Apostila gestão de projetos

Gerência de projetos
Aulas 01 e 02
Introdução à Gestão de Projetos
CAPÍTULO 1
1.1. Introdução
Nos dias atuais, inúmeras organizações têm adotado estruturas de
projetos em seus setores, geralmente visando aspectos estratégicos.
Sendo assim, o conhecimento de habilidades, ferramentas e técnicas que
permitam o gerenciamento de tais projetos, além de maneiras em como
se aplicar tais conceitos, é de suma importância para os profissionais
contemporâneos, principalmente os da área técnica, como exemplo os de
engenharia.
Há muito tempo já existem estudos e avaliações de vários conceitos de
planejamento e projeto, que têm se desenvolvido conforme a evolução do
ser humano.
Por exemplo, as embarcações do período do descobrimento do Brasil
(antigamente chamada de Nau, ilustrada na Figura 1.1). Naquela época,
pouco sabia-se sobre gerenciamento de projetos, mas mesmo assim
existiam metodologias e técnicas para se alcançar o resultado pretendido
do produto. Com o passar dos anos, muito foi sendo aprimorado e hoje
em dia novos designs (Figura 1.2) têm surgido para as embarcações, que
possibilitaram o desenvolvimento de novas estruturas, tudo isso com o
auxílio de técnicas mais aprimoradas.

Figura 1.1 – Embarcação Portuguesa (Nau)
Figura 1.2 – Exemplo de uma embarcação com um design mais arrojado
Muitos avanços têm permeado a área de gerenciamento de projetos nas
últimas décadas, sejam por novas estratégias, assim como novas
ferramentas computacionais.
Todavia, mesmo com essa constante evolução humana, sabe-se que o ser
humano ainda continua a desenvolver projetos sem um conhecimento
adequado. Muitos se preocupam apenas em manter um cronograma de
atividades, visando entre outros aspectos a não extrapolar orçamentos do
projeto.
Diante disso, esta disciplina objetiva-se em descrever, apresentar e
informar conceitos para uma prática diferenciada em projetos, que
possibilitem aos futuros profissionais um conhecimento concreto na área
de projetos.
Na próxima seção são descritos alguns aspectos sobre Projetos.

1.2. O que é um projeto?
Dentre algumas definições para projetos, pode-se destacar as seguintes,
ambos presentes em Vargas (2000):
1. “Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por
uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim,
que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”.
2. “Projeto é uma atividade única e exclusiva com um conjunto de
resultados desejáveis em seu término. É também complexo o
suficiente para necessitar de uma capacidade de coordenação
específica e controle detalhado de prazo, relacionamentos, custos e
performance.”
Baseado nestas definições pode ser destacado que os projetos são
atividades complexas não repetitivas, com uma cronologia envolvida, e
que buscam alcançar um objetivo proposto, sendo conduzidos por equipes
de trabalho bem definidas. Alguns exemplos de projetos são:
 Desenvolvimento de produtos ou serviços exclusivos;
 Construção de um edifício (Figura 1.3) comercial ou residencial;
 A construção de um jato aéreo (Figura 1.3);
 Desenvolvimento ou aquisição de um sistema;
 Edição de um jornal ou revista;
 A construção de um motor elétrico (Figura 1.3).

Figura 1.3 – Exemplos de projetos: construção de um edifício (à
esquerda), jato aéreo (ao centro) e motor elétrico (à direita)
Uma vez conhecidas as principais definições de projetos, torna-se
necessário identificar suas principais características, descritas na
subseção seguinte.
1.2.1. Características do Projeto
De acordo com PMI (2004) (o qual é comentado mais adiante), um
projeto é um “esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo”. Como características principais, podem-se
destacar as seguintes (PMI, 2004):
 Temporário: isso significa que todos os projetos possuem um início
e um término bem definidos. O término é alcançado quando os
objetivos do projeto tiverem sido atingidos, ou também quando
tornar-se claro que os objetivos do projeto não serão ou não
poderão ser atingidos ou até mesmo quando não existir mais a
necessidade do projeto e ele for encerrado. A maioria dos projetos é
realizada para criar um resultado duradouro. Exemplo: um projeto
para erguer um monumento nacional criará um resultado que deve
durar séculos.
 Singularidade: um projeto costuma gerar entregas exclusivas (que
podem ser produtos, serviços ou resultados). Exemplo: vários

edifícios foram e são construídos, no entanto, cada um deles tem
projetos particulares (proprietários diferentes, funcionalidades
diferentes, locais diferentes).
 Elaboração progressiva: quer dizer que os projetos desenvolvem-se
em etapas e continuam por incrementos. Exemplo: o escopo de um
projeto costuma ser descrito de maneira geral no início do projeto e
se torna mais explícito e detalhado conforme a equipe vai
alcançando um entendimento mais completo dos objetivos e das
entregas.
Dessa forma, estas são as principais questões acerca de projetos. Na
próxima subseção são vistos alguns conceitos sobre trabalho operacional,
no contexto de gerenciamento de projetos.
1.2.2. Trabalho Operacional
Geralmente, seres humanos buscam constantemente alcançar seus
objetivos durante a vida. Dessa forma, o trabalho é uma atividade
necessária para o alcance desses objetivos. Nas organizações este
conceito é o mesmo, pois estas realizam seus trabalhos em busca de seus
objetivos. No plano organizacional o Trabalho pode ser categorizado como
projetos ou operações. Algumas características que estes compartilham
são (PMI, 2004):
 Ambos são realizados por pessoas / equipes;
 Restringido por recursos limitados;
 São planejados, executados e controlados.
No entanto existem diferenças entre estes dois conceitos. Operações
costumam ser contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são
temporários e um projeto é atingir seu objetivo e finalizar-se, a operação
acaba mantendo o negócio. Outro aspecto, o projeto termina quando os
objetivos são atingidos, já as operações adotam um novo conjunto de
objetivos e o trabalho continua.
Na próxima subseção é comentado a respeito de projetos com um viés
em planejamentos estratégicos.

1.2.3. Projetos e Planejamento estratégico
No ambiente empresarial, organizacional, projetos podem ser vistos como
uma forma de organização de atividades, que não devem ser
consideradas dentro dos limites operacionais normais, e dessa forma são
utilizados constantemente como uma maneira de se alcançar um plano
estratégico, sendo formado por equipes de funcionários ou até mesmo por
prestadores de serviços contratados.
Alguns exemplos de projetos tomados e autorizados como planos
estratégicos (PMI, 2004):
 Demanda de mercado: o projeto de uma nova refinaria de uma
determinada companhia de petróleo visando contornar problemas
como o da falta da gasolina;
 Necessidade organizacional: uma dada empresa propõe-se a
autorizar o projeto de um novo curso, visando, entre outros
aspectos, aumentar sua receita;
 Solicitação de um cliente: uma companhia de fornecimento de
energia elétrica autoriza um projeto de uma nova subestação
elétrica para atender um novo parque industrial;
 Avanço tecnológico: uma empresa de software autoriza um novo
projeto de desenvolvimento de uma geração de vídeo games,
depois do lançamento de um novo equipamento para jogos;
 Requisito legal: um fabricante de tintas autoriza um projeto para
estabelecer diretrizes de manuseio de um novo material tóxico.
Dessa forma, pode-se perceber que existem inúmeros projetos com
objetivos de plano estratégico. A seguir é descrito a respeito do termo
gerenciamento de projetos.
1.3. O que consiste gerenciar projetos?
Uma vez compreendido algumas definições, características e aspectos de
projetos, é importante ressaltar sobre o gerenciamento projetos, sendo
este termo definido a seguir (VARGAS, 2000):
“É um conjunto de ferramentas gerenciais que permite que
a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo

conhecimento e capacidades individuais, destinados ao
controle de eventos não repetitivos, unidos e complexos,
dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-
determinados”.
Já o próprio PMI (2004) define gerenciamento de projetos como:
“Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos”.
Além disso, o gerenciamento de projetos exige a aplicação e integração
entre cinco processos de gerenciamento de projetos (que são comentados
com maiores detalhes no Capítulo 3): I) iniciação, II) planejamento, III)
execução, IV) monitoramento e controle, e V) encerramento.
Com base em todos estes conceitos analisados, pode-se inferir que o
Gerente de Projetos possui responsabilidade por diversas áreas do projeto
como um todo. Sendo assim, o gerente de projetos deve possuir algumas
habilidades (PMI, 2004):
 Identificação das necessidades do projeto;
 Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
 Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo,
tempo e custo;
 Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às
diferentes preocupações e expectativas das diversas partes
interessadas.
No tocante ao gerenciamento de projetos, gerentes de projetos costumam
comentar sobre o termo: “restrição tripla” ou “triângulo de projeto”
(ilustrado na Figura 1.4), que envolve o gerenciamento de três áreas
muito conflitantes: escopo, tempo e custo (orçamento), sendo que a
qualidade do projeto é afetada diretamente pelo balanceamento entre
estas áreas.

Figura 1.4 – Triângulo de Projeto
Esse balanceamento é importante, pois a equipe possui uma
responsabilidade perante as partes interessadas no projeto, cliente,
organização executora e também seu público alvo.
Existe uma organização sem fins lucrativos denominada PMI (do inglês,
Project Management Institute), constituída de profissionais de gerência de
projetos que seguem e praticam um código de ética, e também os
Profissionais de Gerenciamento de Projetos (PMP, do inglês Project
Management Professional) que seguem um código de conduta
profissional, visando esse compromisso de responsabilidade.
Esta organização e estes profissionais costumam seguir um guia para a
elaboração de projetos, sendo este o guia PMBOK, comentado na
sequência.
1.4. Guia PMBOK
Basicamente o PMBOK (do inglês Project Management Body of
Knowledge) pode ser visto como um documento, um guia de diretrizes,
contendo técnicas e metodologias para um planejamento e gerenciamento
eficiente de projetos.
Este guia descreve de forma sistemática todo o ciclo de vida de um
projeto. É uma norma reconhecida para a profissão de gestão de projetos,
e será o alvo de estudo no decorrer de toda a disciplina.

Particularmente, os conceitos que posteriormente serão descritos,
referem-se ao Guia PMBOK 3ª edição (PMI, 2004), o qual foi adotado
como referência o desenvolvimento desta apostila.
Esta norma encontra-se organizada em três seções:
 I. A estrutura do gerenciamento de projetos: sendo os principais
conceitos desta seção descritos no decorrer nos Capítulos 1 e 2
dessa apostila;
 II. A norma de gerenciamento de projetos de um projeto: alvo do
Capítulo 3; e
 III. As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos: as
quais serão discorridas nos Capítulos de 4 a 12.
A seção a seguir comenta a respeito das áreas de especialização,
necessárias ao conhecimento de gerentes de projetos.
1.5. Áreas de Especialização
Atualmente, é conhecido que já existem muitas ferramentas e técnicas
que possibilitam o gerenciamento eficiente de projetos, sendo algumas
delas exclusivas à esta área: as Estruturas Analíticas de Projeto (EAPs),

análise do caminho crítico e gerenciamento de valor agregado. Todavia, o
conhecimento destas técnicas, que garantem uma boa prática em
projetos, não é suficiente para a elaboração de projetos eficazes.
Sendo assim, grupos e equipes de projeto necessitam entender e saber
usar o conhecimento e as habilidades de no mínimo cinco áreas de
especialização (sendo ilustradas na Figura 1.5) (PMI, 2004):
1. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos;
2. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação;
3. Entendimento do ambiente do projeto;
4. Conhecimentos e habilidades de gerenciamento geral;
5. Habilidades interpessoais.
Figura 1.5 – Áreas de especialização de gestão de projetos (PMI, 2004)
Analisando a Figura 1.5, pode-se inferir que as cinco áreas estão inter-
relacionadas (sobrepostas). Vale à pena destacar que nenhuma destas
cinco áreas existem sozinhas, e que também não é necessário que todos
os membros de uma equipe de projeto sejam especialistas nestas grandes
áreas. O mais importante é que toda a equipe esteja totalmente

familiarizada com elas, consequentemente familiarizados com o Guia
PMBOK.
A seguir são descritos alguns conceitos a respeito de cada uma das cinco
áreas de especialização.
1.5.1. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
Basicamente, este conjunto descreve conhecimentos exclusivos da área
de gestão de projetos. Dessa forma, pode-se dizer que o Guia PMBOK é
um subconjunto deste abrangente conjunto de conhecimentos.
Baseado no Guia PMBOK (PMI, 2004), o conhecimento de gerenciamento
de projetos consiste em:
I. Definição do ciclo de vida de um projeto: comentado em detalhes
no Capítulo 2;
II. Cinco grupos de processos de gerenciamento de projeto:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle,
encerramento, abordados no Capítulo 3; e
III. Nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e
aquisições, tópicos que serão descritos nos Capítulos de 4 a 12.
1.5.2. Conhecimento, Normas e Regulamentos da Área de
Aplicação
De acordo com o PMBOK, áreas de aplicação podem ser compreendidas
como categorias de projetos que possuem elementos comuns, mas que
ou não são necessários ou estão presentes em todos os projetos, sendo
definidos em termos de:
 Departamentos funcionais (os quais se enquadram os
departamentos jurídicos, de produção e estoque, marketing,
logística e pessoal);
 Elementos técnicos (desenvolvimento e tipos específicos de
engenharia);

 Especializações em gerenciamento (contratações governamentais,
desenvolvimento comunitário e de novos produtos);
 Setores automotivo, químico, agricultura e serviços financeiros.
Cada área, especificamente, possui suas normas e práticas aceitas,
codificadas em regulamentos. Vale à pena destacar que a ISO
(International Organization for Standardization – Organização
Internacional de Normalização) costuma distinguir normas e
regulamentos, da seguinte forma:
 Norma: documento estabelecido por consenso e aprovado por um
organismo reconhecido que fornece para uso comum e repetido,
regras diretrizes, visando à obtenção de um grau ideal de
ordenação. Exemplo: Normas ABNT (Associação Brasileira de
Normas Técnicas);
 Regulamento: exigência imposta pelo governo que especifica
características do produto / processo / serviço. Exemplo:
regulamentos internos de instituições de ensino.
1.5.3. Entendimento do Ambiente do Projeto
Projetos costumam ser implementados, planejados, em torno de um
contexto social, econômico e até mesmo ambiental, gerando impactos
intencionais e não intencionais, positivos e negativos. Sendo assim a
equipe necessita considerar tais aspectos em seus projetos.
1.5.4. Conhecimentos e Habilidades de Gerenciamento Geral
O termo gerenciamento geral refere-se à inclusão do planejamento, da
organização, da formação de pessoal, da execução e controle de
operações de uma empresa existente.

1.5.5. Habilidades Interpessoais
Dentre algumas habilidades interpessoais estão presentes: a comunicação
eficaz, influência sobre a organização, liderança, motivação, negociação e
gerenciamento de conflitos, além de resolução de problemas.
1.6. Contexto de gerenciamento de projetos
No tocante à existência do gerenciamento de projetos, pode-se afirmar
que o mesmo inclui o gerenciamento de programas, de portfólios e o
escritório de projetos (PMO), comentados a seguir.
1.6.1. Programas e Gerenciamento de Programas
Particularmente o termo Programa refere-se a um grupo de projetos
relacionados e gerenciados coordenadamente, buscando a obtenção de
benefícios e controle que não estariam disponíveis se houvesse um
gerenciamento individual. Exemplo: um programa de um novo modelo de
carro, sendo envolvidos projetos de design, ou até mesmo atualização de
componentes.
Já o Gerenciamento de Programas é aquele centralizado e coordenado de
um grupo de projetos para alcançar objetivos e benefícios estratégicos do
programa.
1.6.2. Portfólios e Gerenciamento de Portfólios
Um Portfólio é caracterizado como um conjunto de programas e outros
trabalhos agrupados visando facilitar o gerenciamento eficaz desse
trabalho e o atendimento aos objetivos de negócios estratégicos. Um
ponto importante é que os programas no portfólio podem não ser
necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
Além disso, organizações gerenciam seus portfólios a partir de metas bem
estabelecidas e específicas.

1.6.3. Subprojetos
Projetos costumam ser divididos em componentes mais fáceis de se
gerenciar, denominados de Subprojetos. Os subprojetos são normalmente
contratados de uma empresa externa ou de unidades funcionais na
organização executora.
1.6.4. Escritório de Projetos (PMOs)
Por sua vez, um Escritório de Projetos (PMO, do inglês Project
Management Office) é uma unidade organizacional que centraliza e
coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Basicamente, o
PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou até mesmo
uma combinação dos dois.
1.7. Considerações Finais
Neste primeiro capítulo foram apresentados alguns conceitos introdutórios
ao gerenciamento de projetos, como I) definições e principais
características sobre projetos; II) aspectos sobre trabalho operacional
(projetos e operações) e planejamento estratégico; III) definições e
informações a respeito de gerenciamento de projetos (triângulo de
projeto); e IV) apresentação do Guia PMBOK, o qual é uma referência
importantíssima para a disciplina, visto que é uma norma padrão entre os
profissionais da área de gestão de projetos.
Foram comentados também aspectos sobre as cinco áreas de
especialização, necessários para o conhecimento de uma equipe de
projetos que busque um gerenciamento eficaz de seu projeto, sendo elas:
1) conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos;
2) conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação;
3) entendimento do ambiente do projeto;
4) conhecimentos e habilidades de gerenciamento geral; e
5) habilidades interpessoais.

Por fim, objetivou-se em descrever quatro conceitos inter-relacionados
com o gerenciamento de projetos: I) programas e gerenciamento de
programas; II) portfólios e gerenciamento de portfólios; III) subprojetos;
e IV) escritório de projetos (PMO).
O próximo Capítulo dedica-se a apresentar dois novos tópicos: I) ciclo de
vida de um projeto e II) organização do projeto, sendo comentadas
informações sobre fases de um projeto, partes interessadas, influências
organizacionais, dentre outros.
Aulas 03 e 04
Ciclo de Vida e Organização do Projeto
CAPÍTULO 2
2.1. O Ciclo de Vida do Projeto
Um projeto propriamente dito envolve uma vasta quantidade de
informações e áreas a serem administradas. Diante desse volume grande
de conceitos, os gerentes de projetos costumam dividir o projeto em
várias fases ou etapas para que seja possível um melhor controle de
gerenciamento.
A junção das diversas fases de um projeto é conhecida como o ciclo de
vida de um projeto. A seguir são descritas algumas características do ciclo
de vida.
2.1.1. Características do Ciclo de Vida
Basicamente, o ciclo de vida inter-relaciona as fases entre o início e o fim
do projeto. Um exemplo interessante que pode ser associado é o do
estudo de uma vacina. Uma organização identifica que um determinado
vírus é problemático a saúde humana e então ela autoriza que seja aberta
um estudo em laboratório sobre os efeitos desse vírus em camundongos.
Um gerente de projeto poderia esclarecer se este estudo deve ser uma

primeira fase do projeto ou se o estudo será um projeto autônomo
desvinculado.
De acordo com o PMBOK (PMI, 2004), ciclos de vida do projeto
geralmente definem:
 Qual o trabalho técnico deve ser realizado em cada fase do projeto.
Exemplo: No projeto de um edifício, em que momento deve-se
chamar o engenheiro civil?
 Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
uma dessas entregas será revisava, verificada e validada. Exemplo:
Do mesmo exemplo anterior, quando receber o projeto
arquitetônico e quando repassá-lo ao engenheiro eletricista?
 Quem está envolvido em cada uma das fases. Exemplo: a
engenharia simultânea pede que os implementadores do projeto
estejam envolvidos com os requisitos e o projeto ao mesmo tempo;
 Como controlar e aprovar cada uma das fases.
Sendo assim, é possível verificar que estas definições de ciclos de vida
podem ser genéricas ou exigir um maior detalhamento.
Sabe-se que existem características comuns entre ciclos de vida de um
projeto (PMI, 2004), como as seguintes:
 Existe um sequenciamento natural entre as fases, definido por
algum formulário de informação técnica;
 Geralmente os níveis de custos e de pessoal são baixos no início,
atingem um máximo valor nas fases intermediárias e caem
rapidamente conforme o projeto é finalizado, conforme observado
na Figura 2.1;

Figura 2.1 – Nível de custo e de pessoal durante as fases de um projeto
(PMI, 2004)
 Inicialmente é alto o nível de incertezas sobre o projeto, sendo alto
o risco de não atingir-se os objetivos. No entanto, com o passar das
fases, a tendência é de que a certeza de término seja maior durante
as fases finais de um projeto;
 As partes interessadas do projeto influenciam mais nas
características finais do produto no ciclo inicial do projeto, tornando-
se menor conforme o projeto aproxima-se de seu final; por sua vez,
o custo com mudanças no início do projeto é pequeno e tende a
crescer conforme a continuidade do projeto. As características
apresentadas aqui podem ser visualizadas na Figura 2.2.
Figura 2.2 – Influência das partes interessadas e o custo das mudanças
conforme o ciclo de vida de um projeto (PMI, 2004)

Ciclos de vida, em sua minoria, são idênticos. Tudo depende do projeto e
da sua complexidade. Uns podem ter três ou quatro fases, e outros
podem ter muito mais: dez, onze fases. Por sua vez, as áreas de
aplicação podem ter variações significativas. Exemplo: o desenvolvimento
de um sistema de controle de processos, pode apresentar apenas uma
fase de desenvolvimento de sua programação, enquanto que o projeto
mecânico pode conter cinco fases.
Uma vez conhecidas as principais características de ciclos de vida, pode-
se iniciar a análise das características marcantes das fases do projeto.
2.1.2. Características das Fases
Particularmente, pode-se caracterizar uma fase de um projeto como o
momento de término e de aprovação de um produto ou serviço, neste
caso, algo mensurável do trabalho realizado (como um relatório de
viabilidade técnica, um protótipo).
Os produtos e as fases são parte de um processo comumente sequencial,
sendo este processo gerado para garantir um controle do projeto.
Assim como projetos podem ser divididos em subprojetos para um melhor
gerenciamento, fases podem ser desmembradas em subfases, e estas
devem estar associadas a produtos para um monitoramento e controle. A
maioria destes “subprodutos” podem estar relacionados ao produto da
fase principal.
Outra questão específica é que as fases só são concluídas com uma
revisão criteriosa do produto resultante, para que possam ser analisadas
possíveis trabalhos adicionais. A conclusão de uma fase não garante
autorização para iniciar uma fase seguinte.
2.2. Partes Interessadas no Projeto
Também podem ser denominadas de Stakeholders. Uma definição para
partes interessadas de um projeto pode ser vista no guia PMBOK (PMI,
2004):

“Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execução ou do término do
projeto. ”
Dessa forma, o gerente de projetos ou a equipe deve saber identificar as
partes interessadas, assim como suas expectativas e necessidades, pois
são elementos chave em todo o projeto.
Na Figura 2.3 são ilustradas relações entre a equipe e os stakeholders.
Figura 2.3 – Relação entre partes interessadas e o projeto a ser
desenvolvido (PMI, 2004)
Geralmente, as partes interessadas possuem níveis de responsabilidade e
autoridade em um projeto, que podem ser alteradas conforme a duração
do mesmo. Dessa forma, os stakeholders que ignoram suas
responsabilidades podem influenciar diretamente, na maioria das vezes
em um impacto prejudicial aos objetivos do projeto.
Além disso, as partes interessadas podem influenciar positivamente ou
negativamente em um projeto. A seguir é descrito a respeito das
características principais destas duas categorias (PMI, 2004):

 Partes Interessadas Positivas: são aquelas que se beneficiam de um
resultado bem-sucedido do projeto;
 Partes Interessadas Negativas: são as que enxergam resultados
negativos a partir do sucesso do projeto.
Um exemplo destes dois grupos pode ser observado na construção de
uma usina hidrelétrica para uma dada região. Líderes de negócios de uma
comunidade podem enxergar contribuições econômicas para a
comunidade, partindo do pressuposto de sucesso do projeto, dessa forma
são stakeholders positivos. Já grupos ambientais podem ser considerados
stakeholders negativos, visto que podem considerar que o projeto traz
malefícios ao meio ambiente.
Dentre algumas partes interessadas em projetos, podem ser inclusos
(PMI, 2004):
 Gerente de projetos;
 Cliente/usuário;
 Organização executora;
 Membros da equipe e equipe;
 Patrocinador;
 Influenciador;
 PMO.
Sendo assim, como podem existir muitos stakeholders em um projeto, o
gerente de projetos deve ser capaz de avaliar os objetivos e expectativas
individuais de cada um deles, e que podem ser pensamentos de grande
conflito, e saber direcionar qual é mais apropriada.
2.3. Influências Organizacionais
Os Projetos, em geral, costumam fazer parte de organizações muito
maiores, como, por exemplo, empresas, agências governamentais,
instituições de saúde, organismos internacionais, associações
profissionais, etc.

Logo, os projetos são influenciados pelas organizações que o iniciaram.
Aspectos como cultura, estilo, estrutura organizacional e seu escritório de
projetos, podem influenciar os mesmos.
O conhecimento dos principais conceitos dessas estruturas
organizacionais é necessário ao gerente de projetos, sendo descritos a
seguir.
2.3.1. Sistemas Organizacionais
Existem organizações cujas operações consistem basicamente de
projetos, sendo denominadas de organizações baseadas em projetos e
incluídas em duas grandes categorias (PMI, 2004):
 Organizações cuja receita é obtida principalmente da realização de
projetos para terceiros sob contrato. Exemplo: empresas de
arquitetura, firmas de engenharia, consultores, empreiteiras e
contratadas do governo;
 Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos, as quais
possuem sistemas de gerenciamento instalados para melhor facilitar
o gerenciamento. Exemplo: estas possuem sistemas financeiros em
geral utilizados para contabilizar, acompanhar e emitir relatórios de
projetos simultâneos.
Por sua vez, existem organizações cuja atividade central não é o
gerenciamento de projetos e são denominadas organizações não
baseadas em projetos. Essas podem não possuir sistemas específicos de
gerenciamento de projetos, dificultando assim o desenvolvimento de
projetos. Todavia, estas organizações terão departamentos que operem
como àquelas baseadas em projeto para dar suporte.
2.3.2. Culturas e Estilos Organizacionais
As culturas organizacionais refletem-se em diversos fatores, tais como
(PMI, 2004):
 Normas, crenças, expectativas e valores compartilhados;

 Políticas e procedimentos;
 Visão das relações de autoridade;
 Ética do trabalho e horas de trabalho.
Além disso, estas culturas influenciam diretamente nos projetos. Como
exemplo pode-se destacar (PMI, 2004):
 Equipes que propõe abordagens pouco usuais ou de alto risco tem
maior probabilidade de garantir a aprovação em organizações
agressivas, empreendedoras;
 Um gerente de projetos com um estilo altamente participativo deve
encontrar problemas em uma organização com hierarquia rígida;
 Um gerente de projetos com estilo autoritário enfrentará problemas
em uma organização participativa.
Logo, pode-se concluir que cada organização, cada negócio possui a sua
cultura, formas de gerir projetos, de buscar clientes, etc., e o gerente de
projetos precisa aprender a lidar com essas culturas.
2.3.3. Estrutura Organizacional
O conhecimento de estruturas organizacionais possibilita ao gerente de
projetos ter um olhar diferenciado dentre as diversas culturas
organizacionais. Teoricamente, elas podem ser divididas em quatro
grandes grupos, caracterizados a seguir.
2.3.3.1. Organizações funcionais
A Figura 2.4 ilustra esse tipo de estrutura, sendo suas principais
características:
 É uma estrutura clássica e hierárquica, onde os funcionários
possuem um superior bem definido, o gerente funcional;
 Os funcionários costumam ser agrupados por especialidades (como
por exemplo produção, marketing, engenharia, contabilidade);

 Cada departamento costuma implementar seus projetos de maneira
independente dos demais;
 Uma vantagem inerente a este grupo é a estabilidade funcional de
seus funcionários, pois após o término do projeto, os membros
voltam para suas respectivas funções.
Figura 2.4 – Exemplo de estrutura funcional (PMI, 2004)
2.3.3.2. Organizações Projetizadas
A Figura 2.5 ilustra a estrutura projetizada. Suas principais características
são:
 Os membros de uma mesma equipe são colocados juntos;
 A maior parte dos recursos da organização está envolvida no
trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande
independência e autoridade;
 Possuem unidades organizacionais denominadas departamentos,
mas estes grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos;
 Uma desvantagem dessa estrutura é que após o encerramento do
projeto, as pessoas da equipe acabam sendo demitidas;
 A mão-de-obra especializada não costuma ser totalmente acessível.

Figura 2.5 – Exemplo de estrutura projetizada (PMI, 2004)
2.3.3.3. Organizações matriciais
Suas singularidades são descritas a seguir:
 São conhecidas como um misto entre as funcionais e as
projetizadas;
 Dividida em três subestruturas:
o Fraca: conservam muitas características da estrutura
funcional; geralmente o gerente de projetos assume a função
de um coordenador, facilitador, expeditor, do que a de um
gerente propriamente dito;
o Forte: agrega várias características da estrutura projetizada;
o gerente de projetos e o pessoal administrativo trabalham
em tempo integral, e possuem autoridade considerável;
o Balanceada: nesta estrutura é reconhecida a importância de
um gerente de projetos; no entanto, não é fornecida à ele a
autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do
projeto.

2.3.3.4. Organizações compostas
Envolve todas as estruturas comentadas anteriormente; como um
exemplo, uma estrutura funcional pode a qualquer momento criar uma
equipe direcionada a um projeto crítico, e esta equipe pode incluir
características de uma organização projetizada, contendo pessoas de
diversos departamentos diferentes, trabalhando em tempo integral,
desenvolvendo procedimentos operacionais e operando fora de uma
estrutura hierárquica padrão.
2.3.4. A Função do PMO nas Estruturas Organizacionais
Atualmente, muitas organizações reconhecem os benefícios em se
desenvolver, implementar um PMO.
Organizações de estrutura matricial concordam com os benefícios, no
entanto as de estrutura projetizada acreditam parcialmente com a
afirmação, principalmente quando a matriz encontra-se envolvida com o
gerenciamento simultâneo de muitos projetos.
A função de um PMO em uma organização pode ser de assessoria, com
limitações por recomendações políticas, e até mesmo uma concessão
formal de autoridade pela gerência executiva. Dessa forma, o PMO pode
delegar sua autoridade ao gerente de projetos específico.
Este por sua vez conseguirá um apoio administrativo do PMO por meio de
funcionários dedicados ou compartilhados.
2.3.5. Sistema de Gerenciamento de Projetos
O guia PMBOK (PMI, 2004) define sistema de gerenciamento de projetos
como “um conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e
procedimentos usados para o gerenciamento de um projeto”. Além disso,
pode ser um sistema formal ou informal, possibilitando um auxílio ao
gerente de projetos, na condução eficaz de seu projeto.
O conteúdo abordado do sistema irá ter uma variação dependendo da
área de aplicação, da complexidade do projeto, da disponibilidade dos

sistemas existentes e principalmente das influências organizacionais, que
moldam o sistema para ser executados dentro da organização.
Nesse capítulo foi dada uma visão geral sobre conceitos relacionados ao
ciclo de vida e a organização de projetos. Foi comentado que o ciclo de
vida de um projeto é a inter-relação entre as fases de um projeto, as
quais conectam o início ao fim do mesmo. Além disso, ficou evidenciado
que ciclos de vida definem quais os trabalhos técnicos necessários para
cada fase, quando entregas devem ser geradas, quem está envolvido nas
fases e como monitorar cada fase.
Algumas características de fases, como sequenciamento de fases,
incertezas altas no início e certezas alto de término do projeto, foram
também apresentadas.
Outra questão apontada foi que para o encerramento de uma fase é
necessário que seja gerado um produto, além de sua aprovação.
Objetivou-se também em descrever alguns aspectos sobre Stakeholders
ou Partes Interessadas. Resumidamente, este grupo é constituído de
pessoas ativamente envolvidas no projeto, cujos interesses podem afetar
a execução do projeto. Cada parte interessada pode influenciar
positivamente ou negativamente um projeto. Além disso, o gerente de
projetos deve ser capaz de relacionar as expectativas de cada um dos
membros, para que o projeto seja desenvolvido adequadamente.
Em seguida foi dado um enfoque para a parte de influências
organizacionais. Sendo assim, vimos que aspectos organizacionais, tais
como cultura, estilo, tipo de estrutura e também PMOs podem influenciar
a gestão de projetos.
Foram analisados os conceitos das organizações: I) baseadas em projetos
(divididas em duas categorias aquelas cujas receitas são obtidas a partir
da realização de projetos para terceiros e as que adotam sistemas de
gerenciamento para facilitar os projetos) e também às II) não baseadas
em projetos, cuja atividade principal não é gerenciamento de projetos.

Na sequência foram enunciadas as principais características dos quatros
tipos de estruturas organizacionais: funcionais, matriciais (fraca,
balanceada e forte), as projetizadas e as compostas.
Por fim verificou-se algumas funcionalidades de PMOs em estruturas
organizacionais, cuja função é de acessória e concessão formal, e também
sobre sistemas de gerenciamento de projetos: ferramentas,
procedimentos que auxiliam a elaboração dos projetos.
O capítulo a seguir comenta a respeito dos processos de gerenciamento
de projetos, os quais o gerente de projetos precisa ter ciência.
Aula 05 - Atividade
Aulas 06 e 07
Processos de Gerenciamento de Projetos
CAPÍTULO 3
3.1. Processos de Gerenciamento
O gerenciamento de processos é realizado por uma equipe de projetos, na
qual o gerente de projetos faz parte, e estes buscam a aplicação de
conhecimentos, técnicas, habilidades e ferramentas para a concepção de
um projeto.
Além disso, cada projeto apresenta um ciclo de vida, com início e
términos bem definidos, e que geralmente este é subdividido ou agrupado
em mais cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento
e controle e encerramento. Cada um destes grupos recebe entradas e
geram saídas, que conectam os processos entre si.
O guia PMBOK conta, então, com conceitos sobre cada um desses grupos,
e através de uma junção entre domínio de suas principais características
e a boa prática destes conceitos, ou seja, a correta execução, uma equipe

de projeto provavelmente aumentará suas chances de sucesso em um
projeto.
Cabe destacar que o gerente de projetos, em conjunto com sua equipe de
trabalho, deve estar atento e saber determinar quais processos são
adequados para o projeto em que se está lidando.
Podemos caracterizar o gerenciamento de projetos como sendo um
empreendimento integrador, onde cada processo encontra-se relacionado
com os demais. Nas seções a seguir são destacados aspectos sobre
processos.
3.1.1. Conceitos e Definições de Processos
Basicamente, pode-se definir um processo como:
“Um conjunto de ações inter-relacionadas que juntos
possibilitam o alcance de um objetivo.”
Além disso, como comentado anteriormente possuem entradas e saídas,
como pode ser observado na Figura 3.1.
Figura 3.1 – Exemplo de um processo com entrada e saída

O guia PMBOK (PMI, 2004) categoriza um processo em dois segmentos:
 Processos de projeto: consistem de aspectos relacionados ao
projeto tais como definição de atividades, estimação de custos,
identificação de riscos, assim como identificação de stakeholders;
 Processos orientados ao produto: este processo preocupa-se com o
produto, e enquadram-se neste grupo a análise final do produto, se
o mesmo atingiu os requisitos de projetos, se o desenvolvimento foi
correto, suportes necessários, etc.
3.1.2. Ciclo PDCA
Um ciclo considerado por profissionais da área de projetos e relacionado à
interação entre os processos de gerenciamento de projetos é o ciclo PDCA
(ilustrado na Figura 3.2).
A sigla PDCA refere-se as primeiras letras das palavras Planejar, Fazer,
Verificar e Agir em inglês, neste caso Plan-Do-Check-Act, onde os
resultados (saídas) de um dado processo tornam-se entradas para o
próximo, e assim sucessivamente, visando alcançar os objetivos do
projeto.
Figura 3.2 – Ciclo PDCA
Necessariamente um projeto se comporta dessa forma. Inicialmente a
equipe precisa saber planejá-lo adequadamente, em seguida tomar as
primeiras ações e começar a executar, em seguida analisar, checar se as

ações tomadas foram adequadas, com base no planejamento, e por fim
se estas ações não foram as melhores, procurar modificar, atuar no
sentido de refazer de uma outra forma, visando o produto final.
No entanto, é conhecido que existe uma integração mais complexa entre
cada um destes processos, diferente do que está representado no ciclo
PDCA.
Profissionais da área de projetos costumam considerar um ciclo mais
aprimorado, descrito na Figura 3.3. Podem ser feitas algumas relações
entre este ciclo e o PDCA. O grupo de processos de planejamento
equivale ao termo “planejar”. Já o grupo de processos de execução
corresponde ao termo “executar”. Por fim o grupo de processos de
monitoramento e controle relaciona-se aos termos “conferir e atuar”.
Figura 3.3 – Relação entre os grupos de gerenciamento de projetos (PMI,
2004)

3.2. Grupo de Processos
Como comentado anteriormente, os grupos de processos são
essencialmente cinco, sendo executados sequencialmente em todos os
projetos, e suas características básicas são as seguintes (PMI, 2004):
1. Grupo de processos de iniciação: visa entre outros aspectos
definir e autorizar projetos ou fases do projeto;
2. Grupo de processos de planejamento: sua função é especificar e
refinar os objetivos, além de planejar ações para alcançar esses
objetivos;
3. Grupo de processos de execução: dentro deste grupo integram
pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento
do projeto;
4. Grupo de processos de monitoramento e controle: como o nome
sugere, este grupo visa monitorar regularmente o progresso do
projeto, verificando variações em relação ao plano de
gerenciamento, e se houver muitas, devem ser executadas ações
corretivas;
5. Grupo de processos de encerramento: sua função é formalizar a
aceitação do produto, de modo a conduzir o projeto a um final
ordenado.
Geralmente, pode haver um entendimento errôneo de que grupos de
processos sejam fases do projeto, e isso não é verdade! Fases visam a
obtenção de um subproduto do projeto (estudo de viabilidade, elaboração
de protótipos), sendo este subproduto relacionado aos projetos dos
grupos de processos. O que acontece é que os processos de
gerenciamento podem ser normalmente aplicados às fases do projeto.

3.2.1. Interação entre os Grupos de Processos
A Figura 3.4 ilustra os níveis de interação entre os grupos de processos
de um gerenciamento de projetos.
Figura 3.4 – Níveis de interação entre grupos de processos dentro de um
projeto (PMI, 2004)
Os grupos de processos estão inter-relacionados pelos objetivos que os
mesmos possuem e produzem, sendo as saídas de um grupo, entradas
para outros e assim por diante. A partir da análise da Figura 3.4 pode-se
dizer que quando maior a sobreposição de um grupo em outros, maior a
importância e influência deste para as atividades dos outros grupos.
O PMBOK 3ª edição (PMI, 2004) descreve 44 processos compreendidos
entre os cinco grupos de processos e nove áreas de conhecimento.
A seguir, é comentado a respeito de cada um dos grupos de processos de
3.2.2. Grupo de Processos de Iniciação
De acordo com o guia PMBOK (PMI, 2004), o grupo de processos de
iniciação é constituído por processos e atividades que facilitam a
autorização formal para a criação de um projeto (ou até mesmo uma

fase). Costumam ser realizados fora do escopo de controle do projeto
pela organização.
O PMBOK (PMI, 2004) define dois (2) processos que se enquadram no
grupo de iniciação:
1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP);
2. Desenvolver a declaração do escopo preliminar.
Basicamente, questões como requisitos e necessidades de negócios da
organização são decididas antes do início das atividades do grupo de
processos de iniciação, visto que são necessárias descrições claras dos
objetivos do projeto, para que logo após sejam acrescidas no documento
de autorização. Neste documento também são dados detalhes básicos de
escopo do projeto, de entregas, da duração do projeto e uma previsão de
recursos de investimento, sendo estas descrições relacionadas ao plano
estratégico da organização.
Neste momento do processo, costuma-se refinar um pouco mais as
descrições de escopo e recursos que a organização está disposta a
investir.
Uma atividade importante deste grupo é a atribuição de gerente de
projetos, ou seja, se até o momento não houver uma pessoa encarregada
pela gerência de projetos, há a designação por parte da organização.
O documento referido anteriormente é denominado Termo de Abertura do
Projeto (TAP) ou Project Charter e, quando ocorre a sua aprovação, inicia-
se as atividades oficiais e autorizadas do projeto. Essa autorização,
aprovação do termo de abertura costuma ser tratada pelos patrocinadores
ou responsáveis pelo projeto.
Além disso, torna-se importante identificar também as partes
interessadas do projeto, etapa necessária para que o gerente de projetos
esteja a par dos objetivos, investimentos e requisitos desejados por eles.

3.2.3. Grupo de Processos de Planejamento
Logo após o início propriamente dito do projeto, com o termo de abertura,
identificação das partes interessadas, escopo preliminar, começa uma
etapa do planejamento do projeto. Este grupo procura coletar
informações de fontes, algumas mais completas e confiáveis do que
outras.
O Planejamento busca amadurecer o escopo do projeto, associar custos e
agendar atividades. Por isso que nessa etapa, é importante coletar muito
bem as informações necessárias para o projeto. Neste grupo ocorre
também a definição de riscos, oportunidades, premissas e restrições
adicionais.
O ato de planejar é uma elaboração progressiva, no qual podem ocorrer
mudanças significativas no decorrer do projeto, e dessa forma torna-se
necessário replanejar.
Algumas questões devem ser verificadas nesta etapa:
 Como gerir o projeto?
 Como identificar riscos?
 Como construir o planejamento?
Uma ação importante que o gerente de projetos deve realizar no
momento de planejamento é decidir quais processos farão parte do
projeto, para não perder tempo durante o planejamento. Estas definições
entram no processo denominado Plano de Gerenciamento.
A partir do momento que o plano de gerenciamento estiver pronto, é
realizada uma aprovação formal do planejamento, geralmente realizada
em uma reunião denominada de “kick-off”, um termo em inglês que
significa “início de uma atividade”.
O PMBOK (PMI, 2004) descreve vinte e um (21) processos que se
enquadram no grupo de planejamento. São os seguintes:
1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;

2. Planejamento do escopo;
3. Definição do escopo;
4. Criar EAP;
5. Definição da atividade;
6. Sequenciamento de atividades;
7. Estimativa de recursos da atividade;
8. Estimativa de duração da atividade;
9. Desenvolvimento do cronograma;
10. Estimativa de custos;
11. Orçamentação;
12. Planejamento da qualidade;
13. Planejamento de RH;
14. Planejamento das comunicações;
15. Planejamento do gerenciamento de riscos;
16. Identificação de riscos;
17. Análise qualitativa de riscos;
18. Análise quantitativa de riscos;
19. Planejamento de respostas a riscos;
20. Planejar compras e aquisições;
21. Planejar contratações.

3.2.4. Grupo de Processos de Execução
Este grupo de processos costuma ser iniciado logo após a etapa de
planejamento. Consistem, basicamente, de agir conforme o plano de
gerenciamento do projeto, visando alcançar os requisitos e necessidades
do projeto.
Dentre algumas características deste grupo está o fato de envolver a
coordenação das pessoas e dos recursos.
Como comentado anteriormente, durante a etapa de execução podem
ocorrer variações naturais do projeto, exigindo assim um replanejamento,
sendo estas variações relacionadas ao tempo de execução de atividades,
produtividade e disponibilidade de recursos, e riscos não esperados (PMI,
2004). Durante este processo é investido a maior parte do orçamento do
projeto.
O PMBOK (PMI, 2004) considera sete (7) processos no grupo de
execução, sendo eles:
1. Orientar e gerenciar a execução do projeto;
2. Realizar a garantia da qualidade;
3. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto;
4. Desenvolver a equipe do projeto;
5. Distribuição das informações;
6. Solicitar respostas de fornecedores;
7. Selecionar fornecedores.
3.2.5. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle
Caracterizado por ser um processo de observação da execução do
projeto. Caso ocorram possíveis imprevistos, serão necessárias ações
corretivas para controlar o processo de execução.

O principal benefício desse grupo é que o desempenho será sempre
observado e medido regularmente, sempre associando com as definições
do plano de gerenciamento do projeto.
Costuma-se denominar esse planejamento inicial ou definições e
referências iniciais como linha de base do desempenho do projeto.
Com esse processo de monitoramento e controle é possível verificar o
estado de “saúde” do projeto e acima de tudo verificar áreas que
necessitam de uma atenção redobrada.
Novamente, o PMBOK (PMI, 2004) nos traz doze (12) processos que se
enquadram no grupo de monitoramento e controle:
1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
2. Controle integrado de mudanças;
3. Verificação do escopo;
4. Controle do escopo;
5. Controle do cronograma;
6. Controle de custos;
7. Realizar o controle da qualidade;
8. Gerenciar a equipe do projeto;
9. Relatório de desempenho;
10. Gerenciar as partes interessadas;
11. Monitoramento e controle de riscos;
12. Administração de contrato.

3.2.6. Grupo de Processos de Encerramento
Este grupo busca realizar atividades que encerrem o projeto formalmente.
Geralmente envolve a entrega do produto, serviço terminado para
terceiros ou um projeto cancelado.
Existe todo um cuidado de verificação se os requisitos foram cumpridos,
se as definições iniciais foram concluídas com êxito. Com isso, são
aprendidas lições, coletadas informações sobre o ciclo de vida do projeto,
sendo discriminados os pontos positivos e negativos das experiências
realizadas.
Um ponto importante para que o projeto seja finalizado é que os
patrocinadores e responsáveis concordem com o seu término.
Os processos que se enquadram a este grupo de processos segundo o
PMBOK (PMI, 2004) são dois (2):
1. Encerrar o projeto;
2. Encerramento do contrato.
3.3. Mapeamento de Processos
Como comentado na seção 3.2.1 a 3ª edição do PMBOK fornece um
entendimento de 44 processos gerais de um projeto. A Tabela 3-45 do
guia (PMI, 2004) ilustra cada um dos processos, compreendidos em uma
relação de área do conhecimento por grupo de processos.
Nos próximos capítulos serão focados estudos particulares de cada uma
das nove áreas do conhecimento de um projeto, associando e assimilando
cada um dos processos relacionados a estas áreas.

Neste capítulo foi descrito a respeito de processos, assim como conceitos
de grupos de processos de gerenciamento de projetos, importantes para
o ciclo de vida de um projeto.
Foi analisado também o ciclo PDCA, que de forma ampla engloba todos os
grupos de processos. Verificaram-se também as interações entre os
diversos grupos.
Em seguida foram descritas as principais características de cada um dos
cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos: I) iniciação, o
qual contém atividades voltadas para a autorização forma do início do
projeto, II) planejamento, um grupo de processos que visa realizar o
planejamento de todas as principais áreas do projeto, III) execução,
encarregado de realizar as atividades previstas e desenvolvidas no grupo
de planejamento, IV) monitoramento e controle, que consiste em
observar a execução do projeto, identificar imprevistos e tomar ações
corretivas, e por fim V) encerramento, que possui como objetivo realizar
atividades de entrega do produto final e finalização do projeto.
Nos próximos capítulos são dadas descrições mais detalhadas a respeito
das nove áreas do conhecimento aplicadas a gestão de projetos, as quais
integram os inúmeros processos destacados neste capítulo.
Particularmente, no capítulo seguinte é comentado a respeito da área de
Integração no contexto de gerenciamento de projetos.

Aula 08
Gerenciamento de Integração do Projeto
CAPÍTULO 4
4.1. Introdução
Basicamente, no gerenciamento de integração do projeto o guia PMBOK
inclui:
“Processos e atividades necessárias para a reunião de
informações, características das outras áreas do
conhecimento”.
Por definição, esta área do dedica-se a identificar, definir, combinar,
unificar, coordenar, consolidar, articular os diversos processos e
atividades dentro dos grupos de processos.
Envolve também o processo de fazer escolhas sobre pontos em que deve-
se “atacar”, ou seja, pontos que são necessários uma concentração de
recursos e esforços (PMI, 2004). Algumas atividades realizadas pela
equipe de projetos poderiam ser (PMI, 2004):
 Análise e entendimento do escopo: premissas, restrições, requisitos
do produto e do projeto, influências;
 Documentar critérios específicos dos requisitos almejados do
produto;
 Compreensão e aplicação das informações contidas no plano de
gerenciamento do projeto;
 Preparar Estruturas Analíticas de Projetos (EAPs);
 Agir adequadamente de acordo com o plano de gerenciamento do
projeto (conforme escopo);
 Medir e monitorar o andamento, a execução do projeto;
 Analisar riscos inerentes aos processos.
 Definir orçamentos do projeto.

Esta área do conhecimento engloba sete processos:
1. Desenvolver o termo de abertura (referente ao grupo de
iniciação);
2. Desenvolver a declaração do escopo preliminar (referente ao
grupo de iniciação);
3. Desenvolver o plano de gerenciamento (referente ao grupo de
planejamento);
4. Orientar e gerenciar a execução (referente ao grupo de
execução);
5. Monitorar e controlar o trabalho (referente ao grupo de
monitoramento e controle);
6. Controle integrado de mudanças (referente ao grupo de
7. Encerrar o projeto (referente ao grupo de encerramento).
A seguir serão descritas as características principais de cada processo.
4.2. Processos de Gerenciamento de Integração
4.2.1. Desenvolver o Termo de Abertura (Project Charter)
Como foi visto no capítulo anterior, o termo de abertura é o documento
que autoriza formalmente o início de atividades de um projeto, além de
conceder ao gerente de projetos a autoridade para a aplicação de
recursos organizacionais.
O gerente de projetos deve ser escolhido o mais rápido possível para o
projeto (geralmente designado antes das etapas de planejamento).
A ideia primordial por trás do desenvolvimento de um termo de abertura
é avaliar as necessidades do projeto e levantar algumas questões: I) Vale

à pena realizar o projeto? II) Qual é o retorno (também denominado de
Payback) que o projeto pode e deve fornecer? III) Os stakeholders
acreditam que é viável a abertura e início do projeto?
Geralmente esse termo é uma folha no qual estão escritas as seguintes
informações:
 Nome do projeto;
 Idéia e justificativa do projeto;
 Descrição geral do projeto;
 Objetivos;
 Produtos esperados;
 Premissas;
 Restrições;
 Qual o gerente de projeto e suas atribuições; e
 Assinatura do patrocinador ou responsável.
Uma característica importante, é que o Project Charter precisa ser
assinado por um patrocinador (também denominado de Sponsor).
4.2.2. Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar
Basicamente, a declaração de escopo visa descrever as necessidades do
projeto, aquilo que precisa ser realizado, documentando características e
limites do projeto, métodos de controle, etc.
Costuma ser desenvolvido com base em informações do patrocinador.
Algumas informações que devem estar documentadas na declaração de
escopo preliminar (PMI, 2004):
 Objetivos do produto e do projeto;
 Características e requisitos do produto;
 Critérios de aceitação do produto;
 Limites do projeto;
 Entregas e requisitos do projeto;
 Restrições do projeto;
 Premissas do projeto;
 Organização inicial do projeto;

 Riscos iniciais;
 Marcos de cronogramas;
 EAP inicial;
 Estimativa aproximada de custos;
 Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto;
 Requisitos de aprovação.
4.2.3. Desenvolver o Plano de Gerenciamento
A ideia principal deste processo é receber as saídas de todos os processos
de planejamento das outras áreas de conhecimento de modo a gerar um
único documento.
Pode-se entender a ideia deste plano como uma pasta onde estão
concentrados os documentos de saída das áreas de conhecimento. Neste
caso, esta pasta iria conter:
 Termo de Abertura do Projeto (ideia geral do projeto);
 Declaração de escopo e EAPs (vindo da área de escopo);
 Cronograma detalhado (vindo da área de tempo);
 Orçamento detalhado (vindo da área de custos);
 Requisitos padrões de produto (vindo da área de qualidade);
 Matriz de responsabilidades e organograma (vindo da área de
recursos humanos);
 Plano de comunicação (vindo da área de comunicações);
 Definição de riscos, plano de riscos e ações que poderão ser
tomadas (vindo da área de riscos);
 Especificações do “algo” que estará sendo adquirido, comprado,
comumente chamado de declaração do trabalho de contrato
(CSOW, do inglês Contract Statement Of Work);
 Planos auxiliares de cada área do conhecimento: informações,
detalhes de como gerenciar especificamente cada área;
4.2.4. Orientar e Gerenciar a Execução
A ideia principal deste processo é executar o projeto seguindo o plano
traçado. Um ponto crítico é verificado neste processo, no qual muitas
equipes de projeto têm problemas: não seguem as informações, os
detalhes apontados nos planos de gerenciamento, logo terão problemas

de manipulação do projeto. É importante que essas informações sejam
seguidas!
Caso ocorram mudanças no projeto (causas naturais e que geralmente
acontecem) será necessário traçar e agir (ações corretivas e preventivas),
as “famosas” declarações de mudanças.
4.2.5. Monitorar e Controlar o Trabalho
Neste processo, o gerente de projetos e sua equipe deverão verificar qual
a situação atual (status) do projeto, em termos do planejamento definido
por cada área, e novamente se ocorrerem problemas, tais como atrasos,
gastos acima da linha de base (referência), a qualidade não estiver dentro
da esperada, entregas não estiverem sendo geradas, eles deverão aplicar
ações corretivas e preventivas, ou solicitações de mudanças (de prazo, de
escopo, de qualidade, etc.) para que o projeto não saia fora de suas
referências.
4.2.6. Controle Integrado de Mudanças
Mudanças sempre ocorrerão em projetos! Os pedidos de mudanças que
possam vir a serem entregues, devem ser pedidos formais e não verbais.
O documento de que estamos falando é o Pedido de Mudança. A partir do
momento que este documento for preenchido pelo solicitante, deve
ocorrer uma avaliação de impactos por parte do gerente de projetos. O
gerente deve também fazer suas considerações a respeito do que foi
avaliado, e enviar este documento para um comitê, denominado de
comitê de controle de mudanças, que aprovará ou não o pedido de
mudança, sendo formado por sponsors e responsáveis do projeto.
Importante destacar que se o documento de mudanças for aprovado, este
será entrada para o processo anterior: orientar e gerenciar a execução do
projeto.

4.2.7. Encerrar o Projeto
Como o próprio nome sugere, este processo incumbir-se-á de encerrar
formalmente um projeto (ou até mesmo fases do projeto). A tarefa do
gerente de projetos, neste processo, é verificar com o cliente se está tudo
adequado com o produto, e em seguida repassar este para os
responsáveis, aqueles que irão “cuidar” do projeto dali em diante.
Neste capítulo foram analisadas questões acerca da primeira área do
conhecimento em gerenciamento de projetos: a área da Integração.
Foram vistos alguns aspectos introdutórios, e respostas foram dadas a
algumas questões como: o que consiste integração em gerenciamento de
projetos? Quais suas principais características e objetivos? E em seguida
destacou-se cada um dos sete processos relacionados ao gerenciamento
de integração, de acordo com o guia PMBOK 3ª edição.
Em seguida foram descritos os principais conceitos de cada processo: I)
desenvolvimento do termo de abertura; II) declaração do escopo
preliminar; III) o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto;
IV) orientações e gerenciamento da execução; V) monitoramento e
controle do trabalho geral; VI) controle integrado de mudanças; e por fim
VII) encerramento de projeto.
No capítulo a seguir é comentado a respeito do Escopo no contexto de

Aula 09
Gerenciamento do escopo do projeto
CAPÍTULO 5
5.1. Introdução
O guia PMBOK (PMI, 2004) costuma definir o gerenciamento de escopo
como:
“Conjunto de processos necessários para garantir que o
projeto inclua todo o trabalho necessário para terminar o
projeto com sucesso”.

Consiste também da definição e controle dos aspectos que estão e não
estão inclusos no projeto.
Existe uma diferenciação entre os termos “Escopo do produto” e “Escopo
do projeto”, descrita a seguir:
 Escopo do produto: funções relacionadas ao produto, de modo a
caracterizar o produto, seus requisitos;
 Escopo do projeto: trabalho necessário para entregar o produto com
seus requisitos.
Esta área do conhecimento engloba cinco processos:
1. Planejamento do Escopo (referente ao grupo de planejamento);
2. Definição do escopo (referente ao grupo de planejamento);
3. Criação da EAP (referente ao grupo de planejamento);
4. Verificação do escopo (referente ao grupo de monitoramento e
controle);
5. Controle do escopo (referente ao grupo de monitoramento e
controle);
Todos estes processos de gerenciamento do escopo são normalmente
definidos como parte do ciclo de vida de um projeto, sendo também
documentados no plano de gerenciamento do escopo do projeto.
Será discutido seção 5.2.3 a respeito das Linhas de Base do escopo do
projeto, uma das principais saídas desta área do conhecimento e também
importante para o contexto geral do projeto.
A seguir são comentados cada um dos processos de gerenciamento do
escopo.

5.2. Processos de Gerenciamento de Escopo
5.2.1. Planejamento do Escopo
É conhecido pelos gerentes de projetos que esses empreendimentos
contêm inúmeras informações, no qual o gerente precisa lidar, às vezes
com muitas de diferentes áreas ao mesmo tempo. É importante que o
gestor do projeto procure balancear todas estas informações, e utilize
metodologias e ferramentas para geri-las da melhor forma possível.
Muito do planejamento inicial do escopo, consiste da interação com o
cliente. Significa que o gerente de projetos deve estar atento as
expectativas e necessidades do cliente, e deve procurar transferir,
traduzir estas informações deste em requisitos do projeto. Sendo assim,
pode-se dizer que este processo visa coletar tais informações desejadas
sobre o projeto em questão.
5.2.2. Definição do Escopo
Uma vez que as informações foram coletadas de uma forma bastante
atenta pelo gerente de projetos e sua equipe, é necessário apresentar um
detalhamento muito claro daquilo que será entregue ao fim do projeto.
Sendo assim este processo busca colocar em pauta todas as informações
pertinentes ao projeto, bem documentadas, preferencialmente com
detalhes e motivos.
5.2.3. Criar EAP
Também denominado pela sigla WBS (do inglês Work Breakdown
Structure), nada mais é do que a decomposição de um projeto em
estruturas menores.
O PMBOK (PMI, 2004) define uma EAP como “uma decomposição
hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe
de projeto, para atingir os objetivos desejados e criar, gerar as entregas
necessárias”.

O objetivo de um WBS é subdividir o trabalho do projeto em pequenas,
porém, importantes fases, visando o melhor gerenciamento possível.
Com o WBS é possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o
trabalho planejado a partir de componentes de mais baixo nível
denominados Pacotes de Trabalho.
Uma EAP pode ser realizada em dois formatos: gráfico ou em lista. A
Figura 5.1 ilustra um exemplo de EAP em formato gráfico. Já um exemplo
de EAP em formato de lista pode são os índices de livros, nos quais é
seguida uma decomposição hierárquica dos principais capítulos, em
seções e subseções.
Figura 5.1 – Exemplo de um EAP ou WBS do projeto de criação de um
curso de informática (em formato gráfico)
Em ambientes práticos, podem ser realizados dois EAPs: um com foco no
produto e o outro com enfoque no projeto.
Uma outra saída importante para este processo é a chamada Linha de
Base do Escopo (denominada também como Scope Baseline), baseada em
3 documentos específicos:
 A declaração de escopo;
 A EAP; e
 O dicionário da EAP.

Particularmente o dicionário da EAP é um documento complementar, que
descreve detalhadamente o conteúdo de cada componente do processo.
Para cada um destes componentes, existe um código identificador, que
facilita o entendimento a respeito do processo em questão.
5.2.4. Verificação do Escopo
Consiste, essencialmente, em observar se o produto que está sendo
entregue encontra-se dentro daquilo que foi combinado, ou seja, se o
produto atende aos requisitos inicialmente declarados.
Geralmente este processo é confundido com o com o seu posterior:
Controle de Escopo. No entanto, são dois conceitos totalmente distintos,
em termos de gerenciamento de projeto, visto que neste processo: quem
atua na verificação do escopo é o Cliente, que a partir disso encarrega-se
de dar o aval de aceite.
Logo o objetivo deste processo, de acordo com o PMBOK (PMI, 2004) é
“obter a aceitação formal das entregas finalizadas do projeto pelos
Stakeholders”.
5.2.5. Controle do Escopo
Basicamente, sua função é avaliar a evolução do projeto. O gerente de
projetos deve estar atento a cada etapa do projeto, e medir seu
desenvolvimento. Costuma-se apontar a porcentagem de evolução de
uma dada etapa, fase, para que assim o próprio gerente tenha uma visão
sistêmica do projeto.
Como comentado anteriormente, há uma diferença entre este processo
com o seu antecessor, sendo que neste caso: A equipe do projeto é quem
atua no controle do escopo e também da qualidade.
Logo, o objetivo deste processo consiste em “controlar o status do projeto
e do escopo do produto, e das mudanças no escopo do projeto” (PMI,
2004).

Neste capítulo foram expostas as principais características dos processos
pertinentes ao gerenciamento eficiente de Escopo de projetos, segundo o
guia de conhecimento PMBOK. A principal funcionalidade de uma gestão
de escopo é garantir uma correta realização do trabalho do projeto, tendo
em vistas a obtenção de um produto final que atenda especificações e
requisitos do cliente.
No decorrer do capítulo detalhes foram verificados de cada um dos cinco
processos, sendo eles: I) o planejamento do escopo; II) definição do
escopo; III) criação da EAP (onde foi mencionado a respeito das linhas de
base de um projeto – declaração de escopo + EAP + dicionário da EAP);
IV) verificação do escopo (importante lembrar que o cliente verifica o
produto); e V) controle do escopo (importante lembrar que a equipe de
projeto controla a qualidade, os requisitos).
No próximo capítulo são apresentados os conceitos de gerenciamento do
Tempo (também denominado de prazo) em projetos.
Aula 11
Gerenciamento do Tempo do Projeto
CAPÍTULO 6
6.1. Introdução
O guia PMBOK define o gerenciamento de tempo como (PMI, 2004):
“Conjunto de processos necessários para realizar o término do projeto”.
Nada mais são do que processos que auxiliam a entrega do produto no
prazo estipulado pelo cliente.

Esta área do conhecimento engloba seis processos específicos:
1. Definição da atividade (referente ao grupo de planejamento);
2. Sequenciamento de atividades (referente ao grupo de
planejamento);
3. Estimativa de recursos da atividade (referente ao grupo de
planejamento);
4. Estimativa de duração da atividade (referente ao grupo de
planejamento);
5. Desenvolvimento do cronograma (referente ao grupo de
planejamento);
6. Controle do cronograma (referente ao grupo de monitoramento e
controle);
6.2. Processos de Gerenciamento de Tempo
6.2.1. Definição da Atividade
No capítulo 5 foi visto o conceito de EAP (WBS), uma ferramenta
importante para o gerenciamento de projetos, visto que ela reduz a
complexidade do nosso projeto em partes menores e com isso o projeto
torna-se mais gerenciável.
Diante disso, pode-se dizer que o maior objetivo do processo de definição
de atividades é decompor a EAP elaborada em atividades, que serão
executadas no decorrer do projeto.
Quando o gerente de projetos elabora uma EAP, existe o costume de
dividir o projeto em pacotes de trabalho. Nesse processo de definição das
atividades, para cada pacote descrito são feitas listagens de atividades a
serem executadas.
Logo, a partir do PMBOK (PMI, 2004), este processo visa definir e
identificar atividades específicas do cronograma a serem executadas
visando produzir as entregas do projeto.

6.2.2. Sequenciamento de Atividades
Tendo definido as atividades do projeto, objetiva-se neste processo,
identificar e documentar os relacionamentos lógicos destas (PMI, 2004).
Existem algumas ferramentas importantes que podem ser consideradas
no processo de sequenciamento. No entanto, apenas duas são citadas a
seguir.
6.2.2.1. Determinação da dependência
Existem três tipos de dependências possíveis que devem ser definidas
entre as atividades durante o processo de sequenciamento:
 Dependência obrigatória: atividade na qual necessariamente deve
ser realizada para que o projeto prossiga.
 Dependência arbitrária (denominada também de discricionária):
atividade opcional, geralmente feita pela equipe de projeto,
definidas com base em melhores práticas e experiências de projeto.
 Dependência externa: refere-se ao relacionamento de atividades
internas do projeto com atividades externas.
6.2.2.2. Método do diagrama de precedência (MDP)
O MDP relaciona quatro tipos de dependências ou relacionamentos entre
tarefas:
 Término-início: o início da atividade sucessora depende do término
da antecessora;
 Término-término: o término da atividade sucessora depende do
término da atividade antecessora;
 Início-início: o início da atividade sucessora depende do início da
atividade antecessora; e
 Início-término: o término da atividade sucessora depende do início
da atividade antecessora.

Após serem analisados todos os casos de sequenciamento de atividades,
costuma-se apresentar um diagrama de rede, relações lógicas e
dependentes entre atividades, como ilustrado na Figura 6.1. Este
diagrama é considerado como uma saída do processo.
Figura 6.1 – Exemplo de um diagrama de redes
6.2.3. Estimativa de Recursos da Atividade
Este processo necessariamente deve ser realizado antes do próximo
(seção 6.2.4) visto que, uma vez que se tem em mente a quantidade de
recursos de uma dada atividade, consequentemente pode-se estimar o
tempo de duração desta atividade.
Este processo visa realizar uma estimação dos recursos: pessoas,
equipamentos ou materiais, e das quantidades de cada recurso exigidas
para uma dada atividade (PMI, 2004).
6.2.4. Estimativa de Duração da Atividade
Basicamente, o objetivo deste processo é estimar o tempo necessário de
trabalho, baseado em recursos, para se concluir uma determinada
atividade (PMI, 2004).

Existem algumas ferramentas que podem ser utilizadas para realizar a
estimativa de duração. Algumas delas são (PMI, 2004):
 Opinião especializada;
 Estimativa por analogia;
 Estimativa paramétrica;
 Estimativa de três pontos.
6.2.5. Desenvolvimento do Cronograma
Uma vez que foram feitas as definições de atividades, o sequenciamento
destas atividades, a estimação de recursos e a estimação do tempo de
duração, pode-se inferir que já está ocorrendo o desenvolvimento do
cronograma.
Como a ideia do desenvolvimento do cronograma costuma ser intrínseca
ao gerente de projetos, particularmente este processo cuida, e tem como
função, “lapidar”, otimizar, melhorar essa ideia.
Existem algumas ferramentas importantes para o desenvolvimento de
cronogramas. São destacadas algumas delas a seguir:
 Análise de rede do cronograma;
 Método do caminho crítico;
 Compressão do cronograma;
 Análise de cenário do tipo “e se?”;
 Nivelamento de recursos;
 Método da cadeia crítica;
 Software de gerenciamento de projetos;
 Aplicação de calendários;
 Ajuste de antecipações e atrasos;
 Modelo de cronograma.
Geralmente, as saídas são expressas por meio de diagramas do projeto:
diagramas de rede do cronograma, gráficos de barras, gráficos de
marcos, entre outros.

6.2.6. Controle do Cronograma
O último processo para o gerenciamento de tempo de um projeto é o
Controle do Cronograma, no qual é realizado um monitoramento do
andamento do projeto, do seu progresso e gerenciamento das mudanças
feitas na linha de base do cronograma.
Pode-se afirmar que, neste processo, a ideia é controlar a evolução das
atividades, novamente, medindo o grau de desenvolvimento da etapa (em
termos percentuais). Dessa forma, é possível verificar se o projeto
encontra-se em um estágio adiantado ou atrasado em relação aos seus
prazos.
Existem duas técnicas importantes para este processo:
 Paralelismo: trata de desenvolver uma tarefa inicialmente
sequencial, de forma paralela àquelas que estão sendo
desenvolvidas no momento.
 Compressão: consiste de colocar mais recursos visando diminuir o
tempo de duração das atividades.
O objetivo deste capítulo foi apresentar alguns conceitos sobre o
gerenciamento do Tempo em projetos, o qual foi analisado
particularmente cada um dos seus respectivos processos, segundo o guia
PMBOK. Resumidamente, esta é uma área de projetos dedicada a realizar
processos visando respeitar o prazo de entrega de um produto para o
cliente.
Inclui os seguintes processos: de I) definição das atividades; II)
sequenciamento das atividades; III) estimativa de recursos; IV)
estimativa da duração; e V) desenvolvimento do cronograma; e VI)
controle do cronograma.
Dentre alguns pontos importantes, deve-se destacar que o cronograma é
uma das saídas mais importantes desta área de gerenciamento e fornece
informações de como serão realizadas as atividades ao longo do projeto.
O próximo capítulo ilustra alguns aspectos da área de Custos aplicada ao

Aula 12
Gerenciamento de Custos do Projeto
CAPÍTULO 7
7.1. Introdução
O guia PMBOK define da seguinte maneira o gerenciamento de custos de
um projeto (PMI, 2004):
“Processos envolvidos em planejamento, estimativa,
orçamentação e controle de custos, de modo que seja
possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado”.
O objetivo do gerenciamento de custos é garantir que o projeto chegue ao
seu término dentro do orçamento aprovado no início do planejamento.
Este universo dentro do projeto busca associar custos de recursos
necessários para finalizar as atividades propostas do cronograma.
Envolve, basicamente, três processos específicos:
 1. Estimativa de custos (referente ao grupo de planejamento);
 2. Orçamentação (referente ao grupo de planejamento);
 3. Controle de custos (referente ao grupo de monitoramento e
controle);
Cada um dos processos de gerenciamento de custos é detalhado a seguir.

7.2. Processos de Gerenciamento de Custos
7.2.1. Estimativa de Custos
O PMBOK (PMI, 2004) define como processo que trata particularmente de
desenvolver uma aproximação dos custos dos recursos necessários para
finalizar cada atividade do projeto.
Os recursos incluem mão-de-obra, equipamentos, materiais, serviços,
instalações, que devem ser avaliados pelo gerente de projetos.
Uma outra questão a ser avaliada neste processo pelo gerente de projetos
são os custos associados aos riscos do projeto, os quais ele deve saber
lidar visto que se não forem bem aproximados, podem gerar problemas
orçamentários futuros no projeto.
O que geralmente o gerente de projetos e sua equipe costumam a fazer é
listar todos os riscos que possam influenciar o projeto, e em seguida
realizar análises, como a da probabilidade do impacto que estes riscos
podem gerar, sendo estas análises qualitativas e quantitativas.
Há um termo muito importante a ser compreendido nesse processo,
alcançado a partir da análise quantitativa. Essa análise gera termos
percentuais de probabilidade de um risco transformar-se em um fato. A
partir desses valores, são feitos cálculos de probabilidade versus o valor
de impacto em termos de custos financeiros, gerando um número
denominado valor monetário esperado. Os que possuírem maior valor
monetário esperado, deverão ser analisados individualmente, de modo
que seja realizada uma ação com o objetivo de eliminá-lo. Esta ação em
específico custará algo, que deve ser incluso no cronograma, como uma
medida de segurança contra riscos.
Essas ações contra riscos, ou diminuem os impactos ou diminuem a
probabilidade dos riscos tornarem-se fatos, logicamente o valor monetário
esperado também diminuir-se-á. Realizando uma somatória dos valores
monetários esperados de cada atividade do projeto recebe o nome de
Reserva de Contingência. Logo, esta é uma reserva monetária do projeto
que será tratada para eventuais riscos mapeados (denominados também
como riscos conhecidos ou identificados).

Portanto, além do gerente de projetos determinar custos de recursos
necessários, ele deverá identificar também a reserva de contingência.
7.2.2. Orçamentação
A Orçamentação é o ato de somar e acumular todos os custos estimados
de todas as atividades, durante o período do projeto, visando estabelecer
uma linha de base.
Pode-se pensar em uma visão pela EAP, onde existirão diversos pacotes
de trabalho e, dessa forma, cada um deles possuirá um custo estimado,
que serão somados, ao longo do projeto, resultando ao final um custo
total.
Em uma perspectiva temporal do projeto, geralmente pode-se
representar esta orçamentação como uma curva no formato em “S”.
Neste processo, aparece uma nova nomenclatura de reservas para o
projeto, denominada Reserva Gerencial, um montante financeiro
destinado aos custos de riscos desconhecidos (não identificáveis).
O orçamento geral do projeto é uma soma entre o orçamento do projeto
inicial, fruto de um cronograma realizado, e a reserva de contingência,
sendo essa junção a baseline (linhas de base) do projeto. Dessa forma,
pode-se concluir que a reserva gerencial não faz parte da baseline do
projeto.
7.2.3. Controle dos Custos
Neste processo, existe um monitoramento e controle das variações e
mudanças orçamentárias do projeto. Algumas atividades inclusas nesse
processo (PMI, 2004) são citadas a seguir:
 Controlar os fatores que criam mudanças na baseline dos custos;
 Garantir que houve um acordo em relação às mudanças solicitadas;
 Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem;
 Garantir que possíveis estouros não ultrapassem o financiamento
autorizado;

Neste processo também ocorre a análise de valor agregado.
Exemplo: Um projeto no valor de 1 milhão de reais (um pequeno prédio
comercial, uma pousada na praia). O gerente de projetos durante o
planejamento considerou um investimento mensal de 100 mil reais,
durante 10 meses. Ao final do quinto mês o cliente chega até ele com a
seguinte questão: Quanto você planejou gastar ao fim do quinto mês? E o
gerente responde logicamente: 500 mil reais. Aí o cliente diz que só
foram gastos 250 mil durante este período. Uma questão: O gerente de
projetos e o cliente estão economizando 250 mil? A resposta é a seguinte:
com apenas essas duas informações (planejado e gastado) não existe
possibilidade de determinar se os mesmos estão economizando. É
necessária uma terceira informação: o quanto foi agregado, ou seja,
quanto vale a obra atualmente. Esta análise recebe o nome de Análise do
Valor Agregado! Se por acaso, todas as atividades executadas tiverem
sido 100% finalizadas, aí sim torna-se possível dizer que os membros do
projeto estão economizando.
Logo, existem indicadores, cálculos, que ajudam a tomar decisões e
verificar o controle de custos do projeto.
Um deles é o índice IDC, Indicador de Desempenho de Custos, o quanto
foi feito e o quanto custou. O segundo IDP, Indicador de Desempenho de
Prazo, o quanto foi feito e o quanto foi planejado. Existe uma lista de
índices no PMBOK (PMI, 2004) referente a índices que auxiliam no
controle de custos de projeto.
Este capítulo objetivou-se na descrição sobre o gerenciamento dos Custos
de um projeto. Foi comentado que esta área trabalha com processos que
auxiliam a realização de um orçamento adequado durante todo o período
do projeto, visando terminá-lo no prazo definido.
Foi dado ênfase na explanação dos seguintes processos: I) estimação de
custos; II) orçamentação; e III) controle de custos.
Alguns pontos também foram destacados como a definição de I) valor
monetário agregado, uma relação entre probabilidade de um risco tornar-
se real e seus impactos financeiros correspondentes; II) reserva de
contingência, somatório de todos os valores monetários agregados; III)

reserva gerencial, uma dada quantidade monetária destinada a riscos não
identificáveis; IV) análise do valor agregado, investimento que agrega
valor ao projeto; e indicadores de desempenho de V) custos e de VI)
prazo.
A seguir, no capítulo 8, é dado um enfoque para o gerenciamento da
Qualidade de um projeto.
Aula 13
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
CAPÍTULO 8
8.1. Introdução
O guia PMBOK (PMI, 2004) define processos de gerenciamento da
qualidade como sendo:
“Atividades da organização executora, que determinam as
responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade,
visando atender às necessidades que motivaram a
realização do projeto”.
A qualidade é um tema bem difundido no cotidiano, assim como no meio
industrial. O conceito de qualidade no gerenciamento de projetos é
desenvolver um produto segundo os desejos do cliente, adequado ao seu
uso, com um objetivo específico. Dessa forma, o gerente de projetos deve
ser capaz de identificar, enxergar os pensamentos “implícitos” do cliente,
caso contrário, ao fim do projeto ele pode se transformar responsável
direto pelo fracasso do projeto.

Inicialmente vale a pena comentar sobre os dois enfoques da qualidade
no que tange ao gerenciamento de projetos:
 Qualidade do projeto: relacionado à execução do projeto;
 Qualidade do produto: relacionado com as características e
requisitos do produto.
Envolve, basicamente, três processos específicos:
1. Planejamento da qualidade (referente ao grupo de
planejamento);
2. Realizar a garantia da qualidade (referente ao grupo de
execução);
3. Realizar o controle da qualidade (referente ao grupo de
8.2. Processos de Gerenciamento de Qualidade
8.2.1. Planejamento da Qualidade
Consiste em identificar os padrões de qualidade para o projeto e o
produto, e fornecer uma documentação de como alcançar estes padrões.
O PMBOK (PMI, 2004) comenta que um dos princípios fundamentais do
gerenciamento de qualidade moderno é planejar, projetar e incorporar a
qualidade, sem que seja necessário inspecionar.
Exemplos de algumas ferramentas que podem ser adotadas para planejar
a qualidade de um projeto (PMI, 2004):
 Análise de custo benefício;
 Benchmarking;
 Projeto de experimentos;
 Custo de qualidade (CDQ); e
 Ferramentas adicionais: brainstorming, diagramas de afinidade,
análise de campo de força, diagramas de matriz, fluxogramas, etc.

8.2.2. Realizar a Garantia da Qualidade
De acordo com as diretrizes do PMBOK (PMI, 2004) garantia da qualidade
é o “conjunto de atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para
garantir que o projeto empregará todos os processos necessários para
atender requisitos”.
Possui como ideia principal, o que se deve fazer previamente para
alcançar a qualidade, visando atender as métricas do planejamento de
qualidade, e avaliar a partir de auditorias, se estão sendo cumpridas as
referências apontadas.
Geralmente existem os departamentos de garantia da qualidade, que
supervisionam as atividades de garantia da qualidade, sendo fornecida à
equipe de projeto, a gerência, ao cliente ou patrocinador.
As vantagens da melhoria contínua dos processos de qualidade são
redução de desperdícios e atividades sem nenhum valor agregado,
permitindo melhores eficiências dos demais processos (PMI, 2004).
Algumas ferramentas de garantia da qualidade são (PMI, 2004):
 Auditorias de qualidade;
 Análise do processo.
8.2.3. Realizar o Controle da Qualidade
Novamente, o guia PMBOK (PMI, 2004) comenta que a realização do
controle de qualidade envolve “o monitoramento de resultados específicos
do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões
relevantes de qualidade e a identificação de maneiras de eliminar as
causas de resultados insatisfatórios”.
Consiste, essencialmente, em checar se o produto atende aos padrões e
características estabelecidas.
A seguir é dado um exemplo que engloba os três processos de qualidade.
Monitoramento de temperatura de uma piscina para competições.

O item que o gerente deseja que tenha uma ótima qualidade para os
atletas é obviamente a água da piscina. Critério de qualidade: a água
esteja próxima da temperatura ambiente, ou seja, aproximadamente 25°
C (métrica, medida, padrão). Garantia de qualidade: um funcionário
fornecerá a caldeira pelos menos 10 tocos de madeira a cada 30 minutos.
O auditor da competição verifica se o processo de qualidade está sendo
respeitado e seguido. A cada 30 minutos um assistente de arbitragem
estará verificando a temperatura da água para avaliar se está dentro do
requisitado, anotando em uma prancheta as medidas de temperatura.
Alguns pontos importantes: o auditor não chega próximo ao produto, ele
cuida do processo, da garantia do processo. Diferentemente do assistente
de arbitragem que está controlando o processo.
Particularmente, neste capítulo foram comentados alguns conceitos a
respeito do grupo de gerenciamento da Qualidade de projetos. Verificou-
se que o conjunto de processos de qualidade são atividades de uma
organização que visam estabelecer os objetivos e as políticas de
qualidade, com o objetivo de atender as necessidades definidas no
projeto, que motivaram o desenvolvimento do produto.
Dois enfoques são dados à qualidade, quando aplicada ao gerenciamento
de projeto: I) qualidade de projeto, relacionado ao desenvolvimento do
projeto, e II) qualidade de produto, relacionado às características e
requisitos do produto.
Foram vistos também que três processos estão inclusos nessa área do
conhecimento de projetos: I) planejamento da qualidade, que visa
identificar padrões de qualidade do projeto e do produto, II) realização da
garantia da qualidade, um processo que visa realizar atividades
planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto empregará todos os
procedimentos para atender os requisitos, e III) realização do controle de
qualidade, que nada mais é que o monitoramento de resultados
específicos do projeto, visa verificar se estes encontram-se com padrões
relevantes de qualidade.
Na sequência desta apostila é dado enfoque ao gerenciamento dos
Recursos Humanos de um projeto.

Aula 14
Gerenciamento dos Recursos Humanos
CAPÍTULO 9
9.1. Introdução
Basicamente, o gerenciamento de Recursos Humanos envolve processos
que visam (PMI, 2004):
“Organizar e gerenciar a equipe de trabalho do projeto. Esta
é composta de várias pessoas com suas respectivas funções
e responsabilidades no projeto”.
Além disso, esta equipe pode modificar-se durante o período do projeto.
Um ponto a ser observado aqui é que uma equipe de gerenciamento de
projetos é um subconjunto da equipe do projeto, sendo responsável
justamente pelas atividades de gerenciamento: planejamento, controle e
encerramento, por exemplo. Podem ser denominadas de equipe principal,
executiva ou líder. O patrocinador do projeto trabalha em conjunto com a
equipe principal, ajudando principalmente com recursos financeiros ou
também no esclarecimento de dúvidas sobre escopo e outras questões.
São quatro os processos que compõem esta área, listados a seguir:
1. Planejamento de recursos humanos (referente ao grupo de
planejamento);
2. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto (referente ao grupo
de execução);
3. Desenvolver a equipe do projeto (referente ao grupo de
execução);
4. Gerenciar a equipe de projeto (referente ao grupo de
monitoramento e controle).

9.2. Processos de Gerenciamento de Recursos Humanos
9.2.1. Planejamento do Gerenciamento de Recursos Humanos
Consiste, essencialmente, em identificar e documentar funções,
responsabilidades, habilidades necessárias e registro de inter-relações,
além da criação de um plano de gerenciamento da equipe.
É importante que o gerente de projetos consiga encontrar uma equipe
ideal para o desenvolvimento das diversas etapas do projeto, dentro do
prazo, do orçamento previsto.
Uma vez montada esta equipe, é necessário que seja distribuída as
responsabilidades para cada membro da equipe, segundo o perfil pessoal
de cada membro.
Com isso, torna-se possível montar a matriz de responsabilidades de um
projeto, assim como um organograma, no qual são verificados cada um
dos membros, com suas respectivas funcionalidades.
Importante também que o gerente de projetos consiga traçar o tipo de
estrutura organizacional do projeto.
Algumas desvantagens podem ser apontadas para a implantação de uma
estrutura matricial. Neste caso, tal estrutura possui geralmente um
gerente funcional e um gerente de projetos. Assim, existem dois gerentes
para um recurso humano, gerando problemas de conflito entre os
gestores, visto que cada um deles visa, tem um determinado objetivo de
alcance com o projeto.
Uma estrutura interessante é a projetizada, visto que os recursos
humanos são colocados juntamente com o gerente de projetos para
pensar e desenvolver o trabalho, e logo após a finalização deste, ocorre a
dissociação do grupo, e os membros voltam as suas atividades normais.

9.2.2. Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto
Neste processo, visa-se conseguir as pessoas para a elaboração do
projeto, encontrar os nomes. Busca-se também confirmar a
disponibilidade de obtenção dos recursos humanos e formar a equipe
necessária para completar as funções do projeto.
As fontes de recursos geralmente são duas: a da própria organização
(geralmente é a primeira a ser consultada) e a segunda fonte é externa
(ou seja, é necessário buscar recursos humanos por meio de
contratações). Caso a primeira fonte seja escolhida, é necessário iniciar
um procedimento conhecido como negociação, em que o gerente de
projetos entrará em contato com os gerentes funcionais e buscará um
entendimento, junto ao gerente funcional.
9.2.3. Desenvolver a Equipe do Projeto
Responsável por melhorar as competências individuais e da interação
entre os membros da equipe e do ambiente da equipe, com vistas a um
melhor desempenho do projeto.
O objetivo deste processo é garantir uma alta performance de cada
membro da equipe para o projeto. Logo, o gerente de projeto deverá se
apropriar de técnicas comportamentais, visando o melhor desempenho
individual da equipe. Algumas destas são encontradas no conjunto de
habilidades interpessoais: garantir uma boa comunicação, ter influência
sobre a organização, perfil de liderança, motivação, negociação e
gerenciamento de conflitos, e saber lidar com problemas, com o objetivo
de resolvê-los.
Uma técnica utilizada é a Pirâmide de Maslow, que mostra os níveis de
necessidades humanas para que seja possível desempenhar um bom
trabalho. É composta de cinco níveis:
 Necessidades fisiológicas;
 Necessidades de segurança;
 Necessidade sociais;
 Auto estima;
 Auto realização.

Figura 9.1 – Pirâmide de Maslow
Existe também uma teoria formalizada por McGregor que descreve sobre
perfis de liderança profissionais, que recursos humanos costumam ter
apreço, sendo as seguintes:
 X: O líder que possui perfis rígidos, autocráticos, exerce um
controle sobre os liderados. Está sempre cobrando, exigindo.
 Y: O líder que atua de uma forma mais tranquila, que acredita nos
seus liderados, e dessa forma tal conduta trará melhores
resultados.
Outra teoria bem difundida e que se aplica a este processo é a de
Herzberg, no qual comenta que os recursos humanos necessitam ter
desafios, serem desafiados, trabalhos desafiadores, visando estimular as
pessoas.
Por outro, lado também existe a teoria da expectativa, desenvolvida por
Victor Vroom. Esta teoria indica, basicamente, que os recursos humanos
se sentem motivados pelas recompensas futuras, ao fim do projeto.

Também há uma sugestão de atividade do PMBOK (PMI, 2004) para
desenvolver as habilidades pessoais de um indivíduo e também de uma
equipe, são as atividades de Formação de equipes, existindo cinco
estágios para formação:
1. Formação: as pessoas começam a se conhecer;
2. Conflito: cada participante deseja as melhores partes;
3. Normalização: as posições e papéis começam a ser
regularizados, definidos;
4. Execução: as pessoas põem foco efetivamente no trabalho;
5. Despedida: as pessoas começam a se desculpar e se despedir.
Um ponto interessante no qual vale a pena comentar é que este processo
de desenvolvimento de equipes não é um processo de treinamento de
equipes. Pelo contrário, o objetivo é desenvolver cada membro. O
treinamento pode ser encarado como sendo uma técnica a ser
desenvolvida dentro do processo, mas não pode ser considerado como
objetivo do processo.
9.2.4. Gerenciar a Equipe de Projeto
Como o próprio nome sugere, este processo visa entre outros aspectos
acompanhar a execução do projeto, por conta da equipe de projeto,
avaliando os desempenhos pessoais, do grupo, fornecendo um feedback
sobre as execuções a cada um, procurando resolver problemas e
coordenando mudanças para melhorar o desempenho geral do projeto.
Uma ferramenta, técnica, importante deste processo é o gerenciamento
de conflitos que sempre ocorrem com o passar do tempo em projetos.
Existem estudos e pesquisas que apontam que os pontos de maiores
conflitos são: cronogramas, prioridades, recursos, questões técnicas,
administração, custos e personalidades. Destes, o que exige uma maior
atenção são os cronogramas, onde os níveis de conflito são enormes!

O PMBOK (PMI, 2004) recomenda algumas técnicas para tratar de
conflitos:
1. Retirada / Evitar (Avoiding - Withdrawing);
2. Panos quentes (Accommodating - Smoothing);
3. Força / Imposição (Forcing);
4. Compromisso / Negociação (Bargaining); e
5. Colaboração / Confronto / Consenso (Collaborating -
Consensus).
Neste capítulo a área de Recursos Humanos foi analisada sob um contexto
de gerenciamento de projetos. Pode-se notar que o objetivo relacionado a
esta área é se concentrar na equipe e pessoas que estão no processo de
desenvolvimento de projetos.
Foi comentado sobre cada um dos quatro processos que estão
relacionadas aos Recursos Humanos, sendo eles: I) planejamento de
recursos humanos, o qual consiste em identificar e documentar
responsabilidades das pessoas envolvidas, e o principal, estabelecer um
plano de gerenciamento desses recursos humanos; II) contratação ou
mobilização da equipe de projeto, com o objetivo de adquirir pessoas e
verificar disponibilidade destas para participação da equipe de projetos;
III) desenvolvimento da equipe de projeto, que visa melhorar as
habilidades e competências das pessoas envolvidas, sempre visando um
melhor desempenho do projeto; e IV) gerenciamento da equipe de
projeto, o que busca acompanhar a execução de projetos, a partir da
avaliação da equipe responsável.
O seguinte capítulo ilustra a aplicação da área de Comunicações na
gestão de projetos.

Aula 16
Gerenciamento das comunicações do projeto
CAPÍTULO 10
10.1. Introdução
O guia PMBOK (PMI, 2004) define o gerenciamento das comunicações
como:
“Área do conhecimento que emprega processos necessários
para garantir a geração, coleta, distribuição,
armazenamento, recuperação e destinação final das
informações sobre o projeto de forma oportuna e
adequada.”
Dessa forma, tais informações costumam ser destinadas às pessoas
diretamente envolvidas no desenvolvimento do projeto: equipe do projeto
e stakeholders. Além disso, pode ocorrer que os gerentes de projetos
gastem muito tempo se comunicando com estas pessoas envolvidas.
Particularmente, aspectos de comunicação afetam diretamente o projeto
como um todo.
Envolve, basicamente, quatro processos:
1. Planejamento das comunicações (referente ao grupo de
planejamento);
2. Distribuição das informações (referente ao grupo de execução);
3. Relatório de desempenho (referente ao grupo de monitoramento
e controle);
4. Gerenciar as partes interessadas (pertencente também ao grupo
de monitoramento e controle).

Existem algumas diferenças entre habilidades de comunicação e
comunicações aplicadas ao gerenciamento de projetos. Em projetos, seu
conceito é um pouco mais amplo, e envolve um conjunto de
conhecimentos, tais como (PMI, 2004):
 Modelos emissor-receptor: loops de feedback e barreiras à
comunicação;
 Escolha dos meios de comunicação: escrita ou verbal, memorandos
informais ou relatórios formais, comunicação pessoal ou por correio
eletrônico;
 Estilo de redação: voz ativa ou passiva, estrutura da frase e escolha
das palavras;
 Técnicas de apresentação: linguagem corporal e design de recursos
visuais;
 Técnicas de gerenciamento de reuniões: preparação de uma pauta e
tratamento de conflitos.
A Figura 10.1 ilustra um modelo básico de comunicação, no qual
informações são enviadas e recebidas entre duas partes: emissor e
receptor.
Figura 10.1 – Modelo básico de comunicação (PMI, 2004)

Apostila gestão de projetos

Apostila gestão de projetos

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Apostila gestão de projetos

Semelhante a Apostila gestão de projetos (20)

Mais de Camila Oliveira

Mais de Camila Oliveira (13)

Último

Último (6)

Apostila gestão de projetos