrapolou as fronteiras da Inglaterra e depois da Europa.

12. 4ª Revolução da Logística Entre 1900 e 1950 a logística se volta para a visão militar, onde houve duas grandes guerras. A Primeira Guerra Mundial (1914-1918). A Segunda Guerra Mundial (1939 – 1945).

13. As 3 Fases da Evolução Logística Em 1993, Ronald H. Ballou, professor de Operações na Weatherhead School of Management, em Cleveland (Ohio) dividiu a evolução da Logística em três momentos ou períodos, que são: até 1950, de 1950 até 1970 e após 1970.

14. As 3 Fases da Evolução Logística 1ª Fase (até 1950) : Caracterizada pela divisão das atividades logísticas atrelando-as às atividades funcionais da empresa. 2ª Fase (de 1950 até 1970) : Destaca-se pelo aprimoramento da teoria e prática da Logística. 3ª Fase (de 1970 em diante) : Destaca-se pela integração da cadeia logística. Os princípios básicos da Logística já estavam formados em algumas organizações. “Os anos adormecidos” “O período do desenvolvimento” “Os anos de crescimento” Fonte: Ballou (1993, p. 28)

15. Missão da Logística Determinando:  O que, quanto e onde produzir/adquirir  O que, quanto e onde armazenar  Quando e como produzir/transportar, etc. Disponibilizar o Produto Certo Na Quantidade Certa No Lugar Certo No Tempo Certo No Mínimo Custo

16. Vantagem Competitiva Categorias de desempenho Indicadores de desempenho Missão da empresa Objetivos estratégicos Processos empresariais Processos-chave Integração entre objetivos e indicadores de desempenho.

17. Vantagem Competitiva Uso da Tecnologia da Informação Redução de Custo Nível de Serviço ao Cliente Logística Estratégica e Estratégia Logística Avaliação do Desempenho Logístico Integração da Cadeia Logística Cultura e Estrutura Organizacional

18. Conclusão Nesta unidade conclui-se que a evolução da Logística esteve ligada por um longo tempo à atividades militares, e que o conceito da logística está de certa forma em constante evolução, assim contribuindo muito com o setor acadêmico e empresarial da sociedade. Conclui-se, também, que as aplicações dos fundamentos da Logística, quanto à forma de disponibilização do produto ao consumidor final, pode representar uma valiosa fonte de vantagem competitiva.

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21. Unidade II Visão Sistêmica e Gerenciamento Integrado da Cadeia Logística Apresentação Nesta unidade conheceremos sobre a visão sistêmica e o gerenciamento integrado da Cadeia Logística.

22. Visão Sistêmica e Gerenciamento Integrado da Cadeia Logística 01 – Visão Sistêmica da Logística 02 – Cadeia Logística 03 – Vantagem Competitiva 04 - Conclusão Módulo Específico

23. Visão Sistêmica da Logística As organizações são consideradas sistemas abertos devido à sua interação com o meio externo, de onde extraem os recursos necessários para o funcionamento. Sendo sistemas, logo são formados por subsistemas, representados por seus setores e departamentos, os quais devem atuar constantemente de forma integrada para atingir os objetivos e metas definidos.

24. Visão Sistêmica da Logística Figura 1 – Funcionamento do Sistema Aberto

25. Visão Sistêmica da Logística Pode-se entender a função logística como um grande sistema complexo, dinâmico e integrador, que é composto por vários elementos internos e externos a uma empresa, os quais interagem, formando o que se chama de Cadeia Logística.

26. Visão Sistêmica da Logística A Cadeia Logística pode ser visualizada como a agrupamento de vários “atores” que trabalham juntos, ou deveriam trabalhar , com um objetivo comum, que é agregar valor a todos os interessados, ou seja, ao cliente, ao acionista, aos fornecedores e outros.

27. Cadeia Logística Logística é a parte do processo da Cadeia de Suprimentos que planeja, implementa e controla a eficiência do efetivo fluxo inverso e armazenagem de bens, serviços e informações relacionadas entre o local de origem e o ponto de consumo para satisfazer as exigências de clientes. (COUNCIL OF LOGISTIC MANAGEMENT apud PEQUENO, 2003, p.16.)

28. Cadeia Logística Figura 2 – Estratégia de Gerenciamento Vertical e Horizontal.

29. Subsistemas Básicos da Logística Subsistema de suprimentos Subsistema de produção Subsistema de distribuição

30. Subsistemas Básicos da Logística Neste conjunto de subsistemas, o gerenciamento logístico cuida não somente do fluxo físico de matérias-primas, estoques em processo e produtos acabados, mas sugere o gerenciamento integrado de outros dois fluxos essenciais: • Fluxo de Informação • Fluxo Financeiro

31. Subsistemas Básicos da Logística Em resumo, o gerenciamento deve ser tanto no sentido horizontal, que busca a integração com os outros atores da cadeia, quanto vertical, que prima pela integração entre níveis hierárquicos.

32. Cadeia Logística Dornier (2000) A Logística é gestão de fluxos entre marketing e produção”. Gerir a cadeia atualmente significa buscar a integração de todas as suas etapas, ou seja , na logística de suprimentos, de produção e de distribuição, pode-se inclusive acrescentar a Logística Reversa, conforme figuras 3 e 4.

33. Figura 3 – Logística de Suprimentos e de Produção. Cadeia Logística

34. Figura 4 – Logística de Distribuição Cadeia Logística Distribuição Atacadista Varejista Consumidor Final Logística da Distribuição

35. Custo Competitivo É necessário analisar toda a estrutura logística, incluindo-se a combinação de modais tradicionais de transportes (rodoviário, ferroviário, aquaviário, aéreo e dutoviário).

36. Custo Competitivo Ressalta-se a importância do levantamento de custos tributários, pois o menor trajeto pode ser um custo mais alto e elevado, comparativamente com outro trajeto, em função dos impostos e incidentes.

37. Promoção da Integração da Cadeia • Suprimento • Interno • Distribuição

38. Logística Reversa Logística Reversa de pós- venda e de pós-consumo. A Logística Reversa de pós- consumo ocorre quando o produto foi utilizado até sua exaustão, ou seja, quando ele perde as propriedades para o qual foi fabricado.

39. • Figura 5 – Canais Reversos Fluxos Mercado Secundário Pós-venda Pós-consumo Disposição Final Reciclagem Reversos Diretos Reversos Mercado Secundário Mercado Primário Desmanche Reuso Seleção/destino Consolidação Coletas Logística Reversa

40. Cadeia Logística Completa • Figura 6 – Canais Reversos Atacadista Varejista Consumidor Final

41. Cadeia Logística Completa • Figura 7 – Concepção da Cadeia Logística e as Incertezas Inerentes a sua Concepção. Atacadista Varejista Consumidor Final Ambiental (Regulamentação) Integração paralela Demanda do cliente final Infraestrutura da cadeia e instalações Controle/caos respostas às incertezas Características do produto Organização culturalComplexidade do processo decisório/longo prazo TI/Informação Descontinuidade Mediação de processo/produção Suprimentos Previsão de pedidos/ Lead time

42. Formação Profissional • Pensar de forma estratégica e desenvolver credibilidade, sobretudo técnica e de relacionamento humano • Exercer liderança para obter comprometimento e participação de outros membros da empresa. • Buscar sempre agir com ética e moral. • Executar experiências cujos resultados são difíceis de serem controlados a curto prazo. • Saber negociar e agir politicamente. • Aceitar novos métodos administrativos com suas consequências sóciopolíticas. • Ter conhecimento sistêmico da empresa, ou seja, conhecer seus planos estratégicos e a tecnologia utilizada. • Administrar conflitos de modo a minimizar os custos da mudança.

43. Formação Profissional • Aceitar os processos de aprendizagem como normais em face do dinamismo empresarial. • Ter interesse pelo negócio e lealdade às pessoas. • Contribuir para o desenvolvimento de produtos e processos socioambientalmente corretos.

44. Conclusão Pode-se verificar, com a presente unidade que o gerenciamento da Cadeia Logística se apresenta como fonte de vantagem competitiva, haja vista a qualidade que pode reduzir o custo, melhorar a qualidade e o nível de serviço ao cliente final. Todavia , verificou-se que o processo de interação da cadeia, ao mesmo tempo em que é necessário e complexo, deve ser conduzido por líderes que saibam negociar e que sejam capazes de entender as culturas das diversas empresas que formam a cadeia.

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47. Unidade III Logística de Suprimentos Apresentação Esta unidade aborda a Logística de suprimento e enfoca a importância da integração entre fornecedores e clientes como forma de obtenção de vantagem competitiva. Aborda ainda as diversas atividades executadas nessa fase da cadeia logística, com ênfase na aquisição, no transporte, no manuseio de material, no controle de qualidade, no recebimento e na armazenagem.

48. Módulo Específico 01 – Importância do setor de compras na integração da Logística de Suprimentos 02 – Logística de Suprimento: atividades básicas 03 - Conclusão

49. A Logística de Suprimento é a parte responsável por abastecer a empresa com todos os materiais necessários ao seu funcionamento. Principais funções: • Aquisição; • Transporte; • Manuseio de Material; • Controle de Qualidade; • Recebimento e Armazenagem. Logística de Suprimentos

50. Figura 1- Logística de Suprimento. Logística de Suprimento Nível n Nível 2 Nível 1

51. Figura 2- Perfil do Setor de Compras. Importância do Setor de Compras Compras Cliente interno Fornecedor Vender soluções (serviços) Consultoria interna Nível de serviço Agir de forma proativa frente às necessidades dos cliente Ter visão sistêmica e bom relacionamento interno Compartilhar políticas comerciais e estratégias de negócios Redução de custo total Desenvolver relações duradouras Vender imagem Atuar em nível global Monitorar tendências do mercado de suprimento

52. Figura 3- Distribuição do Estoque na Cadeia Produtiva. Importância do Setor de Compras Fornecedores nacionais Fornecedores internacionais Materiais produtivos e diversos Materiais produtivos e diversos Atacadista Varejista Assistência técnica Cliente final Exportação Logística de Suprimentos Logística Interna Logística de Distribuição

53. Fluxograma do Depósito 53 Depósito Recebimento Estocagem Distribuição Descarga Conferência qualitativa Conferência quantitativa Regularização Guarda Preservação Separação Liberação para entrega Venda de inservíveis Programação Entrega

54. Cada ciclo ocorre nas interfaces entre dois estágios sucessivos da cadeia de suprimentos. Ciclos da Cadeia de Suprimentos 54 Ciclo do pedido do cliente Ciclo de reabastecimento Ciclo de fabricação Ciclo de suprimentos CICLOS ESTÁGIOS Cliente Varejista Distribuidor Fabricante Fornecedor

55. Interface entre o cliente e o varejista. Inclui todos os processos envolvidos no atendimento. Objetivo: satisfazer a demanda do cliente. Processos envolvidos: Ciclo de Pedido do Cliente 55

56. Lead Time no Rastreamento Figura 4 - Lead Time e Rastreamento do Produto. Cerca eletrônica Satélite GPS

57. Interface entre o varejista e o distribuidor. Inclui os processos ligados ao reabastecimento de estoque do varejista. Objetivo: manter produtos disponíveis para venda. Processos envolvidos: Ciclo de Reabastecimento 57 Emissão do pedido Recebimento do pedido Processamento do pedido Atendimento do pedido

58. Interface entre o distribuidor (ou o varejista) e o fabricante. Inclui os processos ligados ao reabastecimento de estoque do distribuidor. Objetivo: manter produtos disponíveis para venda. Processos envolvidos: Ciclo de Fabricação 58 Recebimento do pedido Programação de produção Fabricação e transporte Entrega do produto

59. Interface entre o fabricante e o fornecedor. Inclui os processos relativos à disponibilização de matéria-prima para fabricação. Ciclo de Suprimentos 59

60. Ocorre quando a produção é “empurrada”. Produção para estoque Fabricante produz conforme sua capacidade, independentemente das vendas. • Estoque “cheio”; • Disponibilidade imediata do produto. Pushed Supply Chain Cadeia de Suprimentos Empurrada 60

61. Ocorre quando a produção é “puxada” pelo consumo ou, em outras palavras: Produção baseada no consumo. Fabricante produz quando já existe pedido. • Venda certa; • Estoque de produto acabado inexistente; • Produto customizado. Pulled Supply Chain Cadeia de Suprimentos Puxada 61

62. Figura 5 - Função do Estoque na cadeia logística Estoque na Cadeia Logística Necessidade de pessoas e tecnologia Combinados adequadamente Gerenciamento integrado da cadeia logística Função de integração da informação Logística de Suprimentos Logística Interna Logística de Distribuição

63. A decisão das empresas de... produzir baseado no consumo ou produzir para estoque ...é estratégica e envolve diversos fatores: • Capacidade de produção; • Estratégia de marketing e distribuição; • Capacidade da cadeia de suprimentos. Puxada ou Empurrada? 63

64. Figura 6 - Embalagem para movimentação de material entre fornecedor e cliente. Manuseio do Material Linha de produção Estoque de material

65. Conclui-se que a Logística de Suprimento desempenha atividades importantes para o sucesso de uma empresa, na medida em que ela contribui para o desenvolvimento de fornecedores, a aquisição e o trato de todos os materiais de que a empresa necessita para seu funcionamento. Conclusão

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68. Unidade IV Logística de Suprimentos Apresentação Esta unidade aborda as atividades realizadas na empresa com vistas à fabricação do produto final. Especificamente serão abordados os seguintes tópicos: a gestão do estoque, o planejamento e controle da produção e a fabricação do produto, todos inseridos no contexto da Logística Interna.

69. Módulo Específico 01 – Introdução 02 – Gestão de Estoque 03 – Planejamento e Controle da Produção 04 - Conclusão

70. Modo de Produção Artesanal Industrial

71. Administração da Produção Frederick Winslow Taylor (Pensilvânia), 20 de Março de 1856 — Filadélfia, 21 de Março de 1915), mais conhecido por F. W. Taylor, foi um engenheiro mecânico estadunidense, inicialmente técnico em mecânica e operário. Formou-se engenheiro mecânico estudando à noite. É considerado o "Pai da Administração Científica“, por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na administração industrial.

72. Administração de Materiais 1950 1970As empresas fragmentavam as atividades-chave em logística Transporte Produção Marketing Estoques Finanças Produção Processamento de Pedidos Finanças Vendas Decolagem da teoria e prática da logística Alteração nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores. Pressão por custos nas indústrias. Avanços na tecnologia dos computadores. Influências do trato com a logística militar. Anos do crescimento Conjuntura sociopolítica Fundamentos Administração de Materiais e Logística e econômica mundial. Crise do petróleo. Estagflação.

73. Novas Tecnologias Satélite GPS

74. Novas Tecnologias

75. Recebimento de Materiais Layouts Figura 1 – Tipos de Layouts

76. Recebimento de Materiais Layouts

77. Curva ABC Classe C: São itens que não deixam de ser importantes também, pois sua falta pode inviabilizar a continuidade do processo. No entanto, o critério estabelece que seu impacto econômico não é dramático, o que possibilita menos esforços. Estima-se que 50% dos itens em estoque correspondem a 5% do valor em estoque. Classe B: Compreende os itens que ainda são considerados economicamente preciosos, logo após os itens de categoria A, e que recebem cuidados medianos. Estima-se que 30% dos itens em estoque correspondem a 15% do valor em estoque. Classe A: São os principais itens em estoque, de alta prioridade, e importância econômica. Estima-se que 20% dos itens em estoque correspondem a 80% do valor em estoque.

78. Estrutura de Codificação Figura 2 – Codificação de Material XX XX XXX Chave aglutinadora Chave individualizadora Chave descritiva

79. Codificação do Material

80. Codificação do Material Figura 3– Layout de Almoxarifado com Endereçamento

81. Codificação do Material Figura 3– Código de Endereçamento do Material

82. Codificação do Material Figura 3– Estrutura de Codificação Alfanumérica Armazém Piso Rua Estante Prateleira Escaninho A 1 B 2 D 1

83. Disponibilidade de Máquina

84. Sequência de Produção

85. Modo de Produção

86. Conclusão A presente aula abordou atividades desempenhadas na Logística Interna. O grande foco da gestão dessa parte da cadeia deve recair no fluxo interno de material, que ora está no recebimento, ora no almoxarifado de produção. É necessário utilizar tecnologias que possibilitem o fluxo adequado do material em todas essas áreas.

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89. Unidade V Logística de Distribuição Apresentação Esta unidade apresentará a Logística de Distribuição, responsável por fazer o produto final chegar até o cliente, conforme condições estabelecidas em contrato com o departamento comercial da empresa.

90. Distribuição na Cadeia Logística Figura 1 – A Logística de Distribuição na Cadeia de Suprimentos Logística Interna Logística de Distribuição Logística de Suprimento

91. Canal de Distribuição

92. Figura 2 – (a) Canal Único no Pequeno Varejo (b) Canal Único, tipo “Avon”; (c) Canal Único, Típico do Grande Varejo. Canal de Distribuição Manufatura ManufaturaManufatura Atacadista Varejista Consumidor Consumidor Consumidor Varejo Setor de vendas do fabricante (a) (b) (c)

93. Figura 3 – Canal Híbrido Canal Híbrido Industria Setor de Vendas do Fabricante Distribuidor Externo Unidades de serviço ( Interno e externo) Função de Geração de Demanda Distribuição Física Serviços de pós-venda Consumidor

94. Figura 4 – Conflito de Atuações de Canais Múltiplos Canais Múltiplos Indústria Atacadista “A” (Produtos P1 e P2) Varejista “B” (Produto P2) Grande Consumidor (P1 e P2) Pequeno Consumidor (P2) (?)

95. Vendor Managed Inventory (VMI)

96. Figura 5 – Concepção da Cadeia Logística Versus as Fontes de Incerteza Fontes de Incerteza Integração Paralela Demanda do Cliente Final Infraestrutura da Cadeia e Instalações Controle/caos Respostas à Incertezas Características do Produto Organização e CulturaComplexidade do processo Decisório/longo prazo TI/Informação Descontinuidade Medição de processo/ produção Suprimento Previsão de pedidos/ Lead time Ambiental (regulamentação) Suprimento Físico Logística da Produção Distribuição Física Fornecedor Fábrica Cliente

97. Riscos Inerentes ao VMI Complexidade Aceitação Comunicação Excesso ou Falta de Inventário Tempo Resistência

98. Esta tecnologia tem como fundamento o adiamento da finalização do produto, isto é, que o produto seja finalizado somente após a decisão de compra manifestada por parte do cliente final. Em outras palavras, quando o cliente decide comprar o produto. Postponement

99. Figura 6 – Operação Cross Docking Cross Docking

100. Conclusão Observa-se que a estruturação de um canal de distribuição corresponde a uma atividade fundamental na Logística de Distribuição. Esta estruturação é o responsável pela disposição do produto nos diversos pontos da cadeia, tais como, atacadistas, no varejista e no cliente final. Neste contexto diversas tecnologias podem ser utilizadas, entre elas o VMI, o Postponement e o Cross Docking. Ressalta-se também que a aplicação adequada da tecnologia de informação é fundamental para a integração da Logística de Distribuição.

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103. Unidade VI Canal de Distribuição: uma Visão Prática Apresentação Esta unidade aborda o tema da estruturação de canal logístico de distribuição dentro de uma visão prática.

104. Canal de distribuição: uma Visão Prática Módulo Específico 01 – Apresentação 02 – Estruturação do canal de distribuição 03 – Conclusão

105. Centro de Distribuição •Estratégia para atendimento dos pedidos; •Rapidez e pontualidade nas entregas; •Entregas com sortimento completo dos produtos; •Informação e documentação em conformidade; •Integridade física dos produtos.

106. Transportes eficazes permitem desvincular o local de produção e de consumo, gerando liberdade para a escolha da localização do CD mais adequado (aspectos geográficos, fisco- tributários, tecnológicos, disponibilidade de mão de obra, etc.). Centro de Distribuição

107. Centralizar x Descentralizar Centralizar  Pólo produtor situado no principal mercado consumidor;  Alta concentração de vendas na região;  Tempo de transporte (transit time) não influi nas vendas;  Produtos não são pronta entrega;  Falta de volume (escala);  Custos;  Tributação. Descentralizar  Pólo produtor distante dos principais mercados consumidores;  Vendas dispersas;  Tempo de transporte (transit time) influi nas vendas;  Produtos pronta entrega e/ou retirada;  Grandes volumes (escala);  Estratégia de marketing ;baseada em serviço diferenciado.

108. Nível de Serviço Qualidade Produto Serviço Percepção de Qualidade Percepção de Preço Percepção de Entrega Percepção de Moral Percepção de Segurança

109. Figura 1 – Propostas de Canais de Distribuição Canal de Distribuição: uma Visão Prática

110. Quadro 1 – Representação das Rotas propostas 1 Canal de Distribuição: uma Visão Prática

111. Quadro 2 – Canal de Distribuição: proposta 1 Canal de Distribuição: uma Visão Prática

112. Quadro 3 – Planilha de Tempo e Custo Canal de Distribuição: uma Visão Prática

117. Quadro 8 – Resumo das Propostas Canal de Distribuição: uma Visão Prática

118. Figura 2 – Etapas do Ciclo de Pedido Canal de Distribuição: uma Visão Prática Delta Fluxo de informação Fluxo de material Cliente (Manaus) Centro de Distribuição (Manaus)

119. Quadro 9 – Etapas do Ciclo de Pedido Canal de Distribuição: uma Visão Prática

120. Quadro 9 – Etapas do Ciclo de Pedido Canal de Distribuição: uma Visão Prática

121. Conclusão A estruturação de canal de distribuição exige um estudo detalhado de todos os fatores responsáveis pela disponibilização do produto ao cliente final, primando sempre pela máxima satisfação do cliente e pelo menor custo operacional. Essa dupla perspectiva significa que a empresa deve, a partir do menor custo possível, maximizar o nível de serviço ao cliente final. Assim, a escolha e a combinação dos atores do canal – atacadistas, varejistas, operadores logísticos e outros – representam uma atividade fundamental para a operação logística.

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124. 124 Apresentação Unidade VII A Logística do Futuro Nesta unidade percorreremos a Logística Reversa, sua importância, seus conflitos e principais desafios.

125. Módulo Específico 125 1. Atividades da Logística Reversa; 2. Sintomas de problemas de devolução de produtos; 3. Desafios da Logística Reversa: conflitos entre fabricantes e varejistas; 4. Reconhecimento da Logística Reversa; 5. Tendências; 6. Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto; 7. Sistemas de Informações; 8. Conclusão.

126. A Logística Reversa Definição Segundo Rogers e Tibben-Lembke (1998,p2), a Logística Reversa é: “Os processos de planejamento, execução e controle do fluxo de matérias-primas, material em processo e produto acabado, bem como o fluxo de informações, desde o ponto de consumo ao ponto de origem, com o propósito de agregar calor ao produto ou eliminar a necessidade de recuperação”.

127. As atividades de remanufatura e de remodelagem também podem ser incluídas na definição da Logística Reversa, que é mais do que reutilizar e reciclar embalagem de materiais. É, também, redesenhar embalagens visando economizar material e reduzir o consumo de energia e poluição oriundas de atividades de transporte. Isso contribui para que a Logística Reversa seja chamada de “Logística “Verde”. As Atividades da Logística Reversa

128. Tratamento de Produtos Devolvidos Estoque Sazonal Sobras de Reabastecimento Excesso de Estoque Programas de Reciclagem Tratamento de Materiais Perigosos Disposição de Equipamentos Obsoletos Atividades de Logística Reversa

129. As atividades típicas da Logística Reversa são aquelas que a empresa utiliza para coletar produtos usados, danificados, indesejados ou produtos desatualizados, bem como materiais de embalagem utilizados pelo cliente final ou revendedor. Atividades de Logística Reversa Material Atividades da Logística Reversa Produtos Devolver ao fornecedor; revender; consertar; recondicionar; remodelar; remanufaturar; recuperar o produto; reciclar; enviar para o lixo. Embalagens Reutilizar, reaproveitar, remodelar, recuperar materiais, reciclar, enviar para o lixo.

130. Evolução histórica do Conceito de Sustentabilidade Na Europa, as empresas são obrigadas por lei a aceitar a devolução das embalagens de seus produtos; na Holanda, as embalagens de Pet são vendidas pelo cliente do supermercado, que por sua vez vende ao fornecedor. Desta forma a Logística Reversa cria força e vida.

131. Sintomas dos Problemas de Devolução de Produtos SINTOMAS 01 A devolução é mais rápida do que o processamento e distribuição. 02 Grande quantidade de produtos devolvidos no estoque. 03 Devolução não identificada. 04 Demora no Processamento da Devolução. 05 Desconhecimento do custo total do ciclo de devolução. 06 Falta de confiança dos clientes quanto à reposição do produto.

132. A Logística e o Mercado Figura 1 - Localização de Estoque na Cadeia Logística Fornecedores nacionais Fornecedores internacionais Materiais produtivos e diversos Materiais produtivos e diversos Atacadista Varejista Assistência técnica Cliente final Exportação Logística de Suprimentos Logística Interna Logística de Distribuição

133. A Logística e o Mercado Figura 2 - Dispersão de Estoque na Cadeia Logística Necessidade de pessoas e tecnologia Combinados adequadamente Gerenciamento integrado da cadeia logística Função de integração da informação Logística de Suprimentos Logística Interna Logística de Distribuição

134. Desafios da Logística Reversa: Conflito entre Fabricantes e Varejistas  Uma das dificuldades na gestão da devolução de produtos está na diferença entre os objetivos dos fabricantes e dos varejistas. Essa distância entre eles sobre muitas questões podem fazer a diferença parecer um grande abismo.  Os atacadistas podem devolver produtos aos fornecedores sem aviso prévio, todavia, recomenda-se uma negociação em tempo hábil para que as partes se preparem. Este comportamento reforça o conceito de parceria e fidelização dos parceiros da cadeia.

135.  Reconhecimento da Logística Reversa  Crescimento do apelo global quanto a produção ecologicamente correta;  Importância Estratégica da Logística Reversa;  Para redução de custos na Logística Reversa a empresa deverá: usar a Tecnologia da Informação adequada às necessidades da organização; melhorar o gerenciamento de dados; ter flexibilidade no atendimento às demandas e implantar sistemas gerenciais que possibilitem a tomada de decisão. Tendências

136.  Triple Bottom Line A Logística e o Mercado O tripé da sustentabilidade Planeta Pessoas Lucro

137. Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto  Fases do Produto: Introdução, crescimento, maturidade e declínio.  Empresas dedicam muita atenção ao produto em sua fase inicial e pouco na sua fase final.  A Logística Reversa deve ser flexível o suficiente para se adequar às várias situações características do fluxo físico e legal dos produtos.

138. Sistemas de Informação  O ambiente da Logística Reversa é bastante diferente do canal de abastecimento que flui no sentido fornecedor-cliente final. Muitas vezes o que flui no sentido inverso são documentos, pois a devolução dos produtos tangíveis ao fabricante, devido a uma série de fatores, pode se tornar mais caro do que uma opção de descarte junto ao atacadista ou mesmo ao varejista.

139. Conclusão Verifica-se, então, que a Logística Reversa tem um potencial muito grande a ser explorado para contribuir com a lucratividade da empresa. No entanto as empresas ainda não despertaram para esse potencial. Alguns setores, como o da produção de embalagens, demonstraram maior sensibilidade e estão utilizando a Logística Reversa de forma mais incisiva. Todavia, observa-se que a tendência é a de crescimento do emprego potencial na Logística Reversa por parte de empresas motivadas por diversos fatores, entre eles, o potencial de negócios oferecidos pela reutilização de produtos e pelo próprio apelo à preservação e conservação do meio ambiente.

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142. 142 Apresentação Unidade VIII Tecnologia da Informação Esta unidade aborda a importância da aplicação da tecnologia da informação como agente integrador da cadeia logística, permitindo rastreabilidade, ou seja, a localização dos produtos em todas as fases da cadeia logística, quer seja em forma de matéria prima, de produto em processo, produto acabado ou devolução de produtos.

143. Módulo Específico 143 Unidade – A logística e sistemas de informação 1. Considerações gerais sobre sistemas de informação; 2. Níveis de influência do Sistema de Informação Gerencial; 3. Tecnologia de informação e cadeia logística; 4. Conclusão.

144. Sistemas de Informação: Moresi (2000): “ A informação se configura em estruturas imprescindíveis para o desenvolvimento da competência capaz de gerar conhecimento no indivíduo ou em uma empresa”. Holmberg (2000): “ Considera que a informação pode promover o aprendizado dos empregados e levanta diversas reflexões, por exemplo, como a informação deveria ser comunicada para facilitar o aprendizado”. Borges (1995): Afirma que a informação promove mudanças em diversos setores da vida social, por exemplo: economia, na política, no processo produtivb nas relações de trabalho.

145. Informação como Papel Integrador Operacional Tático Estratégico Informação Adaptado: A Caboclo,2014.

146. Clareza de Informações Qualidade das Informações Informações que atendam o interesse da empresa Desenvolvimento do sistema de Informação Informação relevante para cada usuário Estruturação do Processo Decisório

147. Níveis de Influência do Sistema de Informação Gerencial Figura 1 – Hierarquia dos Componentes do Planejamento Resultado esperado Resultado apresentado Planejamentos táticos Departamento financeiro Departamento de pessoal Departamento de marketing Departamento de produção Departamento de qualidade Planejamento estratégico Planejamento operacional Retroalimentação e avaliação

148. Níveis de Influência do Sistema de Informação Gerencial Figura 2 – Modelo Geral do Processo de Controle O trabalho continua Não há necessidade de ação corretiva O desempenho equivale aos padrões MEDIÇÃO DO DESEMPENHO Compara as medidas com os padrões Desempenho significativamenteComeça nova situação de trabalho Ação corretiva: planos e métodos

149. Disposição dos Materiais na Cadeia Logística Figura 3 - Materiais Dispostos ao Longo da Cadeia Fornecedores nacionais Fornecedores internacionais Materiais produtivos e diversos Materiais produtivos e diversos Atacadista Varejista Assistência técnica Cliente final Exportação Logística de Suprimentos Logística Interna Logística de Distribuição

150. Posição de Estoque Na Cadeia Logística Figura 4 - Posição dos Estoques na Cadeia Logística Necessidade de pessoas e tecnologia Combinados adequadamente Função de integração da informação Logística de Suprimentos Logística Interna Logística de Distribuição Logística Reversa

151. Ponto de Reposição Figura 5 – Gráfico Dente de Serra. Estoque 1000 400 0 Estoque máximo Estoque médio Estoque de segurança Tempo 1 2 PP – Ponto de pedido PR – Ponto de ruptura D – Demanda R – Reposição D R PP D1 D2 D3 PR

152. Quadro 1 – Cálculo do Lead Time LEAD TIME Fases do Lead Time ( Fornecedor em São Paulo) Tempo (dias) 01 Emissão do Pedido 1 02 Preparação do Lote pelo fornecedor 10 03 Transporte do fornecedor à empresa solicitante (modal rodo-fluvial) 12 04 Desembaraço Aduaneiro 2 05 Transporte do local de desembaraço à empresa solicitante 0,5 06 Inspeção, recebimento e armazenagem 0,3 Total 25,8

153. Planejamento e Rastreabilidade dos Produtos Figura 6 – Planejamento e Rastreabilidade de Produtos Cerca eletrônica Satélite GPS Comunicação Emissão do pedido de material (1 dia). Preparação do pedido (10 dias) 1º dia 3º dia 7º dia 13º dia

154. Gerenciamento de Estoque Figura 7 – Controle de Estoque Feito pelo Fornecedor. Satélite GPS Fornecedor: Gestão de estoques do cliente Reposição de estoques Cliente: Gestão interna de estoques

155. Gerenciamento de Estoque Figura 8 – Ciclo do Aprendizado Organizacional. A empresa transforma as pessoas ... As pessoas transformam a empresa. Learning Organization

156. Conclusão Conclui-se, então, que a tecnologia de informação desempenha um papel importante na integração da cadeia logística. Sua aplicação se dá de diversas formas, a rastreabilidade e o acompanhamento de estoque no cliente pelo fornecedor são exemplos. A rastreabilidade permite acompanhar toda a trajetória do material desde a origem até o ponto de consumo, possibilitando a programação de uso do material antes de chegar á empresa. Além disso, o fornecedor pode controlar o estoque de seu cliente e fazer reposição de forma automática, reduzindo com isso custo com pedidos.

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159. 159 Apresentação Unidade IX Desempenho da Cadeia Logística Esta unidade aborda os aspectos relevantes sobre a medição e avaliação do desempenho logístico. Destacamos que a avaliação de desempenho abordada sob o aspecto logístico é importante porque permite a análise dos processos ao longo da cadeia logística e com isso possibilita conhecer suas dimensões em termos de custo, de tempo, de flexibilidade, de confiabilidade e de qualidade, entre outros.

160. Módulo Específico 160  Aspectos teóricos da avaliação de desempenho da cadeia logística: 1. Avaliação do desempenho logístico; 2. Medida e avaliação de desempenho logístico – abordagem de Beamon; 3. Conclusão.

161. Avaliação do Desempenho Logístico Sink e Tuttle (1993, p. 13) “ é difícil, se não impossível , gerenciar de modo eficaz algo que não é medido corretamente”. Dornier et. Al., 2000, p.623): “ O objetivo da medida de desempenho logístico consiste, por um lado, em verificar o grau de confiabilidade operacional do processo em relação ao planejado, e, por outro, identificar as alternativas existentes para melhorar os níveis de serviço a custos menores”. Toni e Tonchia(2001, p. 47): “Classificam os sistemas de medida de desempenho em tradicional e inovador”.

162. Informação como Papel Integrador Sistema de medidas de desempenho - Características Tradicional Inovador ser baseado em custo e eficiência ser orientado para o cliente ser orientado para o lucro ter compatibilidade de desempenho ser orientado para o curto prazo ser orientado para o longo prazo primar por medidas individuais enfatizar as medidas transversais e não funcionais realizar trade-off (que é a relação custo-benefício entre desempenhos) melhor atividade de monitoramentos buscar avaliar e envolver as pessoas Quadro 1 – Características dos Sistemas Inovador e Tradicional de Medida de Desempenho.

163. Inovação Trabalho em Grupo Foco no Longo Prazo Medidas de Desempenho Alinhamento com os Objetivos Estratégicos Sinergia Organizacional

164. Informação como Papel Integrador Vertical e Horizontal Operacional Tático Estratégico Informação Adaptado: A. Caboclo,2014.

165. Níveis de Influência do Sistema de Informação Gerencial Figura 1 – Sistema de Integração Funcional e Setorial Fornecedores Nível operacional (Fabricação) Nível tático Nível estratégico Atacadistas Varejistas Cliente final Logística de Suprimento (esquerda) Logística Interna (centro) Logística de Distribuição (direita)

166. Níveis de Influência do Sistema de Informação Gerencial Figura 2 – Cadeia de Logística

167. Paradigmas “Avaliar o desempenho logístico ainda representa um desafio. Isso se justifica por diversos motivos, um deles está no paradigma de que medir e avaliar processos servem apenas para controlar e punir, ou seja, punir aqueles que não atingirem suas metas”.

168. Medida e Avaliação de Desempenho Logístico Quadro 2 – Objetivos Estratégicos e Medidas de Desempenho. Objetivos estratégicos Categorias do sistema de medida de desempenho A empresa Delta disponibilizará produtos de alta qualidade ao menor custo possível Custo- produto-qualidade A empresa Alfa fabricará o produto “x” e o entregará ao cliente no prazo combinado e pelo menor custo. Custo-produto-prazo de entrega A empresa Ômega produz alta qualidade e atenderá as demandas futuras Produtos-qualidade-flexibilidade

169. Quadro 3 – Objetivos dos Tipos e Medidas de Desempenho Objetivos Categoria de Medida de Desempenho Objetivo Propósito Recursos (Humanos e Materiais) Alto nível de eficiência O gerenciamento eficaz de recursos é crítico para a lucratividade. Output (Saídas) Alto nível de serviço ao cliente Se as saídas(produtos/serviços etc.) não atenderem às expectativas dos clientes, eles mudarão para outra cadeia de fornecedores. Flexibilidade Capacidade de responder as mudanças do ambiente Em um ambiente de incerteza a cadeia de suprimento deve ser capaz de responder as mudanças.

170. Gerenciamento de Estoque Quadro 4 – Categorias e Indicadores de Desempenho

171. Gerenciamento de Estoque Quadro 4 – Categorias e Indicadores de Desempenho

172. Conclusão Conclui-se, então, que a avaliação de desempenho apresenta- se como uma opção capaz de gerar vantagem competitiva para a empresa, pois possibilita o conhecimento do real comportamento dos processos executados. Assim, a gestão torna-se mais eficaz, pois as ações são efetivadas onde realmente há necessidade, tornando, dessa forma, a gestão mais científica.

173. 173

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175. 175 Apresentação Unidade X Desempenho da Cadeia Logística Esta unidade apresenta uma metodologia para elaboração de um sistema integrado de avaliação de desempenho logístico, doravante chamado MESIADLog.

176. Módulo Específico 176  Metodologia para avaliação de desempenho logístico: 1. Caracterização da MESIADLog; 2. Proposta geral da MESIADLog; 3. Conclusão.

177. Caracterização da MESIADLog Moller (1994) “... afirma que a estratégia é um dos fatores mais importantes para o desempenho logístico”. A partir dela podem ser definidos os objetivos e destes os indicadores de desempenho logístico( Mintezberg, 2004).

178. Integração Vertical Macro - processos Desenvolver Produtos Desenvolver Pesquisar Vender Prospectar Realizar Negócios Produzir e Entregar Planejarr Entregar Planejar Objetivos Estratégicos

179. MESIADLog Planejamento do projeto Formação da equipe Atribuições da equipe Planejamento das atividades do SIADLog Fase 2ª - Diagnóstico estratégico Visão de futuro Missão Propósitos Estratégia organizacional Objetivos: • Estratégico • Tático • Operacional Fase 2ª - Diagnóstico estratégico Estratégias funcionais Estratégia de produção Estratégia de outros departamentos Estratégia logística Nível Atividades logísticas Suprimento Interna Distribuição Estratégico 1- 2- 3- 1- 2- 3- 1- 2- 3- Tático 1- 2- 3- 1- 2- 3- 1- 2- 3- Operacional 1- 2- 3- 1- 2- 3- 1- 2- 3- Processos empresarias Processos - chave para a mediação Categorias-chave de desempenho logístico Indicadores a serem medidos Estabelecer padrões de desempenho Fase 2 : Diagnóstico estratégico e de processo Sistema integrado de avaliação de desempenho SIADLog Fase 3 : Montagem final Preparação das pessoas para a implantação do SIADLog Implantação do SIADLog para a medição e avaliação dos processos e atividades Controle, atualização e melhoria contínua Fase 4 : Implementação e controle Fase 1 : Planejamento do projeto Retroalimentação

180. Planejamento do Projeto – Fase 1 Formação da Equipe Figura 1 – Quadro de Competências Técnica e Intelectuais.

181. Elaborar o SIADLog Planejamento geral Execução Controle Programa de sensibilização Cronograma de atividades Executar o programa de sensibilização e as atividades do cronograma Relatórios de reuniões periódicas Diagnóstico operacional : (processo s organizacionais, processos – chave, categorias e indicadores). Diagnóstico estratégico: (visão, missão, estratégias e objetivos) Elaboração / aprovação do pré-projeto do cronograma Nível estratégico Nível tático Nível operacional Seminários Entrevistas / Workshops / Brainstorming Entrevistas / análise documental O QUE FAZER ? Objetivo Básico (1ª Etapa) COMO FAZER ? Nível Primário (2ª Etapa) COMO FAZER ? Nível Secundário (3ª Etapa) COMO FAZER ? Nível Terciário (4ª Etapa) COMO FAZER ? Nível Quaternário (5ª Etapa) Figura 2 – Fluxo de Atividades de Elaboração do SIADLog

182. Diagnóstico Estratégico Figura 3 – Registro da Visão, Missão e Estratégias Organizacionais

183. Diagnóstico Estratégico Figura 4 – Formulários para Registro dos Objetivos Organizacionais.

184. Diagnóstico Estratégico Figura 5 – Registro das Estratégias para a Função Logística .

185. Figura 6 – Levantamento das Operações e/ ou Processos Logísticos. Diagnóstico Estratégico

186. Figura 7 – Processo-chave, Categorias e Indicadores de Desempenho. Diagnóstico Estratégico

187. Figura 8 – Formulário para o Sistema de Medição de Indicadores. Diagnóstico Estratégico

188. Figura 9 – Capa do Manual de Instrução Técnica. Diagnóstico Estratégico

189. Conclusão A elaboração de uma metodologia para avaliar o desempenho logístico de uma empresa deve considerar a integração interna e externa da empresa. Assim, medir o comportamento dos processos-chaves nessas dimensões, ou seja, da cadeia, faculta ao gestor ações eficazes, porque elas atuam onde efetivamente são necessárias.

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192. diretoria@flapbusiness.com.br Obrigado! Diretor Executivo – (19) 7823 6285 Prof. MSc. Adeildo Caboclo, MBA FLAP Novos Negócios, Consultoria e Treinamento diretoria@flapbusiness.com.br

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