E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Sumário 1

Sumário
Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas ......................................................................................................................................................................... 4

A Melhor Estratégia para uma Empresa É Fruto da Alquimia das Melhores Abordagens Estratégicas ............................................................................................. 6

Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia................................................................................................................................................................... 9

Integração com a Estratégia .............................................................................................................................................................................................................. 10

Conclusão ........................................................................................................................................................................................................................................... 13

Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento ............................................................................................................................................................................ 14

(Des)Centralização da Inovação ......................................................................................................................................................................................................... 16

Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade ............................................................................................................................................... 18

Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta .............................................................................................................................................................................. 21

Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica .................................................................................................................................................. 23

Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM ........................................................................................................................................... 25

Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web ....................................................................................................................................................................... 27

Negócios, Processos, TI: o Tripé de Sustentação das Corporaçõe .................................................................................................................................................... 35

CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relacionamento com Clientes e Consumidores ................................................... 37


A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Proje-
tos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e
Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e implementação de estratégias e serviços profissionais
em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas líderes em seus mercados.

Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o.,
a E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associa-
das às metodologias golden-standard de mercado.

A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta experiência em bancos de investimentos, agências de
publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodo-
logias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.


Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas

O cenário competitivo empresarial é estabelecido pelas conexões, dade do modelo de negócio da organização, deve objetivar uma melhor relação
relações e relacionamentos que se dão entre os diferentes agentes entre os esforços produtivos e sua consequente valoração. Com isso, a empresa
participantes de uma determinada cadeia de valor. não deve ter somente em mente o Cliente como alvo (target), mas também como
agente ativo e participante de seus processos produtivos (a exemplo de modelos
Cada um dos players constituintes dessa cadeia de valor tem neces-
de engenharia simultânea, focus groups, upgrade de versões 0,9, soft-lounchs,
sidades e papéis específicos, que devem ser desempenhados de
experience products, dentre outros formatos de participação ativa do cliente na
maneira organizada, a fim de constituírem um sistema equilibrado,
concepção, design, usabilidade e acabamento de produtos e serviços).
capaz de estabelecer trocas positivas entre seus diversos formado-
res, garantindo a perenidade do todo pela percepção individual e Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje, com as redes colaborativas, comu-
pela aferição real de ganhos para os seus vários integrantes. nidades online e poder instantâneo de emissão de julgamentos e opiniões, cada
Ciente é potencialmente mídia, influenciador de outros clientes, gestor diário da
Podemos dizer que a perenidade e a sobrevivência dos ecossiste-
reputação de produtos e marcas no mercado.
mas corporativos estão diretamente atreladas (não somente, mas
principalmente) ao stakeholder Cliente, fonte de receita e principal A gestão da cadeia de valor das empresas tem sofrido diversas mudanças e evolu-
agente de injeção direta de recursos financeiros nas operações cor- ções ao longo do tempo, particularmente nos últimos anos, com o surgimento da
porativas. É, de fato, o Cliente o foco maior das estratégias, ações, Internet e a proliferação e o estrondoso sucesso de redes sociais e portais multi-
inovações, investimentos e comunicações das empresas. mídia, em que o internauta é o provedor do conteúdo. Nos dias de hoje, acompa-
nhamos mudanças e quebras de conceitos, paradigmas e modelos de negócio a
A busca incessante pela eficiência no planejamento, gestão e exe-
uma velocidade brutal e em curso irreversível.
cução do processo de relacionamento empresa-cliente, ao levar em
conta as diversas variáveis compreendidas nos momentos da ver-

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É fato que a adoção em massa dos meios digitais fez sumir alguns forma relevante, do componente Cliente, que não necessariamente jogará a favor
intermediários produtivos nas cadeias de valor tradicionais. É fato de seu atual fornecedor. Este novo agente não é controlável e não está sujeito a
também que a digitalização de produtos, serviços e relações fez pressões passíveis de serem aplicadas nos modelos de relacionamento tradicio-
surgirem novas cadeias ligadas a novos produtos e a novos forma- nais do B2B, onde um ator depende do outro para sobreviver e se destacar nos
tos, como fez surgirem novos elos nas cadeias tradicionais de valor, mercados de atuação.
ressaltando de forma especial a importância do agente Cliente, que
O escopo de monitoração, gerenciamento e análise das principais variáveis que
passou a ser ativo e decisivo no processo de identificação, uso, vali-
afetam um determinado negócio definitivamente se ampliou. A análise das intera-
dação e disseminação da percepção de eficácia, propósito, imagem,
ções que a empresa possui para com seu ambiente competitivo e agentes de rela-
credibilidade e posicionamento dos produtos, serviços e marcas
cionamento precisam identificar os pontos críticos dessa troca de valor ao longo
que consome.
do ciclo de vida dos clientes, proporcionando percepções positivas e fomentando
No mundo digital, redes de consumidores se formam a cada minu- interesses em relacionamentos mais transparentes e duradouros.
to, redes de relacionamento trocam informações sobre marcas,
Somente por um processo de relacionamento adequado e diferenciado, onde se
produtos e serviços, influenciando milhares de agentes que intera-
reconheça, efetivamente, o Cliente como parte integrante, ativa e participativa de
gem ou apenas observam o desenrolar de temas e assuntos varia-
sua cadeia de valor é que a empresa conseguirá uma geração mútua de benefícios
dos.
entre ela e os demais agentes de seu ecossistema de negócios. E é exatamente
Com isso, temos um novo modelo vigente de cadeia de valor. A isso que fará, ao longo do tempo, que essa cadeia de negócios e, por extensão,
disputa entre os competidores de um mesmo segmento não é mais todo este ecossistema, sobreviva e prospere de verdade.
restrita a um duelo B2B. Ao contrário, hoje, temos a inserção, de

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A Melhor Estratégia para uma Empresa É Fruto da Alquimia das Melhores Aborda-
gens Estratégicas

Podemos dizer que uma empresa sem uma estratégia bem defini- estejam disponíveis para as análises e ponderações adequadas, quando necessá-
da, bem comunicada e bem implementada é como um barco à de- rias.
riva, contando com a sorte e o improviso para lidar com as situa-
Na busca por coletar, interpretar, analisar, modelar e prover aos decisores o me-
ções que virão do acaso.
lhor arsenal de dados e informações qualificados e estruturados, que se traduzam
Segundo NassimTaleb em seu livro “Iludidos pelo Acaso”, “os deu- em respostas e alternativas eficientes para os problemas que estes enfrentam,
ses percebem coisas do futuro, as pessoas comuns do presente e os diferentes atores como empresas de consultoria, pensadores de negócios, pesqui-
sábios percebem as coisas prestes a acontecer…”. sadores e acadêmicos, de forma recorrente, formulam, desenvolvem e apresen-
tam métodos e metodologias desenhadas com esta finalidade, integrando em seu
Captar a realidade, identificar tendências, avaliar os caminhos pos-
framework as linhas de raciocínio e etapas de racionalização supostamente capa-
síveis e construir um referencial futuro devem ser exercícios contí-
zes de entregar o substrato desejado.
nuos em todos os níveis organizacionais, sejam eles estratégicos
táticos e operacionais. Neste artigo estaremos apresentando 5 escolas estratégicas bastante representa-
tivas no cenário corporativo, que, em nossa ótica, se configuram como linhas te-
Estratégia tem a ver com permitir e direcionar melhores decisões, o
máticas das melhores contribuições metodológicas oferecidas para a concepção
que independe de níveis hierárquicos ou classificações de papéis e
de estratégias corporativas vencedoras.
funções em uma organização. Entretanto, as melhores decisões são
tomadas na medida em que dados, informações e conhecimento Vale ressaltar que as linhas de abordagem das escolas estratégicas citadas a seguir
não são excludentes entre si, mas têm, inclusive, a capacidade de formar uma
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Melhores Abordagens Estratégicas

diretriz metodológica com vetores convergentes, em que a com- e conhecimentos necessários para a melhor tomada de decisão a qualquer
plementaridade de suas visões acaba por compor conceitos e fra- momento do tempo, encandeando-os dentro de modelos racionais que
meworks próprios e, muitas vezes, suficientemente completos. forneçam controles, análises e planos específicos em função dos objetivos
almejados.
Isso posto, entendemos que uma estratégia que aporte uma cesta
de informações qualificadas para a correta tomada de decisões e, 3. Conhecer-se a si mesma e reconhecer seu ambiente competitivo é de fun-
consequentemente, as melhores escolhas ao longo do tempo, deve damental importância para o sucesso de uma empresa. A Escola do Design
prover e/ou levar em consideração que: prega que a companhia deve ser eficiente em identificar e conhecer a fun-
do suas forças e fraquezas, assim como as ameaças e oportunidades de
1. O ambiente competitivo é dinâmico e, portanto, uma em-
seu ecossistema corporativo (a velha e conhecida análise SWOT). Os resul-
presa que deseja manter-se competitiva em seu cenário
tados deste exercício de comparação interna e externa, considerando o
precisa adequar-se a estas mudanças e, para tal, suas estru-
micro e o macro ambientes, ajudam na priorização das ações mais críticas
turas e abordagens devem prover flexibilidade e prontidão
e relevantes, sejam elas corretivas, para qualificar a empresa em níveis
de atuação. Neste contexto, destaca-se a chamada Escola
competitivos condizentes, ou diferenciadoras, que permitem ganhos com-
da Configuração, que entende que a estratégia deve ser en-
petitivos superiores.
carada como um processo contínuo de transformação, já
que as organizações são percebidas como configurações 4. É o posicionamento corporativo da empresa que define papéis, responsabi-
que devem atender às demandas e expectativas atuais e fu- lidades, relações, investimentos, focos, assim como influencia as expecta-
turas de seus mercados e dos stakeholders envolvidos. tivas e percepções dos stakeholders. Neste contexto a Escola do Posicio-
namento sugere que se analise o macro-ambiente da companhia (indús-
2. O processo de planejamento estratégico deve ser investiga-
tria, setor ou mercado em que esta se enquadra), assim como o grau de in-
tivo e criativo, porém requer alto grau de rigor, formalismo
fluência e poder que as relações entre os diferentes atores (players) exer-
e método. Neste aspecto, a Escola do Planejamento prega
cem ou podem exercer na organização e vice-versa.
que a companhia deve ser capaz de identificar as atividades

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Melhores Abordagens Estratégicas

5. Por melhor que seja o plano e o processo de planejamento da estratégia precisa assumir a forma de um processo de aprendizado inte-
estratégico ele, de per se, este não tem grande valor prático rativo e com significados claros ao longo do tempo.
se não for aceito, entendido e compreendido por todos os
Como vimos à estratégia corporativa, assim como sua formulação, não possui re-
colaboradores da empresa.
ceita certa e infalível; porém, deve ser fruto da inteligência e sensibilidade dos
6. A Escola do Aprendizado entende a estratégia como um envolvidos no processo de planejamento, orquestração e seleção das melhores
processo orgânico que se origina em toda a organização abordagens, metodologias, ferramentas e técnicas que melhor se encaixam para
através de seus membros individualmente ou coletivamen- suas necessidades presentes e futuras e que consideram as características e parti-
te. Este aprendizado procede de forma espontânea, emer- cularidades da empresa.
gindo através de mind-sets e comportamentos que estimu-
Assim, em alusão ao título deste artigo, se, por um lado, planejamento estratégico
lam o pensamento retrospectivo, para que se possam com-
tem a ver com molduras, passos estruturados e rigor intelectual, por outro tem
preender as ações a serem executadas. Assim, a formação
enorme componente de alquimia, criatividade e sorte.


Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia

A importância da capacidade de inovação de uma organização (e da vos concordam de forma unânime... e as duas principais razões disso são:
sociedade em geral) é um dos poucos tópicos sobre gestão de em-
presas nos quais especialistas, acadêmicos, consultores e executi-

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Integração com a Estratégia tribuição, processos de relacionamento, desenhos de cadeias de valor, modelos
de negócio e até funções da gerência. Para exemplificação, acesse a entrevista
com Gary Hamel no link:
Ram Charan, em seu livro The Game Changer*, argumenta que ali-
nhar inovação à estratégia de negócios permite não apenas aumen- http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative_management_A_conversation_b
tar receitas, mas também “descobrir uma nova maneira de fazer as etween_Gary_Hamel_and_Lowell_Bryan_2065
coisas – mais produtiva, mais ágil, mais inclusiva e até mais diverti-
Os 6 Pilares
da”. Para ele, “pessoas querem ser parte do crescimento e não
parte do corte de custos”. Dessa maneira, identificamos os 6 pilares de alinhamento entre Inovação e Estra-
tégia.
Os principais pensadores da inovação consideram hoje que a inova-
ção em produtos e serviços não é mais suficiente. Segundo eles,
empresas pioneiras têm reinventando processos, modelos de dis-


1. Propósito / Senso de Missão Metas muito elevadas tendem a ser desmotivantes e podem levar organizações a
tomarem decisões estratégicas e financeiras ruins (alguns exemplos são a fusão
Um senso de propósito e missão maior do que números (market
Time Warner / Aol e a atuação da Enron no mercado de derivativos).
share, rentabilidade ou unidades vendidas) dão significado ao tra-
balho e unificam a organização. Relacionar inovação a um propósito Por outro lado, metas pouco desafiadoras não são motivadoras o suficiente e, em
tem efeitos poderosos. breve, os concorrentes começarão a obter um desempenho superior. Ou seja, é
importante encontrar o equilíbrio adequado e, além do que, o desempenho sem-
Nestlé – ”Pesquisa auxilia-nos a produzir melhores alimentos para
pre é avaliado em termos das metas.
que pessoas tenham uma vida melhor.”
3. Estratégia
Merck - “Prover a sociedade com produtos e serviços superiores
através do desenvolvimento de inovações e soluções que melho- A estratégia deve, ao mesmo tempo, promover a se beneficiar da Inovação.
rem a qualidade de vida e satisfaça as necessidades de nossos clien-
A inovação deve permitir à organização atingir seus objetivos, diferenciar-se da
tes...”
concorrência e satisfazer melhor as necessidades de seus consumidores e da co-
Facebook - "A missão do Facebook é dar às pessoas o poder de par- munidade.
tilhar e tornar o mundo mais aberto e conectado".
Em tempos de hiper-competição, comoditização e aumento dos fluxos de comér-
O foco em propósitos grandiosos apresenta enormes oportunida- cio exterior, a capacidade de inovação (em todas as vertentes) impõe-se como
des de crescimento e inovação. uma vantagem competitiva respeitável.

2. Objetivos & Metas Claros 4. Alavancar Pontos Fortes

O Prof. Vicente Falconi argumenta que administrar é definir metas. A liderança em inovação de algumas empresas como Nike, Intel e Google está re-
Metas são importantes porque dão senso de direção, realização e lacionada à sua habilidade de alavancar seus pontos fortes – respectivamente,
motivação. design, pesquisa e desenvolvimento de algoritmos de busca.


Organizações devem ser capazes de identificar os fatores de suces- 5. Estrutura
so em seu mercado e desenvolver/alavancar seus pontos fortes na
Não há regra única quando se trata de estruturas adequadas à promoção da ino-
direção deles.
vação. No entanto, diversas empresas inovadoras cada vez mais se utilizam de
Por exemplo, a Procter & Gamble identificou que no segmento de parceiros externos (outras empresas, centros de pesquisa, universidades, etc.).
bens de consumo cinco fatores são importantes, a saber: branding, Algumas organizações têm optado por centros multidisciplinares, outras por em-
inovação, capacidade de lançar produtos no mercado, escala e co- preitadas por projetos. Ainda existem casos de grandes organizações que criaram
nhecimento do consumidor. “departamentos de venture capital” para auxiliá-las na escolha, desenvolvimento
e financiamento de projetos.
A empresa era forte nessas áreas, mas não tinha vantagens compe-
titivas claras em nenhuma delas. Ao perceber este gap ficou claro Um exemplo interessante é o do celular 1100 da Nokia. A empresa criou unidades
em quais áreas a empresa deveria focar recursos. locais de pesquisa de consumidor em países emergentes como Índia, Brasil e Tai-
lândia. Essa estratégia foi de encontro à abordagem tradicional de importar seus
Desde então a empresa passou a direcionar duas vezes mais recur-
produtos (naquela época já eram referência em qualidade). Atualmente, esse é o
sos em pesquisa de consumidor e hábitos de consumo que os de-
celular mais vendido da história, com mais de 200 milhões de unidades em apenas
mais players (cerca de US 1 bilhão ao ano). Além disso, a empresa
5 anos de vida.
foi a primeira a evoluir de um modelo de pesquisa via grupos de
foco para um modelo de pesquisa intensiva, na quais pesquisadores De qualquer maneira, a importância da flexibilidade e da capacidade de modela-
praticamente “vivem” com os pesquisados, realizam compras com gem da estrutura organizacional não deve ser subestimada.
eles e são parte de suas vidas. Esse tipo de pesquisa produz melho-
6. Cultura & Liderança
res insights e gera melhores inovações.
A promoção da Inovação vai além de boas idéias, grupos orientados a projetos e
Perspectivas como essas permitem à empresa identificar grupos de
seminários com gurus. Uma cultura de inovação é um dos principais denominado-
consumidores potenciais e desenvolver estratégias de comunicação
res comuns de grandes organizações inovadoras.
mais eficazes, mais rapidamente que os consumidores.


Para tanto, essas organizações são reconhecidas pelo grande senso Avanços tecnológicos, mudanças nas preferências do consumidor e os próprios
de propósito de seus negócios, pela agilidade e flexibilidade de suas competidores simplesmente impõem isso.
estruturas e processos, pela capacidade de confiança e colaboração
Esta exigência cria uma demanda por iniciativas que devem endereçar necessida-
entre as pessoas e, principalmente, pela postura de seus principais
des estratégicas específicas – a exemplo de como reforçar uma vantagem compe-
executivos.
titiva, como criar um novo mercado, fazer melhor uso de uma tecnologia, como
Os líderes podem fazer muito para cultivar esses atributos através interagir mais eficazmente com os clientes ou ainda tornar processos inimitáveis
do exemplo pessoal, recompensas e comunicações. É responsabili- (já que produtos não mais o são). Isso leva às três perguntas de ouro:
dade deles promover a criatividade, iniciativa, liderança e produti-
1. A organização tem uma cultura, um senso de missão e uma liderança que
vidade dos inovadores. Ou seja, trata-se da capacidade de criar
promovem e premiam a inovação?
condições que permitam aos inovadores prosperar.
2. O modelo de inovação considera as necessidades estratégicas da organiza-
Simples de dizer e difícil de executar. Uma pesquisa realizada em
ção e dos clientes e/ou stakeholders impactados?
2008 pela McKinsey apontou o gap entre as aspirações de inovação
e a sua capacidade de executar. 3. Em resumo, a organização tem processos confiáveis e mensuráveis que ali-
nham Inovação à estratégia?
Conclusão
Link

A inovação não acontece no vácuo. É importante lembrar que em *http://www.amazon.com/Game-Changer-Revenue-Profit-Growth-Innov
muitos setores a inovação é requisito de sobrevivência. tion/dp/0307381730/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1267994651&sr=8-1


Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento

O Capital Organizacional refere-se, basicamente, a um grupo de mentos dissipados na organização e/ou absorvendo conhecimento de fora da or-
ativos intangíveis que norteiam as relações de uma determinada ganização.
empresa para com seus stakeholders ou agentes de relacionamen-
Cada vez mais se torna imprescindível a relação sinérgica entre o conhecimento e
to (internos e externos). Estes ativos, passíveis de serem identifica-
o modelo de trabalho/produção na atual conjuntura competitiva, que demanda
dos e em parte já passíveis de serem mensurados e incorporados a
das organizações a utilização de todos os fatores e recursos produtivos com o má-
metodologias de valoração de empresas, possuem grande impacto
ximo de eficiência e inteligência.
nos processos corporativos, nos modelos produtivos e operacionais
e na própria arquitetura das empresas. Podemos dizer que com- Enfatiza-se, portanto, a relação do trabalho/produção com o conhecimento como

põem os chamados chassis corporativos e definem o modelo de fator capaz de impulsionar e alavancar os demais ativos associados à produção,

negócios e sua dinâmica de integração com os agentes da cadeia de além de potencializar a capacidade de multiplicação das vantagens sustentadas

valor da empresa. pelo modelo produtivo/operacional da companhia. Dentro desta realidade, deve-
se tratar o conhecimento advindo da experiência produtiva-operacional como
Seu foco principal está em incrementar a vantagem competitiva da
agente agregador de valor, que alavanca a capacidade de resposta da empresa (e
organização, seja pela otimização de seus processos, sistemas, flu-
de seus colaboradores) às solicitações do mercado.
xos e rotinas (geração de valor incremental via ganhos de eficiên-
cia), seja pela arquitetura de (infra)estruturas alinhadas aos objeti- A identificação, aplicação e o gerenciamento de uma política eficiente de empaco-

vos e ecossistemas de operações da empresa, seja pela capacidade tamento do conhecimento tácito, geralmente difuso e em grande parte inexplora-
de propiciar a geração sistêmica de diferenciações e inovações (ge- do dentro das organizações, a fim de torná-lo explícito e pronto para o uso torna-
ração de valor de ruptura), maximizando a utilização dos conheci- se cada vez mais estratégica para o sucesso do planejamento organizacional, por
ser fonte inesgotável, relativamente barata de incremento do valor e de ganhos
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de competitividade. Além disso, esse processo de maturidade na borativas não podem mais se basear em puros acordos de execução das ativida-
gestão do conhecimento propicia o desenvolvimento e a melhora des programadas no ciclo produtivo e no job discription. As novas estratégias e
contínua dos processos corporativos, refinando, a cada ciclo, a qua- modelos de interação devem focar o fator humano e seu produto direto (conhe-
lidade dos outputs entregues por cada processo. cimento) como os principais componentes na formação do arcabouço de valor
agregado às atividades da corporação, do produto à gestão, na qual a aprendiza-
A utilização funcional do Capital Organizacional passa a ser um
gem mútua e contínua é parte preponderante da mecânica, recriando as condi-
grande diferencial na vantagem competitiva das organizações. To-
ções de eficiência e competitividade que o ambiente demanda para se manter e
davia, como qualquer outro conjunto de ativos, o saber só é eficaz
evoluir.
se for utilizado dentro de uma estratégia capaz de alavancá-lo, fo-
cando-o nas possibilidades reais, nas condicionantes do mercado e Para tanto, o relacionamento qualificado e construtivo, alicerce da interação do
nas necessidades dos stakeholders impactados, principalmente conhecimento, tem de assumir novos contornos e parâmetros, uma vez que o
clientes e colaboradores. O conhecimento organizacional sem meta sucesso deste modelo se sustenta, em primeira instância, na decisão da alta ges-
pré-estabelecida se torna disperso e pouco aproveitável. tão, necessária para coordenar e incentivar o alinhamento de interesses no âmbi-
to estratégico, uma vez que é seu papel ser o agente catalisador capaz de trans-
Internamente, o sucesso da gestão do Capital Organizacional de-
formar a organização em um organismo com capacidade de antecipação, execu-
pende fundamentalmente da revisão das relações entre os diversos
ção e evolução em um ambiente externo em constante mutação.
atores (áreas e indivíduos) da organização. As novas relações cola-


(Des)Centralização da Inovação

Inovar é preciso. O caminho da inovação deixou de ser um privilé- a inovação está simplesmente em aplicar um modelo existente em um outro setor
gio de grandes corporações com budgets de P&D agressivos para se ou empresa, adaptar uma prática internacional à realidade de um país, alterar um
tornar o centro das estratégias de negócios de qualquer empresa único componente de um produto, abordagem de um serviço, etapa de um pro-
que deseje se posicionar de forma diferenciada no mercado e arre- cesso. Outras vezes, o sucesso da inovação não deriva da ideia em si, mas de sua
gimentar consumidores fiéis, seguidores e fãs de seus produtos e implementação por caminhos alternativos.
serviços. Mais do que necessidades e desejos, o consumidor aspira
A inovação pode ser também aplicada na forma de se fazer mais com menos re-
por novidade, vive pela renovação e evolução contínua.
cursos, por permitir ganhos de eficiência em processos, quer produtivos, quer
Com sua maior presença no cotidiano da gestão das empresas, o administrativos ou financeiros.
ato de inovar perde a aura intocável comumente representada por
Seja qual for a abordagem, inovar é preciso, o que nos leva a pergunta do como:
laboratórios avançados de pesquisa com tecnologias de última ge-
como uma empresa deve se estruturar para fazer com que a inovação seja parte
ração, repletos de técnicos e especialistas em áreas do conheci-
de seu DNA, disseminada do topo à base da hierarquia?
mento geralmente intangíveis para a maioria dos seres humanos,
tais como nanotecnologia, física aplicada e novos materiais, desen- Antes de qualquer resultado ou proposta de novo produto, é importante entender

volvendo protótipos e invenções mirabolantes destinadas a atender que a inovação no âmbito corporativo nasce a partir da adoção de um conceito,

às demandas futuras dos mercados. atributo e valor como parte do mindset da empresa e seus executivos. Inovar,
assim como a Sustentabilidade e a Gestão do Relacionamento com Stakeholders,
Ao contrário do senso e imaginação comum, a inovação é tão trivial
é um novo ponto de vista e forma de realizar determinada atividade com compre-
que permeia naturalmente as atividades de uma empresa. Mais do
ensão sistêmica.
que desenvolver uma nova idéia ou abordagem única, muitas vezes

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Mas como este novo valor se insere na cultura corporativa? No ca- Esta abordagem informal é a semente inicial da inovação, mas não ocorre por ini-
so da grande maioria das empresas, por estas não contarem com ciativa corporativa top down. Já neste caso, a profissionalização da inovação passa
estruturas formais como diretorias ou áreas de inovação, investi- por sua centralização (não da execução, mas de sua governança e gestão), repre-
mentos recorrentes, profissionais destacados e com convocatória, sentada pela definição de uma estratégia corporativa de inovação, com objetivos,
as inovações corporativas costumam surgir derivadas da necessida- metas e orçamentos claros, regras de governança e desenho de arquiteturas cor-
de ou demanda pontual – ou ainda, não idealmente, da ideia e/ou porativas adequadas e modelos de gestão e acompanhamento de resultados es-
da cruzada individual de alguém. No fundo, a inovação se apresenta tabelecidos e inseridos nas estruturas de incentivo e remuneração.
de forma natural e livre como solução criativa, para uma oportuni-
A centralização se faz necessária para que a empresa deixe de considerar a inova-
dade tangível e presente.
ção como um processo pontual e alternativo quando a situação competitiva já
Tal modalidade de inovação, intrinsecamente considerada como atingiu níveis críticos de riscos e ameaças, em que a atividade core esteja sendo
descentralizada - uma vez que não existe, obrigatoriamente, forma- comoditizada e que, portanto, se torna elemento indispensável na formulação de
lização de sua existência - costuma acontecer de forma orgânica e sua estratégia e aspirações de médio e longo prazo. Os ganhos com tal abordagem
funcional dentro de uma organização, onde executivos articulam as derivam do envolvimento corporativo e da alta gestão com os focos de inovação,
conexões necessárias com seus pares para formarem grupos, comi- existência de estruturas, agendas, diretrizes formais e geração de bases de conhe-
tês e núcleos de inovação voltados ao atendimento de determinada cimento e inovação replicáveis, além da alocação de recursos disponíveis que via-
demanda. As características deste processo informal de inovação bilizem projetos com maiores níveis de complexidade e resultados potenciais.
abrangem desde a abordagem colaborativa (seja do tempo ou re-
Seja qual for o estágio ou origem que a inovação se encontre dentro de uma insti-
cursos compartilhados por parte dos envolvidos) e inclusiva (aberta
tuição, compreender sua realidade presente e permitir que esta evolua (seja pelo
a novos participantes) até o processo empírico de implantação e
caminho formal ou informal) é essencial para a competitividade de qualquer em-
mensuração de resultados.
presa... pois, para superar a concorrência e prosperar como organização, inovar é
preciso.


Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade

Empresas que atuam em mercados de concorrência intensiva em  ou pela criação de novas ofertas diferenciadas com base na sinergia ou
produtos e serviços (e na combinação de ambos) necessitam de aproveitamento de elementos diferenciais de ofertas existentes – modelo
flexibilidade e agilidade para compor suas ofertas de acordo com as de encapsulamento e/ou particionamento de atributos e elementos de va-
demandas de seus clientes e consumidores e das tendências de lor
seus mercados de atuação.
dita a tônica da competitividade em cenários com excesso de soluções e ofertan-
A proposta de valor corporativa, traduzida essencialmente por seu tes, realidade presente da grande maioria das empresas que ainda não encontra-
portfólio de produtos e serviços, deve cada vez mais ter um caráter ram seu próprio oceano azul ou seu oásis singular de valor.
mutável, uma abordagem próxima do taylor made passível de ser
Para compreender as necessidades dos diversos mercados de atuação, perfis de
produzido e entregue em larga escala.
clientes e portfólios de concorrentes e desenvolver um caminho crítico para a cri-
Mesmo em mercados que demandem escala e ofertas menos cus- ação de novas ofertas, um processo de Inteligência Competitiva certamente é ne-
tomizadas - com o objetivo de aumentar o alcance em termos de cessário para prover a conexão das estruturas corporativas com as tendências do
mercados e finalidades, porém com o trade off de resultados me- mercado.
nos precisos ou qualitativamente inferiores em relação à soluções
Porém, a adoção de um caminho metodológico é essencial para garantir a eficácia
específicas – a visão de formatação de novas ofertas, seja,
do processo e a obtenção dos resultados esperados. Dessa forma, a DOM Strategy
 através da formação de combos ou “kits de ofertas” pelo Partners desenvolveu a metodologia Estratégia de Diferenciação de Ofertas (EDO)
simples empacotamento / somatória de duas ou mais ofer- com o objetivo de gerar competitividade no curto-médio prazo para conquista de
tas market-share e ampliação de base de clientes.

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade 18

Em uma visão ampla, a diferenciação e criação de novas ofertas se templa desde o processo de aquisição e utilização até a pós-venda e des-
dá por um processo composto por 7 etapas centrais. São elas: carte/retorno do produto. A compreensão do ciclo de consumo e de suas
derivadas de negócio trazem os elementos de realidade necessários para a
1. Análise da Empresa em seus Mercados de Atuação (Carac-
formatação da abordagem comercial e do processo de aquisição.
terísticas e Tendências x Perfil Corporativo)
4. Análise Criteriosa do Portfólio de Ofertas da Empresa
a) Etapa que consiste na avaliação dos chassis competitivo in-
terno da empresa e a forma como suas áreas se organizam a) A 4ª etapa, com o detalhamento da estrutura presente de ofertas da em-
internamente (arquitetura corporativa e funcional) para presa, avaliando seus pontos fortes e fracos, compõe o momento inicial da
atender às demandas do mercado. As características do diferenciação efetiva da oferta. A partir desta análise, a empresa passa a
portfólio de produtos e serviços representam o chassis contar com os direcionadores do que enfatizar e o que descartar para sua
competitivo, e vice-versa. nova proposta de valor.

2. Análise e Aprofundamento nos Diversos Perfis de Cliente 5. Análise Externa do Portfólio de Ofertas dos Concorrentes
da Empresa – Atual e Tendência
a) Combinada com a análise interna da oferta, a análise do portfólio dos con-
a) A compreensão dos diversos perfis de cliente é atividade correntes (bem como dos benchmarks e melhores práticas relacionadas)
primordial para a formatação de novas ofertas, uma vez que serve de baliza para a concepção do modelo otimizado.
suas demandas, desejos e necessidades são o principal in-
6. Matriz Analítica para Identificação de Oportunidades de Diferenciação
sumo para sua composição.
a) A partir dos insumos coletados e de sua análise crítica, identificamos as
3. Análise do Perfil de Consumo de Cluster (Mercados x Públi-
oportunidades de diferenciação mais atrativas, com maior probabilidade
cos) – Atual e Tendência
de sucesso e com fit adequado à estratégia comercial e corporativa da em-
a) Além da própria oferta em si (produto/serviço), o perfil de presa.
consumo, tangibilizado pelo Consumer Life Cycle, que con-

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade 19

7. Estratégia de Diferenciação e Reposicionamento de Ofertas estruturas internas – como estratégicos – no reposicionamento e comuni-
(Mercado Marca e Comunicação) cação da oferta.

a) Uma vez definido o caminho a ser seguida, a última etapa Uma vez cumprido o ciclo de diferenciação, a empresa poderá contar com um
do roadmap da Estratégia de Diferenciação de Ofertas diferencial competitivo sustentável no curto-médio prazo, trazendo benefícios
(EDO) passa por estruturar a nova oferta, tanto em termos tangíveis e intangíveis para a empresa e seus clientes.
táticos e operacionais - com revisão de processos, práticas e


Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta

As possibilidades existentes para a utilização da Web em ambientes de valor visando a obtenção de lucro superior em suas operações. O foco da estra-
ou com fins corporativos possuem um espectro quase tão amplo tégia deve passar da análise da empresa, ou da indústria, para os modelos de ne-
quanto a somatória de todos os processos e atividades existentes gócio, relacionamentos e relações criadas em cooperação entre as partes que per-
em uma organização. Por exemplo, a Internet, como ambiente, é tencem às cadeias e mercados de atuação.
capaz de suportar o desenvolvimento de canais de relacionamento
Neste contexto competitivo que exige uma alta capacidade de adaptação com
interativos e multidirecionais, envolvendo relações com os mais
elevados índices de eficiência, a Internet, nos mais variados padrões de ambientes
diversos perfis de stakeholders, tais como consumidores, clientes,
digitais, possibilita a exploração de plataformas específicas, ricas e contextualiza-
fornecedores, imprensa, governo, colaboradores, etc.
das para os relacionamentos e trocas de informações entre os diversos agentes
A fim de se orquestrar as diversas relações, processos e funções que interagem com a empresa e entre si.
existentes na execução das atividades corporativas faz-se necessá-
O grau de personalização e adequação das informações e modelos de relaciona-
ria a construção de uma arquitetura que seja capaz de prover con-
mento entre esses agentes, assim como o nível de abertura e interatividade a ca-
sistência, solidez e transparência para toda a organização, facilitan-
da um dos públicos abrangidos (ex: internos, como colaboradores ou externos,
do a assimilação dos processos necessários à execução das ativida-
como clientes, consumidores, fornecedores etc) em seu escopo de atuação na
des pré-determinadas, assim como aportar flexibilidade o suficiente
Web, via de regra, dita o sucesso das iniciativas fundamentadas em ambientes
para permitir que a empresa responda às mudanças de mercado e
digitais, colaborativos ou não.
redirecionamentos estratégicos que se façam necessários.
Assim como acontece no ambiente físico, o foco dos esforços e investimentos de-
Acreditamos que estratégia não se resume, somente, a estabelecer
ve estar alinhado com a priorização estratégica da organização para determinado
relações estanques entre os agentes de uma determinada cadeia
período e, principalmente, integrado com os processos internos da empresa para

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta 21

que se garanta um incremento positivo significativo às metas esta- e desenvolva o conhecimento individual, ao passo que potencializa os ganhos de
belecidas (tais como melhoria na comunicação interna, construção volume e profundidade de conhecimento corporativo.
de marca, aumento de vendas, melhor conhecimento de perfis e
Além disso, recursos multimídia, como vídeos, áudio e animações sabidamente
percepções de consumidores, transparência em transações finan-
passam mensagens e imagens mais lúdicas, sem perder a seriedade de seu propó-
ceiras, etc).
sito.
Dentre os principais benefícios da utilização dos ambientes digitais
A crescente adoção das plataformas Web nos ambientes corporativos é cada vez
para fins corporativos, podemos destacar a disseminação de co-
mais valorizada, à medida que crescem a compreensão e o reconhecimento práti-
nhecimento e informações, assim como o incremento na colabora-
co da sua utilidade como meio para melhorar os processos internos e/ou externos
ção em projetos que exigem multidisciplinaridade de expertises,
de comunicação, transação, relacionamento, gestão e produção, dentre outros,
com visões e experiências complementares.
aprendendo a atuar de forma mais interativa e participativa com seus diversos
Os ambientes colaborativos de conteúdo, por sua vez, promovem o stakeholders, dentre os quais seus mais valiosos ativos – seus colaboradores, aci-
palco ideal para que, de forma organizada e ordenada, se manifeste onistas e clientes.


Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica

Informação é a tônica da evolução corporativa e a Internet é a fer- zes). A Web é rede, mas não só rede. A Web também é ferramenta e essa com-
ramenta que não só amplia exponencialmente a capacidade de preensão é essencial para que um pouco do mito da utilização corporativa da Web
interação contínua e qualificada de uma empresa com seu ecossis- seja derrubado.
tema, como também a que permite uma maior consciência sobre si
Ganhos de escala, alcance de novos mercados, consolidação de grande porte e
própria, em termos de identidade e imagem, meios e fins, através,
ampliação exponencial da cadeia de relacionamentos só poderiam dar nisso mes-
principalmente, da coleta de indicadores estratégicos, táticos e
mo: mais complexidade. A Web entendida como ferramenta é o conceito-chave
operacionais e das múltiplas percepções sobre seu valor.
para a resolução e simplificação das complexidades que toda e qualquer empresa
Com a criação de novos modelos de negócios pautados na utiliza- enfrenta atualmente, desde a Gestão até os aspectos de Infraestrutura, passando
ção intensiva de recursos e funcionalidades oriundas da Internet, o pela função BRV (Branding, Relacionamento e Vendas).
papel da empresa em sua cadeia de valor deixa de ser o de um ente
No campo da Gestão, a Internet é Processo. As ferramentas e funcionalidades que
isolado, que se relaciona de forma unilateral e pontual com seus
a Web disponibiliza encontram larga aplicação e ampliam a possibilidade de ge-
públicos, para ser o de um parceiro que co-constrói oportunidades
renciar recursos remotamente e de forma integrada habilitando uma revolução na
de colaboração e negócios em conjunto com seus fornecedores,
divisão do trabalho, uma ampliação do grau de controle e monitoramento de vari-
distribuidores, clientes, funcionários, acionistas, dentre outros.
áveis em níveis de profundidade antes inimagináveis e uma capacidade de mensu-
A Internet, como rede, para o bem ou para mal, tem suas oportuni- ração e consolidação de resultados e performance que efetivamente permitem a
dades e ameaças, assim como qualquer relacionamento de nature- execução do PDCA como definido em sua essência.
za humana (fato é que ninguém, nem mesmo as grandes empresas
Porém, tais possibilidades só se tornam factíveis em nível corporativo a partir da
com suas complexas políticas de governança, estão a salvo de desli-
atuação estratégica da TI como viabilizadora da inserção da Internet na lógica de

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica 23

processos corporativos integrados, inteligentes, neurais, instantâ- atravancador) deste movimento de evolução da organização se acentua.
neos, conectados, multiformato e, principalmente, colaborativos e
Conforme as novas camadas de possibilidades derivadas da evolução tecnológica
co-construídos.
são absorvidas pelo modus operandi das empresas, gerenciá-las, tanto de forma
Diante deste desafio, a complexidade de gestão, governança e con- estratégica – garantindo alinhamento aos objetivos corporativos – como no âmbi-
troles cresce de forma importante e a estruturação, tanto da hie- to tático e operacional, torna-se um desafio sem tamanho para aquelas empresas
rarquia interna de áreas (e interfaces de comunicação e gestão in- que não evoluem em seus instrumentos e frameworks de governança e gestão.
ternas), como da arquitetura externa de ambientes, canais, veículos
Governar os investimentos para a Internet aplicada aos processos corporativos é o
e mídias da empresa, deverá suportar a atuação em Rede de seus
desafio que precisa ser superado, uma vez que hoje, na maioria das empresas,
processos-fim (ligados a Branding, Vendas e Relacionamento), Co-
existe um entendimento vertical e hierárquico para o tema.
laboração, Gestão, Conteúdo, Conhecimento e demais naturezas de
atividades. O fato é que a Internet deve permear as empresas, e, portanto, os orçamentos
direcionados à sua viabilização deverão também permear os diversos centros de
E quando se fala em adaptar e transformar processos para a dinâ-
custos das unidades, áreas e funções corporativas, do Planejamento Estratégico à
mica de redes – essencialmente virtuais – a convocatória e respon-
Operação, da Gestão ao Relacionamento, sem restrições.
sabilidades da área de TI, como agente corporativo viabilizador (ou


Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM

Apesar de indiscutivelmente importantes, para muitas empresas os de determinada marca e/ou empresa tenderão a se transformar nos novos cen-
processos de interação e relacionamento com consumidores ainda tros dinâmicos de suporte e atendimento aos consumidores, em substituição ã
são tidos como caros e complexos. Isso é mais bem observado na- boa parte das atuais operações conduzidas pelos Call Centers ou Contact Centers.
quelas companhias com um volume muito grande de transações
Assim, de acordo com os estudos da E-Consulting, os CCNs serão os novos canais e
para uma base pujante de clientes.
plataformas de relacionamento entre empresas e consumidores, tendo seu mode-
Imaginemos as dificuldades existentes nos centros de relaciona- lo operacional e de aprendizado pautado no atendimento e resolução dos pro-
mento de grandes empresas do setor financeiro, de Telecom, vare- blemas, dúvidas e interesses de consumidores pelos próprios consumidores da
jistas ou de bens de consumo, que devem ser capazes de atender empresa, sem custos adicionais às empresas.
demandas, prover informações e solucionar dúvidas de alguns mi-
Embora existam muitas discussões ao redor do impacto das redes sociais sobre as
lhões de clientes. Essa observação é igualmente válida para as ope-
empresas, em especial sobre programas de marketing e relacionamento, pouco se
rações terceirizadas de Call Center.
discutiu sobre as possibilidades dessas se tornarem os novos canais ativos de rela-
À medida que tais dificuldades aumentam, empresas tendem a cri- cionamento empresa-cliente/consumidor.
ar barreiras a esse relacionamento com o intuito de reduzir custos
De uma maneira similar ao relacionamento com amigos e parentes, o relaciona-
ou níveis de complexidade. Em contextos como esses é que se ob-
mento entre empresas e consumidores também tem se dado, e se dará cada vez
serva, de acordo com o termo cunhado pela E-Consulting, a opor-
mais, em um “Mundo 2.0” e, portanto, passível de ser interativo multimídia e mul-
tunidade de criação das chamadas CCNs, ou Customer Care
tidirecional.
Networks, sobre os modelos vigentes de CRM (Customer Manage-
ment Center). Ou seja, as CCNs ou redes sociais de consumidores As grandes rupturas que emergem desse contexto são:

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM 25

1. Se os clientes querem promover “conversações” com suas quisitos? E como isso será integrado aos tradicionais modelos offline?
empresas e marcas prediletas, como facilitar isso?
5. Como os consumidores serão gerenciados, integrados e suportados pela
2. Clientes, Colaboradores e Empresas já se tornaram “2.0” empresa, para prestarem serviços em nome dessas, para outros consumi-
(i.e. transações e relacionamentos multidirecionais, ao invés dores? Com que liberdade agirá? Que responsabilidades assumirão? E co-
de unidirecionais)? mo e se serão remunerados?

3. Se clientes vão ter maior influência sobre o teor do relacio- O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos consumidores, de maneira definitiva
namento com as empresas, em detrimento do poder das e barata, um conjunto de ferramentas e poderes que não podem ser desconside-
empresas, como garantir que isso não prejudique a rentabi- rados pelas empresas em suas estratégias e práticas de relacionamento. Consumi-
lidade das empresas? dores engajados são uma rica fonte de informações e experiências sobre marcas e
produtos e isso deve ser capturado pelas empresas. Mais do que isso, consumido-
4. Se o suporte, atendimento e relacionamento com clientes se
res engajados podem ser agentes transformadores, prestadores de serviços, em-
darão no mundo digital, como organizar uma arquitetura
baixadores e elos fundamentais na cadeia de valor das empresas perante os de-
que prevê múltiplas tecnologias, formatos, indicadores e re-
mais consumidores.


Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web

Em bom português, um modelo de negócios deve ser capaz de des- Apesar de se tratar de um tema bastante popular, às vezes nos parece pouco
crever a maneira como uma empresa buscará servir de forma mais compreendido. Isso é ainda mais notório quando falamos sobre os Modelos de
eficiente aos seus stakeholders. Negócio baseados em Web. Sendo assim, o objetivo desse artigo é elucidar alguns
dos Modelos de Negócio que tem alcançado mais sucesso nos últimos anos.
MODELOS DE NEGÓCIOS BASEADOS EM WEB

CORRETAGEM Busca facilitar as transações entre as partes e cobrar um percentual sobre a transação. E-Bay, Mercado Livre.

PROPAGANDA Fornecer conteúdo e serviços misturados a mensagens publicitárias Google, Globo.com

E-MALL Coleção de lojas de marcas reconhecidas. Submarino, Amazon

VENDAS DIRETAS Fabricantes utilizam a Web para Branding, Relacionamento e Vendas. Dell

Plataformas de colaboração que permitem incrementar a colaboração entre indivíduos e/ou Wikipédia, Wiggio
COLABORAÇÃO
companhias.

Trata-se da versão online de um intermediador de transações. O tre compradores e vendedores e, a partir daí, cobrar um percentual ou uma taxa
modelo de Corretagem é aquele que busca facilitar transações en- fixa sobre essa transação. Geralmente esses modelos utilizam plataformas cha-

madas e-marketplaces para dar maior eficiência, segurança e
transparência à transação.

Existem vários submodelos nessa categoria e os mais representati-
vos são:

 Modelos de Leilão de produtos e serviços, como o E-Bay e
Mercado Livre

 Intermediação financeira de transações de e-commerce co-
mo Paypal e PagSeguro

Esses submodelos têm basicamente dois objetivos. De um lado, ficativo de potenciais compradores e vendedores de determinado produto ou ser-
reduzir as incertezas associadas às transações a medida que au- viço.
mentam a transparência e reduzem a assimetria de informações
entre as partes. De outro, reunir em um só lugar um número signi-

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web 28

II. PROPAGANDA

O modelo de publicidade na web é uma extensão do modelo tradi- Também existem vários submodelos nessas categorias e os mais representativos
cional de mídia de radiodifusão. são:

A emissora, neste caso, é um site ou ambiente de Web que fornece  Portais de Internet (Globo.com, UOL, Folha)
conteúdo (geralmente, mas não necessariamente, de forma gratui-
 Assinaturas de Conteúdo (Financial Times)
ta) e serviços (como e-mail, mensagens instantâneas, blogs) mistu-
rados com mensagens publicitárias, sob a forma de banners.  Classificados Online (OLX, Craiglist)

Os banners podem ser a fonte principal ou exclusiva de rendimento  Programa de Afiliados
para a emissora. O modelo de publicidade funciona melhor quando
 Propaganda associada ao conteúdo – Content-Targeted Advertising (Goo-
o volume de tráfego é grande ou altamente especializado.
gle e Yahoo!)


Com exceção do Content-Targeted Advertising, esses modelos ain- veis e a desconfiança de anunciantes ainda são impeditivos comerciais significati-
da precisam se provar e, embora já existam alguns sites que sejam vos para esses modelos.
totalmente suportados por anúncios, a falta de estatísticas confiá-

III. COMÉRCIO ELETRÔNICO (E-Mall)

Um Shopping Eletrônico é uma coleção de lojas de marcas reco- Os fabricantes por sua vez, se beneficiam da expertise em vender ao consumidor
nhecidas (e eventualmente nem tão conhecidas). É um dos mode- final que os operadores do e-mall têm. Além disso, reduzem os custos e complexi-
los de negócios mais populares no qual distribuidores, atacadistas dades de vender produtos via Web.
e, principalmente, varejistas (tradicionais ou puramente pontocom)
É importante notar que nesse modelo, não se incluem as operações online de fa-
utilizam ambientes digitais para oferecer produtos e serviços a cli-
bricantes de produtos, como a DELL, por se tratar de um modelo distinto.
entes finais. Ou seja, um shopping eletrônico atua como um inter-
mediário entre os fabricantes e o consumidor final.

Similarmente a um shopping center, E-mall buscam lucrar sobre os
benefícios auferidos por fabricantes e consumidores finais de reunir
em um só local grande variedade de produtos e serviços.

Consumidores desfrutam de conveniência adicional e facilidade de
comparar diferentes ofertas além de reduzirem as incertezas asso-
ciadas a transações online, como segurança de dados, qualidade do
produto e prazo de entrega.


Atualmente, existem basicamente três tipos de modelos:  Bit Vendor como a Apple iTunes Music Store que somente distribui produ-
tos e serviços digitais via Web
 Loja Puramente Virtual (E-Tayler), como o Submarino e
Amazon, que mantém somente operações online Esses modelos têm se mostrado bastante competitivos e, no que refere ao B2B,
têm capturado volume expressivo de negócios.
 Click and Mortar (Virtual + Offline), como o Americanas.com
ou CasasBahia.com.br

IV. VENDAS DIRETAS DO FABRICANTE

Nesse modelo, os fabricantes utilizam os ambientes digitais com
três objetivos principais, Branding, Relacionamento e Vendas.

Inicialmente, o modelo é construído para promover os produtos e
serviços da empresa. Em seguida, existem funcionalidades que bus-
cam otimizar o relacionamento entre a empresa e seus stakehol-
ders, como webchats ou perfis em redes sociais. E, em último nível,
as empresas adicionam outras funcionalidades que permitirão aos
seus clientes transacionarem produtos e serviços.

Os benefícios para as empresas são o potencial aumento da de-
Os consumidores por sua vez têm acesso a um portfólio de produtos mais diversi-
manda, associado a reduções de custos com distribuição, atendi-
ficado, têm maior comodidade e eventualmente até preços mais baixos.
mento e marketing. Além disso, trata-se uma operação 24x7x365.


Similarmente ao mundo offline, é possível notar que fabricantes  Leasing ou Licença: Em troca de uma taxa mensal, o comprador recebe o
têm replicado na Web as diferentes modalidades de transferência direito de utilizar o produto desde que os “termos de uso” sejam respeita-
de posse e propriedade de produtos e serviços, a saber: dos. O melhor exemplo é a aquisição de licenças de uso de software.

 Distribuição de Propriedade: Modelo no qual ocorre a trans-  Utilities: É a principal tendência desse modelo e refere-se a transações do
ferência da propriedade de um produto para o comprador. tipo “pay per use”. O sub-modelo tem sido comum em transações de do
A venda de computadores Dell é o melhor exemplo. tipo SaaS.

V. COLABORAÇÃO

Plataformas de colaboração e aprendizado fornecem um conjunto
de funcionalidades em um ambiente digital que permitem incre-
mentar a colaboração entre indivíduos. As plataformas podem se
especializar em funções específicas (design colaborativo ou com-
partilhamento de documentos) ou ainda em prover suporte a um
grupo de indivíduos.

As oportunidades de negócio se assentam na possibilidade de gerir
tais plataformas (modelos de subscrição, doação ou taxas mensais)
ou em vender ferramentas específicas que dêem suporte à plata-
forma ou facilitem a transação entre os participantes. Os melhores
exemplos são o Yahoo! Respostas e a Wikipedia.

Ou seja?


Uma releitura atenta desse artigo indicará que todas as empresas parência e controle para seu verdadeiro cliente – o anunciante.
citadas como exemplo não têm quase nada em comum? Ou seja,
 Amazon: Possibilitar uma experiência de compra online única, utilizando o
quais as similaridades entre Globo, Google, Amazon, E-Bay ou Ap-
poder da inteligência coletiva (via, comentários e qualificações) para redu-
ple?
zir drasticamente as incertezas associados às transações
Em alguns casos, os modelos de negócio descritos são essencial-
 DELL: Estruturar uma cadeia de suprimentos verdadeiramente global, mon-
mente releituras eletrônicas de formas tradicionais de se fazer ne-
tar uma operação baseada em escala e alta customização de produtos,
gócio, tais como o Mercado Livre. Em outros, já são estruturas ino-
além de subverter o esquema tradicional de distribuição de produtos, e
vadoras e complexas que tem redefinido cadeias de valor inteira,
ainda oferecer os produtos a preços populares.
vide Google e Dell.
 WIKIPEDIA: Popularizar o poder coletivo da colaboração que compartilha
Mas então, qual o ponto em comum? O que posso aprender com
conhecimento em quase 300 línguas por meio de 15 milhões de artigos.
tudo isso?
Atualmente, é o 4º site mais visitado em todo o mundo, com mais de 310
empresas listadas têm apenas uma similaridade. Todas foram capa- milhões de visitas únicas diárias.
zes de apoiar-se sobre a Internet e sobre as novas tecnologias de TI
INCITANDO A REFLEXÃO
e Comunicação com a finalidade de estruturarem um modelo único
e com significativas vantagens competitivas, tais como: O objetivo desse artigo é auxiliar nossos leitores na reflexão de como a Web, asso-
ciada às tecnologias de TI e Comunicações atuais, poderiam contribuir para a cria-
 Mercado Livre e E-Bay: Alavancar e popularizar a milenar
ção de um modelo de negócios único, vencedor e inimitável para uma empresa
prática de leilões e apoiar a operação em uma complexa re-
tradicional ou empreendimento virtual. Seguem abaixo pequenas contribuições:
de, com milhões de nós e com capilaridade global.
 Como alavancar as possibilidades de transacionar 24x7x365 e em qual lu-
 Google: Inverter o fluxo transacional sobre o qual os anún-
gar do mundo?
cios publicitários se assentavam, promovendo maior trans-


 Como integrar os ambientes digitais aos canais de atendi-  Como promover a integração com os demais membros de minha cadeia de
mento, relacionamento e vendas offline? valor e construir uma organização verdadeiramente em rede?

 Como promover conversações com clientes e outros  Como mitigar os eventuais danos que o efeito viral poderia causar à minha
stakeholders com fins a melhoria operacional? reputação? Como alavancar os eventuais benefícios?

 Como capturar a inteligência coletiva e as informações que Responder a perguntas como essas são um exercício de reflexão estratégica que
milhões de consumidores e prospects compartilham na não deve ser feito de forma limitada ou isolada.
Web?
Dessa forma, convidamos você, caro leitor, a debater esse e outros temas em nos-
 Como ganhar escala e reduzir os custos da operação? so blog corporativo.


Negócios, Processos, TI: o Tripé de Sustentação das Corporaçõe

Se a estratégia pode ser considerada o cérebro de uma empresa, Neste cenário fundem-se negócios, tecnologia e operações/processos. O papel
podemos dizer que os processos são as veias e artérias que nutrem desempenhado pelo CIO/TI e pelo COO/Operações se já não foram unificados,
o corpo(rativo) com dados e informações necessários para seus trabalham numa relação visceral em que o sucesso/fracasso de uma afeta direta-
movimentos. mente o desempenho do outro e os dois afetam diretamente os resultados corpo-
rativos; ou seja, as metas estratégicas de responsabilidade do CEO.
A inteligência de construção de um “chassi” corporativa que supor-
te os processos adequados e seja capaz de suprir as necessidades KPIs (Key Performance Indicators) agressivos são atingidos por pessoas que reali-
(mutantes, móveis) de negócio, derivadas de decisões estratégicas zam seu trabalho com base em processos e são suportadas por tecnologias efica-
com focos específicos em aumento da competitividade da empresa, zes e na medida correta da necessidade do uso. Já não é de hoje que as principais
não pode mais estar dissociada da Tecnologia da Informação. ferramentas utilizadas no dia a dia dos negócios são as tecnológicas, seja para
produção, gestão, relacionamento, transação ou comunicação.
A velocidade, volume e organização de dados e informações são
vitais para a tomada de decisão; quanto mais eficientes os proces- No processo de desenvolvimento de sistemas, a análise tradicional já não é sufici-
sos implementados e mais eficaz a tecnologia que os automatiza, ente para desenvolvimentos mais complexos, pois a identificação dos processos
maior será o potencial competitivo de uma empresa. envolvidos é fundamental para que a área de negócio seja plenamente atendida
pela solução.
O sucesso nos negócios está cada vez mais atrelado a como as in-
formações fluem pelas “veias” corporativas, que por sua vez são Somente através de uma abordagem orientada a processos e serviços é que a TI
construídas pela Tecnologia da Informação. poderá atender às reais expectativas do negócio.

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Negócios, Processos, TI: o Tripé de Sustentação das Corporaçõe 35

Diversas organizações conceberam padrões normativos para que a Fase 2 - ITIL® Melhores Práticas: com a criação da biblioteca ITIL®, definem-
relação entre a TI, processos e negócios se tornasse uma realidade. se processos e procedimentos gerenciais para que a organização possa fa-
Por exemplo, o padrão ITIL (Information Technology Infrastructure zer sua gestão tática, operacional e alcançar o alinhamento estratégico
Library): sua meta é promover a gestão com foco no cliente e na com os negócios;
qualidade dos serviços de tecnologia da informação (TI). O ITIL en-
Fase 3 - O guia ISO 20000: cria-se a norma ISO 20000 para controlar e certi-
dereça estruturas de processos para a gestão de TI, apresentando
ficar estes novos processos e procedimentos sugeridos pelo ITIL®;
um conjunto abrangente de processos e procedimentos gerenciais,
organizados em disciplinas, com os quais uma organização pode Fase 4 - ISO 20000: por ser uma norma aderente ao ITIL®, as empresas que
fazer sua gestão tática e operacional para alcançar o alinhamento seguem as melhores práticas conseguem alcançar a Certificação ISO 20000
estratégico com os negócios com maior facilidade, alinhando os objetivos de negócio com os objetivos
do cliente (interno e externo), melhorando o nível de serviço.
Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000 é a primeira
norma editada pela ISO que define as melhores práticas de geren- Na arquitetura corporativa atual, Negócios, Processos e TI formam um importante
ciamento de TI e que fornece um conjunto de processos estrutura- tripé de sustentação operacional e produtiva, uma efetiva cadeia de relações do
dos e com qualidade para gerenciar estes serviços. tipo causa-efeito, com desdobramentos críticos para o sucesso ou fracasso das
organizações.
As intersecções e relacionamentos entre a ISO 20000 e o ITIL po-
dem ser resumidas em 4 frentes, a saber: Assim, quebrar ou, na pior das hipóteses, suavizar as barreiras que ainda possam
existir entre TI e Negócios é fator crítico de sucesso para a evolução das empresas
Fase 1 - Procedimentos internos: a princípio cada organiza-
nos mercados agressivos. Porque só o correto alinhamento estratégico e a impor-
ção conta com uma série de procedimentos internos, que
tante sinergia gerada pela integração harmônica deste tripé podem colocar uma
nem sempre interagem entre si;
empresa comum em um patamar diferenciado de competitividade.


CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relaci-
onamento com Clientes e Consumidores

Dentre os diversos fatores e variáveis competitivas que direcionam Neste contexto, a Gestão do Relacionamento de Clientes como parte integrante
e impulsionam as empresas a patamares diferenciados de competi- de uma estratégia de diferenciação se apóia fortemente em modelos e ferramen-
tividade podemos destacar o foco no cliente como parte integrante tas tecnológicas como o CRM, investindo em processos, tecnologias e pessoas
e estratégica do negócio, assim como a eficiência na execução de com o intuito de capturar, internalizar e usar de forma inteligente e competitiva
processos e assertividade e rapidez para a tomada de decisão. os valiosos dados e informações que devem vir à tona com a implementação de
estratégias e ações adequadas para tal.
Quando falamos em foco no cliente, hoje em dia, pensamos em
relacionamento, que passa a ocorrer em formatos, modelos e tons Apesar de a promessa e lógica nos remeter a uma percepção de que sem um CRM
diferenciados em meios eletrônicos, digitais, analógicos, móveis e, adequado, a visão do cliente (principal ativo e razão de existir de qualquer empre-
claro, presenciais. sa) fica comprometida, a ponto de impactar toda uma estratégia e seus resultados
para a empresa, o que se viu e se vê são inúmeros projetos bem intencionados
Com a ampliação dos pontos de contato com clientes, decorrentes
que morreram ao longo do caminho ou tiveram suas implementações e objetivos
de fenômenos como a convergência digital, a arquitetura multica-
reduzidos em função de erros, restrições e cortes que acontecem ao longo do ca-
nal e as mídias sociais, crescem sobremaneira as possibilidades de
minho.
captura de dados e informações que se bem processadas e analisa-
das se transformam em conhecimento diferencial para tomada de Entretanto, apesar dos percalços, o CRM, não como plataforma, mas como concei-
decisões mais acertada e alinhamento de rotas mercadológicas e to-processo gerencial, ainda é um dos pontos-chave para uma gestão competitiva
estratégicas. do relacionamento da empresa com seus clientes e consumidores. Com as novas

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e no Relacionamento com Clientes e Consumidores

arquiteturas mais leves, remotas e distribuídas, com os canais 2.0 ções que podem estar dispersas em vários sistemas legados (back-office) e áreas,
quase gratuitos e com tecnologias transacionais mais baratas, a sistemas, ambientes e pessoas com contato direto com clientes (front-office).
tendência é de que o custo médio dos projetos de CRM reduza e os
De certo, se as taxas de sucesso em projetos de CRM não melhorarem, dificilmen-
índices de fracasso diminuam, dado os níveis de maturidade tecno-
te os investimentos poderão ser justificados com facilidade, ainda mais em mo-
lógicos mais sólidos, interfaces mais amigáveis e maior e melhor
mentos de controles mais severos de orçamento. Uma das alternativas mais pro-
interoperabilidade com os atuais sistemas legados existentes em
missoras para a melhora do TCO (Total Cost of Ownership) destes projetos, em
qualquer média ou grande empresa.
substituição ao modelo de compra de licenças, é o SaaS (Software as a Service),
Mesmo com custos relativos mais baixos, os investimentos nomi- que transforma pesados investimentos pela compra de licenças em serviços pagos
nais, por sua vez, devem aumentar em função da importância que a pela utilização de seus sistemas.
dimensão relacionamento vem assumindo na capacidade de tran-
Esta é uma tendência que entrega, principalmente, uma considerável melhora do
sacionar das empresas, bem como da ampliação dos pontos de
fluxo de caixa e a possibilidade de conquista de mercados ainda inacessíveis (co-
contato e canais de comunicação e da pressão interna e externa
mo pequenas e médias empresas). Algumas das gigantes da indústria já disponibi-
que executivos de marketing vêm sofrendo para provarem retornos
lizam suas soluções no modelo SaaS, tais como Microsoft, Salesforce, Oracle e
financeiros em relação a seus investimentos em campanhas de
SAP.
marketing, comunicação, vendas ou promoção.
Como conclusão, o CRM deve ter sua origem na estratégia de negócios, desenca-
Ainda sim, os investimentos em CRM enfrentam outro desafio que
deando mudanças culturais na organização e nos processos direta e indiretamente
é o de provar seu retorno. Via de regra os investimentos para im-
relacionados aos clientes e consumidores.
plantação de projetos, modelos e sistemas de CRM demandam vo-
lumes de dinheiro e esforços proporcionais ao tamanho e a com- Vivemos um momento de grandes mudanças culturais e de hábitos onde toda
plexidade das operações de cada empresa. Vale lembrar, por “ajuda” decorrente do uso eficiente e planejado da tecnologia pode fazer a dife-
exemplo que o CRM trabalha com a captura de dados e informa- rença.

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e no Relacionamento com Clientes e Consumidores

Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nos newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos
sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, estão sob licença Creative Commons.


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