Estratégia Empresarial - Prof. Paulo Vodianitskaia

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Estratégia Empresarial - Prof. Paulo Vodianitskaia

  1. 1. Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu e MBA Estratégia Empresarial Prof. Dr. Paulo Vodianitskaia Março 2012Prof. Dr. Paulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  2. 2. I. As origens da estratégia• Definição de estratégia• O objetivo da estratégia• Estratégia emergente e deliberada• AntecedentesPaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  3. 3. Definição de estratégia• "Se desejarmos incrementar a produção de grãos em uma área, e em análise constata-se que há carência de potássio no solo, podemos dizer que o potássio é o fator estratégico (ou limitador)." C.I. Barnard• "O termo estratégia procura focar a interdependência das decisões dos antagonistas e suas expectativas quanto ao comportamento de cada um." T.C. Schelling• "A estratégia pode ser definida como a determinação de metas e objetivos básicos de longo prazo de um empreendimento e a adoção de cursos de ação e alocação dos recursos necessários para atingi- los." A.D. Chandler, Jr.• Uma teoria de como competir com sucesso (muito sucesso=vantagem competitiva, sucesso=paridade competitiva, etc.) – o que é desempenho? sobrevivência, stakeholders, medidas financeiras, crescimento... – teoria + capacidade de adaptar e mudar quando a dinâmica dos processos econômicos não comprova a teoriaPaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  4. 4. A estratégia como direcionador empresas visionáriasPaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  5. 5. Estratégia emergente e deliberada Estratégia Estratégia realizada não realizadaRetórica da Estratégia -linguagem comum usada portodos para determinar e darsentido ao fluxo constante de + emergentes = - rumoações e influências. - emergentes = - criatividade Fonte: Mintzberg e McHugh (1985), Strategy Formation in an Adhocracy, Adm. Sci. Quarterly, vol.30, nº 2 Paulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  6. 6. O momento crítico da transição em que vivemos"O dinâmico ritmo do progresso tecnológico. A necessidade de levar a responsabilidade para os níveis mais baixos da organização. A necessidade de inovação contínua em produtos, processos, instalações, métodos, organização e liderança... – Cordiner, CEO da GE em 1950Paulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  7. 7. Antecedentes• Strategos - o comandante-chefe militar• Von Clausewitz (século XIX): tática envolve o uso de forças armadas no confronto; estratégia é o uso dos confrontos no tocante ao objetivo de guerra• Primeira Revolução Industrial (meados do século XVIII – XIX): negócios pequenos, mínimo capital, mercados caóticos > "Mão invisível do mercado" de Adam Smith• Segunda Revolução Industrial (final do século XIX – XX): surgimento da estratégia para moldar as forças do mercado e influenciar o ambiente competitivo. Ferrovias (EUA) > formação de mercados de massa > economia de escala > "Mão visível" dos gestores profissionais > grandes corporações verticalmente integradas > investimentos expressivos em manufatura e marketing > gestão de hierarquias > gerenciar passou a incluir o propósito de influenciar o ambiente econômico para reduzir o efeito das limitações econômicas na liberdade de ação das empresas.• Alfred Sloan (CEO GM 1923-1946): estratégia de sucesso baseada na percepção de forças e fraquezas do principal concorrente.• Segunda Guerra Mundial: alocação de recursos escassos > análises quantitativas no planejamento estratégico > uso do pensamento estratégico para orientar decisões gerenciais.• John von Neumann e Oskar Morgenstern (1944): The Theory of Games and Economic Behavior.• Curva de aprendizagem (indústria da aviação, 1920-1930): custos proporcionalmente decrescentes ao aumento do número de aeronaves produzidas.• Concorrência entre serviços militares (EUA): surgiu a competência distintiva. Paulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  8. 8. Propósito e alcance da gestão Século XXI Comportamento pró-ativo – Século XX engajar os Comportamento ativo - stakeholders, influenciar o ambiente econômico, alterar o aprender com o ambiente competitivo, futuro, passar a Século XIX ultrapassar fronteiras considerar setoriais, ouvir alguns questões Comportamento stakeholders, ambientais e passivo considerar questões sociais políticas e culturaisPaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  9. 9. 2. Ferramentas para gestão da estratégia• A análise SWOT• A matriz de crescimento-participação do BCG• Análise de oferta-demanda• A estrutura de "cinco forças" de Porter• A rede de valorPaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  10. 10. recursos e competências que A análise SWOT recursos e competências que dificultam a geração de valorpossibilitam a geração de valor econômico pelas forças ou queeconômico e, às vezes, vantagem efetivamente reduzem o valorcompetitiva. gerado. SWOT: uma forma de organizar as questões relevantes. Não dá as respostas. alternativas que a empresa tem de melhorar a pessoas, grupos ou organizações externas à sua posição empresa que causam uma redução do nível de competitiva e o seu desempenho. desempenho. Paulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  11. 11. A matriz BCG http://www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.htmlPaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  12. 12. Análise de oferta-demanda Não revela as causas da forma das curvas de oferta e demanda. Unidades monetárias Oferta Preço de equilíbrio Demanda Quant. de Unidades equilíbrio físicasPaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  13. 13. A estrutura de "cinco forças" de Porter Fornecedores Novos Concorrentes Substitutos investidores CompradoresPaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  14. 14. A rivalidade dos ConcorrentesLuta por mercado em um setor. Mesmo a competição sem base em preço pode ser danosa.• Crescimento do setor• Concentração e equilíbrio• Custos fixos/valor agregado• Excesso de capacidade intermitente• Diferenças entre produtos• Identidade de marca• Custos de mudança• Complexidade informacional• Diversidade de concorrentes• Apostas corporativas• Barreiras à saída Paulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  15. 15. Barreiras a Concorrentes PotenciaisSe uma indústria é lucrativa, mais e mais empresas entrarão. Os lucros caem até não atrair mais concorrentes. • Economias de escala • Identidade de marca • Requisitos de capital • Diferencial do produto • Custos de mudança • Acesso à distribuição • Curva de aprendizagem exclusiva • Acesso a insumos necessários • Projeto de produto de baixo custo • Política governamental • Retaliação esperada Paulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  16. 16. A ameaça dos SubstitutosEmpresas/produtos de outra indústria que "roubam" volume e intensificam a rivalidade na indústria. Agem de forma similar a novas empresas que entram.• Desempenho de preço relativo• Custos de mudança• Propensão do comprador para substituirPaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  17. 17. O poder do CompradorO comprador pode se apropriar do valor gerado por uma indústria se conseguir preços mais baixos. • Concentração de compradores • Volume de compradores • Custos de mudança • Informação dos compradores • Lucros dos compradores • Produtos substitutivos • Capacidade de promoção • Sensibilidade a preços • Preço/volume de compras • Diferenças entre produtos • Identidade de marca • Capacidade de integração reversa • Impacto na qualidade e/ou no desempenho • Incentivos aos que tomam decisões Paulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  18. 18. O poder do FornecedorO fornecedor pode se apropriar do valor gerado por uma indústria se conseguir preços mais altos. • Custos de mudança • Diferenciação de insumos • Concentração de fornecedores • Presença de insumos substitutos • Importância do volume para os fornecedores • Impacto dos insumos sobre o custo ou a diferenciação • Ameaça de integração • Custo relativo ao total das compras no setor Paulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  19. 19. A rede de valor Um jogador é seu concorrente/complementador em relação aos seus clientes/fornecedores se... Clientes ... os clientes valorizam mais seus produtos quando ... os clientes valorizam também tem o produto dos... menos seus produtos quando também tem o produto dos... Concorrentes Empresa Complementadores ... é menos interessante para ... é mais interessante para ele fazer negócios com a sua empresa ele fazer negócios com a sua empresa quando já fornece para outro jogador. quando já fornece para outro jogador. FornecedoresNegócio é cooperação quando o objetivo é criar um bolo e concorrência quando chegaa hora de dividi-lo. – Nalebuff e Brandenburger Paulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  20. 20. 3. Mapeamento de cenários de negóciosObjetivos• Compreender níveis atuais de lucratividade• Identificar forças a serem enfrentadas para desempenho superior• Testar decisões de entrar/sair• Avaliar efeitos de mudanças estruturais• Entender como alterar a estrutura do setor• Direcionar investimentos• Definir carreiraPaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  21. 21. Método de mapeamento de cenáriosMapeamento de cenários (Ghemawat) Teoria do Jogo (Nalebuff & Brandenburger)( ) – Coletar informações( ) – Estabelecer limites (escopos horizontal, vertical, geográfico) 1 – Jogadores – cf. rede de valor1 - Identificar e priorizar grupos de atores 2 – Valores adicionais – (bolo com você –2 - Compreender demandas e estabelecer um bolo sem você) ambiente de negociação entre grupos de 3 – Regras - estrutura stakeholders 4 – Tática – moldar percepções3 - Promover o pensamento dinâmico 5 – Escopo – definir limites4 - Exercer influência no cenário de negóciosPaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  22. 22. 4. Criação de vantagem competitiva• O conceito de valor adicionado• Vantagem competitiva• As estratégias genéricas de Porter• A dupla vantagemPaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  23. 23. Valor adicionado e vantagem competitiva• O valor adicionado por uma empresa ou participante é o valor máximo criado por todos os participantes em uma transação menos o valor máximo que teria sido criado sem a empresa em foco.• Quanto maior o valor adicionado por uma empresa, maiores as chances de participação maior na distribuição de valor > maior potencial de lucro• WTP - Disposição a pagar – valor máximo que um cliente estaria disposto a pagar para obter o produto ou serviço• SOC - Custo de oportunidade do fornecedor – valor mínimo pelo qual o fornecedor estaria disposto a realizar o fornecimento• Objetivo: aumentar o valor adicionado mais do que seus concorrentes (disposição a pagar – custo de oportunidade dos fornecedores)• Vantagem competitiva  escassezPaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  24. 24. Tipos de vantagem competitivaPaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  25. 25. As estratégias genéricas de Porter Custo menor Benefício maior amplo Liderança em custo Diferenciação preço mais baixo > maior volume preço igual > volume maior preços iguais > margens maiores preço mais alto > margens maiores Escopo limitado Foco em custo Foco em diferenciação Ex. de vantagem dual: Southwest (WTP um pouco menor x custo muito menor), Cirque du Soleil (eliminou atrações de maior custo x aumentou valor do restante da oferta com conceitos de teatro).Paulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  26. 26. 5. Metodologias avançadas para a geração de valor sustentável• Como ampliar o mapeamento de cenários compreendendo os stakeholders• Cenário presente x cenário futuro: a metodologia ABCD para a gestão de estratégias sustentáveis• A Teoria U: como perceber e realizar o futuro emergentePaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  27. 27. Mapeamento de cenários com os stakeholders Capacidade de entender o que Capacidade de garantir consumidor quer e achar maneiras que fornecedores e compradores distintas de satisfazer essas também se tornem + sustentáveis necessidades 1 2 3 4 5 Respeito a Tornar a cadeia Criar produtos e Criar novos Criar normas como de valor serviços modelos de plataformas de oportunidade sustentável sustentáveis negócios "próximas práticas" Capacidade de Capacidade de entender como Capacidade de prever aumentar escala de matéria-prima recursos renováveis e não-renováveis e influenciar regulamentação de menor impacto ambiental e social afetam ecossistemas de negócios e setoresAdaptado de: Nidumolu, Prahalad e Rangaswami. "Por que asustentabilidade é hoje o maior motor da inovação". HBR Set. 2009 Paulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  28. 28. Cenário presente x cenário futuro: a metodologia ABCD Futuro Hoje  2011 The Natural StepPaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  29. 29. A Teoria U: como perceber e realizar o futuro emergentePaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  30. 30. 6. Liderança e visão• O papel do líder – O diálogo e a visão coletiva• Visão x download – Intento e realização – Mover-se para os contextos que importam – ContemplarPaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  31. 31. O papel do líder• Raiz indo-europeia leith = avançar, cruzar o limiar, ou morrer = deixar ir, desapegar-se• 4 barreiras à aprendizagem e mudança: – Não reconhecer o que você vê – Não dizer o que você pensa – Não fazer o que você diz – Não ver o que você faz• O verdadeiro papel do líder é ajudar as pessoas a descobrirem o poder de ver – e ver coletivamentePaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
  32. 32. Visão x download• Esclarecer a questão e a intenção – IDEO: "A qualidade do processo de design criativo é uma função da qualidade da instrução do problema que define seu ponto de partida"• Mover-se para os contextos que importam – Francisco Varela: a percepção não é passiva, o corpo a coloca em prática. Ex. dois gatos amarrados.• Suspender o julgamento e contemplar – A semente do processo do U – Contemplação exige abertura à mudança => coragem – Quanto mais profundo o conhecimento, maior a capacidade de admirar – e vice-versaPaulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial

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