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1
Administração
Prof. Adm. Antonio Marcos Montai Messias
e-mail: antoniomarcos@outlook.com
Gestão de Projetos
8º Termo do 2º Semestre de 2015
www.faculdadesgammon.edu.br
2
Sumário
4.1. A Gestão de Projetos
4.1.1. Conceitos
4.1.2. Modalidades de projetos
4.1.3. Variáveis de desempenho
4.1.4. Ciclo de vida/fases do projeto
4.1.5. Administração do ciclo de vida
4.1.6. Critérios de avaliação
4.1.7. Evolução da administração de projetos
4.1.8. Processo de administrar um projeto
4.1.9. Áreas de conhecimentos
4.1.10. Roteiro prático/ partes interessadas/ comunicações
3
Definição de projeto
Projeto é:
a) um empreendimento ou esforço planejado, que deve entregar um
resultado singular;
b) orientado para uma mudança benéfica;
c) definido por objetivos de ordem quantitativa e qualitativa;
d) realizado por recursos organizados de forma também singular;
e) dentro de restrições de prazo e custo.
4
Definição de projeto
Estamos cercados de resultados de projetos:
a) Pirâmides;
b) Monumentos e cidades romanas e gregas;
c) Muralha da China;
d) Viagem à Lua;
e) a casa onde moramos...
Todos os tipos de produtos e equipamentos que usamos, um dia foram
projetos. Os projetos são temporários, mas os resultados são
duradouros.
5
Definição de projeto
A entrega do resultado e o atendimento do prazo e custo programados são
medidas de desempenho de um projeto:
a) Produto singular: o fornecimento deste (entregável ou deliverable)
é a ideia central na definição de projeto para um cliente.
b) Atividade temporária: projeto é uma sequência de atividades finitas,
com começo, meio e fim programados.
c) Orçamento: estimativa de custos do projeto (ordem de grandeza).
6
Definição de projeto
Projetos que fornecem produtos físicos:
• Construção civil e infraestrutura;
• Fabricação e montagem de equipamentos;
• Desenvolvimento de produtos;
• Reformas em estruturas físicas etc.
Projetos que fornecem conceitos e informações:
• Pesquisa e desenvolvimento;
• Consultoria;
• Desenvolvimento de sistemas de informação;
• Estudos de viabilidade etc.
Projetos que fornecem eventos e serviços:
• Mudança organizacional;
• Implantação de sistemas;
• Competições (Olímpiadas, Copa do Mundo, F1 etc.)
7
Complexidade e Incerteza
Complexidade: projeto apresenta grande número de variáveis:
• Diversidade e volume de informações a serem processadas;
• Duração e número de organizações envolvidas;
• Condições a serem observadas (risco e segurança, por exemplo).
Incerteza: desconhecimento do resultado ou do caminho para chegar até
ele, ou ambos.
Exemplos:
• Túnel do Canal da Mancha (orçamento US$ 7 bilhões – realizado US$ 14 bilhões)
• Barragem 3 Gargantas na China (orçamento US$ 8 bilhões – realizado US$ 30
bilhões)
8
Abordagem de projeto
Algumas atividades finitas podem ser administradas como
encomendas ou ordens de serviços, conforme o porte.
Usar abordagem de projeto significa:
• Decidir que uma atividade é projeto.
• Designar um gerente de projeto e uma equipe de projeto.
• Preparar e executar um plano de projeto.
Gerente de projeto, equipe de projeto e plano de projeto são as
três ferramentas básicas da administração de projetos.
9
Inspiração e transpiração
Todo projeto começa com uma ideia até se concretizar em produto.
A ideia corresponde à fase da inspiração (1% do projeto).
De acordo com a proporção de Thomas Edson, os 99% restantes
são feitos de transpiração.
1% DE INSPIRAÇÃO:
É a parte mais difícil de qualquer projeto;
Depende de criatividade e talento;
Não se encontra com facilidade.
10
Fases do ciclo de vida do
projeto
Ciclo de vida genérico (MAXIMIANO, 2010).
VOLUME
DE RECURSOS
COMPROMETIDOS
Inspiração
Concepção
Desenho ou
projeto do
produto
Desenvolvimento
Entrega
TEMPO
O ciclo de vida é a seqüência de fases que vão do começo ao fim de um
Projeto. Cada fase tem começo, meio e fim.
Surge:
- do plano estratégico;
- de um problema;
- de uma necessidade;
- de encomendas de clientes;
- ou de um processo criativo.
2,5m
11
Ciclo de vida ambientalmente
amigável
Um projeto é um empreendimento temporário que faz parte de um
empreendimento maior.
A entrega do produto é apenas a transição para as fases seguintes.
12
Organizações e projetos
Do ponto de vista dos projetos, as empresas e organizações dividem-
se em duas grandes categorias:
a) as que se dedicam predominantemente às atividades funcionais:
bancos, escolas, usinas, etc.. Os projetos são realizados
eventualmente;
b) as orientadas para projetos: venda de produtos e serviços sob
encomenda (construção, aeroespacial, tecnologia da informação,
eventos, etc.).
13
Categorização de projetos
Os projetos podem ser classificados em:
ESTRATÉGICOS
(longo prazo)
OPERACIONAIS
(ligados às atividades
funcionais)
EMERGENCIAIS
(solução de problemas
inadiáveis)
COMPULSÓRIOS
(obrigações legais)
Desenvolvimento de
novos produtos, ingresso
em novos mercados,
entre outros
Campanha de vendas,
ampliação de instalações
Respostas a acidentes
Atende a obrigações
criadas pela legislação
14
Partes interessadas
(Stakeholders)
O processo de administrar um projeto sempre envolve o entendimento e o
atendimento das necessidades, interesses e influências de diferentes partes
interessadas (stakeholders).
Exemplos de outros stakeholders: Acionistas, Patrocinadores, Consumidores, Instituições
Financeiras, Parceiros, Mídia, Organizações Não Governamentais, Organismos Reguladores etc.
15
Administração ou gestão do
projeto
Administração ou gestão do projeto é o processo de tomar decisões
para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um
resultado.
O resultado é uma combinação de produto físico, informações e
eventos.
A tarefa básica da administração de um projeto é assegurar a
orientação do esforço para o resultado, controlando custos,
prazos e riscos.
16
História da administração de
projetos
A história das organizações e da administração começa com os projetos.
Exemplos mais marcantes estão no Egito e Mesopotâmia.
Grande pirâmide de Quéops (Gizé, Egito)
• 2551 a.C. (construção)
• 146,5 metros de altura
• 230 metros em cada lado
• 2,3 milhões de blocos de pedra (2,5 ton)
• 100 mil trabalhadores
• 23 anos para conclusão
• Movimentaram em média 270 blocos/dia
Fonte: http://www.lmc.ep.usp.br/people/hlinde/Estruturas/queops.htm Google Mapas
17
História da administração de
projetos
Romanos
Henry Gantt (gráfico de gantt) (construção de navios 1ª Guerra Mundial)
Entre as décadas de 1950 e 1960 – Consolidação da disciplina
PMI (Project Management Institute) em 1969
Guia do PMBOK (Project Management Body of Knowledge ou Guia
dos conhecimentos sobre a administração de projetos)
IPMA (International Project Management Association)
18
Guia do PMBOK
O Guia do PMBOK não é um roteiro para ser seguido etapa a etapa.
Cada equipe decide o que é mais apropriado para os seus projetos.
A moderna administração de projetos baseia-se em dois conceitos
fundamentais:
a) o processo de gerenciar um projeto (processos gerenciais)
b) áreas de conhecimento (variáveis da administração)
19
Processos gerenciais
segundo o PMBOK
O processo de gerenciar um projeto compreende cinco processos
interligados: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle e encerramento.
Estes dividem-se em 47 processos.
Processos de administração de
projetos do PMBOK
(MAXIMIANO, 2010)
20
Processos gerenciais segundo o PMBOK
47 processos de administração de projetos do PMBOK
Atividade: organizar os processos.
21
Áreas de conhecimento
segundo o PMBOK
O processo de administrar define como gerenciar o projeto.
As áreas de conhecimento são o conteúdo do projeto, ou o que deve
ser administrado.
Segundo o PMBOK, são 9 (¹) as áreas de conhecimento de um
projeto.
Além dessas, uma edição destinada ao mercado de construção inclui:
• A administração do ambiente e da responsabilidade social;
• A administração do conhecimento.
¹ Atualização recente para 10 áreas de conhecimento (Gerenciamento das partes interessadas).
22
Áreas de conhecimento segundo o PMBOK
23
Critérios de avaliação e
seleção de projetos
Para escolha das melhores ideias aplicam-se critérios, quesitos ou
filtros de avaliação:
Critérios comerciais
Indicam se a ideia tem potencial de gerar negócios lucrativos para a
empresa (viabilidade comercial)
Critérios técnicos
Indicam se é possível para a empresa transformar a ideia em um produto
(viabilidade técnica)
24
Critérios de avaliação e
seleção de projetos
Aplicação dos critérios (exemplo):
Tabela para avaliação de ideias de projetos (MAXIMIANO, 2010)
Critérios comerciais
Notas
Critérios técnicos
Notas
1. Potencial de faturamento 5 1. Disponibilidade de capital 5
2. Taxa crescimento das vendas 5 2. Capacidade de marketing 5
3. Avaliação da concorrência 10 3. Capacidade industrial 10
4. Distribuição do risco 5 4. Capacidade da base tecnológica 5
5. Oportunidade de mudança 5 5. Disponibilidade de mat. primas 10
6. Potencial de faturamento 10 6. Competência gerencial 5
Total de pontos 40 Total de pontos 40
25
Aplicação dos critérios.
Gráfico para visualização das ideias de projetos (MAXIMIANO, 2010)
60
50
40 X
30
20
10
10 20 30 40 50 60
Critériostécnicos
Critérios comerciais
Critérios de avaliação e
seleção de projetos
26
Aplicação dos critérios.
Gráfico para visualização das ideias de projetos (MAXIMIANO, 2010)
Critériostécnicos
Critérios comerciais
60 Projetos exeqüíveis
tecnicamente, mas
sem potencial de
retorno
Projetos exequíveis
tecnicamente, e
com grande
potencial de retorno
50
40
30
Projeto de difícil
implementação e sem
potencial de retorno
Projeto de difícil
implementação e com
potencial de retorno
20
10
10 20 30 40 50 60
Critérios de avaliação e
seleção de projetos
27
Sobreposição de
planejamento e execução
O processo de planejamento de um projeto é contínuo e anda em paralelo
com o processo de execução.
Processo de sobrepor as fases do projeto: fast-tracking (ritmo
acelerado).
Processo de detalhamento progressivo dos planos: rolling wave
planing (planejamento em ciclos ou ondas).
28
Administração das
comunicações
O processo de comunicação estabelece a ligação entre os stakeholders
e a informação necessária para o projeto andar.
Matriz do planejamento das comunicações do projeto (MAXIMIANO, 2010)
29
Bibliografia básica
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em
resultados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
VARGAS, R. V. Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o PMBOK
Guide. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
XAVIER, C. M. da S. X. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o
escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
30
Bibliografia complementar
CASAROTTO FILHO, N. Elaboração de projetos empresariais: análise
estratégica, estudo de viabilidade e plano de negócio. São Paulo: Atlas, 2009.
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva,
2002.
PRADO, D. Gerenciamento de projetos nas organizações. Belo Horizonte:
INDG, 2003.
SABBAG, P. Y. Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. São Paulo:
Saraiva, 2009.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2008.
WOILER, S. Projetos: planejamento, elaboração e analise. São Paulo: Atlas,
1996.

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Conceitos e evolução de Gestão de Projetos

  • 1. 1 Administração Prof. Adm. Antonio Marcos Montai Messias e-mail: antoniomarcos@outlook.com Gestão de Projetos 8º Termo do 2º Semestre de 2015 www.faculdadesgammon.edu.br
  • 2. 2 Sumário 4.1. A Gestão de Projetos 4.1.1. Conceitos 4.1.2. Modalidades de projetos 4.1.3. Variáveis de desempenho 4.1.4. Ciclo de vida/fases do projeto 4.1.5. Administração do ciclo de vida 4.1.6. Critérios de avaliação 4.1.7. Evolução da administração de projetos 4.1.8. Processo de administrar um projeto 4.1.9. Áreas de conhecimentos 4.1.10. Roteiro prático/ partes interessadas/ comunicações
  • 3. 3 Definição de projeto Projeto é: a) um empreendimento ou esforço planejado, que deve entregar um resultado singular; b) orientado para uma mudança benéfica; c) definido por objetivos de ordem quantitativa e qualitativa; d) realizado por recursos organizados de forma também singular; e) dentro de restrições de prazo e custo.
  • 4. 4 Definição de projeto Estamos cercados de resultados de projetos: a) Pirâmides; b) Monumentos e cidades romanas e gregas; c) Muralha da China; d) Viagem à Lua; e) a casa onde moramos... Todos os tipos de produtos e equipamentos que usamos, um dia foram projetos. Os projetos são temporários, mas os resultados são duradouros.
  • 5. 5 Definição de projeto A entrega do resultado e o atendimento do prazo e custo programados são medidas de desempenho de um projeto: a) Produto singular: o fornecimento deste (entregável ou deliverable) é a ideia central na definição de projeto para um cliente. b) Atividade temporária: projeto é uma sequência de atividades finitas, com começo, meio e fim programados. c) Orçamento: estimativa de custos do projeto (ordem de grandeza).
  • 6. 6 Definição de projeto Projetos que fornecem produtos físicos: • Construção civil e infraestrutura; • Fabricação e montagem de equipamentos; • Desenvolvimento de produtos; • Reformas em estruturas físicas etc. Projetos que fornecem conceitos e informações: • Pesquisa e desenvolvimento; • Consultoria; • Desenvolvimento de sistemas de informação; • Estudos de viabilidade etc. Projetos que fornecem eventos e serviços: • Mudança organizacional; • Implantação de sistemas; • Competições (Olímpiadas, Copa do Mundo, F1 etc.)
  • 7. 7 Complexidade e Incerteza Complexidade: projeto apresenta grande número de variáveis: • Diversidade e volume de informações a serem processadas; • Duração e número de organizações envolvidas; • Condições a serem observadas (risco e segurança, por exemplo). Incerteza: desconhecimento do resultado ou do caminho para chegar até ele, ou ambos. Exemplos: • Túnel do Canal da Mancha (orçamento US$ 7 bilhões – realizado US$ 14 bilhões) • Barragem 3 Gargantas na China (orçamento US$ 8 bilhões – realizado US$ 30 bilhões)
  • 8. 8 Abordagem de projeto Algumas atividades finitas podem ser administradas como encomendas ou ordens de serviços, conforme o porte. Usar abordagem de projeto significa: • Decidir que uma atividade é projeto. • Designar um gerente de projeto e uma equipe de projeto. • Preparar e executar um plano de projeto. Gerente de projeto, equipe de projeto e plano de projeto são as três ferramentas básicas da administração de projetos.
  • 9. 9 Inspiração e transpiração Todo projeto começa com uma ideia até se concretizar em produto. A ideia corresponde à fase da inspiração (1% do projeto). De acordo com a proporção de Thomas Edson, os 99% restantes são feitos de transpiração. 1% DE INSPIRAÇÃO: É a parte mais difícil de qualquer projeto; Depende de criatividade e talento; Não se encontra com facilidade.
  • 10. 10 Fases do ciclo de vida do projeto Ciclo de vida genérico (MAXIMIANO, 2010). VOLUME DE RECURSOS COMPROMETIDOS Inspiração Concepção Desenho ou projeto do produto Desenvolvimento Entrega TEMPO O ciclo de vida é a seqüência de fases que vão do começo ao fim de um Projeto. Cada fase tem começo, meio e fim. Surge: - do plano estratégico; - de um problema; - de uma necessidade; - de encomendas de clientes; - ou de um processo criativo. 2,5m
  • 11. 11 Ciclo de vida ambientalmente amigável Um projeto é um empreendimento temporário que faz parte de um empreendimento maior. A entrega do produto é apenas a transição para as fases seguintes.
  • 12. 12 Organizações e projetos Do ponto de vista dos projetos, as empresas e organizações dividem- se em duas grandes categorias: a) as que se dedicam predominantemente às atividades funcionais: bancos, escolas, usinas, etc.. Os projetos são realizados eventualmente; b) as orientadas para projetos: venda de produtos e serviços sob encomenda (construção, aeroespacial, tecnologia da informação, eventos, etc.).
  • 13. 13 Categorização de projetos Os projetos podem ser classificados em: ESTRATÉGICOS (longo prazo) OPERACIONAIS (ligados às atividades funcionais) EMERGENCIAIS (solução de problemas inadiáveis) COMPULSÓRIOS (obrigações legais) Desenvolvimento de novos produtos, ingresso em novos mercados, entre outros Campanha de vendas, ampliação de instalações Respostas a acidentes Atende a obrigações criadas pela legislação
  • 14. 14 Partes interessadas (Stakeholders) O processo de administrar um projeto sempre envolve o entendimento e o atendimento das necessidades, interesses e influências de diferentes partes interessadas (stakeholders). Exemplos de outros stakeholders: Acionistas, Patrocinadores, Consumidores, Instituições Financeiras, Parceiros, Mídia, Organizações Não Governamentais, Organismos Reguladores etc.
  • 15. 15 Administração ou gestão do projeto Administração ou gestão do projeto é o processo de tomar decisões para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado. O resultado é uma combinação de produto físico, informações e eventos. A tarefa básica da administração de um projeto é assegurar a orientação do esforço para o resultado, controlando custos, prazos e riscos.
  • 16. 16 História da administração de projetos A história das organizações e da administração começa com os projetos. Exemplos mais marcantes estão no Egito e Mesopotâmia. Grande pirâmide de Quéops (Gizé, Egito) • 2551 a.C. (construção) • 146,5 metros de altura • 230 metros em cada lado • 2,3 milhões de blocos de pedra (2,5 ton) • 100 mil trabalhadores • 23 anos para conclusão • Movimentaram em média 270 blocos/dia Fonte: http://www.lmc.ep.usp.br/people/hlinde/Estruturas/queops.htm Google Mapas
  • 17. 17 História da administração de projetos Romanos Henry Gantt (gráfico de gantt) (construção de navios 1ª Guerra Mundial) Entre as décadas de 1950 e 1960 – Consolidação da disciplina PMI (Project Management Institute) em 1969 Guia do PMBOK (Project Management Body of Knowledge ou Guia dos conhecimentos sobre a administração de projetos) IPMA (International Project Management Association)
  • 18. 18 Guia do PMBOK O Guia do PMBOK não é um roteiro para ser seguido etapa a etapa. Cada equipe decide o que é mais apropriado para os seus projetos. A moderna administração de projetos baseia-se em dois conceitos fundamentais: a) o processo de gerenciar um projeto (processos gerenciais) b) áreas de conhecimento (variáveis da administração)
  • 19. 19 Processos gerenciais segundo o PMBOK O processo de gerenciar um projeto compreende cinco processos interligados: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Estes dividem-se em 47 processos. Processos de administração de projetos do PMBOK (MAXIMIANO, 2010)
  • 20. 20 Processos gerenciais segundo o PMBOK 47 processos de administração de projetos do PMBOK Atividade: organizar os processos.
  • 21. 21 Áreas de conhecimento segundo o PMBOK O processo de administrar define como gerenciar o projeto. As áreas de conhecimento são o conteúdo do projeto, ou o que deve ser administrado. Segundo o PMBOK, são 9 (¹) as áreas de conhecimento de um projeto. Além dessas, uma edição destinada ao mercado de construção inclui: • A administração do ambiente e da responsabilidade social; • A administração do conhecimento. ¹ Atualização recente para 10 áreas de conhecimento (Gerenciamento das partes interessadas).
  • 22. 22 Áreas de conhecimento segundo o PMBOK
  • 23. 23 Critérios de avaliação e seleção de projetos Para escolha das melhores ideias aplicam-se critérios, quesitos ou filtros de avaliação: Critérios comerciais Indicam se a ideia tem potencial de gerar negócios lucrativos para a empresa (viabilidade comercial) Critérios técnicos Indicam se é possível para a empresa transformar a ideia em um produto (viabilidade técnica)
  • 24. 24 Critérios de avaliação e seleção de projetos Aplicação dos critérios (exemplo): Tabela para avaliação de ideias de projetos (MAXIMIANO, 2010) Critérios comerciais Notas Critérios técnicos Notas 1. Potencial de faturamento 5 1. Disponibilidade de capital 5 2. Taxa crescimento das vendas 5 2. Capacidade de marketing 5 3. Avaliação da concorrência 10 3. Capacidade industrial 10 4. Distribuição do risco 5 4. Capacidade da base tecnológica 5 5. Oportunidade de mudança 5 5. Disponibilidade de mat. primas 10 6. Potencial de faturamento 10 6. Competência gerencial 5 Total de pontos 40 Total de pontos 40
  • 25. 25 Aplicação dos critérios. Gráfico para visualização das ideias de projetos (MAXIMIANO, 2010) 60 50 40 X 30 20 10 10 20 30 40 50 60 Critériostécnicos Critérios comerciais Critérios de avaliação e seleção de projetos
  • 26. 26 Aplicação dos critérios. Gráfico para visualização das ideias de projetos (MAXIMIANO, 2010) Critériostécnicos Critérios comerciais 60 Projetos exeqüíveis tecnicamente, mas sem potencial de retorno Projetos exequíveis tecnicamente, e com grande potencial de retorno 50 40 30 Projeto de difícil implementação e sem potencial de retorno Projeto de difícil implementação e com potencial de retorno 20 10 10 20 30 40 50 60 Critérios de avaliação e seleção de projetos
  • 27. 27 Sobreposição de planejamento e execução O processo de planejamento de um projeto é contínuo e anda em paralelo com o processo de execução. Processo de sobrepor as fases do projeto: fast-tracking (ritmo acelerado). Processo de detalhamento progressivo dos planos: rolling wave planing (planejamento em ciclos ou ondas).
  • 28. 28 Administração das comunicações O processo de comunicação estabelece a ligação entre os stakeholders e a informação necessária para o projeto andar. Matriz do planejamento das comunicações do projeto (MAXIMIANO, 2010)
  • 29. 29 Bibliografia básica MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010. VARGAS, R. V. Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o PMBOK Guide. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. XAVIER, C. M. da S. X. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
  • 30. 30 Bibliografia complementar CASAROTTO FILHO, N. Elaboração de projetos empresariais: análise estratégica, estudo de viabilidade e plano de negócio. São Paulo: Atlas, 2009. KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002. PRADO, D. Gerenciamento de projetos nas organizações. Belo Horizonte: INDG, 2003. SABBAG, P. Y. Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. São Paulo: Saraiva, 2009. SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2008. WOILER, S. Projetos: planejamento, elaboração e analise. São Paulo: Atlas, 1996.