Gerar novas idéias, realizar novos negócios.

1. estratégia competitiva
Gerar novas idéias, realizar novos negócios
@IvandeSouza
09-junho-2012

2. Análise da Indústria e da Competitividade
Uma vez que a empresa tenha definido a sua visão e
suas diretrizes estratégicas, chega-se ao momento de
compreender a sua indústria e seu competidores.
Esta é a análise do ambiente externo da empresa.
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@IvandeSouza

3. Visão e
Análise da Indústria
Diretrizes Estratégicas
A EMPRESA 2 INDÚSTRIA
Análise de
Competitividade
1 Objetivos e Valores 3 Competidores
√4
ESTRATÉGIA
3 Recursos e Competências Clientes
Definir a Estratégia
5 Estrutura e Sistemas Fornecedores
Organizar estruturas e
sistemas de acordo com
estratégia(s) selecionada(s)
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@IvandeSouza

4. A atratividade de uma indústria e
a posição competitiva de uma empresa
baseiam a escolha de uma estratégia competitiva.
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@IvandeSouza

5. Porém, por si só nenhuma destas questões não são
suficientes para orientar a escolha da estratégia....
Uma empresa em uma indústria muito atrativa pode, ainda
assim, não obter lucros atrativos, se tiver escolhido má posição
competitiva.
Por outro lado, uma empresa em posição competitiva excelente
pode estar num indústria tão desfavorável que ela não é muito
lucrativa.
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@IvandeSouza

6. A atratividade de uma indústria
é o primeiro determinante fundamental
da rentabilidade de uma empresa.
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@IvandeSouza

7. A atratividade de uma indústria
é o primeiro determinante fundamental
da rentabilidade de uma empresa.
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@IvandeSouza

8. A estratégia competitiva deve surgir de uma
compreensão sofisticada das regras da concorrência
que determinam a atratividade de uma indústria.
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@IvandeSouza

9. O MODELO DAS
05 FORÇAS COMPETITIVAS

10. A rentabilidade de uma indústria não é uma função
da aparência do produto ou de se ele engloba alta
ou baixa tecnologia, mas da estrutura industrial.
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@IvandeSouza

11. A questão crucial na determinação da
rentabilidade da indústria é se as empresas
podem captar o valor por elas criados para
os compradores, ou se este valor é
capturado por outros.
A estrutura da indústria determina
quem capta este valor.
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@IvandeSouza

12. As regras da concorrência em uma indústria
estão englobadas em 05 forças competitivas
Novos
Entrantes
Ameaça
A rentabilidade de uma indústria não é uma função
de novos entrantes
Concorrentes
da aparência do produto ou de se ele engloba alta
Poder de negociação
na Indústria
dos fornecedores
Poder de negociação
dos compradores
ou baixa tecnologia, mas da estrutura industrial.
Fornecedores Compradores
Rivalidade
entre empresas
Ameaça de serviços
ou produtos substitutos
Substitutos
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@IvandeSouza

13. Elementos da estrutura industrial
Novos
Entrantes Barreiras de Entrada
- Economias de escala.
- Diferenças de produtos patenteados.
- Identidade de marca.
- Custos de mudança.
- Exigência de capital.
- Acesso à distribuição.
- Política governamental.
- Retaliação esperada.
-Vantagens de custo absoluto.
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@IvandeSouza

14. Elementos da estrutura industrial
Compradores
Poder do Comprador
Alavancagem de Negociação Sensibilidade ao Preço
- Concentração de compradores versus - Preço/compras totais.
concentração de empresas. - Diferenças dos produtos
- Volume de compra. - Identidade de marca.
- Custos de mudança do comprador em - Impacto sobre qualidade/desempenho.
relação aos custos de mudança da - Lucros do comprador.
empresa. - Incentivos dos tomadores de decisão.
- Informação do comprador.
- Possibilidade de integração para trás.
- Produtos substitutos.
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@IvandeSouza

15. Elementos da estrutura industrial
Fornecedores
Poder do Fornecedor
- Custos de mudança dos fornecedores e das empresas na
indústria.
- Diferenciação de insumos.
- Presença de insumos substitutos.
- Concentração de fornecedores.
- Importância do volume para o fornecedor.
- Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação.
- Ameaça de integração para frente em relação à ameaça de
integração para trás pelas empresas na indústria.
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@IvandeSouza

16. Elementos da estrutura industrial
Substitutos
Ameaça de Substituição
- Custo de mudança.
- Propensão do comprador a substituir.
- Desempenho do preço relativo dos substitutos.
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@IvandeSouza

17. Elementos da estrutura industrial
Concorrentes
Rivalidade
- Crescimento da indústria.
- Excesso e capacidade crônica.
- Diferença de produtos.
- Identidade de marca.
- Custo de mudança.
- Barreiras de saída.
- Diversidade de concorrentes.
- Concentração e equilíbrio.
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@IvandeSouza

18. Conhecendo as forças competitivas da indústria,
a empresa precisa reconhecer a posição relativa
que ocupa dentro de sua indústria.
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@IvandeSouza

19. O POSICIONAMENTO DA
EMPRESA NA INDÚSTRIA

20. O posicionamento de uma empresa determina
se a sua rentabilidade estará abaixo ou acima
da média da indústria.
Embora possa ter inúmeros pontos fortes e fracos
em comparação com seus concorrentes, há dois
tipos básico de posicionamento que uma empresa
pode adotar: baixo custo ou diferenciação.
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@IvandeSouza

21. Estratégias competitivas genéricas
Posicionamento
Custo Mais Baixo Diferenciação
Liderança
Alvo Amplo Diferenciação
de Custo
Escopo
Competitivo
Alvo Estreito
Enfoque Enfoque
no Custo na Diferenciação
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@IvandeSouza

22. Ser “tudo para todos” é uma receita para
a mediocridade estratégica e para um
desempenho abaixo da média.
Pois isto normalmente significa que uma
empresa não tem absolutamente qualquer
vantagem competitiva.
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@IvandeSouza

23. Liderança de Custo
A empresa parte para tornar-se
o produtor de baixo custo em sua Foco na venda de um produto-
indústria. padrão, sem maquilagem,
e dão uma ênfase considerável à
obtenção de vantagens de custo
absoluto e de escala.
A empresa tem um escopo amplo
e atende a muitos segmentos,
podendo até mesmo operar em
indústrias correlatas.
A lógica da liderança no custo
exige que a empresa seja a líder
Com preços equivalentes ou mais no custo, e não uma dentre várias
baixos do que seus rivais, a posição empresas disputando esta posição.
de baixo custo de um líder no custo,
traduz-se em retornos mais altos.
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@IvandeSouza

24. Diferenciação
A empresa procura ser única em sua indústria.
Ela é recompensada pela singularidade com um preço-prêmio.
A lógica da diferenciação exige que uma empresa escolha atributos para
diferenciar-se, que sejam diferentes dos de seus rivais.
A diferenciação pode ser no baseada no próprio produto, no modelo de
negócios ou em outros fatores.
Ao contrário da liderança de custo, pode haver mais de uma estratégia
de diferenciação de sucesso em uma indústria
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@IvandeSouza

25. Enfoque
O enfocado seleciona um ou mais segmentos Os concorrentes podem estar tendo um
na indústria e adapta sua estratégia para desempenho inferior na satisfação das
atendê-los, excluindo outros. necessidades de um segmento particular, o
que abre a possibilidade para o enfoque na
diferenciação.
A estratégia possui duas variantes: enfoque
no custo e enfoque na diferenciação.
Concorrentes com alvos amplos também
O enfoque no custo explora diferenças no podem estar tendo um desempenho superior
comportamento dos custos em alguns no atendimento das necessidades de um
segmentos, enquanto que o enfoque na segmento, o que significa que estão arcando
diferenciação explora as necessidades com um custo mais alto do que o necessário
especiais dos compradores em certos para atendê-lo.
segmentos.
Um enfocador aproveita a subotimização em Uma oportunidade para o enfoque no custo
qualquer direção por concorrentes com alvos pode estar presente no simples atendimento
amplos das necessidades deste segmento e nada
mais.
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@IvandeSouza

26. Riscos das estratégias genéricas
Uma estratégia genérica não leva a um desempenho acima da média, a menos que
seja sustentável frente aos concorrentes.
RISCOS DA RISCOS DA RISCOS
LIDERANÇA NO CUSTO DIFERENCIAÇÃO DO ENFOQUE
Liderança no custo não é sustentada Diferenciação não é sustentada A estratégia do enfoque é imitada.
- concorrentes imitam. - concorrentes imitam. O segmento-alvo torna-se sem
- tecnologia muda. - bases para diferenciação atrativos em termos estruturais.
- outras bases para liderança no passam a ser menos importantes
custo se desgastam. para compradores. - estrutura erode.
- demanda desaparece.
Proximidade na diferenciação é Proximidade do custo é perdida. Concorrentes com alvos amplos
perdida. dominam o segmento.
- as diferenças do segmento em
relação a outros segmentos
estreitam-se.
- as vantagens de uma linha
ampla aumentam.
Enfocadores no custo obtêm custo Enfocadores na diferenciação obtêm Novos enfocadores
ainda mais baixo em segmentos diferenciação ainda maior em subsegmentam a indústria
segmentos
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@IvandeSouza

27. Outro risco para as estratégias genéricas são
as empresas “destruidores” da estrutura da indústria.
São empresas que transformam o mercado.
Elas criam um produto totalmente inesperados pelo
mercado. Geralmente por oferecerem novos produtos ou
serviços a preços muito mais baixos ou por serem lançados
num mercado de consumo totalmente diferente do atual.
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@IvandeSouza

28. INOVAÇÃO DISRUPTIVA

29. Porque empresas líderes de mercado são
surpreendidas e perdem sua liderança para
empresas menores e com muito menos capacidade
de investimento e influência no mercado?
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@IvandeSouza

30. ... vamos começar representando um
mercado por estes dois eixos, a performance
do produto e sua evolução no tempo...
clientes
performance
mais exigentes
clientes
menos exigentes
tempo
Produzido por
@IvandeSouza

31. ...estas empresas, ouvindo de seus clientes mais lucrativos,
inserem melhorias para reafirmar sua posição de liderança,
estas inovações são chamas de sustentadoras...
clientes
performance
mais exigentes
clientes
menos exigentes
tempo
Produzido por
@IvandeSouza

32. ... a pressão competitiva impele a empresa a inserir estas
inovações a uma taxa superior àquela que os clientes podem
absorver, o que culmina no fenômeno do overshooting...
clientes
performance
mais exigentes
ting
rshoo
ove
clientes
menos exigentes
tempo
Produzido por
@IvandeSouza

33. ... em uma situação de overshooting, o esforço e investimento
necessário para inserir uma inovação não são proporcionalmente
percebidos e não se revertem em propensão a pagar pelo cliente...
clientes
performance
mais exigentes
ting
rshoo
ove
clientes
menos exigentes
tempo
Produzido por
@IvandeSouza

34. ... desta forma as empresas líderes de mercado se vêem presas
nesta trajetória, investindo cada vez mais em inovações que não
são acompanhadas de percepção de valor...
clientes
performance
mais exigentes
ting
rshoo
ove
clientes
menos exigentes
tempo
Produzido por
@IvandeSouza

35. ... esta situação abre espaço para a inserção de uma inovação de
outra natureza, um produto, um serviço ou um modelo de negócios
direcionada a camada inferior do mercado, que não consumia o
produto anteriormente...
clientes
performance
mais exigentes
ting
rshoo
ove
clientes
menos exigentes
X
tempo
Produzido por
@IvandeSouza

36. ... esta inovação, denominada disruptiva, normalmente apresenta
um produto “não tão bom” como o produto das empresas líderes,
mas trazem uma contrapartida de custos que permitem que estes
consumidores passem a consumir este produto...
clientes
performance
mais exigentes
ting
rshoo
ove
clientes
menos exigentes
X
tempo
Produzido por
@IvandeSouza

37. ... esta entrada no mercado é negligenciada pelas empresas líderes pois
focam em consumidores que estão longe dos clientes mais lucrativos que
estas procuram atender, desta forma, as inovações disruptivas não são
consideradas uma ameaça pelas empresas instaladas...
clientes
performance
mais exigentes
ting
rshoo
ove
clientes
menos exigentes
X
tempo
Produzido por
@IvandeSouza

38. ... como as inovações disruptivas normalmente estão baseadas
em tecnologias emergentes e/ou novos modelos de negócios,
elas também percorrem uma trajetória de melhoria...
clientes
performance
mais exigentes
ting
rshoo
ove
clientes
menos exigentes
X
tempo
Produzido por
@IvandeSouza

39. ... estas melhorias fazem com que o produto, que antes não
satisfazia os clientes das empresas líderes, passe a apresentar
as funcionalidades que estes demandam, mas com uma
vantagem de custo em relação às empresas instaladas...
clientes
performance
mais exigentes
ting
rshoo
ove
clientes
menos exigentes
X
tempo
Produzido por
@IvandeSouza

40. ... neste momento a ameaça é percebida, mas a retaliação das
empresas líderes é muito difícil, uma vez que as entrantes
percorrem uma trajetória bastante diferente, com tecnologias,
modelos de negócio e estrutura de custos singulares...
clientes
performance
mais exigentes
ting
rshoo
ove
clientes
menos exigentes
X
tempo
Produzido por
@IvandeSouza

41. ... quando esta trajetória se consolida, os consumidores
migram para o produto da empresa entrante e as empresas
líderes perdem as suas posições de liderança para aquela
empresa, cuja ameaça fora negligenciada...
clientes
performance
mais exigentes
ting
rshoo
ove
clientes
menos exigentes
X
tempo
Produzido por
@IvandeSouza

42. ... neste momento pode-se constatar que
a disrupção está concluída e as posições
de liderança no mercado se alteraram...
clientes
performance
mais exigentes
ting
rshoo
ove
clientes
menos exigentes
X
tempo
Produzido por
@IvandeSouza

43. ANÁLISE DE
COMPETITIVIDADE

44. A análise de competitividade aborda os
recursos e competências da empresa em
relação aos seus concorrentes.
- Análise de segmentação na indústria.
- Análise de competidores.
- Recursos e competências.
Produzido por
@IvandeSouza

45. A segmentação na indústria é essencial porque
define que segmentos de uma indústria uma
empresa deveria atender e de que modo deveria
atendê-los.
Produzido por
@IvandeSouza

46. Análise de Segmentação da Indústria
Uma indústria é um mercado onde produtos similares ou
intimamento relacionados são vendidos para compradores.
Compradores
Variedade
de Produtos
Indústria
Produzido por
@IvandeSouza

47. Análise de Segmentação da Indústria
Diferenças em produtos ou compradores criam segmentos
industriais se alterarem as 05 forças competitivas.
Compradores
Variedade Ameaça de
de Produtos Mobilidade
SEGMENTO
Ameaça de Rivalidade Poder do
Substituição Comprador
Ameaça de
Substituição
Produzido por
@IvandeSouza

48. Análise de Segmentação da Indústria
Variáveis da segmentação
Tipo de - Tamanho
Compradores - Sofisticação técnica
- Demografia
Necessidades
- Estilo de vida
- Motivação de compra
Características
Compradores
Canais de - Tamanho
Distribuição - Distribuidor
- Exclusividade
Oportunidades - Especialidade
para Diferenciação Localização
Geográfica
Características -Tamanho
do Produto - Preço
- Benefícios
- Design
- Performance
- Serviços Necessários Produzido por
@IvandeSouza

49. Análise de Segmentação da Indústria
Uma vez que as variáveis-chave de segmentação foram definidas,
os segmentos individuais devem ser identificados através de uma
matriz bi ou tridimensional (matriz de segmentação).
Variáveis do
Comprador
Variáveis
de Produto
Produzido por
@IvandeSouza

50. Análise de Segmentação da Indústria
Através de uma análise das 05 Forças Competitivas determina-se a
atratividade (e lucratividade) de cada segmento da indústria.
Variáveis do
Comprador
Variáveis
de Produto
Análise da Indústria
Simplificada: Porter
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@IvandeSouza

51. Análise de Segmentação da Indústria
Fatores Críticos de Sucesso de cada segmento permitem que a
empresa identifique as competências e as habilidades necessárias
para alcançar uma vantagem competitiva.
Pré-requisitos para o Sucesso
Como a empresa sobrevive à
O que os clientes querem?
competição?
Análise da Demanda
Análise da Competição
- Quem são os nossos clientes?
- O que motiva a competição?
- O que eles valorizam?
- Quão intensa é a competição?
- Como podemos obter uma
posição competitiva superior?
Fatores Críticos de Sucesso
Produzido por
@IvandeSouza

52. Análise de Segmentação da Indústria
Diferenças na estrutura competitiva e nas preferências de
consumidores entre segmentos implica na base de vantagem
competitiva.
SEGMENTO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Bicicletas de preço baixo vendidas,
- Baixo custo através de suprimento global
principalmente, em lojas de departamento
componentes e montagem a baixo-salário.
e de desconto.
- Reputacão de qualidade.
Bicicletas de preço médio vendidas,
- Eficiência de custo através de economia de
principalmente, em lojas especializadas.
escala.
- Reputação.
Bicicletas de preço alto para entusiastas.
- Qualidade dos componentes, inovacão em
design.
Bicicletas para crianças vendidas, - Similar ao segmento de baixo preço.
principalmente, em lojas de brinquedos
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53. Análise de Segmentação da Indústria
Por último, analisa-se as vantagens relativas de enfoque de segmentos versus
diversificação de segmento, que dependem da similaridade dos fatores de sucesso
e presença de custos em comum entre segmentos.
- Qual é o potencial de custos comuns e transferência de habilidades entre
segmentos?
- Quão similares são os Fatores Críticos de Sucesso entre os segmentos?
- Quais são os benefícios de especialização e segmento?
Enfoque Diversificação
versus
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@IvandeSouza

54. Análise de Segmentação da Indústria
O produto final da análise de segmentação é a lista de segmentos que a empresa
considera atrativos para a sua atuaa
1. Identificar
variáveis-chave de
segmentação
2. Construir matriz
de segmentação
3. Analisar
tamanho e retorno
4. Fatores críticos
de sucesso
5. Análise
de escopo
de segmentos
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@IvandeSouza

55. Análise de Competidores
O objetivo da análise de competidores é entender os concorrentes e, deste modo,
prever seu comportamento.
OBJETIVOS
- Quais são os objetivos do concorrente?
- Sua performance está de acordo com
objetivos? PREVISÕES
- Objetivos devem mudar?
- Que mudanças estratégicas o
concorrente irá tomar?
- Como o concorrente responderá nossas
ESTRATÉGIA iniciativas estratégicas?
- Como a empresa está competindo?
PREMISSAS
- Como a empresa pensa sobre ela e a
indústria?
RECURSOS E COMPETENCIAS
- Quais são os principais pontos fortes e
fracos do concorrente?
Produzido por
@IvandeSouza

56. Análise de Recursos e Competências
A análise de recursos e competência ajuda a empresa estabelecer uma vantagem
competitiva, através do reconhecimento de características singulares da empresa.
FATORES CRÍTICOS
VANTAGEM COMPETITIVA ESTRATÉGIA E SUCESSO DA INDÚSTRIA
COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
(GESTÃO DOS RECURSOS)
RECURSOS DA EMPRESA
TANGÍVEIS INTANGÍVEIS HUMANOS
- Financeiro - Tecnologia - Habilidades e
- Físico - Reputação conhecimentos
- Cultura especializados
- Comunicação
- Motivação
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57. Análise de Recursos e Competências
Recursos Características Principais Principais Indicadores
Tangíveis
As capacidades de empréstimo e geração interna de recursos - Patrimônio Líquido
Recursos Financeiros determina a capacidade de investimento - Índice de Caixa
- Credit reting
Recursos Físicos - Valor de mercado de ativos
Tamanho, localização, sofisticação técnica, reservas de matéria-prima - Escala e flexibilidade das plantas
Intangíveis
Patentes, copyright, expertise em aplicação de tecnologia, P&D. - Número de patentes
Recursos Tecnológicos
- Investimento em P&D
Reputação Marcas, relacionamentos com clientes, reputação em relação à - Reconhecimento da
qualidade, etc - Preço prêmio
Humanos
Treinamento, expertise, comprometimento, lealdade dos funcionários. - Qualificação dos funcionários
- Clima interno

58. obrigado!