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Apresentação do Passo a Passo
Atualização Gestão de Projeto PMBOK 7ª edição
O que vamos ver no curso?
■ O que é Gestão de Projetos PMBoK?
■ Case de Sucesso
■ Histórico de versões do PMBoK
■ O Project Management Institute (PMI)
■ O que é um projeto
■ Termos e conceitos chaves do PMBoK 7ª Ed.
■ Sistema de Entrega de Valor
■ Princípios do Gerenciamento de Projetos
■ Os Domínios de Desempenho
■ Tailoring
■ Modelo, Método e Artefato
O que é o Project Management Body of
Knowledge (PMBoK)?
O que é o PMBoK?
PMBoK vem do termo em inglês Project
Management Body Of Knowledge.
É um guia criado e revisado
periodicamente pelo Project Management
Institute (PMI) que visa transmitir boas
práticas no gerenciamento de projetos,
sendo norteado por princípios e
domínios de desempenho, em sua última
versão.
O PMBoK não é uma
ferramenta e nem uma
metodologia!
O PMBoK é um guia para
o gerenciamento de
projetos!
O que é o PMBoK?
▪ Facilita o controle, monitoramento
e análise de resultados e também
questões relativas à segurança;
▪ A padronização dos processos
facilita tanto na condução de um
projeto de implementação, como
em um projeto de reestruturação;
Qual sua importância?
Qual sua importância?
▪ O PMBoK investe na
implementação de uma abordagem
universal de gestão de projetos,
facilitando o start de cada um e
auxiliando os gestores a saber
exatamente o que funciona ou não
na prática;
▪ Um guia com processos planejados
e estruturados auxilia a
previsibilidade, evitando falhas
críticas e em grande escala nos
projetos.
▪ O PMBoK se esforça para ser um
guia genérico, tentando abranger
diversas áreas de atuação;
▪ A existência do PMBoK permite a
criação de uma taxonomia entre a
comunidade de Gestão de Projetos.
Qual sua importância?
Case de Sucesso
Contexto
João era Gerente de Projetos de uma
grande fábrica de Motores Elétricos.
Ao assumir essa posição passou a liderar
uma carteira de projetos de melhorias
internas. Dentre os projetos percebeu que
um projeto não estava indo muito bem.
O Problema
Quais problemas foram encontrados?
■ Ausência de formalização do time do
projeto;
■ Não havia um mapeamento de stakeholders;
■ O escopo do projeto não estava claro
■ As informações do projeto não estavam
organizadas;
■ Não havia um ritmo de comunicação com
os stakeholders;
■ Não havia um cronograma com os
principais marcos;
■ O custo já estava acima do orçamento.
A Solução
Para isso seria necessário aplicar o guia
PMBok e acompanhar os resultados.
Aplicando os
conhecimentos do PMBoK
■ Organizar as informações do projeto em
um diretório onde todos os envolvidos no
projeto possam ter acesso;
■ Realizar o mapeamento e a formalização da
equipe do projeto, definindo papéis e
responsabilidades;
■ Realizar o mapeamento dos stakeholders
para melhor gerenciamento do clima e
expectativas do projeto;
Aplicando os
conhecimentos do PMBok
■ Realizar reuniões pontuais para
esclarecimento do escopo do projeto
(confirmação dos requisitos);
■ Realizar reuniões periódicas para
acompanhamento da evolução do projeto.
(emissão de Status Report semanal);
■ Elaborar cronograma do projeto para
medição do SPI (Schedule Performance
Index);
■ Realizar controle de custos;
■ Mapear os riscos.
Resultados
■ Aumento da organização das
informações, o que influenciou
positivamente para tomada de
decisões e planos de ação;
■ Melhor engajamento do time;
■ Melhor comunicação no projeto;
■ Maior precisão do controle de prazos
e custos.
João foi promovido!
O Sucesso
Vantagens
Vantagens para a empresa:
▪ Padrão de gerenciamento de projetos;
▪ Foco na geração de valor;
▪ Maior alinhamento estratégico;
▪ Engajamento das pessoas;
▪ Transparência.
▪ Todo o fluxo de comunicação é
melhorado;
▪ Maior ênfase nos recursos de maneira
eficiente;
▪ Aumento das chances de sucesso do
projeto;
▪ Maior produtividade;
▪ Melhora o índice de satisfação do
cliente.
Por que usar o PMBok?
Vantagens para o profissional:
▪ Maior controle sobre a evolução do
projeto;
▪ Otimização do tratamento de risco;
▪ Precisão no controle de escopo;
▪ Aumento da previsibilidade;
▪ Precisão no controle do tempo.
Por que usar o PMBok?
Vantagens para todos!
O PMBoK fornece uma referência básica
para as partes interessadas que
participam de um projeto. Isso inclui,
entre outros, profissionais do projeto,
consultores, educadores, alunos,
patrocinadores, partes interessadas e
fornecedores.
Vantagens para quem?
■ Prestam contas ou são responsáveis pela entrega dos resultados do projeto;
■ Trabalham em projetos em tempo integral ou parcial;
■ Trabalham com portfólios, programas ou em escritórios de gerenciamento de
projetos (EGPs).
■ Estão envolvidos com gerenciamento de portfólio ou programas;
■ Provisionar recursos para o trabalho do projeto;
■ Mantêm o foco na entrega de valor de portfólios, programas e projetos;
■ Ensinam ou estudam gerenciamento de projetos; e
■ Estão envolvidos com qualquer aspecto da cadeia de entrega de valor do projeto.
Contexto Histórico
Linha do tempo da História do PMBOK
Em um
Congresso do
PMI em
Montreal, no
Canadá, surgiu a
ideia de
documentar as
práticas de
gerenciamento
de projetos.
Cinco anos depois,
a diretoria do PMI
aprovou um
projeto para
desenvolver
procedimentos na
área de
gerenciamento de
projetos,
estruturando o
conhecimento
existente.
1983
1981
1976
1969
É fundado o
Project
Management
Institute (PMI).
Surge o primeiro
rascunho do Guia
PMBoK com seis
áreas de
conhecimento:
gerenciamento do
escopo, tempo,
custos, qualidade,
recursos humanos
e comunicação.
Linha do tempo da História do PMBOK
Surge a primeira
versão oficial do
Guia PMBoK.
O PMBoK é
oficialmente
lançado como guia
de boas práticas de
gerenciamento de
projetos.
1996
1987
1986
Uma versão
revisada incluiu o
gerenciamento
das aquisições e
de riscos.
A edição original foi lançada após a PMI
entender a necessidade de estruturar um
documento que busca aprimorar a carreira
em gestão de projetos. Apesar de ser lançada
em 1996 a organização estava desde 1981
elaborando procedimentos e conceitos com o
objetivo de apoiar o desenvolvimento de
software, documentos no quais deram
origem ao PMBoK.
Histórico das versões
1ª Edição (1996)
Histórico das versões
2ª Edição (2000)
A segunda edição manteve muitas das
informações iniciais da primeira edição,
porém, foram adicionados dados que
refletiam a ascensão do gerente de
projetos, agregando conhecimentos e
práticas que se mostraram úteis em
diversos projetos executados.
Com o lançamento da segunda edição, a PMI
recebeu centenas de solicitações de
melhorias no documento, o que levou a
organização de um comitê para avaliar as
recomendações. Na terceira edição do guia, a
maior parte das mudanças que ocorreram
tratava-se da estruturação das práticas
aplicáveis a qualquer tipo de projeto, sem
qualquer restrição de setor empresarial.
Histórico das versões
3ª Edição (2004)
Histórico das versões
4ª Edição (2009)
A quarta edição já é mais parecida com a
que conhecemos hoje. Foi a partir desta
edição que foram adicionadas atividades
como: cronograma, orçamento, qualidade,
recursos humanos e riscos. Também foi
nessa edição que entrou a diferenciação
entre o plano de gerenciamento de
projetos e os documentos do projeto.
Para o lançamento da quinta edição, o PMI
buscou trazer mais coerência e clareza na
padronização de termos, processos,
entradas e saídas. Além de melhorar
aspectos de planejamento, ciclo de vida
adaptativo e a gestão das partes
interessadas.
Histórico das versões
5ª Edição (2013)
Histórico das versões
6ª Edição (2017)
A atualização de 2017 diz respeito à
definição de papéis e competências do
gerente de projeto, incluindo também
questões referentes ao alinhamento
estratégico e a adaptações de processos.
Foram mantidas as áreas de conhecimento,
mas agora com cerca de 50 processos, além
de começar a fazer referência a práticas
ágeis.
Apesar dos Métodos Ágeis começarem a surgir
na 6ª edição, a nova atualização, lançada em
2021, é uma das mais inovadoras. Ela trouxe
abordagens ágeis, adaptativas e híbridas. As
principais mudanças que ocorreram foram: a
retirada dos 5 processos (Iniciação,
Planejamento, Monitoramento e Controle e o
Encerramento) para dar entrada aos Princípios
de Entrega do Projeto, a saída das áreas de
conhecimento para a entrada dos Domínios de
Desempenho do Projeto.
Histórico das versões
7ª Edição (2021)
Apresentação dos Conceitos
Quais conceitos iremos ver:
■ Projeto versus Processo
■ O Project Management Institute (PMI);
■ PMBoK 6 versus PMBoK 7
■ Objetivo do padrão de gerenciamento de projetos
■ Termos e conceitos chaves
■ Público do padrão
■ Sistema de Entrega de Valor
Conceitos
Quais conceitos iremos ver:
■ Criação do Valor
■ Funções associadas a projetos
■ O ambiente do projeto
■ O que é tailoring
■ O que é modelo, método e artefato
■ Os 12 Princípios do Gerenciamento de Projetos
Conceitos
Projeto versus Processo
Gestão de Projetos é a estruturação da
forma como o projeto é planejado,
executado, monitorado e controlado.
■ A elaboração e o detalhamento do
escopo;
■ A organização dos recursos humanos,
financeiros e materiais;
■ A montagem do cronograma e do
registro dos custos;
■ O monitoramento dos riscos
associados ao projeto.
Gestão de Projetos
Gestão de Processos
Gestão de Processos é uma disciplina
dentre de administração onde usamos
várias técnicas para descobrir, analisar
e otimizar nossos processos.
Por processos entendemos as
atividades rotineiras que transformam
entradas de fornecedores em saídas
que geram valor para clientes (internos
ou externos).
O PMI (Project Management Institute)
O Instituto de Gerenciamento de Projetos
(Project Management Institute-PMI), é uma
das maiores associações para
profissionais de gerenciamento de
projetos.
É uma instituição internacional sem fins
lucrativos que foi criada em 1969 e que,
no início de 2011, já era considerada a
maior associação de gerenciamento de
projeto no mundo.
O PMI
▪ Profissional em Análise de Negócios
do PMI (PMI-PBA);
▪ Profissional Ágil Certificado do PMI
(PMI-ACP);
▪ Profissional de Gestão de Riscos
PMI (PMI-RMP);
▪ Profissional de Gestão de
Cronograma PMI (PMI-SP).
Certificações do PMI
▪ Profissional de Gestão de Projetos
(PMP);
▪ Técnico Certificado em Gestão de
Projetos (CAPM);
▪ Profissional de Gestão de
Programas (PgMP);
▪ Profissional de Gestão de Portfólio
(PfMP);
Certificações do PMI
Os objetivos do PMI
O PMI oferece OITO certificações que
atestam conhecimento e competência,
dentre as quais, a de Profissional em
Gerenciamento de Projetos ( PMP ), que
conta com mais de 370.000 profissionais
certificados em todo mundo. Os salários e
oportunidades de carreiras dos
profissionais certificados demonstram que
os empregadores reconhecem o valor
agregado por aqueles que possuem essas
certificações.
Objetivos do PMI
1. Certificar Profissionais
Os 12 padrões para gerenciamento de
projetos, programa e de portfólio do PMI
são os padrões com mais alto
reconhecimento na profissão – e que, cada
vez mais, vêm se tornando o modelo para o
gerenciamento de projetos em empresas e
governos. Esses padrões são
desenvolvidos pelos milhares de
voluntários qualificados e atualizados do
PMI, com experiência em todos os tipos de
projetos, e estabelecem uma linguagem
comum para o gerenciamento de projetos
em todo o mundo.
Objetivos do PMI
2. Produzir Padrões Globais
O PMI oferece uma ampla gama de
oportunidades de desenvolvimento
profissional, desde o Seminarsworld, cursos
de ensino a distância (e-learning) para
congressos mundiais e outros eventos do
PMI. Aqueles que estudam em instituições
de ensino superior podem contar com os
mais de 60 programas de graduação e
pós-graduação já reconhecidos pelo Centro
de Acreditação Global do PMI para
Programas de Educação em Gerenciamento
de Projetos.
Objetivos do PMI
3. Treinar e Educar
O Programa de Pesquisa do PMI, o mais
extenso na área, promove a ciência, a
prática e a profissão de gerenciamento
de projetos. O programa promove o
conhecimento em gerenciamento por
meio de projetos de pesquisa, simpósios
e pesquisas, divulgando essas
informações através de publicações,
conferências de pesquisa e sessões de
trabalho.
Objetivos do PMI
4. Incentivar a Pesquisa
O PMI é dirigido por um Conselho de
Diretores composto por 15 membros.
Todos os anos, membros do PMI elegem
5 diretores para um mandato de 3 anos.
Três diretores são eleitos pelos membros
do Conselho e passam a integrar este
grupo por um ano. As operações de
rotina do PMI são coordenadas pelo
Time Executivo de Gerenciamento e por
um grupo de profissionais no Centro de
Operações Globais em Newtown Square,
Pensilvânia, Estados Unidos.
Objetivos do PMI
5. Governança
Comparando com Versões
Anteriores
▪ Os 05 Grupos de Processos do
PMBoK 6ª Edição;
▪ As 10 Áreas do Conhecimento do
PMBoK 6ª Edição.
O PMBoK 6ª Edição
Comparação com versões anteriores
Os 5 Grupos de Processos
O PMBoK 6ª Edição
■ Grupo 1: Iniciação
■ Grupo 2: Planejamento
■ Grupo 3: Execução
■ Grupo 4: Monitoramento e Controle
■ Grupo 5: Encerramento
Os Grupos de Processos são atividades sobrepostas que ocorrem ao longo
de todo o Projeto. Esses processos são classificados em 5 grupos diferentes:
A Iniciação envolve os processos, atividades e
habilidades necessárias para efetivamente definir
o início de um projeto.
Pontos vitais para um forte começo de qualquer
projeto:
■ Definir fases claras para que o trabalho seja
concluído;
■ Inicializar as equipes;
■ Ter o orçamento antes do início do trabalho.
O PMBoK 6ª Edição
GRUPO 1 - INICIAÇÃO
O Planejamento estabelece os processos
necessários para definir:
■ O escopo do projeto;
■ Estabelecer planos estratégicos para
maximizar o fluxo de trabalho;
■ Começar a planejar listas prioritárias;
■ Planejar as necessidades da equipe.
Este grupo de processos também aborda um
esclarecimento mais estreito de todas as metas
e expectativas do projeto, mensurando a
infraestrutura necessária para atingir esses
objetivos de acordo com a linha do tempo e
restrições orçamentárias.
O PMBoK 6ª Edição
GRUPO 2 - PLANEJAMENTO
A Execução envolve o gerenciamento de equipes
de forma eficaz, enquanto orquestra as
expectativas da linha de tempo e atinge os
objetivos de referência.
Os gerentes de projeto que utilizam este conjunto
de habilidades precisam demonstrar um alto grau
de organização e maestria na hora da
comunicação.
Pois, ao mesmo tempo em que abordam as
preocupações da equipe, precisam acompanhar
também outras situações complexas associadas à
realização do trabalho no tempo e no orçamento.
O PMBoK 6ª Edição
GRUPO 3 - EXECUÇÃO
O Monitoramento e Controle trabalha
habilidades e competências específicas, como
por exemplo:
■ O andamento do projeto (e seus
indicadores);
■ O tratamento de considerações
orçamentárias contínuas;
■ A mitigação de circunstâncias imprevistas,
que podem afetar a capacidade de uma
equipe em atender às expectativas iniciais
dos projetos.
O PMBoK 6ª Edição
GRUPO 4 - MONITORAMENTO E CONTROLE
O Encerramento é trazer o projeto para
um fechamento de sucesso, o que
significa completá-lo no tempo e dentro
do orçamento previsto.
O PMBoK 6ª Edição
GRUPO 5 - ENCERRAMENTO
As 10 Áreas do Conhecimento
AS 10 ÁREAS DO CONHECIMENTO
Gerenciamento da Integração
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Tempo
Gerenciamento do Custo
Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento da Aquisição
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Gerenciamento das Comunicações
Gerenciamento do Risco
Gerenciamento das Partes Interessadas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
1. Gerenciamento da
Integração
Trata-se de reunir tudo o que você conhece para
que você gerencie seu projeto de forma holística e
não em pedaços de processos individuais.
Atividades relacionadas:
■ Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto;
■ Desenvolver o Plano de Gerenciamento de
Projeto;
■ Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto;
■ Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto;
■ Realizar o Controle Integrado de Mudanças;
■ Encerrar o Projeto ou Fase.
2. Gerenciamento do
Escopo
É a maneira de definir o que seu projeto irá
entregar. Ou seja, a finalidade do escopo é garantir
que todos tenham clareza sobre o que o projeto é
e o que ele inclui.
Abrange a coleta de requisitos e a preparação da
estrutura de repartição do trabalho.
Atividades relacionadas:
■ Coletar Requisitos
■ Definir o Escopo
■ Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
■ Verificar o Escopo
■ Controlar o Escopo
3. Gerenciamento do
Tempo
Refere-se a como você gerencia o tempo que as
pessoas estão gastando nas tarefas do projeto e
quanto tempo o projeto leva em geral. Esta área
de conhecimento ajuda você a entender as
atividades no projeto, a sequência dessas
atividades e quanto tempo eles vão levar.
Atividades relacionadas:
■ Definir Atividades
■ Sequenciar as Atividades
■ Estimar os Recursos das Atividades
■ Estimar as Durações das Atividades
■ Desenvolver o Cronograma
■ Controlar o Cronograma
4. Gerenciamento do
Custo
Trata-se de lidar com as finanças do
projeto. A grande atividade nesta área de
conhecimento é definir seu orçamento,
que inclui descobrir quanto custará cada
tarefa e depois determinar a previsão de
orçamento geral do seu projeto.
Atividades relacionadas:
■ Estimar Custos
■ Determinar o Orçamento
■ Controlar Custos
5. Gerenciamento da
Qualidade
Esta área é onde você aprenderá e
configurará as atividades de controle de
qualidade e gerenciamento de qualidade
em seu projeto para que você possa estar
confiante de que o resultado atenderá às
expectativas dos seus clientes.
Atividades relacionadas:
■ Planejar a Qualidade
■ Realizar a Garantia da Qualidade
■ Realiza o Controle da Qualidade
6. Gerenciamento da
Aquisição
Diz respeito a todo o seu trabalho de
suprimento, planejar o que precisa comprar,
passar pelo processo de licitação e compra,
gerenciar o trabalho do fornecedor e fechar
o contrato quando o projeto estiver
concluído.
Atividades relacionadas:
■ Planejar as Aquisições
■ Realizar as Aquisições
■ Administrar as Aquisições
■ Encerrar as Aquisições
7. Gerenciamento dos
Recursos Humanos
Aqui você precisa entender quais recursos
você precisa para poder completar o seu
projeto, para então montar seu time.
Depois disso, trata-se de gerenciar as pessoas
na equipe, incluindo dar-lhes treinamentos
extras para fazer seu trabalho, caso precisem
disso.
Atividades relacionadas:
■ Desenvolver o Plano de Recursos
Humanos;
■ Mobilizar a Equipe do Projeto;
■ Desenvolver a Equipe do Projeto;
■ Gerenciar a Equipe do Projeto.
8. Gerenciamento das
Comunicações
Dado que o trabalho de um gerente de
projeto é frequentemente dito ser cerca de
80% de comunicação, o gerente de projetos
escreve o plano de comunicação para o
projeto e monitora todas as comunicações
de entrada e saída.
Atividades relacionadas:
■ Planejar as Comunicações;
■ Distribuição das Informações;
■ Reportar Desempenho;
■ Entregar feedback para equipe;
■ Fixar um meio de comunicação.
9. Gerenciamento do
Risco
Envolve a identificação de riscos e a
compreensão de como avaliar riscos
em seu projeto, incluindo como você
realiza avaliações de risco
quantitativas e qualitativas.
Tipos de riscos:
■ Custos
■ Tempo
10. Gerenciamento das
Partes Interessadas
É um dos grupos mais importantes,
pois o objetivo é identificar as partes
interessadas, entender seu papel e
necessidades no projeto e garantir que
você possa atendê-los.
Atividades relacionadas:
■ Identificar as Partes Interessadas;
■ Gerenciar as expectativas das Parte
Interessadas.
Objetivo do Padrão de
Gerenciamento de Projetos
Objetivos do Padrão de
Gerenciamento do
Projeto
■ Fornece uma base para a
compreensão do Gerenciamento de
Projetos;
■ Facilita os resultados pretendidos;
■ Válido para todos os setores, locais,
tamanhos ou abordagens de
entrega (preditiva, híbrida ou
adaptativa);
■ Descreve os sistemas em que
operam os projetos.
Termos e Conceitos Chaves
▪ PMBOK versus Agile;
▪ PMBOK versus Scrum;
▪ Adaptive Project Framework (APF);
Quais os termos que
você precisa saber?
Resultado
Portfólio
Produto
Programa
Projeto
Gerenciamento de projetos
Gerente de projeto
Equipe do projeto
Sistema de entrega de valor
Valor
Quais os termos que você precisa saber?
Público deste padrão
▪ Para aqueles que prestam contas ou
são responsáveis pela entrega dos
resultados do projeto;
▪ Para aqueles que trabalham em
projetos em tempo integral ou parcial;
▪ Para aqueles que trabalham com
portfólios, programas ou em escritórios
gerenciamento de projetos (EGPs);
▪ Estão envolvidos com o patrocínio de
projetos, propriedade de produtos,
gerenciamento de produtos, liderança
executiva ou governança de projetos;
Para quem é o PMBoK?
▪ Para aqueles que estão envolvidos com
gerenciamento de portfólio ou programas;
▪ Para aqueles que provisionam recursos
para o trabalho do projeto;
▪ Para aqueles que mantêm o foco na
entrega de valor de portfólios, programas
e projetos;
▪ Para aqueles que ensinam ou estudam
gerenciamento de projetos; e
▪ Para aqueles que estão envolvidos com
qualquer aspecto da cadeia de entrega de
valor do projeto.
Para quem é o PMBoK?
Sistema de Entrega de Valor
É uma coleção de atividades estratégicas
de negócios destinadas a construir,
sustentar e/ou promover uma
organização. Portfólios, programas,
projetos, produtos e operações podem
fazer parte do sistema de uma organização
para entrega de valor.
▪ 08 Domínios de Desempenho;
▪ 12 Princípios de Entrega do Projeto.
Sistema de Entrega de
Valor
Estratégia Portfólio
Programas e
Projetos
Operação
Revisão e Ajustes
Análise de Impacto de Negócios
Desempenho do Valor
Ambiente Organizacional
Value Delivery System que, como o próprio
nome diz, é um sistema de entrega de
valor.
Esse sistema começa na estratégia da
empresa, que define a missão, as metas e
os objetivos a serem alcançados.
Independente do tipo de estratégia
escolhida, ela servirá como base das
decisões de valor que devem ser tomadas
para pensar sobre os investimentos no
portfólio da empresa/organização.
Sistema de Entrega de
Valor (PMBoK 7ª Edição)
Criação de Valor
▪ Criação de um novo produto, serviço ou
resultado que atenda às necessidades de
clientes ou usuários finais;
▪ Criação de contribuições positivas, sociais
ou ambientais;
▪ Aprimoramento da eficiência, a
produtividade, a eficácia ou a capacidade
de resposta;
▪ Viabilização das mudanças necessárias
para facilitar a transição organizacional
para seu futuro estado desejado.
▪ Sustentação dos benefícios criados por
programas, projetos ou operações de
negócios anteriores.
Criação de valor
Funções associadas ao projeto
▪ Fornecer supervisão e coordenação;
▪ Comunicar objetivos e feedback
atuais;
▪ Facilitar e apoiar;
▪ Realizar o trabalho e contribuir com
insights;
▪ Aplicar a especialização;
▪ Fornecer orientação e insights
comerciais;
▪ Fornecer recursos e orientações;
▪ Manter a governança.
Funções associadas ao
projeto
Ambiente do projeto
▪ Ativos de processo;
▪ Documentação de governança;
▪ Ativos de dados;
▪ Ativos de conhecimento;
▪ Proteção e segurança;
▪ Cultura, estrutura e governança
organizacionais;
▪ Distribuição geográfica de
instalações e recursos;
▪ Infraestrutura;
▪ Software de tecnologia de informação;
▪ Disponibilidade de recursos;
▪ Capacidade dos funcionários.
Ambiente Interno
▪ Condições de mercado;
▪ Influências e questões sociais e
culturais;
▪ Ambiente regulatório;
▪ Bancos de dados comerciais;
▪ Pesquisa acadêmica;
▪ Padrões do setor;
▪ Considerações sobre recursos
financeiros;
▪ Ambiente físico.
Ambiente Externo
Tailoring
Tailoring é a adaptação deliberada da
abordagem, da governança e dos
processos do gerenciamento de
projetos para torná-los mais
adequados a determinado ambiente e
ao trabalho a realizar.
Tailoring
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Em um ambiente de projeto, o tailoring
considera a abordagem de
desenvolvimento, os processos, o ciclo
de vida do projeto, as entregas e a
escolha das pessoas com quem se
engajar.
O tailoring envolve conhecer o contexto,
as metas e o ambiente operacional do
projeto, que operam em ambientes
complexos onde o equilíbrio entre
demandas muitas vezes acaba faltando.
Tailoring
1. Seleção da abordagem de
desenvolvimento inicial;
2. Realização do tailoring da
organização;
3. Realização do tailoring do projeto;
4. Implementação de melhorias
contínuas.
O processo de Tailoring
1
2
3
4
Parte interessadas
(Stakeholders)
Tailoring e os domínios de desempenho
Equipe do Projeto
Abordagem de
Desenvolvimento e
Ciclo de Vida
Planejamento
Trabalho do Projeto
Tailoring e os domínios de desempenho
Entrega
Incerteza
Medição
O tailoring é realizado para ajustar
melhor a organização, o ambiente
operacional e as necessidades de
projeto.
Poucos processos, podem omitir
atividades que dão apoio efetivo ao
gerenciamento de projetos, por outro
lado, muitos processos, além do
necessário, acarretam em maior custo
e desperdício.
Por que realizar
Tailoring?
Por que realizar
Tailoring?
A estrutura utilizada para entregar
projetos pode ser extensa ou mínima,
rigorosa ou pouco exigente, robusta ou
simples. Não há uma abordagem única que
possa ser aplicada
a todos os projetos.
Ao contrário, o tailoring deve refletir o
porte, a duração e a complexidade de cada
projeto, devendo estar condizente com o
setor, a cultura organizacional e o nível de
maturidade do gerenciamento de projetos
da organização.
Mais comprometimento dos
membros da equipe do projeto;
Enfoque orientado ao cliente, pois as
suas necessidades são um
importante fator de influência em
seu desenvolvimento;
Uso mais eficiente dos recursos de
projeto.
Benefícios do Tailoring
Modelos, Métodos e Artefatos
Conforme qualquer processo, o uso dos
modelos, métodos e artefatos têm
custos associados relativos ao tempo,
nível de especialização/proficiência no
uso, impacto sobre a produtividade, etc.
As equipes do projeto devem considerar
essas implicações no momento de
decidir quais elementos usar.
Pontos Importantes
As equipes do projeto, na medida do
possível, devem evitar usar qualquer coisa
que:
■ Duplique ou acrescente esforço
desnecessário;
■ Não seja útil para a equipe do projeto e
suas partes interessadas;
■ Produza informações incorretas ou
confusas;
■ Atenda às necessidades individuais em
prejuízo daquelas voltadas à equipe do
projeto.
Pontos Importantes
Representa a estratégia do pensamento para
explicar um processo, framework ou
experiência.
Modelos de uso mais comuns:
■ Modelo de liderança situacional;
■ Modelos de comunicação;
■ Modelos motivacionais;
■ Modelos de mudança;
■ Modelos de complexidade;
■ Modelos de desenvolvimento da equipe
do projeto.
Modelos
É o meio de alcançar um resultado,
saída ou entrega do projeto.
Métodos mais usados:
■ Coleta e análise de dados;
■ Estimativa;
■ Reuniões e eventos.
Métodos
Pode ser um modelo, documento, saída ou
entrega do projeto.
Artefatos mais comuns:
■ Artefatos de estratégias
■ Históricos e registros
■ Planos
■ Gráficos de hierarquia
■ Linhas de base
■ Dados e informações visuais
■ Relatórios
■ Acordos e contratos
Artefatos
Princípios do Gerenciamento de
Projetos
Princípios de
Gerenciamento Geral
▪ Responsabilidade
▪ Respeito
▪ Equidade
▪ Honestidade
Princípios de
Gerenciamento de Projeto
Princípios do
Gerenciamento Geral
1. Stewardship
2. Equipe
3. Stakeholders (Parte Interessadas)
4. Foco em valor
5. Pensamento holístico
6. Liderança
7. Tailoring
8. Qualidade
9. Complexidade
10. Opportunities and Threats
11. Adaptabilidade e resiliência
12. Mudança
Princípios de Entrega do
Projeto
1º Princípio - Administração
Este princípio diz sobre liderar com diligência, ser
inspirador, cuidando de pessoas no sentido de
promover mudanças no ambiente para gerar
confiança, lealdade, espírito acolhedor de equipe.
Estamos falando sobre ser uma pessoal socialmente
responsável, ética, respeitosa, colaboradora,
cuidadosa e valorosa.
Princípios de Entrega do
Projeto - Stewardship
Seja um administrador
diligente, respeitoso e
atencioso
Stewardship
2º Princípio - Equipe
Este princípio fala sobre criar um
ambiente colaborativo. Construir uma
cultura de responsabilidade e respeito,
mantendo a equipe em constante
evolução, é essencial para um bom
gerenciamento de projeto.
Princípios de Entrega do
Projeto - Equipe
Crie um ambiente colaborativo
para a equipe do projeto
Equipe
3º Princípio - Partes Interessadas
Este princípio fala sobre engajar
efetivamente os stakeholders,
compreendendo suas necessidades e
interesses.
Princípios de Entrega do
Projeto - Stakeholders
Envolva-se de fato com as
partes interessadas
Stakeholders
4º Princípio - Foco em Valor
Este princípio diz sobre a realização do
valor/benefício com o projeto. É a
preocupação e o cuidado com o
desenvolvimento do projeto, pois a
entrega de resultado é mensurada
através de valor.
Princípios de Entrega do
Projeto - Foco em valor
Foco em valor
5º Princípio - Pensamento Holístico
Este princípio fala sobre reconhecer, avaliar e
responder as interações do seus sistemas
(systems thinking) através de uma abordagem
holística para o desenvolvimento da solução,
incorporando todos os aspectos exteriores e
interiores que o cercam.
Princípios de Entrega do
Projeto - Pensamento
Holístico
Reconheça, avalie e reaja às
interações do sistema
Pensamento holístico
6º Princípio - Liderança
Este princípio trata sobre
características de liderança. Mais do
que servir, a liderança tem papel
fundamental na inspiração da equipe e
desenvolvimento de pessoas.
Princípios de Entrega do
Projeto - Liderança
Demonstre comportamentos
de liderança
Liderança
7º Princípio - Tailoring
Este princípio fala sobre adaptar e
entender o projeto de acordo com o
seu contexto (não tem one size fits all). É
sobre adaptar as suas abordagens de
acordo com as diferentes necessidades.
Princípios de Entrega do
Projeto - Tailoring
Faça a adaptação de acordo
com o contexto
Tailoring
8º Princípio - Qualidade
Este princípio fala sobre promover
qualidade e controle nos processos e
resultados do produto, pensando em
satisfazer as necessidades do cliente.
Princípios de Entrega do
Projeto - Qualidade
Inclua qualidade nos
processos e nas entregas
Qualidade
9º Princípio - Complexidade
Este princípio é sobre entender e aceitar
a existência da complexidade. Saber que
existe ambiguidade/complexidade e
endereçá-las ao modelo mais
apropriado.
Princípios de Entrega do
Projeto - Complexidade
Complexidade
10º Princípio - Risco
Este princípio fala sobre otimizar as
respostas aos riscos.
Isto é, ser proativo ao gerenciar e
responder às ameaças e oportunidades.
Princípios de Entrega do
Projeto - Opportunities
and Threats
Otimize as respostas aos riscos
Risco
11º Princípio - Capacidade de
Adaptação e Resiliência
Este princípio diz sobre adaptação e
resiliência às mudanças. Ao aceitá-las, e
adaptar-se aos diversos cenários, você
desenvolve uma maior facilidade na
entrega de projetos e na hora lidar com
complexidades.
Princípios de Entrega do
Projeto - Adaptabilidade
e resiliência
Adaptabilidade e resiliência
12º Princípio - Mudança
Este princípio fala sobre ser favorável a
mudanças para atingir o estado futuro
desejado.
Disponibilize a mudança e entenda que
ela acontece, querendo você ou não.
Princípios de Entrega do
Projeto - Mudança
Aceite a mudança para alcançar
o futuro estado previsto
Princípios de Entrega do Projeto - Mudança
Modelos de uso mais comum 1
Os modelos de liderança situacional
descrevem como os estilos de liderança
podem ser submetidos ao tailoring para
atender às necessidades individuais e da
equipe do projeto.
Modelos mais comuns
Modelo de Liderança Situacional
O modelo de liderança situacional
(Situational Leadership®) II de Ken
Blanchard mede o desenvolvimento dos
membros da equipe do projeto usando
competência e comprometimento como as
duas principais variáveis. Competência é a
combinação de capacidade, conhecimento
e habilidade.
Modelos mais comuns
Modelo de Liderança Situacional
O comprometimento reflete a confiança e a
motivação do indivíduo. À medida que a
competência e o comprometimento de um
indivíduo evoluem, os estilos de liderança
progridem do direcionamento para o
treinamento, passando pelo apoio à
delegação, para atender às suas necessidades.
Modelos mais comuns
Modelo de Liderança Situacional
O modelo de treinamento e orientação foi
desenvolvido por Karen Whittleworth e Andrew
Gilbert.
Ajuda as pessoas a adaptar seus estilos de
treinamento ou liderança para apoiar os
indivíduos com um plano de ação para o
desenvolvimento pessoal.
Fatores determinantes
▪ Resultado;
▪ Situação;
▪ Escolhas/consequências;
▪ Ações;
▪ Revisão.
Modelos mais comuns
Modelo OSCAR
Os modelos de comunicação demonstram
conceitos associados a como os quadros de
referência de remetentes e destinatários afetam a
eficácia da comunicação, como o meio de
comunicação influencia a eficácia da comunicação,
e os tipos de desconexões entre as expectativas e a
realidade do usuário final.
▪ Comunicação multicultural;
▪ Eficácia dos canais de comunicação;
▪ Vale de execução e avaliação.
Modelos mais comuns
Modelo de Comunicação
As pessoas têm melhor desempenho
quando estão motivadas, e as pessoas são
motivadas por coisas diferentes.
Entender o que motiva os integrantes da
equipe do projeto e outras partes
interessadas ajuda no tailoring das
recompensas para cada indivíduo,
promovendo, assim, um engajamento
mais eficaz.
Modelos mais comuns
Modelos de Motivação
▪ Fatores de higiene e motivação;
▪ Motivação intrínseca versus
extrínseca;
▪ Teoria das necessidades (realização,
poder e pertencimento);
▪ Teoria X, Teoria Y e Teoria Z.
Modelos mais comuns
Modelos de Motivação
Muitos projetos trazem um aspecto de
mudança de sistemas, comportamentos,
atividades e, às vezes, culturas;
O gerenciamento deste tipo de mudança
requer refletir sobre como fazer a
transição do atual para o futuro estado
desejado.
Modelos mais comuns
Modelos de Mudança
Gerenciamento de mudanças nas
organizações:
▪ Formular a mudança;
▪ Planejar a mudança;
▪ Implementar a mudança;
▪ Gerenciar a transição;
▪ Sustentar a mudança.
Modelos mais comuns
Modelos de Mudança
Jeff Hiatt desenvolveu o modelo ADKAR®,
com cinco etapas sequenciais pelas quais
todos passam para se adaptar a uma
mudança:
Etapa 1: Conscientização;
Etapa 2: Desejo;
Etapa 3: Conhecimento;
Etapa 4: Habilidade;
Etapa 5: Reforço.
A D K A R
Modelos mais comuns
Modelos ADKAR®
Etapa 1: Criar a urgência;
Etapa 2: Formar uma aliança forte;
Etapa 3: Criar a visão da mudança;
Etapa 4: Comunicar a visão;
Etapa 5: Removem obstáculos;
Etapa 6: Criar vitórias de curto prazo;
Etapa 7: Desenvolver com base na mudança;
Etapa 8: Fixar as mudanças na cultura
corporativa.
Modelos mais comuns
Processo de 8 Etapas para liderar a mudança
Virginia Satir desenvolveu um modelo de
como as pessoas experimentam e lidam
com a mudança;
Esse modelo tem o objetivo de ajudar os
membros da equipe do projeto a entender
o que estão sentindo e habilitá-los a
atravessar a mudança com mais eficiência.
Modelos mais comuns
Modelo de Mudança Virginia Satir
▪ Status quo tardio;
▪ O elemento externo;
▪ Caos;
▪ A ideia transformadora;
▪ Prática e integração;
▪ Novo status quo.
Modelos mais comuns
Modelo de Mudança Virginia Satir
O modelo de transição de William Bridge
oferece o entendimento do que acontece
psicologicamente com as pessoas na
ocorrência de uma mudança organizacional.
Este modelo diferencia mudança de
transição.
A mudança é situacional e acontece ainda
que as pessoas não façam a transição.
Modelos mais comuns
Modelo de Transição
A transição é um processo psicológico e as
pessoas aos poucos aceitam os detalhes da
nova situação e as mudanças que ela
acarreta.
O modelo identifica três estágios da
transição associados à mudança:
▪ Terminando, perdendo e deixando ir;
▪ A zona neutra;
▪ O novo começo.
Modelos mais comuns
Modelo de Transição
Modelos de uso mais comum 2
Os projetos existem em um estado de
ambiguidade e exigem interações entre
vários sistemas, muitas vezes com
resultados incertos. A complexidade é um
desafio com o qual devemos trabalhar.
Modelos mais comuns
Modelos de complexidade
Cynefin, o framework criado por Dave
Snowden, é conceitual e usado para
diagnosticar relações de causa e efeito
como ajuda para a tomada de decisões.
O framework oferece cinco contextos de
problemas e tomadas de decisão:
desordem
Complexo Complicado
Caótico Claro
Modelos mais comuns
Framework Cynefin
1. Quando há uma relação óbvia de causa e
efeito, as práticas recomendadas são
utilizadas para a tomada de decisões.
2. Relações complicadas existem quando
há um conjunto de incógnitas conhecidas
ou um intervalo de respostas corretas.
Nessas situações, o melhor é avaliar os
fatos, analisar a situação e aplicar
melhores práticas.
Modelos mais comuns
Framework Cynefin
3. As relações complexas incluem incógnitas
desconhecidas. Não há causa e efeito aparentes
e, também, nenhuma resposta correta óbvia. Em
ambientes complexos, é preciso sondar o
ambiente, sentir a situação e responder com
atitude.
4. Em ambientes caóticos, as causas e os efeitos
não são claros. Há muita confusão para aguardar
o entendimento da situação. Nesses casos, a
primeira etapa é agir para tentar estabilizar a
situação; depois, sentir onde se encontra a
estabilidade e responder, tomando medidas para
trazer a situação caótica para uma situação
complexa.
Modelos mais comuns
Framework Cynefin
5. Falta clareza às relações
desordenadas e, talvez, precisem ser
divididas em partes menores, com
contexto vinculado a um dos outros
quatro contextos.
Modelos mais comuns
Framework Cynefin
Ralph Stacey desenvolveu a matriz de
Stacey, semelhante ao framework
Cynefin, mas analisa duas dimensões para
determinar a complexidade relativa de um
projeto:
▪ A incerteza relativa dos requisitos para
a entrega e
▪ A incerteza relativa de que a tecnologia
será usada para criar a entrega.
Modelos mais comuns
Matriz de Stacey
Com base na incerteza relativa dessas
dimensões, o projeto pode ser
considerado simples, complicado,
complexo ou caótico. O grau de
complexidade é um fator que influencia os
métodos de tailoring e as práticas do
projeto.
Modelos mais comuns
Matriz de Stacey
■ As equipes do projeto passam por
diferentes estágios de
desenvolvimento.
■ Conhecer o estágio da equipe neste
desenvolvimento ajuda os gerentes de
projeto a apoiar a equipe do projeto e
o seu crescimento.
Modelos mais comuns
Modelo de desenvolvimento da equipe do
projeto
Modelos mais comuns
Bruce Tuckman articulou os estágios de desenvolvimento da equipe como formação,
conflito, acordo e desempenho, porém, muitas pessoas acrescentam um quinto estágio:
dispersão.
Formação Conflito Acordo Desempenho Dispersão
Escada de Tuckman
Allan Drexler e David Sibbet
desenvolveram um modelo de desempenho
de equipe com sete etapas. As etapas de 1 a
4 descrevem os estágios da criação de uma
equipe de projeto e as etapas 5 a 7 tratam
da sustentabilidade e o desempenho desta
equipe.
Modelos mais comuns
Modelo Drexler/Sibbet de desempenho da
equipe
Modelo Drexler/Sibbet de desempenho da equipe
Formação
Construção de
confiança
Clareza de
objetivos
Comprometimento
Implementação
Alta performance
Renovação
Estágios de
criação
Sustentabilidade
e desempenho da
equipe
▪ Confrontando e resolvendo
problemas;
▪ Colaborando;
▪ Conciliando;
▪ Estabilizando e acomodando;
▪ Impondo;
▪ Afastando e evitando.
Modelos mais comuns
Modelo de conflito
▪ Ganha-ganha;
▪ Ganha-perde/perde-ganha;
▪ Perde-perde.
Modelos mais comuns
Negociação
Os processos do gerenciamento de projetos
podem ser organizados em agrupamentos
lógicos de entradas, ferramentas e técnicas,
e saídas do gerenciamento de projetos, com
tailoring para atender às necessidades da
organização, das partes interessadas e do
projeto.
Modelos mais comuns
Planejamento
Os projetos que seguem uma abordagem
com base em processo podem usar os
seguintes
cinco grupos de processo com uma
estrutura organizacional:
▪ Iniciação;
▪ Planejamento;
▪ Execução;
▪ Monitoramento e controle;
▪ Encerramento.
Modelos mais comuns
Planejamento
O modelo de relevância trata das partes
interessadas. Relevância significa
proeminente, perceptível ou percebido
como importante;
Este modelo foi proposto por Ronald K.
Mitchell, Bradley R. Agle e Donna J.
Wood.
Modelos mais comuns
Modelo de Relevância
Métodos de uso mais comum 1
Métodos usados para se obter uma
medida aproximada do trabalho, tempo
ou custo em um projeto.
Métodos mais comuns
Estimativa
Envolve a classificação de itens
semelhantes em categorias ou coleções.
Os agrupamentos de afinidade comuns
incluem o tamanho:
P, M e G (t-shirt size) e os números de
Fibonacci.|
Métodos mais comuns
Agrupamento de Afinidades
Avalia a duração ou o custo de uma
atividade ou projeto, usando dados
históricos de atividade ou projeto
semelhante.
Métodos mais comuns
Estimativa Análoga
Estimativa da quantidade de
funcionalidades do negócio em um
sistema de informações. Pontos de função
são usados para calcular uma medição de
tamanho funcional (MTF) de um software.
Métodos mais comuns
Ponto de Função
Avalia o custo ou a duração aplicando uma
média, ou média ponderada, das
estimativas otimistas, pessimistas e mais
prováveis, quando existe incerteza em
relação às estimativas da atividade em
questão.
Métodos mais comuns
Estimativa Multiponto
Utiliza um algoritmo para calcular o custo
ou a duração com base em dados
históricos e nos parâmetros do projeto.
Métodos mais comuns
Estimativa Paramétrica
Método utilizado para criar estimativas
derivadas da realização de uma comparação
com um conjunto de trabalho semelhante,
levando em consideração o esforço, a
complexidade e a incerteza. A estimativa
relativa não se baseia, necessariamente, em
unidades absolutas de custo ou tempo.
Pontos históricos são uma medida sem
unidade comum usada na estimativa relativa.
Métodos mais comuns
Estimativa Relativa
Método que envolve o uso de dados para
calcular um único valor que reflete a melhor
estimativa possível. Opõe-se a uma
estimativa de faixa que inclui o cenário do
melhor e do pior caso.
Métodos mais comuns
Estimativa de Ponto Único
Método que envolve os membros
da equipe do projeto atribuindo pontos de
esforço abstratos, mas relativos,
necessários para implementar uma história
de usuário. Informa à equipe do projeto
sobre a dificuldade da história,
considerando a complexidade, os riscos e os
esforços envolvidos.
Métodos mais comuns
Estimativa de Ponto de História (Story Point)
Variação do método Delphi de estimativa em que
os especialistas passam por várias rodadas de
produção de estimativas individualmente, com
discussão da equipe do projeto após cada rodada,
até que o consenso seja alcançado. No caso do
método Wideband Delphi, os que criaram as
estimativas mais altas e mais baixa explicam suas
justificativas e, após, todos fazem novas
estimativas. O processo se repete até que se
alcance a convergência. “Planning poker” é uma
variação da Wideband Delphi.
Métodos mais comuns
Wideband Delphi
Métodos de uso mais comum 2
■ Período de retorno;
■ Taxa interna de retorno (TIR);
■ Retorno sobre o investimento (ROI);
■ Valor presente líquido (VPL);
■ Análise de custo-benefício.
Métodos mais comuns
Método de Análise da Justificativa do Projeto
Métodos de coleta e análise de dados são
usados para coletar, analisar e avaliar dados e
informações para obter uma compreensão
mais profunda de uma situação.
■ Análise de alternativas;
■ Análise de premissas e restrições;
■ Benchmarking;
■ Métodos de análise da justificativa do
negócio;
Métodos mais comuns
Coleta e Análise de Dados
■ Folha de verificação;
■ Custo da qualidade;
■ Análise da árvore de decisão;
■ Análise do valor agregado;
■ Valor monetário esperado (VME);
■ Previsão;
■ Diagrama de influência;
■ Avaliação do ciclo de vida;
■ Análise de fazer ou comprar;
■ Matriz de probabilidade e impacto;
■ Análise de processo;
■ Análise de regressão;
Métodos mais comuns
Coleta e Análise de Dados
■ Análise de reservas;
■ Análise de causa-raiz;
■ Análise de sensibilidade;
■ Simulações;
■ Análise das partes interessadas;
■ Análise de forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças (SWOT);
■ Análise de tendências;
■ Mapeamento da cadeia de valor;
■ Análise de variação;
■ Análise de cenário “E se”
Métodos mais comuns
Coleta e Análise de Dados
As reuniões são um meio importante para engajar
a equipe do projeto e outras partes interessadas.
São os principais meios de comunicação em todo o
projeto.
Tipos de reunião:
■ Refinamento de backlog;
■ Reunião com licitantes;
■ Comitê de controle de mudanças;
■ Reunião diária em pé (Daily standup);
■ Planejamento de iteração.
Métodos mais comuns
Reuniões e Eventos
Tipos de reunião:
■ Revisão de iteração;
■ Início (Kick-off);
■ Reunião de lições aprendidas;
■ Reunião de planejamento;
■ Encerramento do projeto;
■ Revisão do projeto.
■ Planejamento de liberação;
■ Retrospectiva;
■ Revisão dos riscos;
■ Reunião de status;
■ Comitê diretivo.
Métodos mais comuns
Reuniões e Eventos
■ Mapeamento de impactos;
■ Modelagem;
■ Pontuação líquida de promotores (Net
Promoter Score® – NPS®);
■ Esquema de priorização;
■ Janela de tempo (Timebox).
Métodos mais comuns
Outros Métodos
Artefatos de uso mais comum 1
Documentos criados antes ou no início
do projeto que tratam de informações
estratégicas, de negócio ou de alto nível
sobre o projeto. Os artefatos de
estratégia são desenvolvidos no início
de um projeto e normalmente não
mudam, embora possam ser revisados ao
longo do projeto.
Artefatos de estratégia
■ Business case: Proposta de valor de
um projeto apresentado, que pode
incluir benefícios financeiros e não
financeiros.
■ Business model canvas: Esse
artefato é um resumo visual de uma
página que descreve a proposta de
valor, a infraestrutura, os clientes e
as finanças. São muito usados em
situações de start-up enxuta.
Artefatos de estratégia
■ Resumo do projeto: Oferece uma
visão geral de alto nível das metas,
entregas e processos do projeto.
■ Termo de abertura do projeto: Um
documento publicado pelo iniciador
ou patrocinador do projeto que
autoriza formalmente a existência
de um projeto e fornece ao gerente
do projeto a autoridade para aplicar
os recursos organizacionais nas
atividades do projeto.
Artefatos de estratégia
■ Declaração de visão do projeto: Este
documento é uma descrição concisa
e de alto nível do projeto que indica o
objetivo e inspira a equipe a
contribuir com o projeto.
■ Roadmap: Cronograma de alto nível
que descreve itens como marcos,
eventos significativos, revisões e
pontos de decisão.
Artefatos de estratégia
Usados para registrar constantemente
os aspectos em evolução do projeto.
São atualizados ao longo do projeto. Às
vezes, os termos históricos e registros
são usados um pelo outro.
Não é incomum ver o termo histórico
de risco ou registro de risco
significando o mesmo artefato.
Históricos e registros
■ Registro de premissas: A premissa é um fator
considerado verdadeiro, real ou certo,sem
necessidade de prova ou demonstração. A
restrição é um fator que limita as opções de
gerenciamento de um projeto, programa,
portfólio ou processo. O registro de
premissas registra todas as premissas e
restrições durante o projeto.
■ Backlog: Uma lista ordenada de tarefas do
projeto a serem executadas. Os projetos
podem ter backlog de produto, de requisitos,
de impedimentos, etc. Os itens de backlog são
priorizados. O trabalho priorizado é
agendado para as próximas iterações.
Históricos e registros
■ Registro das mudanças: Uma lista
abrangente das mudanças apresentadas
durante o projeto e seu status atual. Uma
mudança pode ser uma modificação em
qualquer entrega formalmente controlada,
componente de plano de gerenciamento do
projeto ou documento do projeto.
■ Registro das questões: Uma condição ou
situação atual que pode afetar os objetivos do
projeto. Usado para registrar e monitorar
informações sobre questões ativas. As
questões são atribuídas a uma pessoa
responsável para acompanhar até sua
resolução.
Históricos e registros
Históricos e registros
■ Registro das lições aprendidas:
Usado para registrar o
conhecimento adquirido durante
um projeto, fase ou iteração, para
que possa ser usado para melhorar
o desempenho futuro da equipe do
projeto e/ou da organização.
■ Backlog ajustado ao risco: Backlog
que inclui o trabalho e as ações para
lidar com ameaças e oportunidades.
■ Registro dos riscos: Um repositório no qual
são registradas as saídas de processos de
gerenciamento dos riscos. As informações de
um registro de riscos podem incluir a pessoa
responsável por gerenciar o risco, a
probabilidade, o impacto, a pontuação do
risco, as respostas planejadas ao risco e
outras informações usadas para obter um
entendimento de alto nível de cada um dos
riscos.
■ Registro das partes interessadas:
Documento que registra informações sobre
as partes interessadas do projeto, incluindo
avaliação e classificação das partes
interessadas do projeto.
Históricos e registros
Artefatos de uso mais comum 2
Meios propostos para se realizar algo.
As equipes do projeto desenvolvem
planos para aspectos individuais de um
projeto e/ou combinam todas essas
informações em um abrangente plano
de gerenciamento do projeto. Em geral,
os planos são documentos escritos,
mas também podem ser refletidos nos
quadros visuais/virtuais.
Planos
Planos
Plano de controle de mudanças
Plano de gerenciamento das comunicações
Plano de gerenciamento dos custos
Plano de iteração
Plano de gerenciamento das aquisições
Planos
Plano de gerenciamento do projeto
Plano de gerenciamento da qualidade
Plano de liberação (release plan)
Plano de gerenciamento dos requisitos
Plano de gerenciamento dos recursos
Plano de gerenciamento dos riscos
Planos
Plano de gerenciamento do escopo
Plano de gerenciamento do cronograma
Plano de gerenciamento das partes interessadas
Plano de teste
Gráficos que começam com informações
de alto nível, progressivamente
decompostas
em níveis mais baixos de detalhes. As
informações nos níveis superiores
abrangem todas as informações dos níveis
inferiores ou subsidiários.
Artefatos mais comuns
Gráfico de Hierarquia
■ Estrutura analítica organizacional: Uma
representação hierárquica da organização do
projeto que ilustra o relacionamento entre as
atividades do projeto e as unidades
organizacionais que executarão tais
atividades.
■ Estrutura analítica de produto: Uma
estrutura hierárquica que reflete os
componentes e as entregas de um produto.
■ Estrutura analítica dos recursos: Uma
representação hierárquica dos recursos, por
categoria e tipo.
Artefatos mais comuns
Gráfico de Hierarquia
■ Estrutura analítica dos riscos: Uma
representação hierárquica de potenciais
fontes de riscos.
■ Estrutura analítica do projeto: A
decomposição hierárquica do escopo total
do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto a fim de alcançar os objetivos
do projeto e criar as entregas exigidas.
Artefatos mais comuns
Gráfico de Hierarquia
Representam a versão aprovada de um produto ou
plano. O desempenho real é comparado às linhas
de base para identificar variações.
■ Orçamento. A estimativa aprovada para o
projeto ou qualquer componente de estrutura
analítica do projeto (EAP) ou qualquer
atividade do cronograma.
■ Cronograma de marcos. Este tipo de
cronograma apresenta marcos com datas
planejadas.
Artefatos mais comuns
Linha de Base
■ Linha de base da medição do
desempenho. Escopo, cronograma e
linhas de base de custo integrados usados
comparativamente para gerenciar, medir
e controlar a execução do projeto.
■ Cronograma do projeto. Um resultado de
um modelo de cronograma que
demonstra a conexão de atividades com
suas datas, durações, marcos e recursos
planejados.
Artefatos mais comuns
Linha de Base
■ Linha de base do escopo. A versão
aprovada de uma declaração de escopo,
estrutura analítica do projeto (EAP) e
dicionário da EAP associado, que pode
ser mudada com a utilização de
procedimentos formais de controle de
mudanças e é usada como base para
comparação com resultados reais.
Artefatos mais comuns
Linha de Base
■ Representam a versão aprovada de
um produto ou plano;
■ O desempenho real é comparado às
linhas de base para identificar
variações.
Artefatos mais comuns
Linha de Base
Artefatos de uso mais comum 3
Apresenta grandes quantidades de ideias,
classificadas em grupos, para revisão e
análise.
Artefatos mais comuns
Diagrama de Afinidades
Uma representação gráfica do trabalho
restante em uma janela de tempo
(timebox) ou do trabalho concluído para o
lançamento de um produto ou entrega do
projeto.
Gráfico de Burnup
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Entregas Demandas Planejado
Artefatos mais comuns
Gráfico de Burndown/Burnup
Artefatos mais comuns
Diagrama de Ishikawa
Uma representação visual que ajuda a rastrear um efeito indesejável até sua
causa raiz.
Método Mão de
obra
Material
Medida
Meio
Ambiente Máquina
Problema/Defeito
Gráfico que indica as funcionalidades
concluídas ao longo do tempo,
funcionalidades em outros estados de
desenvolvimento e em backlog.
Pode incluir recursos em estados
intermediários, como os projetados, mas
ainda não construídos, os de garantia de
qualidade ou os de teste.
Artefatos mais comuns
Diagrama de Fluxo Cumulativo (DFC)
Modelo visual de todos os recursos e
funcionalidades desejados para
determinado produto, criado para
fornecer à equipe do projeto uma visão
holística do que está sendo construído e
por quê.
Backbone
Walking
Skeleton
Histórias
de usuário
Artefatos mais comuns
Mapa de Histórias (Story Map)
Diagrama que mostra as entregas
aceitas ao longo do tempo. O gráfico de
produtividade pode ser mostrado como
um diagrama de dispersão ou um gráfico
de barras.
Throughput Run Chart
30
25
20
15
10
5
0
X
Y
Daily
Throughput
Artefatos mais comuns
Gráfico de Produtividade (Throughput chart)
Artefatos mais comuns
Caso de Uso
Este artefato descreve e explora como um usuário interage com um sistema para atingir um
objetivo específico.
Colocar item no
carrinho
Faturar compra
Navegar pelo
catálogo
Verificar dados do
cartão de crédito
Preencher dados do
cartão de crédito
Enviar e-mail
Informar endereço
Finalizar compra
Cliente
Sistema
Extende
Include
Um método enxuto de negócios usado
para documentar, analisar e melhorar o
fluxo de informações ou materiais
necessários para gerar um produto ou
serviço para um cliente. Os mapeamentos
da cadeia de valor podem ser utilizados
para identificar desperdícios.
Margens
Infraestrutura
Gestão de Recursos Humano
Desenvolvimento Tecnológico
Aquisição e Compras
Logística
de
entrada
Opera-
ções
Logística
de Saída
Marke-
ting e
vendas
Serviços
Atividades
de
apoio
Atividades Primárias
Artefatos mais comuns
Mapeamento da Cadeia de Valor
Gráfico que controla a taxa na qual as
entregas são produzidas,
validadas e aceitas dentro de um intervalo
predefinido.
20
15
10
5
0
2 4 6 8 10 12
v (m/s)
t (s)
Artefatos mais comuns
Gráfico de Velocidade
Diagrama que mostra o tempo médio de
ciclo dos itens de trabalho concluídos ao
longo do tempo. O gráfico de tempo de
ciclo pode ser mostrado como um
diagrama de dispersão ou um gráfico de
barras.
Gráfico das amplitudes
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10
Artefatos mais comuns
Gráfico de Tempo de Ciclo
Conjunto de tabelas e gráficos que mostram
o progresso ou desempenho em relação a
métricas importantes do projeto.
Artefatos mais comuns
Painel de Controle
Representação em formato de diagrama
das entradas, ações do processo e saídas
de um ou mais processos em um sistema.
<ProcessName>
<Function> <Function> <Function> <Function>
Start Process
Process Process
Process
Process
Start
Artefatos mais comuns
Fluxograma
Gráfico de barras com informações de
cronograma em que as atividades são
listadas no eixo vertical, as datas são
mostradas no eixo horizontal, e as
durações das atividades aparecem como
barras horizontais posicionadas de acordo
com as datas de início e término.
Artefatos mais comuns
Gráfico de Gantt
Gráfico de barras que mostra a
representação gráfica de dados
numéricos.
100 120 140 160 180
Temperatura
25
20
15
10
5
0
Frequência
Artefatos mais comuns
Histograma
Um quadro físico visível que fornece
informações para o resto da organização,
permitindo o compartilhamento oportuno
de conhecimento.
Artefatos mais comuns
Irradiador de Informações
Diagrama de dispersão em que o esforço é
mostrado no eixo horizontal e o valor no
eixo vertical dividido em quatro
quadrantes para classificar os
itens por prioridade.
Impacto
Esforço
Complexos
Prioritários
Descartar
Ver e Agir
Alto
Baixo
Alto
Baixo
Artefatos mais comuns
Matriz de Priorização
Esta representação gráfica mostra os
relacionamentos lógicos entre as
atividades do cronograma do projeto.
Artefatos mais comuns
Diagrama de Rede do cronograma do projeto
Artefatos mais comuns
Início
Atividade A
Atividade B
Atividade E
Atividade H
Atividade C
Atividade I
Atividade J
Atividade F
Atividade D
Atividade G Atividade L
Atividade K
Atividade D
Fim
Diagrama de Rede do cronograma do projeto
Tabela que liga os requisitos dos produtos
desde as suas origens até as entregas que
os satisfazem.
Req. 1
Req. 2
Req. 3
Req. 1
x
x
x
x
Req. 2 Req. 3
Artefatos mais comuns
Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos
Uma tabela que mostra os recursos do
projeto alocados a cada pacote de
trabalho. A matriz RACI é uma maneira
comum de mostrar às partes interessadas
quem são os responsáveis, as pessoas que
devem prestar contas, ser consultadas ou
informadas, associadas às atividades,
decisões e entregas do projeto.
Artefatos mais comuns
Matriz de Responsabilidades (MR)
Gráfico que mostra o relacionamento
entre duas variáveis.
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80
PI_H342
(%)
E_N (%)
Artefatos mais comuns
Diagrama de Dispersão
Gráfico que exibe custos cumulativos
durante determinado prazo.
Artefatos mais comuns
Curva S
▪ Contratos de preço fixo;
▪ Contratos de custos reembolsáveis;
▪ Tempo e materiais (T&M);
▪ Entrega indefinida, quantidade
indefinida (EIQI);
▪ Outros acordos.
Artefatos mais comuns
Acordos e Contratos
▪ Lista de atividades;
▪ Documentos de licitação;
▪ Métricas;
▪ Calendário do projeto;
▪ Documentação dos requisitos;
▪ Termo de abertura da equipe do
projeto;
▪ História de usuário.
Outros artefatos
Apresentação do Passo a Passo
Passo a Passo
▪ Domínio de Desempenho de partes interessadas
▪ Domínio de Desempenho de Equipes
▪ Domínio de Desempenho de Abordagem de Desenvolvimento e do Ciclo de Vida
▪ Domínio de Desempenho do Planejamento
▪ Domínio de Desempenho de Trabalho do Projeto
▪ Domínio de Desempenho da Entrega
▪ Domínio de Desempenho de Medição
▪ Domínio de Desempenho da Incerteza
▪ O Tailoring
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Passo 6
Passo 7
Passo 8
Passo 9
Passo 1 – Domínio de Desempenho
de Partes Interessadas
Passo 1 - Domínio de
Desempenho de partes
interessadas
Partes interessadas é comumente
conhecida pelo termo em inglês
Stakeholders.
O passo é composto pelos seguintes sub
passos:
Passo 1.1 - Engajamento das Partes
Interessadas;
Passo 1.2 - Interações com outros
domínios de desempenho;
Passo 1.3 - Verificação de resultados.
Passo 1.1 - Engajamento
das Partes Interessadas
Definições importantes
As seguintes definições são relevantes
para o domínio de desempenho das
partes interessadas:
▪ Parte interessada: Indivíduo,
grupo ou organização que possa
afetar, ser afetado, ou sentir-se
afetado por uma decisão,
atividade, ou resultado de um
projeto, programa ou portfólio.
Fornecedores
Cliente
Usuários finais
Agências reguladoras
Entidades
governamentais
EGPs
Comitês diretivos
Gerente de projeto
Equipe de
gerenciamento do
projeto
Equipe do projeto
Definições Importantes
▪ Análise das partes interessadas:
Um método de coleta e análise
sistemática de informações
quantitativas e qualitativas para
determinar quais interesses
devem ser considerados durante
o projeto.
Engajamento dos
Stakeholders
“O engajamento das partes
interessadas inclui a implementação
de estratégias e ações para promover
o envolvimento produtivo delas. As
atividades de engajamento das partes
interessadas começam antes ou no
começo do projeto, e continuam ao
longo do projeto.”
Identificar
Compreender
Analisar
Priorizar
Engajar
Monitorar
Perguntas que precisam
ser respondidas
▪ Quais são as atividades a serem
realizadas neste momento?
▪ O que precisa de mais atenção
neste momento?
▪ Como garantir uma boa
identificação?
▪ O que acontece se eu não
identificar as partes interessadas?
Identificar Stakeholders
As identificação, normalmente, ocorre na
hora da formação do projeto, porém, é
importante ter em mente que a
identificação detalhada das partes
interessadas é um processo de elaboração
progressiva. Ou seja, é uma atividade
contínua ao longo do projeto.
Principais Stakeholders
▪ Cliente;
▪ Patrocinador;
▪ Equipe do projeto;
▪ Usuários finais;
▪ Entre outros.
Compreender e Analisar
Stakeholders
Uma vez que as partes interessadas
são identificadas, o gerente do projeto
e a equipe do projeto devem procurar
entender os sentimentos, as emoções,
crenças e os valores das partes
interessadas.
Compreender e Analisar
Stakeholders
Aspectos que devem ser considerados
na análise das partes interessadas:
▪ Poder;
▪ Impacto;
▪ Atitude;
▪ Crenças;
▪ Expectativas;
▪ Grau de influência;
▪ Proximidade com o projeto;
▪ Interesse no projeto;
▪ Outros aspectos que envolvem a
interação das partes interessadas
com o projeto.
Passo 1.2 - Interações com
outros domínios de desempenho
Engajamento
▪ As partes interessadas permeiam
todos os aspectos do projeto;
▪ Definem e priorizam os requisitos
e o escopo da equipe do projeto;
▪ Participam e moldam o
planejamento.
▪ Determinam os critérios de
aceitação, qualidade das entregas
e resultados do projeto;
▪ Influenciam a percepção de
outras partes;
Engajamento
As partes interessadas, como: clientes,
gerência sênior, líderes de escritórios de
gerenciamento de projetos ou gerentes
de programa; se concentrarão nas
medidas de desempenho do projeto e
suas entregas.
ATENÇÃO!
Algumas partes interessadas podem auxiliar
na redução da quantidade de incerteza em um
projeto, enquanto outras podem causar o seu
aumento.
Passo 1.3 - Verificação
de resultados
Verificação dos Resultados
Resultado Verificação
Uma relação de trabalho produtiva com
as partes interessadas ao longo do
projeto.
Podem ser observadas relações de trabalho produtivas com as partes
interessadas. No entanto, o movimento das partes interessadas ao
longo do engajamento pode indicar o nível relativo de satisfação com o
projeto.
Acordo das partes interessadas com os
objetivos do projeto.
Um número significativo de mudanças ou modificações no projeto, nos
requisitos e no escopo do produto pode indicar que as partes
interessadas talvez não estejam engajadas ou alinhadas com os
objetivos do projeto.
As partes interessadas beneficiárias do
projeto apoiam e estão satisfeitas; as
partes interessadas que podem se opor
ao projeto ou às suas entregas não
afetam negativamente os resultados do
projeto.
O comportamento das partes interessadas pode indicar se os
beneficiários do projeto estão satisfeitos e apoiam ou se opõem ao
projeto. Pesquisas, entrevistas e grupos de discussão também são
maneiras eficazes de determinar se as partes interessadas estão
satisfeitas e apoiam ou se opõem ao projeto e suas entregas.
Uma revisão do registro de questões do projeto e do registro dos riscos
pode identificar desafios associados a partes interessadas específicas.
Exemplo 1 – Plano de Comunicação
das Partes Interessadas
Exemplo 1 – Plano de Comunicação das Partes
Interessadas
Passo 2 - Domínio de
Desempenho de Equipes
Passo 2 - Domínio de
Desempenho de Equipes
O passo 2 foi dividido nos seguintes sub
passos:
▪ Passo 2.1 - Gerenciamento e liderança da
equipe do projeto
▪ Passo 2.2 - Cultura da equipe do projeto
▪ Passo 2.3 - Equipes de projeto de alto
desempenho
▪ Passo 2.4 - Habilidades de liderança
▪ Passo 2.5 - Adaptando estilos de liderança
- Tailoring
▪ Passo 2.6 - Interações com outros
domínios de desempenho
▪ Passo 2.7 - Verificação de resultados
Passo 2.1 - Gerenciamento e
liderança da equipe do projeto
Gerenciamento e
liderança da equipe do
projeto
Este domínio de desempenho envolve
estabelecer a cultura e o ambiente que
permitem que um grupo de diversos
indivíduos evolua para uma equipe de
projeto de alto desempenho.
Gerenciamento e
liderança da equipe do
projeto
Isso inclui:
▪ Reconhecimento das atividades
necessárias para promover o
desenvolvimento da equipe do
projeto;
▪ Encorajar o comportamento de
liderança de todos os membros da
equipe do projeto.
Alguns membros da
Equipe
▪ Gerente do projeto: A pessoa
designada pela organização executora
para liderar a equipe do projeto,
responsável por alcançar os objetivos
do projeto.
▪ Equipe de gerenciamento do projeto:
Os membros da equipe do projeto
diretamente envolvidos nas atividades
de gerenciamento do projeto.
▪ Equipe do projeto: Um grupo de
indivíduos que executa o trabalho do
projeto para alcançar seus objetivos.
Gerenciamento e Liderança
da equipe do projeto
O gerenciamento de projetos envolve
a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas
para atividades de gerenciamento e de
liderança.
Liderança inclui: influenciar, motivar,
ouvir, capacitar e outras atividades
relacionadas com a equipe do projeto.
Tipos de gerenciamento
e liderança
▪ Gerenciamento e liderança
centralizados;
▪ Gerenciamento e liderança
distribuídos.
Perguntas norteadoras
▪ Os membros da equipe do projeto
estão crescendo como pessoas?
▪ Os membros da equipe do projeto
estão se tornando mais saudáveis,
sábios, livres e autônomos?
▪ Os membros da equipe do projeto
têm maior probabilidade de se
tornarem líderes servidores?
Aspectos comuns do desenvolvimento da equipe
Papeis e
responsabilidades
Visão e objetivos
Operações da equipe
do projeto
Orientação
Crescimento
Passo 2.2 - Habilidades de liderança
Habilidades de liderança
Habilidades de liderança são úteis para
todos os membros da equipe do
projeto, esteja a equipe operando em
um ambiente com autoridade
centralizada ou com liderança
compartilhada.
Estabelecendo e
mantendo a visão
▪ Qual é o propósito do projeto?
▪ O que define um trabalho de
projeto bem-sucedido?
▪ Como os resultados do projeto
deixarão o futuro melhor quando
forem entregues?
▪ Como a equipe do projeto pode
perceber se estiver se afastando
da visão?
Estabelecendo e
mantendo a visão
Uma boa visão é clara, concisa e
acionável. Ela faz o seguinte:
▪ Resume o projeto com uma frase
poderosa ou descrição breve;
▪ Descreve o melhor resultado
alcançável;
▪ Cria uma imagem comum e coesa
nas mentes dos membros da equipe
do projeto;
▪ Inspira paixão pelo resultado.
Pensamento crítico
▪ Pesquisar e reunir informações
imparciais e bem equilibradas;
▪ Reconhecer, analisar e resolver
problemas;
▪ Identificar tendências, premissas
não declaradas e valores;
▪ Discernir o uso da linguagem e a
influência sobre si mesmo e sobre
os outros;
▪ Analisar dados e evidências para
avaliar argumentos e perspectivas;
Pensamento crítico
▪ Observar os eventos para
identificar padrões e
relacionamentos;
▪ Aplicar o raciocínio indutivo,
dedutivo e abdutivo
apropriadamente; e
▪ Identificar e articular premissas
falsas, analogias falsas, apelos
emocionais e outras lógicas
deficientes.
Exemplos de fatores de
motivação intrínseca
▪ Realização;
▪ Desafio;
▪ Crença no trabalho;
▪ Fazer a diferença;
▪ Autodirecionamento e autonomia;
▪ Responsabilidade;
▪ Crescimento pessoal;
▪ Sentir-se conectado;
▪ Fazer parte de uma equipe de
projeto.
Habilidades interpessoais
1. Inteligência emocional
▪ Autoconsciência
▪ Autogerenciamento
▪ Consciência social
▪ Habilidade social.
2. Tomada de decisão;
3. Gerenciamento de conflitos;
▪ Mantenha as comunicações abertas e
respeitosas
▪ Concentre-se nas questões, não nas
pessoas
▪ Concentre-se no presente e no futuro,
não no passado
▪ Procure alternativas juntos.
Autoconsciência
▪ Como você afeta a
equipe?
▪ Como a equipe
afeta você?
Autogerenciamento
▪ Pensar antes de
agir
▪ Ganhar confiança
Consciência Social
▪ Ser empático
▪ Empregar a escuta
ativa
Habilidade Social
▪ Estabelecer
relacionamentos
▪ Formar equipes
eficazes
▪ Gerenciar atitudes
Passo 2.3 - Adaptando estilos
de liderança (Tailoring)
Adaptando estilos de
liderança (Tailoring)
Como em todos os aspectos dos
projetos, os estilos de liderança
também são adaptados para atender
às necessidades do projeto, do meio
ambiente e das partes interessadas.
Variáveis que influenciam a
adaptação de estilos de
liderança
1. Experiência com o tipo de projeto;
2. Maturidade dos membros da
equipe do projeto;
3. Estruturas de governança
organizacional;
4. Equipes de projetos distribuídas
▪ Certifique-se de que haja sites
de colaboração para trabalhar
juntos;
Variáveis que influenciam a
adaptação de estilos de
liderança
▪ Tenha um site da equipe do projeto para
manter todas as informações relevantes do
projeto e da equipe disponíveis;
▪ Use recursos de áudio e vídeo para
reuniões;
▪ Use a tecnologia para manter um contato
contínuo, como mensagens e comunicação
de texto;
▪ Dedique tempo para conhecer os membros
remotos da equipe do projeto;
▪ Faça pelo menos uma reunião frente a
frente para estabelecer relacionamentos
Passo 2.4 - Cultura da equipe
do projeto
Cultura da Equipe
▪ Cada equipe de projeto
desenvolve sua própria cultura;
▪ A cultura da equipe do projeto
pode ser estabelecida
deliberadamente pelo
desenvolvimento de normas, ou
informalmente por meio dos
comportamentos e ações dos
seus membros.
ATEÇÃO!
A cultura da equipe do projeto opera dentro
da cultura da organização, mas reflete as
formas de trabalhar e interagir de seus
membros.
Comportamento
Desejado
O gerente do projeto é fundamental
para estabelecer e manter um
ambiente seguro, respeitoso e sem
julgamentos, que permita à equipe do
projeto se comunicar abertamente.
Comportamento Desejado
▪ Transparência;
▪ Integridade;
Uma maneira de fazer isso é modelar os comportamentos desejados, como:
▪ Discurso
positivo;
▪ Coragem;
▪ Respeito; ▪ Apoio;
▪ Comemorar o
sucesso.
Passo 2.5 - Equipes de projeto
de alto desempenho
Equipe de Projeto de Alto Desempenho
Um dos objetivos da liderança eficaz é criar uma equipe de projeto de alto
desempenho. Fatores que contribuem para equipes de alto desempenho:
Comunicação
aberta
Compreensão
compartilhada
Propriedade
compartilhada
Confiança
Equipe de Projeto de Alto Desempenho
Fatores que contribuem para equipes de alto desempenho:
Colaboração
Adaptabilidade
Capacitação
Reconhecimento
Passo 2.6 - Interações com outros
domínios de desempenho
Interações com outros
domínios de desempenho
O domínio de desempenho da equipe
enfatiza as habilidades usadas pelos
gerentes de projeto e membros da equipe
do projeto durante todo o projeto.
Essas habilidades estão inseridas em
todos os outros aspectos do projeto. Os
membros da equipe do projeto são
chamados a demonstrar qualidades e
habilidades de liderança durante todo o
projeto.
Interações com outros
domínios de desempenho
Um exemplo é comunicar a visão e os
benefícios do projeto às partes interessadas
durante o planejamento e durante todo o ciclo
de vida.
Outro exemplo é o uso de pensamento crítico,
solução de problemas e tomada de decisão
durante o engajamento ao trabalho do
projeto.
A responsabilidade pelos resultados é
demonstrada em todos os domínios de
desempenho do planejamento e da medição.
Passo 2.7 – Verificação de
resultados
Verificação de resultados
Resultado Verificação
Propriedade compartilhada
▪ Todos os membros da equipe do projeto conhecem a visão e os
objetivos.
▪ A equipe do projeto é proprietária das entregas e dos resultados do
projeto.
Uma equipe de alto desempenho
▪ A equipe do projeto tem confiança e colabora entre si.
▪ A equipe do projeto se adapta a situações de mudança e é resiliente
diante dos desafios.
▪ A equipe do projeto sente-se fortalecida, capacita e reconhece os
próprios membros.
Liderança aplicável e outras
habilidades interpessoais
demonstradas por todos os membros
da equipe do projeto
▪ Os membros da equipe do projeto aplicam o pensamento crítico e
as habilidades interpessoais.
▪ Os estilos de liderança dos membros da equipe do projeto são
adequados ao contexto e ambiente do projeto.
Exemplo 2 – Matriz de Habilidades e
Treinamento
Exemplo 2 – Mapeamento de Habilidades e Treinamento
Passo 3 - Domínio de Desempenho de
Abordagem de Desenvolvimento e do
Ciclo de Vida
Passo 3 - Domínio de
Desempenho de Abordagem
de Desenvolvimento e do
Ciclo de Vida
O Passo 3 foi dividido nos sub passos a
seguir:
▪ Passo 3.1 - Cadência da entrega
▪ Passo 3.2 - Abordagens de
desenvolvimento
▪ Passo 3.3 - Considerações para escolher
uma abordagem de desenvolvimento
▪ Passo 3.4 - Definições de ciclo de vida e
fase
Passo 3 - Domínio de
Desempenho de Abordagem
de Desenvolvimento e do
Ciclo de Vida
▪ Passo 3.5 - Alinhamento da
cadência de entrega, abordagem de
desenvolvimento e ciclo de vida
▪ Passo 3.6 - Interações com outros
domínios de desempenho
▪ Passo 3.7 - Resultados de medição
Passo 3.1 – Cadência da entrega
Cadência de Entrega
A cadência de entrega se refere ao tempo
e à frequência das entregas do projeto. Os
projetos podem ter:
▪ Uma única entrega;
▪ Várias entregas;
▪ Ou entregas periódicas.
Tipos de entrega:
▪ Única entrega;
▪ Entregas múltiplas;
▪ Entregas periódicas;
▪ Entrega contínua.
Relação entre
desenvolvimento, cadência
e ciclo de vida
▪ O tipo de entrega(s) do projeto
determina como ele pode ser
desenvolvido;
▪ O tipo de entrega(s) e a abordagem
de desenvolvimento influenciam o
número e a cadência das entregas do
projeto;
▪ A abordagem de entrega e a
cadência de entrega desejada
determinam o ciclo de vida do
projeto e suas fases.
Passo 3.2 – Abordagens de
desenvolvimento
Abordagens de
desenvolvimento
Uma abordagem de desenvolvimento
é o meio usado para criar e
desenvolver o produto, serviço ou
resultado durante o ciclo de vida do
projeto.
Tipos de abordagem:
▪ Preditiva;
▪ Híbrida;
▪ Adaptativa.
Abordagens de Desenvolvimento
Três abordagens comumente usadas são:
Progressivamente Iterativa e Incremental
PREDITIVA HÍBRIDA ADAPTATIVA
Desenvolvimento iterativo e incremental
Passo 3.3 - Considerações para escolher
uma abordagem de desenvolvimento
Escolha de uma abordagem
de desenvolvimento
Existem vários fatores que influenciam
a escolha de uma abordagem de
desenvolvimento:
▪ Produto, Serviço ou resultado;
▪ Projeto;
▪ Organização.
Produto, serviço ou
resultado
A lista a seguir descreve algumas das
variáveis a serem consideradas ao
escolher a abordagem de
desenvolvimento:
▪ Grau de inovação;
▪ Certeza dos requisitos;
▪ Estabilidade do escopo;
▪ Facilidade de mudança;
▪ Opções de entrega;
▪ Risco;
▪ Requisitos de segurança;
▪ Regulamentações.
Projeto
As variáveis de projeto que influenciam
a abordagem de desenvolvimento são:
▪ Partes interessadas;
▪ Restrições de cronograma;
▪ Disponibilidade de recursos
financeiros.
Organização
As variáveis da organização que
influenciam a abordagem de
desenvolvimento são:
▪ Estrutura organizacional;
▪ Cultura;
▪ Capacidade organizacional;
▪ Tamanho e localização da equipe
do projeto.
Passo 3.4 - Definições de ciclo
de vida e fase
Fases do projeto e ciclo
de vida
O tipo e o número de fases do projeto
em um ciclo de vida do projeto
dependem de muitas variáveis,
principalmente da cadência de entrega
e da abordagem de desenvolvimento,
conforme descrito anteriormente.
Exemplos de fases em um ciclo de vida
▪ Viabilidade;
▪ Design; ▪ Teste; ▪ Encerramento.
▪ Construção; ▪ Implantação
Exemplo de ciclo de vida preditivo
Viabilidade
Design
Construção
Teste
Implantação
Encerramento
Atenção
As fases do projeto geralmente têm uma
revisão de fase (também conhecida como
ponto de verificação de estágio) para verificar
se os resultados desejados ou os critérios de
saída da fase foram alcançadas antes de
prosseguir para a próxima fase.
Os critérios de saída podem ser vinculados
aos critérios de aceitação de entregas,
obrigações contratuais, cumprimento de
metas de desempenho específicas ou outras
medidas tangíveis.
Ciclo de vida com abordagem de desenvolvimento
incremental
Conceito
Plano
Design
Construir
Plano
Design
Construir
Plano
Design
Construir
Encerrar
Ciclo de vida com abordagem de desenvolvimento
adaptativa
Feedback
Backlog
Priorização
Feedback
Backlog
Priorização
ITERAÇÃO 1 ITERAÇÃO 2 ITERAÇÃO 3
Definir a visão do projeto e do produto
Passo 3.5 - Alinhamento da
cadência de entrega, abordagem de
desenvolvimento e ciclo de vida
Cadência de entrega e abordagem de desenvolvimento
Entrega Cadência de entrega
Abordagem de
desenvolvimento
Construção Entrega única Preditiva
Serviços para idosos Entregas múltiplas Iterativa
Site Entregas periódicas Adaptativa
Treinamento de patrulha de
ação comunitária
Entregas múltiplas Incremental
Ciclo de vida do centro comunitário
Atenção
Nem todos os profissionais de projeto
diferenciam a abordagem de
desenvolvimento do ciclo de vida. Alguns
profissionais afirmam que um projeto segue
um ciclo de vida ágil quando na verdade
estão falando sobre a abordagem de
desenvolvimento.
Alguns profissionais se referem a
abordagens preditivas, como cascata. As
abordagens de desenvolvimento
adaptativas também podem ser conhecidas
como abordagens evolutivas.
Atenção
Como o gerenciamento de projetos está
evoluindo, a linguagem também muda de
forma contínua.
A melhor maneira de entender a que uma
pessoa está se referindo é determinar
como ela está desenvolvendo as entregas
e perguntar a ela os nomes das fases do
ciclo de vida.
Isso pode ajudar a estruturar o projeto e
entender como as pessoas estão usando
os termos.
Passo 3.6 – Interações com outros
domínios de desempenho
Interações com outros
domínios de desempenho
A abordagem de desenvolvimento e o
domínio de desempenho do ciclo de
vida interagem com os domínios de
partes interessadas, planejamento,
incerteza, entrega, trabalho do
projeto e desempenho da equipe.
Interações com outros
domínios de desempenho
O ciclo de vida selecionado impacta a
forma como o planejamento é realizado.
Os ciclos de vida preditivos assumem a
maior parte do planejamento inicial e, em
seguida, continuam a replanejar por meio
do planejamento em ondas sucessivas e
da elaboração progressiva.
Os planos também são atualizados
conforme as ameaças e oportunidades se
materializam.
Interações com outros
domínios de desempenho
A abordagem de desenvolvimento e a
cadência de entrega são uma forma de
reduzir a incerteza nos projetos. Uma
entrega que tem muitos riscos
associados ao cumprimento
de requisitos regulatórios pode escolher
uma abordagem preditiva para incluir
testes extras, documentação e
processos e procedimentos robustos.
Interações com outros
domínios de desempenho
Uma entrega com muitos riscos
associados à aceitação das partes
interessadas pode utilizar uma
abordagem iterativa e liberar um
produto mínimo viável para o
mercado para obter feedback antes de
desenvolver recursos e funções
adicionais.
Interações com outros
domínios de desempenho
A abordagem de desenvolvimento e o
domínio de desempenho do ciclo de
vida têm uma sobreposição
significativa com o domínio de
desempenho da entrega ao considerar
a cadência de entrega e a abordagem
de desenvolvimento.
Interações com outros
domínios de desempenho
A cadência de entrega é um dos
principais impulsionadores de valor,
conforme o business case e os planos de
percepção de benefícios.
Obter os requisitos do produto e
atender aos requisitos de qualidade,
conforme descrito no domínio de
desempenho da entrega, tem uma
influência significativa na abordagem de
desenvolvimento.
Interações com outros
domínios de desempenho
O domínio de desempenho da equipe,
a abordagem de desenvolvimento e o
domínio de desempenho do ciclo de
vida interagem quando se trata de
capacidades da equipe do projeto,
bem como suas habilidades de
liderança.
Interações com outros
domínios de desempenho
A maneira de trabalhar da equipe do projeto e
o estilo do gerente do projeto variam
significativamente, dependendo da
abordagem de desenvolvimento. Uma
abordagem preditiva geralmente implica mais
ênfase ao planejamento, medição e controle
iniciais.
Na outra extremidade do espectro, uma
abordagem adaptativa, especialmente ao usar
métodos ágeis, requer mais um estilo de
liderança servidora e pode ter equipes de
projeto auto gerenciadas.
Passo 3.7 - Resultados de medição
Resultados de medição
Resultado Verificação
Abordagens de desenvolvimento consistentes
com as entregas do projeto
A abordagem de desenvolvimento de entregas (preditiva, híbrida ou
adaptativa) reflete as variáveis do produto e é apropriada para o
projeto e as variáveis organizacionais.
Um ciclo de vida do projeto que consiste em fases
que conectam a entrega de valor ao negócio e às
partes interessadas, do início ao fim do projeto
O trabalho do projeto do lançamento ao encerramento está
representado nas fases do projeto. As fases incluem critérios de
saída apropriados.
Fases do ciclo de vida do projeto que facilitam a
cadência de entrega e a abordagem de
desenvolvimento necessárias para produzir as
entregas do projeto
A cadência de desenvolvimento, teste e implantação está
representada nas fases do ciclo de vida. Projetos com várias
entregas com cadências de entrega e métodos de desenvolvimento
diferentes são representados por fases sobrepostas ou repetições de
fases, conforme necessário.
Exemplo 3 – Projetos preditivos,
adaptativos e híbridos
Projeto preditivo
Vamos agora ver a Estrutura Análitica
de um projeto tipicamente preditivo
na área da construção civil.
Projeto ágil
Vamos agora ver como ficaria a
estrutura de um projeto de
implantação de software.
Passo 4 - Domínio de Desempenho
do Planejamento
Passo 4 - Domínio de
Desempenho do Planejamento
O Passo 4 foi dividido nos seguintes sub
passos:
Passo 4.1 - Visão geral do planejamento
Passo 4.2 - Variáveis de planejamento
Passo 4.3 - Composição e estrutura da equipe
do projeto
Passo 4.4 - Comunicação
Passo 4.5 - Recursos físicos
Passo 4.6 - Aquisições
Passo 4.7 - Mudanças
Passo 4.8 - Métricas
Passo 4.9 - Alinhamento
Passo 4.10 - Interações com outros
domínios de desempenho
Passo 4.11 - Verificação de resultados
Passo 4 - Domínio de
Desempenho do Planejamento
Termos e Definições
Importantes
▪ Estimativa;
▪ Exatidão;
▪ Precisão;
▪ Compressão;
▪ Paralelismo;
▪ Orçamento.
Passo 4.1 – Visão geral do
planejamento
Objetivo
▪ O objetivo do planejamento é
desenvolver proativamente uma
abordagem para criar as entregas
do projeto;
▪ As entregas do projeto conduzem
aos resultados que o projeto foi
executado para atingir;
▪ O planejamento de alto nível
pode começar antes da
autorização do projeto.
Documentos iniciais
▪ Declaração de visão;
▪ Termo de abertura do projeto;
▪ Business case ou documentos
semelhantes para identificar ou
definir um caminho coordenado
para alcançar os resultados
desejados.
Atenção
A quantidade de tempo gasto no
planejamento, tanto no início como ao
longo do projeto, deve ser determinada
pelas circunstâncias. É ineficiente gastar
mais tempo de planejamento do que o
necessário.
Portanto, as informações obtidas com o
planejamento devem ser suficientes para
avançar de maneira apropriada, mas não
mais detalhadas do que o necessário.
Atenção
As equipes do projeto usam artefatos
de planejamento para confirmar as
expectativas das partes interessadas e
fornecer as informações de que
precisam para tomar decisões, agir e
manter o alinhamento entre o projeto
e as partes interessadas.
Passo 4.2 – Variáveis de
planejamento
▪ Abordagem de desenvolvimento;
▪ Entregas do projeto;
▪ Requisitos organizacionais;
▪ Condições do mercado;
▪ Restrições legais ou regulamentares.
Variáveis de planejamento
Entrega
O planejamento começa com a compreensão
do business case, dos requisitos das partes
interessadas e do escopo do projeto e do
produto.
Escopo do produto: é o conjunto de
características e funções que identificam um
produto, serviço ou resultado.
Escopo do projeto: é o trabalho realizado
para entregar um produto, serviço ou
resultado com as características e funções
especificadas.
Entrega
As abordagens de planejamento
preditivas começam com as entregas
do projeto de alto nível e em seguida
as decompõem em mais detalhes.
Essa abordagem pode empregar uma
declaração de escopo e/ou uma
estrutura analítica do projeto (EAP)
para decompor o escopo em níveis
mais detalhados.
Aspectos associados à
estimativa
A fase do projeto no ciclo de vida
afeta quatro aspectos associados à
estimativa:
▪ Intervalo;
▪ Exatidão;
▪ Precisão;
▪ Confiança.
Aspectos associados à estimativa
A variação da estimativa do intervalo
diminui ao longo do tempo
Baixa exatidão, alta
precisão
Maneiras de apresentar
e/ou ajustar as estimativas
▪ Estimativa determinística e
probabilística;
▪ Estimativa absoluta e relativa;
▪ Estimativa baseada em fluxo;
▪ Ajuste de estimativas pela
incerteza.
Cronogramas
Um cronograma é um modelo para a
execução das atividades do projeto,
incluindo durações, dependências e
outras informações de planejamento.
O planejamento do cronograma pode
usar abordagens preditivas ou
adaptativas.
▪ Passo 1: Decompor o escopo do projeto em atividades específicas.
Abordagens preditivas
▪ Passo 2: Sequenciar as atividades relacionadas.
▪ Passo 3: Estimar o esforço, a duração, as pessoas e os recursos físicos necessários
para terminar as atividades.
▪ Passo 4: Alocar pessoas e recursos para as atividades com base na disponibilidade.
▪ Passo 5: Ajustar a sequência, as estimativas e os recursos até que um cronograma
acordado seja alcançado.
Exemplos de paralelismo
Tipos de dependência
Dependência obrigatória: Uma relação contratualmente exigida
ou inerente à natureza do trabalho. Este tipo de dependência
geralmente não pode ser modificado.
Dependência arbitrada: Um relacionamento que se baseia nas
práticas recomendadas ou nas preferências do projeto. Esse tipo
de dependência pode ser modificável.
Tipos de dependência
Dependência externa: Um relacionamento entre atividades de
projeto e atividades “não projetadas”. Este tipo de dependência
geralmente não pode ser modificado.
Dependência interna: Um relacionamento entre uma ou mais
atividades do projeto. Esse tipo de dependência pode ser
modificável.
Observações
▪ As abordagens adaptativas
costumam usar janelas de tempo
(timeboxes);
▪ O trabalho em cada janela de
tempo (timebox) é baseado em um
backlog priorizado;
▪ A equipe do projeto determina a
quantidade de trabalho que é
capaz de executar em cada janela
de tempo (timebox), estima o
trabalho e se auto gerencia para
realizá-lo;
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  • 2. Atualização Gestão de Projeto PMBOK 7ª edição
  • 3. O que vamos ver no curso? ■ O que é Gestão de Projetos PMBoK? ■ Case de Sucesso ■ Histórico de versões do PMBoK ■ O Project Management Institute (PMI) ■ O que é um projeto ■ Termos e conceitos chaves do PMBoK 7ª Ed. ■ Sistema de Entrega de Valor ■ Princípios do Gerenciamento de Projetos ■ Os Domínios de Desempenho ■ Tailoring ■ Modelo, Método e Artefato
  • 4. O que é o Project Management Body of Knowledge (PMBoK)?
  • 5. O que é o PMBoK? PMBoK vem do termo em inglês Project Management Body Of Knowledge. É um guia criado e revisado periodicamente pelo Project Management Institute (PMI) que visa transmitir boas práticas no gerenciamento de projetos, sendo norteado por princípios e domínios de desempenho, em sua última versão.
  • 6. O PMBoK não é uma ferramenta e nem uma metodologia! O PMBoK é um guia para o gerenciamento de projetos! O que é o PMBoK?
  • 7. ▪ Facilita o controle, monitoramento e análise de resultados e também questões relativas à segurança; ▪ A padronização dos processos facilita tanto na condução de um projeto de implementação, como em um projeto de reestruturação; Qual sua importância?
  • 8. Qual sua importância? ▪ O PMBoK investe na implementação de uma abordagem universal de gestão de projetos, facilitando o start de cada um e auxiliando os gestores a saber exatamente o que funciona ou não na prática; ▪ Um guia com processos planejados e estruturados auxilia a previsibilidade, evitando falhas críticas e em grande escala nos projetos.
  • 9. ▪ O PMBoK se esforça para ser um guia genérico, tentando abranger diversas áreas de atuação; ▪ A existência do PMBoK permite a criação de uma taxonomia entre a comunidade de Gestão de Projetos. Qual sua importância?
  • 11. Contexto João era Gerente de Projetos de uma grande fábrica de Motores Elétricos. Ao assumir essa posição passou a liderar uma carteira de projetos de melhorias internas. Dentre os projetos percebeu que um projeto não estava indo muito bem.
  • 12. O Problema Quais problemas foram encontrados? ■ Ausência de formalização do time do projeto; ■ Não havia um mapeamento de stakeholders; ■ O escopo do projeto não estava claro ■ As informações do projeto não estavam organizadas; ■ Não havia um ritmo de comunicação com os stakeholders; ■ Não havia um cronograma com os principais marcos; ■ O custo já estava acima do orçamento.
  • 13. A Solução Para isso seria necessário aplicar o guia PMBok e acompanhar os resultados.
  • 14. Aplicando os conhecimentos do PMBoK ■ Organizar as informações do projeto em um diretório onde todos os envolvidos no projeto possam ter acesso; ■ Realizar o mapeamento e a formalização da equipe do projeto, definindo papéis e responsabilidades; ■ Realizar o mapeamento dos stakeholders para melhor gerenciamento do clima e expectativas do projeto;
  • 15. Aplicando os conhecimentos do PMBok ■ Realizar reuniões pontuais para esclarecimento do escopo do projeto (confirmação dos requisitos); ■ Realizar reuniões periódicas para acompanhamento da evolução do projeto. (emissão de Status Report semanal); ■ Elaborar cronograma do projeto para medição do SPI (Schedule Performance Index); ■ Realizar controle de custos; ■ Mapear os riscos.
  • 16. Resultados ■ Aumento da organização das informações, o que influenciou positivamente para tomada de decisões e planos de ação; ■ Melhor engajamento do time; ■ Melhor comunicação no projeto; ■ Maior precisão do controle de prazos e custos.
  • 19. Vantagens para a empresa: ▪ Padrão de gerenciamento de projetos; ▪ Foco na geração de valor; ▪ Maior alinhamento estratégico; ▪ Engajamento das pessoas; ▪ Transparência. ▪ Todo o fluxo de comunicação é melhorado; ▪ Maior ênfase nos recursos de maneira eficiente; ▪ Aumento das chances de sucesso do projeto; ▪ Maior produtividade; ▪ Melhora o índice de satisfação do cliente. Por que usar o PMBok?
  • 20. Vantagens para o profissional: ▪ Maior controle sobre a evolução do projeto; ▪ Otimização do tratamento de risco; ▪ Precisão no controle de escopo; ▪ Aumento da previsibilidade; ▪ Precisão no controle do tempo. Por que usar o PMBok?
  • 21. Vantagens para todos! O PMBoK fornece uma referência básica para as partes interessadas que participam de um projeto. Isso inclui, entre outros, profissionais do projeto, consultores, educadores, alunos, patrocinadores, partes interessadas e fornecedores.
  • 22. Vantagens para quem? ■ Prestam contas ou são responsáveis pela entrega dos resultados do projeto; ■ Trabalham em projetos em tempo integral ou parcial; ■ Trabalham com portfólios, programas ou em escritórios de gerenciamento de projetos (EGPs). ■ Estão envolvidos com gerenciamento de portfólio ou programas; ■ Provisionar recursos para o trabalho do projeto; ■ Mantêm o foco na entrega de valor de portfólios, programas e projetos; ■ Ensinam ou estudam gerenciamento de projetos; e ■ Estão envolvidos com qualquer aspecto da cadeia de entrega de valor do projeto.
  • 24. Linha do tempo da História do PMBOK Em um Congresso do PMI em Montreal, no Canadá, surgiu a ideia de documentar as práticas de gerenciamento de projetos. Cinco anos depois, a diretoria do PMI aprovou um projeto para desenvolver procedimentos na área de gerenciamento de projetos, estruturando o conhecimento existente. 1983 1981 1976 1969 É fundado o Project Management Institute (PMI). Surge o primeiro rascunho do Guia PMBoK com seis áreas de conhecimento: gerenciamento do escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos e comunicação.
  • 25. Linha do tempo da História do PMBOK Surge a primeira versão oficial do Guia PMBoK. O PMBoK é oficialmente lançado como guia de boas práticas de gerenciamento de projetos. 1996 1987 1986 Uma versão revisada incluiu o gerenciamento das aquisições e de riscos.
  • 26. A edição original foi lançada após a PMI entender a necessidade de estruturar um documento que busca aprimorar a carreira em gestão de projetos. Apesar de ser lançada em 1996 a organização estava desde 1981 elaborando procedimentos e conceitos com o objetivo de apoiar o desenvolvimento de software, documentos no quais deram origem ao PMBoK. Histórico das versões 1ª Edição (1996)
  • 27. Histórico das versões 2ª Edição (2000) A segunda edição manteve muitas das informações iniciais da primeira edição, porém, foram adicionados dados que refletiam a ascensão do gerente de projetos, agregando conhecimentos e práticas que se mostraram úteis em diversos projetos executados.
  • 28. Com o lançamento da segunda edição, a PMI recebeu centenas de solicitações de melhorias no documento, o que levou a organização de um comitê para avaliar as recomendações. Na terceira edição do guia, a maior parte das mudanças que ocorreram tratava-se da estruturação das práticas aplicáveis a qualquer tipo de projeto, sem qualquer restrição de setor empresarial. Histórico das versões 3ª Edição (2004)
  • 29. Histórico das versões 4ª Edição (2009) A quarta edição já é mais parecida com a que conhecemos hoje. Foi a partir desta edição que foram adicionadas atividades como: cronograma, orçamento, qualidade, recursos humanos e riscos. Também foi nessa edição que entrou a diferenciação entre o plano de gerenciamento de projetos e os documentos do projeto.
  • 30. Para o lançamento da quinta edição, o PMI buscou trazer mais coerência e clareza na padronização de termos, processos, entradas e saídas. Além de melhorar aspectos de planejamento, ciclo de vida adaptativo e a gestão das partes interessadas. Histórico das versões 5ª Edição (2013)
  • 31. Histórico das versões 6ª Edição (2017) A atualização de 2017 diz respeito à definição de papéis e competências do gerente de projeto, incluindo também questões referentes ao alinhamento estratégico e a adaptações de processos. Foram mantidas as áreas de conhecimento, mas agora com cerca de 50 processos, além de começar a fazer referência a práticas ágeis.
  • 32. Apesar dos Métodos Ágeis começarem a surgir na 6ª edição, a nova atualização, lançada em 2021, é uma das mais inovadoras. Ela trouxe abordagens ágeis, adaptativas e híbridas. As principais mudanças que ocorreram foram: a retirada dos 5 processos (Iniciação, Planejamento, Monitoramento e Controle e o Encerramento) para dar entrada aos Princípios de Entrega do Projeto, a saída das áreas de conhecimento para a entrada dos Domínios de Desempenho do Projeto. Histórico das versões 7ª Edição (2021)
  • 34. Quais conceitos iremos ver: ■ Projeto versus Processo ■ O Project Management Institute (PMI); ■ PMBoK 6 versus PMBoK 7 ■ Objetivo do padrão de gerenciamento de projetos ■ Termos e conceitos chaves ■ Público do padrão ■ Sistema de Entrega de Valor Conceitos
  • 35. Quais conceitos iremos ver: ■ Criação do Valor ■ Funções associadas a projetos ■ O ambiente do projeto ■ O que é tailoring ■ O que é modelo, método e artefato ■ Os 12 Princípios do Gerenciamento de Projetos Conceitos
  • 37. Gestão de Projetos é a estruturação da forma como o projeto é planejado, executado, monitorado e controlado. ■ A elaboração e o detalhamento do escopo; ■ A organização dos recursos humanos, financeiros e materiais; ■ A montagem do cronograma e do registro dos custos; ■ O monitoramento dos riscos associados ao projeto. Gestão de Projetos
  • 38. Gestão de Processos Gestão de Processos é uma disciplina dentre de administração onde usamos várias técnicas para descobrir, analisar e otimizar nossos processos. Por processos entendemos as atividades rotineiras que transformam entradas de fornecedores em saídas que geram valor para clientes (internos ou externos).
  • 39. O PMI (Project Management Institute)
  • 40. O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute-PMI), é uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos. É uma instituição internacional sem fins lucrativos que foi criada em 1969 e que, no início de 2011, já era considerada a maior associação de gerenciamento de projeto no mundo. O PMI
  • 41. ▪ Profissional em Análise de Negócios do PMI (PMI-PBA); ▪ Profissional Ágil Certificado do PMI (PMI-ACP); ▪ Profissional de Gestão de Riscos PMI (PMI-RMP); ▪ Profissional de Gestão de Cronograma PMI (PMI-SP). Certificações do PMI
  • 42. ▪ Profissional de Gestão de Projetos (PMP); ▪ Técnico Certificado em Gestão de Projetos (CAPM); ▪ Profissional de Gestão de Programas (PgMP); ▪ Profissional de Gestão de Portfólio (PfMP); Certificações do PMI
  • 44. O PMI oferece OITO certificações que atestam conhecimento e competência, dentre as quais, a de Profissional em Gerenciamento de Projetos ( PMP ), que conta com mais de 370.000 profissionais certificados em todo mundo. Os salários e oportunidades de carreiras dos profissionais certificados demonstram que os empregadores reconhecem o valor agregado por aqueles que possuem essas certificações. Objetivos do PMI 1. Certificar Profissionais
  • 45. Os 12 padrões para gerenciamento de projetos, programa e de portfólio do PMI são os padrões com mais alto reconhecimento na profissão – e que, cada vez mais, vêm se tornando o modelo para o gerenciamento de projetos em empresas e governos. Esses padrões são desenvolvidos pelos milhares de voluntários qualificados e atualizados do PMI, com experiência em todos os tipos de projetos, e estabelecem uma linguagem comum para o gerenciamento de projetos em todo o mundo. Objetivos do PMI 2. Produzir Padrões Globais
  • 46. O PMI oferece uma ampla gama de oportunidades de desenvolvimento profissional, desde o Seminarsworld, cursos de ensino a distância (e-learning) para congressos mundiais e outros eventos do PMI. Aqueles que estudam em instituições de ensino superior podem contar com os mais de 60 programas de graduação e pós-graduação já reconhecidos pelo Centro de Acreditação Global do PMI para Programas de Educação em Gerenciamento de Projetos. Objetivos do PMI 3. Treinar e Educar
  • 47. O Programa de Pesquisa do PMI, o mais extenso na área, promove a ciência, a prática e a profissão de gerenciamento de projetos. O programa promove o conhecimento em gerenciamento por meio de projetos de pesquisa, simpósios e pesquisas, divulgando essas informações através de publicações, conferências de pesquisa e sessões de trabalho. Objetivos do PMI 4. Incentivar a Pesquisa
  • 48. O PMI é dirigido por um Conselho de Diretores composto por 15 membros. Todos os anos, membros do PMI elegem 5 diretores para um mandato de 3 anos. Três diretores são eleitos pelos membros do Conselho e passam a integrar este grupo por um ano. As operações de rotina do PMI são coordenadas pelo Time Executivo de Gerenciamento e por um grupo de profissionais no Centro de Operações Globais em Newtown Square, Pensilvânia, Estados Unidos. Objetivos do PMI 5. Governança
  • 50. ▪ Os 05 Grupos de Processos do PMBoK 6ª Edição; ▪ As 10 Áreas do Conhecimento do PMBoK 6ª Edição. O PMBoK 6ª Edição
  • 52. Os 5 Grupos de Processos
  • 53. O PMBoK 6ª Edição ■ Grupo 1: Iniciação ■ Grupo 2: Planejamento ■ Grupo 3: Execução ■ Grupo 4: Monitoramento e Controle ■ Grupo 5: Encerramento Os Grupos de Processos são atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o Projeto. Esses processos são classificados em 5 grupos diferentes:
  • 54. A Iniciação envolve os processos, atividades e habilidades necessárias para efetivamente definir o início de um projeto. Pontos vitais para um forte começo de qualquer projeto: ■ Definir fases claras para que o trabalho seja concluído; ■ Inicializar as equipes; ■ Ter o orçamento antes do início do trabalho. O PMBoK 6ª Edição GRUPO 1 - INICIAÇÃO
  • 55. O Planejamento estabelece os processos necessários para definir: ■ O escopo do projeto; ■ Estabelecer planos estratégicos para maximizar o fluxo de trabalho; ■ Começar a planejar listas prioritárias; ■ Planejar as necessidades da equipe. Este grupo de processos também aborda um esclarecimento mais estreito de todas as metas e expectativas do projeto, mensurando a infraestrutura necessária para atingir esses objetivos de acordo com a linha do tempo e restrições orçamentárias. O PMBoK 6ª Edição GRUPO 2 - PLANEJAMENTO
  • 56. A Execução envolve o gerenciamento de equipes de forma eficaz, enquanto orquestra as expectativas da linha de tempo e atinge os objetivos de referência. Os gerentes de projeto que utilizam este conjunto de habilidades precisam demonstrar um alto grau de organização e maestria na hora da comunicação. Pois, ao mesmo tempo em que abordam as preocupações da equipe, precisam acompanhar também outras situações complexas associadas à realização do trabalho no tempo e no orçamento. O PMBoK 6ª Edição GRUPO 3 - EXECUÇÃO
  • 57. O Monitoramento e Controle trabalha habilidades e competências específicas, como por exemplo: ■ O andamento do projeto (e seus indicadores); ■ O tratamento de considerações orçamentárias contínuas; ■ A mitigação de circunstâncias imprevistas, que podem afetar a capacidade de uma equipe em atender às expectativas iniciais dos projetos. O PMBoK 6ª Edição GRUPO 4 - MONITORAMENTO E CONTROLE
  • 58. O Encerramento é trazer o projeto para um fechamento de sucesso, o que significa completá-lo no tempo e dentro do orçamento previsto. O PMBoK 6ª Edição GRUPO 5 - ENCERRAMENTO
  • 59. As 10 Áreas do Conhecimento
  • 60. AS 10 ÁREAS DO CONHECIMENTO Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento do Custo Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento da Aquisição Gerenciamento dos Recursos Humanos Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento do Risco Gerenciamento das Partes Interessadas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
  • 61. 1. Gerenciamento da Integração Trata-se de reunir tudo o que você conhece para que você gerencie seu projeto de forma holística e não em pedaços de processos individuais. Atividades relacionadas: ■ Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto; ■ Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto; ■ Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto; ■ Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto; ■ Realizar o Controle Integrado de Mudanças; ■ Encerrar o Projeto ou Fase.
  • 62. 2. Gerenciamento do Escopo É a maneira de definir o que seu projeto irá entregar. Ou seja, a finalidade do escopo é garantir que todos tenham clareza sobre o que o projeto é e o que ele inclui. Abrange a coleta de requisitos e a preparação da estrutura de repartição do trabalho. Atividades relacionadas: ■ Coletar Requisitos ■ Definir o Escopo ■ Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ■ Verificar o Escopo ■ Controlar o Escopo
  • 63. 3. Gerenciamento do Tempo Refere-se a como você gerencia o tempo que as pessoas estão gastando nas tarefas do projeto e quanto tempo o projeto leva em geral. Esta área de conhecimento ajuda você a entender as atividades no projeto, a sequência dessas atividades e quanto tempo eles vão levar. Atividades relacionadas: ■ Definir Atividades ■ Sequenciar as Atividades ■ Estimar os Recursos das Atividades ■ Estimar as Durações das Atividades ■ Desenvolver o Cronograma ■ Controlar o Cronograma
  • 64. 4. Gerenciamento do Custo Trata-se de lidar com as finanças do projeto. A grande atividade nesta área de conhecimento é definir seu orçamento, que inclui descobrir quanto custará cada tarefa e depois determinar a previsão de orçamento geral do seu projeto. Atividades relacionadas: ■ Estimar Custos ■ Determinar o Orçamento ■ Controlar Custos
  • 65. 5. Gerenciamento da Qualidade Esta área é onde você aprenderá e configurará as atividades de controle de qualidade e gerenciamento de qualidade em seu projeto para que você possa estar confiante de que o resultado atenderá às expectativas dos seus clientes. Atividades relacionadas: ■ Planejar a Qualidade ■ Realizar a Garantia da Qualidade ■ Realiza o Controle da Qualidade
  • 66. 6. Gerenciamento da Aquisição Diz respeito a todo o seu trabalho de suprimento, planejar o que precisa comprar, passar pelo processo de licitação e compra, gerenciar o trabalho do fornecedor e fechar o contrato quando o projeto estiver concluído. Atividades relacionadas: ■ Planejar as Aquisições ■ Realizar as Aquisições ■ Administrar as Aquisições ■ Encerrar as Aquisições
  • 67. 7. Gerenciamento dos Recursos Humanos Aqui você precisa entender quais recursos você precisa para poder completar o seu projeto, para então montar seu time. Depois disso, trata-se de gerenciar as pessoas na equipe, incluindo dar-lhes treinamentos extras para fazer seu trabalho, caso precisem disso. Atividades relacionadas: ■ Desenvolver o Plano de Recursos Humanos; ■ Mobilizar a Equipe do Projeto; ■ Desenvolver a Equipe do Projeto; ■ Gerenciar a Equipe do Projeto.
  • 68. 8. Gerenciamento das Comunicações Dado que o trabalho de um gerente de projeto é frequentemente dito ser cerca de 80% de comunicação, o gerente de projetos escreve o plano de comunicação para o projeto e monitora todas as comunicações de entrada e saída. Atividades relacionadas: ■ Planejar as Comunicações; ■ Distribuição das Informações; ■ Reportar Desempenho; ■ Entregar feedback para equipe; ■ Fixar um meio de comunicação.
  • 69. 9. Gerenciamento do Risco Envolve a identificação de riscos e a compreensão de como avaliar riscos em seu projeto, incluindo como você realiza avaliações de risco quantitativas e qualitativas. Tipos de riscos: ■ Custos ■ Tempo
  • 70. 10. Gerenciamento das Partes Interessadas É um dos grupos mais importantes, pois o objetivo é identificar as partes interessadas, entender seu papel e necessidades no projeto e garantir que você possa atendê-los. Atividades relacionadas: ■ Identificar as Partes Interessadas; ■ Gerenciar as expectativas das Parte Interessadas.
  • 71. Objetivo do Padrão de Gerenciamento de Projetos
  • 72. Objetivos do Padrão de Gerenciamento do Projeto ■ Fornece uma base para a compreensão do Gerenciamento de Projetos; ■ Facilita os resultados pretendidos; ■ Válido para todos os setores, locais, tamanhos ou abordagens de entrega (preditiva, híbrida ou adaptativa); ■ Descreve os sistemas em que operam os projetos.
  • 74. ▪ PMBOK versus Agile; ▪ PMBOK versus Scrum; ▪ Adaptive Project Framework (APF); Quais os termos que você precisa saber?
  • 75. Resultado Portfólio Produto Programa Projeto Gerenciamento de projetos Gerente de projeto Equipe do projeto Sistema de entrega de valor Valor Quais os termos que você precisa saber?
  • 77. ▪ Para aqueles que prestam contas ou são responsáveis pela entrega dos resultados do projeto; ▪ Para aqueles que trabalham em projetos em tempo integral ou parcial; ▪ Para aqueles que trabalham com portfólios, programas ou em escritórios gerenciamento de projetos (EGPs); ▪ Estão envolvidos com o patrocínio de projetos, propriedade de produtos, gerenciamento de produtos, liderança executiva ou governança de projetos; Para quem é o PMBoK?
  • 78. ▪ Para aqueles que estão envolvidos com gerenciamento de portfólio ou programas; ▪ Para aqueles que provisionam recursos para o trabalho do projeto; ▪ Para aqueles que mantêm o foco na entrega de valor de portfólios, programas e projetos; ▪ Para aqueles que ensinam ou estudam gerenciamento de projetos; e ▪ Para aqueles que estão envolvidos com qualquer aspecto da cadeia de entrega de valor do projeto. Para quem é o PMBoK?
  • 79. Sistema de Entrega de Valor
  • 80. É uma coleção de atividades estratégicas de negócios destinadas a construir, sustentar e/ou promover uma organização. Portfólios, programas, projetos, produtos e operações podem fazer parte do sistema de uma organização para entrega de valor. ▪ 08 Domínios de Desempenho; ▪ 12 Princípios de Entrega do Projeto. Sistema de Entrega de Valor
  • 81. Estratégia Portfólio Programas e Projetos Operação Revisão e Ajustes Análise de Impacto de Negócios Desempenho do Valor Ambiente Organizacional
  • 82. Value Delivery System que, como o próprio nome diz, é um sistema de entrega de valor. Esse sistema começa na estratégia da empresa, que define a missão, as metas e os objetivos a serem alcançados. Independente do tipo de estratégia escolhida, ela servirá como base das decisões de valor que devem ser tomadas para pensar sobre os investimentos no portfólio da empresa/organização. Sistema de Entrega de Valor (PMBoK 7ª Edição)
  • 84. ▪ Criação de um novo produto, serviço ou resultado que atenda às necessidades de clientes ou usuários finais; ▪ Criação de contribuições positivas, sociais ou ambientais; ▪ Aprimoramento da eficiência, a produtividade, a eficácia ou a capacidade de resposta; ▪ Viabilização das mudanças necessárias para facilitar a transição organizacional para seu futuro estado desejado. ▪ Sustentação dos benefícios criados por programas, projetos ou operações de negócios anteriores. Criação de valor
  • 86. ▪ Fornecer supervisão e coordenação; ▪ Comunicar objetivos e feedback atuais; ▪ Facilitar e apoiar; ▪ Realizar o trabalho e contribuir com insights; ▪ Aplicar a especialização; ▪ Fornecer orientação e insights comerciais; ▪ Fornecer recursos e orientações; ▪ Manter a governança. Funções associadas ao projeto
  • 88. ▪ Ativos de processo; ▪ Documentação de governança; ▪ Ativos de dados; ▪ Ativos de conhecimento; ▪ Proteção e segurança; ▪ Cultura, estrutura e governança organizacionais; ▪ Distribuição geográfica de instalações e recursos; ▪ Infraestrutura; ▪ Software de tecnologia de informação; ▪ Disponibilidade de recursos; ▪ Capacidade dos funcionários. Ambiente Interno
  • 89. ▪ Condições de mercado; ▪ Influências e questões sociais e culturais; ▪ Ambiente regulatório; ▪ Bancos de dados comerciais; ▪ Pesquisa acadêmica; ▪ Padrões do setor; ▪ Considerações sobre recursos financeiros; ▪ Ambiente físico. Ambiente Externo
  • 91. Tailoring é a adaptação deliberada da abordagem, da governança e dos processos do gerenciamento de projetos para torná-los mais adequados a determinado ambiente e ao trabalho a realizar. Tailoring Projeto A Projeto B Projeto C
  • 92. Em um ambiente de projeto, o tailoring considera a abordagem de desenvolvimento, os processos, o ciclo de vida do projeto, as entregas e a escolha das pessoas com quem se engajar. O tailoring envolve conhecer o contexto, as metas e o ambiente operacional do projeto, que operam em ambientes complexos onde o equilíbrio entre demandas muitas vezes acaba faltando. Tailoring
  • 93. 1. Seleção da abordagem de desenvolvimento inicial; 2. Realização do tailoring da organização; 3. Realização do tailoring do projeto; 4. Implementação de melhorias contínuas. O processo de Tailoring 1 2 3 4
  • 94. Parte interessadas (Stakeholders) Tailoring e os domínios de desempenho Equipe do Projeto Abordagem de Desenvolvimento e Ciclo de Vida Planejamento
  • 95. Trabalho do Projeto Tailoring e os domínios de desempenho Entrega Incerteza Medição
  • 96. O tailoring é realizado para ajustar melhor a organização, o ambiente operacional e as necessidades de projeto. Poucos processos, podem omitir atividades que dão apoio efetivo ao gerenciamento de projetos, por outro lado, muitos processos, além do necessário, acarretam em maior custo e desperdício. Por que realizar Tailoring?
  • 97. Por que realizar Tailoring? A estrutura utilizada para entregar projetos pode ser extensa ou mínima, rigorosa ou pouco exigente, robusta ou simples. Não há uma abordagem única que possa ser aplicada a todos os projetos. Ao contrário, o tailoring deve refletir o porte, a duração e a complexidade de cada projeto, devendo estar condizente com o setor, a cultura organizacional e o nível de maturidade do gerenciamento de projetos da organização.
  • 98. Mais comprometimento dos membros da equipe do projeto; Enfoque orientado ao cliente, pois as suas necessidades são um importante fator de influência em seu desenvolvimento; Uso mais eficiente dos recursos de projeto. Benefícios do Tailoring
  • 99. Modelos, Métodos e Artefatos
  • 100. Conforme qualquer processo, o uso dos modelos, métodos e artefatos têm custos associados relativos ao tempo, nível de especialização/proficiência no uso, impacto sobre a produtividade, etc. As equipes do projeto devem considerar essas implicações no momento de decidir quais elementos usar. Pontos Importantes
  • 101. As equipes do projeto, na medida do possível, devem evitar usar qualquer coisa que: ■ Duplique ou acrescente esforço desnecessário; ■ Não seja útil para a equipe do projeto e suas partes interessadas; ■ Produza informações incorretas ou confusas; ■ Atenda às necessidades individuais em prejuízo daquelas voltadas à equipe do projeto. Pontos Importantes
  • 102. Representa a estratégia do pensamento para explicar um processo, framework ou experiência. Modelos de uso mais comuns: ■ Modelo de liderança situacional; ■ Modelos de comunicação; ■ Modelos motivacionais; ■ Modelos de mudança; ■ Modelos de complexidade; ■ Modelos de desenvolvimento da equipe do projeto. Modelos
  • 103. É o meio de alcançar um resultado, saída ou entrega do projeto. Métodos mais usados: ■ Coleta e análise de dados; ■ Estimativa; ■ Reuniões e eventos. Métodos
  • 104. Pode ser um modelo, documento, saída ou entrega do projeto. Artefatos mais comuns: ■ Artefatos de estratégias ■ Históricos e registros ■ Planos ■ Gráficos de hierarquia ■ Linhas de base ■ Dados e informações visuais ■ Relatórios ■ Acordos e contratos Artefatos
  • 106. Princípios de Gerenciamento Geral ▪ Responsabilidade ▪ Respeito ▪ Equidade ▪ Honestidade Princípios de Gerenciamento de Projeto Princípios do Gerenciamento Geral
  • 107. 1. Stewardship 2. Equipe 3. Stakeholders (Parte Interessadas) 4. Foco em valor 5. Pensamento holístico 6. Liderança 7. Tailoring 8. Qualidade 9. Complexidade 10. Opportunities and Threats 11. Adaptabilidade e resiliência 12. Mudança Princípios de Entrega do Projeto
  • 108. 1º Princípio - Administração
  • 109. Este princípio diz sobre liderar com diligência, ser inspirador, cuidando de pessoas no sentido de promover mudanças no ambiente para gerar confiança, lealdade, espírito acolhedor de equipe. Estamos falando sobre ser uma pessoal socialmente responsável, ética, respeitosa, colaboradora, cuidadosa e valorosa. Princípios de Entrega do Projeto - Stewardship Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso
  • 111. 2º Princípio - Equipe
  • 112. Este princípio fala sobre criar um ambiente colaborativo. Construir uma cultura de responsabilidade e respeito, mantendo a equipe em constante evolução, é essencial para um bom gerenciamento de projeto. Princípios de Entrega do Projeto - Equipe Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto
  • 113. Equipe
  • 114. 3º Princípio - Partes Interessadas
  • 115. Este princípio fala sobre engajar efetivamente os stakeholders, compreendendo suas necessidades e interesses. Princípios de Entrega do Projeto - Stakeholders Envolva-se de fato com as partes interessadas
  • 117. 4º Princípio - Foco em Valor
  • 118. Este princípio diz sobre a realização do valor/benefício com o projeto. É a preocupação e o cuidado com o desenvolvimento do projeto, pois a entrega de resultado é mensurada através de valor. Princípios de Entrega do Projeto - Foco em valor
  • 120. 5º Princípio - Pensamento Holístico
  • 121. Este princípio fala sobre reconhecer, avaliar e responder as interações do seus sistemas (systems thinking) através de uma abordagem holística para o desenvolvimento da solução, incorporando todos os aspectos exteriores e interiores que o cercam. Princípios de Entrega do Projeto - Pensamento Holístico Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema
  • 123. 6º Princípio - Liderança
  • 124. Este princípio trata sobre características de liderança. Mais do que servir, a liderança tem papel fundamental na inspiração da equipe e desenvolvimento de pessoas. Princípios de Entrega do Projeto - Liderança Demonstre comportamentos de liderança
  • 126. 7º Princípio - Tailoring
  • 127. Este princípio fala sobre adaptar e entender o projeto de acordo com o seu contexto (não tem one size fits all). É sobre adaptar as suas abordagens de acordo com as diferentes necessidades. Princípios de Entrega do Projeto - Tailoring Faça a adaptação de acordo com o contexto
  • 129. 8º Princípio - Qualidade
  • 130. Este princípio fala sobre promover qualidade e controle nos processos e resultados do produto, pensando em satisfazer as necessidades do cliente. Princípios de Entrega do Projeto - Qualidade Inclua qualidade nos processos e nas entregas
  • 132. 9º Princípio - Complexidade
  • 133. Este princípio é sobre entender e aceitar a existência da complexidade. Saber que existe ambiguidade/complexidade e endereçá-las ao modelo mais apropriado. Princípios de Entrega do Projeto - Complexidade
  • 136. Este princípio fala sobre otimizar as respostas aos riscos. Isto é, ser proativo ao gerenciar e responder às ameaças e oportunidades. Princípios de Entrega do Projeto - Opportunities and Threats Otimize as respostas aos riscos
  • 137. Risco
  • 138. 11º Princípio - Capacidade de Adaptação e Resiliência
  • 139. Este princípio diz sobre adaptação e resiliência às mudanças. Ao aceitá-las, e adaptar-se aos diversos cenários, você desenvolve uma maior facilidade na entrega de projetos e na hora lidar com complexidades. Princípios de Entrega do Projeto - Adaptabilidade e resiliência
  • 141. 12º Princípio - Mudança
  • 142. Este princípio fala sobre ser favorável a mudanças para atingir o estado futuro desejado. Disponibilize a mudança e entenda que ela acontece, querendo você ou não. Princípios de Entrega do Projeto - Mudança Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto
  • 143. Princípios de Entrega do Projeto - Mudança
  • 144. Modelos de uso mais comum 1
  • 145. Os modelos de liderança situacional descrevem como os estilos de liderança podem ser submetidos ao tailoring para atender às necessidades individuais e da equipe do projeto. Modelos mais comuns Modelo de Liderança Situacional
  • 146. O modelo de liderança situacional (Situational Leadership®) II de Ken Blanchard mede o desenvolvimento dos membros da equipe do projeto usando competência e comprometimento como as duas principais variáveis. Competência é a combinação de capacidade, conhecimento e habilidade. Modelos mais comuns Modelo de Liderança Situacional
  • 147. O comprometimento reflete a confiança e a motivação do indivíduo. À medida que a competência e o comprometimento de um indivíduo evoluem, os estilos de liderança progridem do direcionamento para o treinamento, passando pelo apoio à delegação, para atender às suas necessidades. Modelos mais comuns Modelo de Liderança Situacional
  • 148. O modelo de treinamento e orientação foi desenvolvido por Karen Whittleworth e Andrew Gilbert. Ajuda as pessoas a adaptar seus estilos de treinamento ou liderança para apoiar os indivíduos com um plano de ação para o desenvolvimento pessoal. Fatores determinantes ▪ Resultado; ▪ Situação; ▪ Escolhas/consequências; ▪ Ações; ▪ Revisão. Modelos mais comuns Modelo OSCAR
  • 149. Os modelos de comunicação demonstram conceitos associados a como os quadros de referência de remetentes e destinatários afetam a eficácia da comunicação, como o meio de comunicação influencia a eficácia da comunicação, e os tipos de desconexões entre as expectativas e a realidade do usuário final. ▪ Comunicação multicultural; ▪ Eficácia dos canais de comunicação; ▪ Vale de execução e avaliação. Modelos mais comuns Modelo de Comunicação
  • 150. As pessoas têm melhor desempenho quando estão motivadas, e as pessoas são motivadas por coisas diferentes. Entender o que motiva os integrantes da equipe do projeto e outras partes interessadas ajuda no tailoring das recompensas para cada indivíduo, promovendo, assim, um engajamento mais eficaz. Modelos mais comuns Modelos de Motivação
  • 151. ▪ Fatores de higiene e motivação; ▪ Motivação intrínseca versus extrínseca; ▪ Teoria das necessidades (realização, poder e pertencimento); ▪ Teoria X, Teoria Y e Teoria Z. Modelos mais comuns Modelos de Motivação
  • 152. Muitos projetos trazem um aspecto de mudança de sistemas, comportamentos, atividades e, às vezes, culturas; O gerenciamento deste tipo de mudança requer refletir sobre como fazer a transição do atual para o futuro estado desejado. Modelos mais comuns Modelos de Mudança
  • 153. Gerenciamento de mudanças nas organizações: ▪ Formular a mudança; ▪ Planejar a mudança; ▪ Implementar a mudança; ▪ Gerenciar a transição; ▪ Sustentar a mudança. Modelos mais comuns Modelos de Mudança
  • 154. Jeff Hiatt desenvolveu o modelo ADKAR®, com cinco etapas sequenciais pelas quais todos passam para se adaptar a uma mudança: Etapa 1: Conscientização; Etapa 2: Desejo; Etapa 3: Conhecimento; Etapa 4: Habilidade; Etapa 5: Reforço. A D K A R Modelos mais comuns Modelos ADKAR®
  • 155. Etapa 1: Criar a urgência; Etapa 2: Formar uma aliança forte; Etapa 3: Criar a visão da mudança; Etapa 4: Comunicar a visão; Etapa 5: Removem obstáculos; Etapa 6: Criar vitórias de curto prazo; Etapa 7: Desenvolver com base na mudança; Etapa 8: Fixar as mudanças na cultura corporativa. Modelos mais comuns Processo de 8 Etapas para liderar a mudança
  • 156. Virginia Satir desenvolveu um modelo de como as pessoas experimentam e lidam com a mudança; Esse modelo tem o objetivo de ajudar os membros da equipe do projeto a entender o que estão sentindo e habilitá-los a atravessar a mudança com mais eficiência. Modelos mais comuns Modelo de Mudança Virginia Satir
  • 157. ▪ Status quo tardio; ▪ O elemento externo; ▪ Caos; ▪ A ideia transformadora; ▪ Prática e integração; ▪ Novo status quo. Modelos mais comuns Modelo de Mudança Virginia Satir
  • 158. O modelo de transição de William Bridge oferece o entendimento do que acontece psicologicamente com as pessoas na ocorrência de uma mudança organizacional. Este modelo diferencia mudança de transição. A mudança é situacional e acontece ainda que as pessoas não façam a transição. Modelos mais comuns Modelo de Transição
  • 159. A transição é um processo psicológico e as pessoas aos poucos aceitam os detalhes da nova situação e as mudanças que ela acarreta. O modelo identifica três estágios da transição associados à mudança: ▪ Terminando, perdendo e deixando ir; ▪ A zona neutra; ▪ O novo começo. Modelos mais comuns Modelo de Transição
  • 160. Modelos de uso mais comum 2
  • 161. Os projetos existem em um estado de ambiguidade e exigem interações entre vários sistemas, muitas vezes com resultados incertos. A complexidade é um desafio com o qual devemos trabalhar. Modelos mais comuns Modelos de complexidade
  • 162. Cynefin, o framework criado por Dave Snowden, é conceitual e usado para diagnosticar relações de causa e efeito como ajuda para a tomada de decisões. O framework oferece cinco contextos de problemas e tomadas de decisão: desordem Complexo Complicado Caótico Claro Modelos mais comuns Framework Cynefin
  • 163. 1. Quando há uma relação óbvia de causa e efeito, as práticas recomendadas são utilizadas para a tomada de decisões. 2. Relações complicadas existem quando há um conjunto de incógnitas conhecidas ou um intervalo de respostas corretas. Nessas situações, o melhor é avaliar os fatos, analisar a situação e aplicar melhores práticas. Modelos mais comuns Framework Cynefin
  • 164. 3. As relações complexas incluem incógnitas desconhecidas. Não há causa e efeito aparentes e, também, nenhuma resposta correta óbvia. Em ambientes complexos, é preciso sondar o ambiente, sentir a situação e responder com atitude. 4. Em ambientes caóticos, as causas e os efeitos não são claros. Há muita confusão para aguardar o entendimento da situação. Nesses casos, a primeira etapa é agir para tentar estabilizar a situação; depois, sentir onde se encontra a estabilidade e responder, tomando medidas para trazer a situação caótica para uma situação complexa. Modelos mais comuns Framework Cynefin
  • 165. 5. Falta clareza às relações desordenadas e, talvez, precisem ser divididas em partes menores, com contexto vinculado a um dos outros quatro contextos. Modelos mais comuns Framework Cynefin
  • 166. Ralph Stacey desenvolveu a matriz de Stacey, semelhante ao framework Cynefin, mas analisa duas dimensões para determinar a complexidade relativa de um projeto: ▪ A incerteza relativa dos requisitos para a entrega e ▪ A incerteza relativa de que a tecnologia será usada para criar a entrega. Modelos mais comuns Matriz de Stacey
  • 167. Com base na incerteza relativa dessas dimensões, o projeto pode ser considerado simples, complicado, complexo ou caótico. O grau de complexidade é um fator que influencia os métodos de tailoring e as práticas do projeto. Modelos mais comuns Matriz de Stacey
  • 168. ■ As equipes do projeto passam por diferentes estágios de desenvolvimento. ■ Conhecer o estágio da equipe neste desenvolvimento ajuda os gerentes de projeto a apoiar a equipe do projeto e o seu crescimento. Modelos mais comuns Modelo de desenvolvimento da equipe do projeto
  • 169. Modelos mais comuns Bruce Tuckman articulou os estágios de desenvolvimento da equipe como formação, conflito, acordo e desempenho, porém, muitas pessoas acrescentam um quinto estágio: dispersão. Formação Conflito Acordo Desempenho Dispersão Escada de Tuckman
  • 170. Allan Drexler e David Sibbet desenvolveram um modelo de desempenho de equipe com sete etapas. As etapas de 1 a 4 descrevem os estágios da criação de uma equipe de projeto e as etapas 5 a 7 tratam da sustentabilidade e o desempenho desta equipe. Modelos mais comuns Modelo Drexler/Sibbet de desempenho da equipe
  • 171. Modelo Drexler/Sibbet de desempenho da equipe Formação Construção de confiança Clareza de objetivos Comprometimento Implementação Alta performance Renovação Estágios de criação Sustentabilidade e desempenho da equipe
  • 172. ▪ Confrontando e resolvendo problemas; ▪ Colaborando; ▪ Conciliando; ▪ Estabilizando e acomodando; ▪ Impondo; ▪ Afastando e evitando. Modelos mais comuns Modelo de conflito
  • 173. ▪ Ganha-ganha; ▪ Ganha-perde/perde-ganha; ▪ Perde-perde. Modelos mais comuns Negociação
  • 174. Os processos do gerenciamento de projetos podem ser organizados em agrupamentos lógicos de entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do gerenciamento de projetos, com tailoring para atender às necessidades da organização, das partes interessadas e do projeto. Modelos mais comuns Planejamento
  • 175. Os projetos que seguem uma abordagem com base em processo podem usar os seguintes cinco grupos de processo com uma estrutura organizacional: ▪ Iniciação; ▪ Planejamento; ▪ Execução; ▪ Monitoramento e controle; ▪ Encerramento. Modelos mais comuns Planejamento
  • 176. O modelo de relevância trata das partes interessadas. Relevância significa proeminente, perceptível ou percebido como importante; Este modelo foi proposto por Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle e Donna J. Wood. Modelos mais comuns Modelo de Relevância
  • 177. Métodos de uso mais comum 1
  • 178. Métodos usados para se obter uma medida aproximada do trabalho, tempo ou custo em um projeto. Métodos mais comuns Estimativa
  • 179. Envolve a classificação de itens semelhantes em categorias ou coleções. Os agrupamentos de afinidade comuns incluem o tamanho: P, M e G (t-shirt size) e os números de Fibonacci.| Métodos mais comuns Agrupamento de Afinidades
  • 180. Avalia a duração ou o custo de uma atividade ou projeto, usando dados históricos de atividade ou projeto semelhante. Métodos mais comuns Estimativa Análoga
  • 181. Estimativa da quantidade de funcionalidades do negócio em um sistema de informações. Pontos de função são usados para calcular uma medição de tamanho funcional (MTF) de um software. Métodos mais comuns Ponto de Função
  • 182. Avalia o custo ou a duração aplicando uma média, ou média ponderada, das estimativas otimistas, pessimistas e mais prováveis, quando existe incerteza em relação às estimativas da atividade em questão. Métodos mais comuns Estimativa Multiponto
  • 183. Utiliza um algoritmo para calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e nos parâmetros do projeto. Métodos mais comuns Estimativa Paramétrica
  • 184. Método utilizado para criar estimativas derivadas da realização de uma comparação com um conjunto de trabalho semelhante, levando em consideração o esforço, a complexidade e a incerteza. A estimativa relativa não se baseia, necessariamente, em unidades absolutas de custo ou tempo. Pontos históricos são uma medida sem unidade comum usada na estimativa relativa. Métodos mais comuns Estimativa Relativa
  • 185. Método que envolve o uso de dados para calcular um único valor que reflete a melhor estimativa possível. Opõe-se a uma estimativa de faixa que inclui o cenário do melhor e do pior caso. Métodos mais comuns Estimativa de Ponto Único
  • 186. Método que envolve os membros da equipe do projeto atribuindo pontos de esforço abstratos, mas relativos, necessários para implementar uma história de usuário. Informa à equipe do projeto sobre a dificuldade da história, considerando a complexidade, os riscos e os esforços envolvidos. Métodos mais comuns Estimativa de Ponto de História (Story Point)
  • 187. Variação do método Delphi de estimativa em que os especialistas passam por várias rodadas de produção de estimativas individualmente, com discussão da equipe do projeto após cada rodada, até que o consenso seja alcançado. No caso do método Wideband Delphi, os que criaram as estimativas mais altas e mais baixa explicam suas justificativas e, após, todos fazem novas estimativas. O processo se repete até que se alcance a convergência. “Planning poker” é uma variação da Wideband Delphi. Métodos mais comuns Wideband Delphi
  • 188. Métodos de uso mais comum 2
  • 189. ■ Período de retorno; ■ Taxa interna de retorno (TIR); ■ Retorno sobre o investimento (ROI); ■ Valor presente líquido (VPL); ■ Análise de custo-benefício. Métodos mais comuns Método de Análise da Justificativa do Projeto
  • 190. Métodos de coleta e análise de dados são usados para coletar, analisar e avaliar dados e informações para obter uma compreensão mais profunda de uma situação. ■ Análise de alternativas; ■ Análise de premissas e restrições; ■ Benchmarking; ■ Métodos de análise da justificativa do negócio; Métodos mais comuns Coleta e Análise de Dados
  • 191. ■ Folha de verificação; ■ Custo da qualidade; ■ Análise da árvore de decisão; ■ Análise do valor agregado; ■ Valor monetário esperado (VME); ■ Previsão; ■ Diagrama de influência; ■ Avaliação do ciclo de vida; ■ Análise de fazer ou comprar; ■ Matriz de probabilidade e impacto; ■ Análise de processo; ■ Análise de regressão; Métodos mais comuns Coleta e Análise de Dados
  • 192. ■ Análise de reservas; ■ Análise de causa-raiz; ■ Análise de sensibilidade; ■ Simulações; ■ Análise das partes interessadas; ■ Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT); ■ Análise de tendências; ■ Mapeamento da cadeia de valor; ■ Análise de variação; ■ Análise de cenário “E se” Métodos mais comuns Coleta e Análise de Dados
  • 193. As reuniões são um meio importante para engajar a equipe do projeto e outras partes interessadas. São os principais meios de comunicação em todo o projeto. Tipos de reunião: ■ Refinamento de backlog; ■ Reunião com licitantes; ■ Comitê de controle de mudanças; ■ Reunião diária em pé (Daily standup); ■ Planejamento de iteração. Métodos mais comuns Reuniões e Eventos
  • 194. Tipos de reunião: ■ Revisão de iteração; ■ Início (Kick-off); ■ Reunião de lições aprendidas; ■ Reunião de planejamento; ■ Encerramento do projeto; ■ Revisão do projeto. ■ Planejamento de liberação; ■ Retrospectiva; ■ Revisão dos riscos; ■ Reunião de status; ■ Comitê diretivo. Métodos mais comuns Reuniões e Eventos
  • 195. ■ Mapeamento de impactos; ■ Modelagem; ■ Pontuação líquida de promotores (Net Promoter Score® – NPS®); ■ Esquema de priorização; ■ Janela de tempo (Timebox). Métodos mais comuns Outros Métodos
  • 196. Artefatos de uso mais comum 1
  • 197. Documentos criados antes ou no início do projeto que tratam de informações estratégicas, de negócio ou de alto nível sobre o projeto. Os artefatos de estratégia são desenvolvidos no início de um projeto e normalmente não mudam, embora possam ser revisados ao longo do projeto. Artefatos de estratégia
  • 198. ■ Business case: Proposta de valor de um projeto apresentado, que pode incluir benefícios financeiros e não financeiros. ■ Business model canvas: Esse artefato é um resumo visual de uma página que descreve a proposta de valor, a infraestrutura, os clientes e as finanças. São muito usados em situações de start-up enxuta. Artefatos de estratégia
  • 199. ■ Resumo do projeto: Oferece uma visão geral de alto nível das metas, entregas e processos do projeto. ■ Termo de abertura do projeto: Um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Artefatos de estratégia
  • 200. ■ Declaração de visão do projeto: Este documento é uma descrição concisa e de alto nível do projeto que indica o objetivo e inspira a equipe a contribuir com o projeto. ■ Roadmap: Cronograma de alto nível que descreve itens como marcos, eventos significativos, revisões e pontos de decisão. Artefatos de estratégia
  • 201. Usados para registrar constantemente os aspectos em evolução do projeto. São atualizados ao longo do projeto. Às vezes, os termos históricos e registros são usados um pelo outro. Não é incomum ver o termo histórico de risco ou registro de risco significando o mesmo artefato. Históricos e registros
  • 202. ■ Registro de premissas: A premissa é um fator considerado verdadeiro, real ou certo,sem necessidade de prova ou demonstração. A restrição é um fator que limita as opções de gerenciamento de um projeto, programa, portfólio ou processo. O registro de premissas registra todas as premissas e restrições durante o projeto. ■ Backlog: Uma lista ordenada de tarefas do projeto a serem executadas. Os projetos podem ter backlog de produto, de requisitos, de impedimentos, etc. Os itens de backlog são priorizados. O trabalho priorizado é agendado para as próximas iterações. Históricos e registros
  • 203. ■ Registro das mudanças: Uma lista abrangente das mudanças apresentadas durante o projeto e seu status atual. Uma mudança pode ser uma modificação em qualquer entrega formalmente controlada, componente de plano de gerenciamento do projeto ou documento do projeto. ■ Registro das questões: Uma condição ou situação atual que pode afetar os objetivos do projeto. Usado para registrar e monitorar informações sobre questões ativas. As questões são atribuídas a uma pessoa responsável para acompanhar até sua resolução. Históricos e registros
  • 204. Históricos e registros ■ Registro das lições aprendidas: Usado para registrar o conhecimento adquirido durante um projeto, fase ou iteração, para que possa ser usado para melhorar o desempenho futuro da equipe do projeto e/ou da organização. ■ Backlog ajustado ao risco: Backlog que inclui o trabalho e as ações para lidar com ameaças e oportunidades.
  • 205. ■ Registro dos riscos: Um repositório no qual são registradas as saídas de processos de gerenciamento dos riscos. As informações de um registro de riscos podem incluir a pessoa responsável por gerenciar o risco, a probabilidade, o impacto, a pontuação do risco, as respostas planejadas ao risco e outras informações usadas para obter um entendimento de alto nível de cada um dos riscos. ■ Registro das partes interessadas: Documento que registra informações sobre as partes interessadas do projeto, incluindo avaliação e classificação das partes interessadas do projeto. Históricos e registros
  • 206. Artefatos de uso mais comum 2
  • 207. Meios propostos para se realizar algo. As equipes do projeto desenvolvem planos para aspectos individuais de um projeto e/ou combinam todas essas informações em um abrangente plano de gerenciamento do projeto. Em geral, os planos são documentos escritos, mas também podem ser refletidos nos quadros visuais/virtuais. Planos
  • 208. Planos Plano de controle de mudanças Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento dos custos Plano de iteração Plano de gerenciamento das aquisições
  • 209. Planos Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento da qualidade Plano de liberação (release plan) Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento dos riscos
  • 210. Planos Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento do cronograma Plano de gerenciamento das partes interessadas Plano de teste
  • 211. Gráficos que começam com informações de alto nível, progressivamente decompostas em níveis mais baixos de detalhes. As informações nos níveis superiores abrangem todas as informações dos níveis inferiores ou subsidiários. Artefatos mais comuns Gráfico de Hierarquia
  • 212. ■ Estrutura analítica organizacional: Uma representação hierárquica da organização do projeto que ilustra o relacionamento entre as atividades do projeto e as unidades organizacionais que executarão tais atividades. ■ Estrutura analítica de produto: Uma estrutura hierárquica que reflete os componentes e as entregas de um produto. ■ Estrutura analítica dos recursos: Uma representação hierárquica dos recursos, por categoria e tipo. Artefatos mais comuns Gráfico de Hierarquia
  • 213. ■ Estrutura analítica dos riscos: Uma representação hierárquica de potenciais fontes de riscos. ■ Estrutura analítica do projeto: A decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas. Artefatos mais comuns Gráfico de Hierarquia
  • 214. Representam a versão aprovada de um produto ou plano. O desempenho real é comparado às linhas de base para identificar variações. ■ Orçamento. A estimativa aprovada para o projeto ou qualquer componente de estrutura analítica do projeto (EAP) ou qualquer atividade do cronograma. ■ Cronograma de marcos. Este tipo de cronograma apresenta marcos com datas planejadas. Artefatos mais comuns Linha de Base
  • 215. ■ Linha de base da medição do desempenho. Escopo, cronograma e linhas de base de custo integrados usados comparativamente para gerenciar, medir e controlar a execução do projeto. ■ Cronograma do projeto. Um resultado de um modelo de cronograma que demonstra a conexão de atividades com suas datas, durações, marcos e recursos planejados. Artefatos mais comuns Linha de Base
  • 216. ■ Linha de base do escopo. A versão aprovada de uma declaração de escopo, estrutura analítica do projeto (EAP) e dicionário da EAP associado, que pode ser mudada com a utilização de procedimentos formais de controle de mudanças e é usada como base para comparação com resultados reais. Artefatos mais comuns Linha de Base
  • 217. ■ Representam a versão aprovada de um produto ou plano; ■ O desempenho real é comparado às linhas de base para identificar variações. Artefatos mais comuns Linha de Base
  • 218. Artefatos de uso mais comum 3
  • 219. Apresenta grandes quantidades de ideias, classificadas em grupos, para revisão e análise. Artefatos mais comuns Diagrama de Afinidades
  • 220. Uma representação gráfica do trabalho restante em uma janela de tempo (timebox) ou do trabalho concluído para o lançamento de um produto ou entrega do projeto. Gráfico de Burnup 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Entregas Demandas Planejado Artefatos mais comuns Gráfico de Burndown/Burnup
  • 221. Artefatos mais comuns Diagrama de Ishikawa Uma representação visual que ajuda a rastrear um efeito indesejável até sua causa raiz. Método Mão de obra Material Medida Meio Ambiente Máquina Problema/Defeito
  • 222. Gráfico que indica as funcionalidades concluídas ao longo do tempo, funcionalidades em outros estados de desenvolvimento e em backlog. Pode incluir recursos em estados intermediários, como os projetados, mas ainda não construídos, os de garantia de qualidade ou os de teste. Artefatos mais comuns Diagrama de Fluxo Cumulativo (DFC)
  • 223. Modelo visual de todos os recursos e funcionalidades desejados para determinado produto, criado para fornecer à equipe do projeto uma visão holística do que está sendo construído e por quê. Backbone Walking Skeleton Histórias de usuário Artefatos mais comuns Mapa de Histórias (Story Map)
  • 224. Diagrama que mostra as entregas aceitas ao longo do tempo. O gráfico de produtividade pode ser mostrado como um diagrama de dispersão ou um gráfico de barras. Throughput Run Chart 30 25 20 15 10 5 0 X Y Daily Throughput Artefatos mais comuns Gráfico de Produtividade (Throughput chart)
  • 225. Artefatos mais comuns Caso de Uso Este artefato descreve e explora como um usuário interage com um sistema para atingir um objetivo específico. Colocar item no carrinho Faturar compra Navegar pelo catálogo Verificar dados do cartão de crédito Preencher dados do cartão de crédito Enviar e-mail Informar endereço Finalizar compra Cliente Sistema Extende Include
  • 226. Um método enxuto de negócios usado para documentar, analisar e melhorar o fluxo de informações ou materiais necessários para gerar um produto ou serviço para um cliente. Os mapeamentos da cadeia de valor podem ser utilizados para identificar desperdícios. Margens Infraestrutura Gestão de Recursos Humano Desenvolvimento Tecnológico Aquisição e Compras Logística de entrada Opera- ções Logística de Saída Marke- ting e vendas Serviços Atividades de apoio Atividades Primárias Artefatos mais comuns Mapeamento da Cadeia de Valor
  • 227. Gráfico que controla a taxa na qual as entregas são produzidas, validadas e aceitas dentro de um intervalo predefinido. 20 15 10 5 0 2 4 6 8 10 12 v (m/s) t (s) Artefatos mais comuns Gráfico de Velocidade
  • 228. Diagrama que mostra o tempo médio de ciclo dos itens de trabalho concluídos ao longo do tempo. O gráfico de tempo de ciclo pode ser mostrado como um diagrama de dispersão ou um gráfico de barras. Gráfico das amplitudes 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 Artefatos mais comuns Gráfico de Tempo de Ciclo
  • 229. Conjunto de tabelas e gráficos que mostram o progresso ou desempenho em relação a métricas importantes do projeto. Artefatos mais comuns Painel de Controle
  • 230. Representação em formato de diagrama das entradas, ações do processo e saídas de um ou mais processos em um sistema. <ProcessName> <Function> <Function> <Function> <Function> Start Process Process Process Process Process Start Artefatos mais comuns Fluxograma
  • 231. Gráfico de barras com informações de cronograma em que as atividades são listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo horizontal, e as durações das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas de início e término. Artefatos mais comuns Gráfico de Gantt
  • 232. Gráfico de barras que mostra a representação gráfica de dados numéricos. 100 120 140 160 180 Temperatura 25 20 15 10 5 0 Frequência Artefatos mais comuns Histograma
  • 233. Um quadro físico visível que fornece informações para o resto da organização, permitindo o compartilhamento oportuno de conhecimento. Artefatos mais comuns Irradiador de Informações
  • 234. Diagrama de dispersão em que o esforço é mostrado no eixo horizontal e o valor no eixo vertical dividido em quatro quadrantes para classificar os itens por prioridade. Impacto Esforço Complexos Prioritários Descartar Ver e Agir Alto Baixo Alto Baixo Artefatos mais comuns Matriz de Priorização
  • 235. Esta representação gráfica mostra os relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma do projeto. Artefatos mais comuns Diagrama de Rede do cronograma do projeto
  • 236. Artefatos mais comuns Início Atividade A Atividade B Atividade E Atividade H Atividade C Atividade I Atividade J Atividade F Atividade D Atividade G Atividade L Atividade K Atividade D Fim Diagrama de Rede do cronograma do projeto
  • 237. Tabela que liga os requisitos dos produtos desde as suas origens até as entregas que os satisfazem. Req. 1 Req. 2 Req. 3 Req. 1 x x x x Req. 2 Req. 3 Artefatos mais comuns Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos
  • 238. Uma tabela que mostra os recursos do projeto alocados a cada pacote de trabalho. A matriz RACI é uma maneira comum de mostrar às partes interessadas quem são os responsáveis, as pessoas que devem prestar contas, ser consultadas ou informadas, associadas às atividades, decisões e entregas do projeto. Artefatos mais comuns Matriz de Responsabilidades (MR)
  • 239. Gráfico que mostra o relacionamento entre duas variáveis. 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 PI_H342 (%) E_N (%) Artefatos mais comuns Diagrama de Dispersão
  • 240. Gráfico que exibe custos cumulativos durante determinado prazo. Artefatos mais comuns Curva S
  • 241. ▪ Contratos de preço fixo; ▪ Contratos de custos reembolsáveis; ▪ Tempo e materiais (T&M); ▪ Entrega indefinida, quantidade indefinida (EIQI); ▪ Outros acordos. Artefatos mais comuns Acordos e Contratos
  • 242. ▪ Lista de atividades; ▪ Documentos de licitação; ▪ Métricas; ▪ Calendário do projeto; ▪ Documentação dos requisitos; ▪ Termo de abertura da equipe do projeto; ▪ História de usuário. Outros artefatos
  • 244. Passo a Passo ▪ Domínio de Desempenho de partes interessadas ▪ Domínio de Desempenho de Equipes ▪ Domínio de Desempenho de Abordagem de Desenvolvimento e do Ciclo de Vida ▪ Domínio de Desempenho do Planejamento ▪ Domínio de Desempenho de Trabalho do Projeto ▪ Domínio de Desempenho da Entrega ▪ Domínio de Desempenho de Medição ▪ Domínio de Desempenho da Incerteza ▪ O Tailoring Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6 Passo 7 Passo 8 Passo 9
  • 245. Passo 1 – Domínio de Desempenho de Partes Interessadas
  • 246. Passo 1 - Domínio de Desempenho de partes interessadas Partes interessadas é comumente conhecida pelo termo em inglês Stakeholders. O passo é composto pelos seguintes sub passos: Passo 1.1 - Engajamento das Partes Interessadas; Passo 1.2 - Interações com outros domínios de desempenho; Passo 1.3 - Verificação de resultados.
  • 247. Passo 1.1 - Engajamento das Partes Interessadas
  • 248. Definições importantes As seguintes definições são relevantes para o domínio de desempenho das partes interessadas: ▪ Parte interessada: Indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade, ou resultado de um projeto, programa ou portfólio. Fornecedores Cliente Usuários finais Agências reguladoras Entidades governamentais EGPs Comitês diretivos Gerente de projeto Equipe de gerenciamento do projeto Equipe do projeto
  • 249. Definições Importantes ▪ Análise das partes interessadas: Um método de coleta e análise sistemática de informações quantitativas e qualitativas para determinar quais interesses devem ser considerados durante o projeto.
  • 250. Engajamento dos Stakeholders “O engajamento das partes interessadas inclui a implementação de estratégias e ações para promover o envolvimento produtivo delas. As atividades de engajamento das partes interessadas começam antes ou no começo do projeto, e continuam ao longo do projeto.” Identificar Compreender Analisar Priorizar Engajar Monitorar
  • 251. Perguntas que precisam ser respondidas ▪ Quais são as atividades a serem realizadas neste momento? ▪ O que precisa de mais atenção neste momento? ▪ Como garantir uma boa identificação? ▪ O que acontece se eu não identificar as partes interessadas?
  • 252. Identificar Stakeholders As identificação, normalmente, ocorre na hora da formação do projeto, porém, é importante ter em mente que a identificação detalhada das partes interessadas é um processo de elaboração progressiva. Ou seja, é uma atividade contínua ao longo do projeto. Principais Stakeholders ▪ Cliente; ▪ Patrocinador; ▪ Equipe do projeto; ▪ Usuários finais; ▪ Entre outros.
  • 253. Compreender e Analisar Stakeholders Uma vez que as partes interessadas são identificadas, o gerente do projeto e a equipe do projeto devem procurar entender os sentimentos, as emoções, crenças e os valores das partes interessadas.
  • 254. Compreender e Analisar Stakeholders Aspectos que devem ser considerados na análise das partes interessadas: ▪ Poder; ▪ Impacto; ▪ Atitude; ▪ Crenças; ▪ Expectativas; ▪ Grau de influência; ▪ Proximidade com o projeto; ▪ Interesse no projeto; ▪ Outros aspectos que envolvem a interação das partes interessadas com o projeto.
  • 255. Passo 1.2 - Interações com outros domínios de desempenho
  • 256. Engajamento ▪ As partes interessadas permeiam todos os aspectos do projeto; ▪ Definem e priorizam os requisitos e o escopo da equipe do projeto; ▪ Participam e moldam o planejamento. ▪ Determinam os critérios de aceitação, qualidade das entregas e resultados do projeto; ▪ Influenciam a percepção de outras partes;
  • 257. Engajamento As partes interessadas, como: clientes, gerência sênior, líderes de escritórios de gerenciamento de projetos ou gerentes de programa; se concentrarão nas medidas de desempenho do projeto e suas entregas. ATENÇÃO! Algumas partes interessadas podem auxiliar na redução da quantidade de incerteza em um projeto, enquanto outras podem causar o seu aumento.
  • 258. Passo 1.3 - Verificação de resultados
  • 259. Verificação dos Resultados Resultado Verificação Uma relação de trabalho produtiva com as partes interessadas ao longo do projeto. Podem ser observadas relações de trabalho produtivas com as partes interessadas. No entanto, o movimento das partes interessadas ao longo do engajamento pode indicar o nível relativo de satisfação com o projeto. Acordo das partes interessadas com os objetivos do projeto. Um número significativo de mudanças ou modificações no projeto, nos requisitos e no escopo do produto pode indicar que as partes interessadas talvez não estejam engajadas ou alinhadas com os objetivos do projeto. As partes interessadas beneficiárias do projeto apoiam e estão satisfeitas; as partes interessadas que podem se opor ao projeto ou às suas entregas não afetam negativamente os resultados do projeto. O comportamento das partes interessadas pode indicar se os beneficiários do projeto estão satisfeitos e apoiam ou se opõem ao projeto. Pesquisas, entrevistas e grupos de discussão também são maneiras eficazes de determinar se as partes interessadas estão satisfeitas e apoiam ou se opõem ao projeto e suas entregas. Uma revisão do registro de questões do projeto e do registro dos riscos pode identificar desafios associados a partes interessadas específicas.
  • 260. Exemplo 1 – Plano de Comunicação das Partes Interessadas
  • 261. Exemplo 1 – Plano de Comunicação das Partes Interessadas
  • 262. Passo 2 - Domínio de Desempenho de Equipes
  • 263. Passo 2 - Domínio de Desempenho de Equipes O passo 2 foi dividido nos seguintes sub passos: ▪ Passo 2.1 - Gerenciamento e liderança da equipe do projeto ▪ Passo 2.2 - Cultura da equipe do projeto ▪ Passo 2.3 - Equipes de projeto de alto desempenho ▪ Passo 2.4 - Habilidades de liderança ▪ Passo 2.5 - Adaptando estilos de liderança - Tailoring ▪ Passo 2.6 - Interações com outros domínios de desempenho ▪ Passo 2.7 - Verificação de resultados
  • 264. Passo 2.1 - Gerenciamento e liderança da equipe do projeto
  • 265. Gerenciamento e liderança da equipe do projeto Este domínio de desempenho envolve estabelecer a cultura e o ambiente que permitem que um grupo de diversos indivíduos evolua para uma equipe de projeto de alto desempenho.
  • 266. Gerenciamento e liderança da equipe do projeto Isso inclui: ▪ Reconhecimento das atividades necessárias para promover o desenvolvimento da equipe do projeto; ▪ Encorajar o comportamento de liderança de todos os membros da equipe do projeto.
  • 267. Alguns membros da Equipe ▪ Gerente do projeto: A pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe do projeto, responsável por alcançar os objetivos do projeto. ▪ Equipe de gerenciamento do projeto: Os membros da equipe do projeto diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento do projeto. ▪ Equipe do projeto: Um grupo de indivíduos que executa o trabalho do projeto para alcançar seus objetivos.
  • 268. Gerenciamento e Liderança da equipe do projeto O gerenciamento de projetos envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para atividades de gerenciamento e de liderança. Liderança inclui: influenciar, motivar, ouvir, capacitar e outras atividades relacionadas com a equipe do projeto.
  • 269. Tipos de gerenciamento e liderança ▪ Gerenciamento e liderança centralizados; ▪ Gerenciamento e liderança distribuídos.
  • 270. Perguntas norteadoras ▪ Os membros da equipe do projeto estão crescendo como pessoas? ▪ Os membros da equipe do projeto estão se tornando mais saudáveis, sábios, livres e autônomos? ▪ Os membros da equipe do projeto têm maior probabilidade de se tornarem líderes servidores?
  • 271. Aspectos comuns do desenvolvimento da equipe Papeis e responsabilidades Visão e objetivos Operações da equipe do projeto Orientação Crescimento
  • 272. Passo 2.2 - Habilidades de liderança
  • 273. Habilidades de liderança Habilidades de liderança são úteis para todos os membros da equipe do projeto, esteja a equipe operando em um ambiente com autoridade centralizada ou com liderança compartilhada.
  • 274. Estabelecendo e mantendo a visão ▪ Qual é o propósito do projeto? ▪ O que define um trabalho de projeto bem-sucedido? ▪ Como os resultados do projeto deixarão o futuro melhor quando forem entregues? ▪ Como a equipe do projeto pode perceber se estiver se afastando da visão?
  • 275. Estabelecendo e mantendo a visão Uma boa visão é clara, concisa e acionável. Ela faz o seguinte: ▪ Resume o projeto com uma frase poderosa ou descrição breve; ▪ Descreve o melhor resultado alcançável; ▪ Cria uma imagem comum e coesa nas mentes dos membros da equipe do projeto; ▪ Inspira paixão pelo resultado.
  • 276. Pensamento crítico ▪ Pesquisar e reunir informações imparciais e bem equilibradas; ▪ Reconhecer, analisar e resolver problemas; ▪ Identificar tendências, premissas não declaradas e valores; ▪ Discernir o uso da linguagem e a influência sobre si mesmo e sobre os outros; ▪ Analisar dados e evidências para avaliar argumentos e perspectivas;
  • 277. Pensamento crítico ▪ Observar os eventos para identificar padrões e relacionamentos; ▪ Aplicar o raciocínio indutivo, dedutivo e abdutivo apropriadamente; e ▪ Identificar e articular premissas falsas, analogias falsas, apelos emocionais e outras lógicas deficientes.
  • 278. Exemplos de fatores de motivação intrínseca ▪ Realização; ▪ Desafio; ▪ Crença no trabalho; ▪ Fazer a diferença; ▪ Autodirecionamento e autonomia; ▪ Responsabilidade; ▪ Crescimento pessoal; ▪ Sentir-se conectado; ▪ Fazer parte de uma equipe de projeto.
  • 279. Habilidades interpessoais 1. Inteligência emocional ▪ Autoconsciência ▪ Autogerenciamento ▪ Consciência social ▪ Habilidade social. 2. Tomada de decisão; 3. Gerenciamento de conflitos; ▪ Mantenha as comunicações abertas e respeitosas ▪ Concentre-se nas questões, não nas pessoas ▪ Concentre-se no presente e no futuro, não no passado ▪ Procure alternativas juntos. Autoconsciência ▪ Como você afeta a equipe? ▪ Como a equipe afeta você? Autogerenciamento ▪ Pensar antes de agir ▪ Ganhar confiança Consciência Social ▪ Ser empático ▪ Empregar a escuta ativa Habilidade Social ▪ Estabelecer relacionamentos ▪ Formar equipes eficazes ▪ Gerenciar atitudes
  • 280. Passo 2.3 - Adaptando estilos de liderança (Tailoring)
  • 281. Adaptando estilos de liderança (Tailoring) Como em todos os aspectos dos projetos, os estilos de liderança também são adaptados para atender às necessidades do projeto, do meio ambiente e das partes interessadas.
  • 282. Variáveis que influenciam a adaptação de estilos de liderança 1. Experiência com o tipo de projeto; 2. Maturidade dos membros da equipe do projeto; 3. Estruturas de governança organizacional; 4. Equipes de projetos distribuídas ▪ Certifique-se de que haja sites de colaboração para trabalhar juntos;
  • 283. Variáveis que influenciam a adaptação de estilos de liderança ▪ Tenha um site da equipe do projeto para manter todas as informações relevantes do projeto e da equipe disponíveis; ▪ Use recursos de áudio e vídeo para reuniões; ▪ Use a tecnologia para manter um contato contínuo, como mensagens e comunicação de texto; ▪ Dedique tempo para conhecer os membros remotos da equipe do projeto; ▪ Faça pelo menos uma reunião frente a frente para estabelecer relacionamentos
  • 284. Passo 2.4 - Cultura da equipe do projeto
  • 285. Cultura da Equipe ▪ Cada equipe de projeto desenvolve sua própria cultura; ▪ A cultura da equipe do projeto pode ser estabelecida deliberadamente pelo desenvolvimento de normas, ou informalmente por meio dos comportamentos e ações dos seus membros. ATEÇÃO! A cultura da equipe do projeto opera dentro da cultura da organização, mas reflete as formas de trabalhar e interagir de seus membros.
  • 286. Comportamento Desejado O gerente do projeto é fundamental para estabelecer e manter um ambiente seguro, respeitoso e sem julgamentos, que permita à equipe do projeto se comunicar abertamente.
  • 287. Comportamento Desejado ▪ Transparência; ▪ Integridade; Uma maneira de fazer isso é modelar os comportamentos desejados, como: ▪ Discurso positivo; ▪ Coragem; ▪ Respeito; ▪ Apoio; ▪ Comemorar o sucesso.
  • 288. Passo 2.5 - Equipes de projeto de alto desempenho
  • 289. Equipe de Projeto de Alto Desempenho Um dos objetivos da liderança eficaz é criar uma equipe de projeto de alto desempenho. Fatores que contribuem para equipes de alto desempenho: Comunicação aberta Compreensão compartilhada Propriedade compartilhada Confiança
  • 290. Equipe de Projeto de Alto Desempenho Fatores que contribuem para equipes de alto desempenho: Colaboração Adaptabilidade Capacitação Reconhecimento
  • 291. Passo 2.6 - Interações com outros domínios de desempenho
  • 292. Interações com outros domínios de desempenho O domínio de desempenho da equipe enfatiza as habilidades usadas pelos gerentes de projeto e membros da equipe do projeto durante todo o projeto. Essas habilidades estão inseridas em todos os outros aspectos do projeto. Os membros da equipe do projeto são chamados a demonstrar qualidades e habilidades de liderança durante todo o projeto.
  • 293. Interações com outros domínios de desempenho Um exemplo é comunicar a visão e os benefícios do projeto às partes interessadas durante o planejamento e durante todo o ciclo de vida. Outro exemplo é o uso de pensamento crítico, solução de problemas e tomada de decisão durante o engajamento ao trabalho do projeto. A responsabilidade pelos resultados é demonstrada em todos os domínios de desempenho do planejamento e da medição.
  • 294. Passo 2.7 – Verificação de resultados
  • 295. Verificação de resultados Resultado Verificação Propriedade compartilhada ▪ Todos os membros da equipe do projeto conhecem a visão e os objetivos. ▪ A equipe do projeto é proprietária das entregas e dos resultados do projeto. Uma equipe de alto desempenho ▪ A equipe do projeto tem confiança e colabora entre si. ▪ A equipe do projeto se adapta a situações de mudança e é resiliente diante dos desafios. ▪ A equipe do projeto sente-se fortalecida, capacita e reconhece os próprios membros. Liderança aplicável e outras habilidades interpessoais demonstradas por todos os membros da equipe do projeto ▪ Os membros da equipe do projeto aplicam o pensamento crítico e as habilidades interpessoais. ▪ Os estilos de liderança dos membros da equipe do projeto são adequados ao contexto e ambiente do projeto.
  • 296. Exemplo 2 – Matriz de Habilidades e Treinamento
  • 297. Exemplo 2 – Mapeamento de Habilidades e Treinamento
  • 298. Passo 3 - Domínio de Desempenho de Abordagem de Desenvolvimento e do Ciclo de Vida
  • 299. Passo 3 - Domínio de Desempenho de Abordagem de Desenvolvimento e do Ciclo de Vida O Passo 3 foi dividido nos sub passos a seguir: ▪ Passo 3.1 - Cadência da entrega ▪ Passo 3.2 - Abordagens de desenvolvimento ▪ Passo 3.3 - Considerações para escolher uma abordagem de desenvolvimento ▪ Passo 3.4 - Definições de ciclo de vida e fase
  • 300. Passo 3 - Domínio de Desempenho de Abordagem de Desenvolvimento e do Ciclo de Vida ▪ Passo 3.5 - Alinhamento da cadência de entrega, abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida ▪ Passo 3.6 - Interações com outros domínios de desempenho ▪ Passo 3.7 - Resultados de medição
  • 301. Passo 3.1 – Cadência da entrega
  • 302. Cadência de Entrega A cadência de entrega se refere ao tempo e à frequência das entregas do projeto. Os projetos podem ter: ▪ Uma única entrega; ▪ Várias entregas; ▪ Ou entregas periódicas. Tipos de entrega: ▪ Única entrega; ▪ Entregas múltiplas; ▪ Entregas periódicas; ▪ Entrega contínua.
  • 303. Relação entre desenvolvimento, cadência e ciclo de vida ▪ O tipo de entrega(s) do projeto determina como ele pode ser desenvolvido; ▪ O tipo de entrega(s) e a abordagem de desenvolvimento influenciam o número e a cadência das entregas do projeto; ▪ A abordagem de entrega e a cadência de entrega desejada determinam o ciclo de vida do projeto e suas fases.
  • 304. Passo 3.2 – Abordagens de desenvolvimento
  • 305. Abordagens de desenvolvimento Uma abordagem de desenvolvimento é o meio usado para criar e desenvolver o produto, serviço ou resultado durante o ciclo de vida do projeto. Tipos de abordagem: ▪ Preditiva; ▪ Híbrida; ▪ Adaptativa.
  • 306. Abordagens de Desenvolvimento Três abordagens comumente usadas são: Progressivamente Iterativa e Incremental PREDITIVA HÍBRIDA ADAPTATIVA
  • 308. Passo 3.3 - Considerações para escolher uma abordagem de desenvolvimento
  • 309. Escolha de uma abordagem de desenvolvimento Existem vários fatores que influenciam a escolha de uma abordagem de desenvolvimento: ▪ Produto, Serviço ou resultado; ▪ Projeto; ▪ Organização.
  • 310. Produto, serviço ou resultado A lista a seguir descreve algumas das variáveis a serem consideradas ao escolher a abordagem de desenvolvimento: ▪ Grau de inovação; ▪ Certeza dos requisitos; ▪ Estabilidade do escopo; ▪ Facilidade de mudança; ▪ Opções de entrega; ▪ Risco; ▪ Requisitos de segurança; ▪ Regulamentações.
  • 311. Projeto As variáveis de projeto que influenciam a abordagem de desenvolvimento são: ▪ Partes interessadas; ▪ Restrições de cronograma; ▪ Disponibilidade de recursos financeiros.
  • 312. Organização As variáveis da organização que influenciam a abordagem de desenvolvimento são: ▪ Estrutura organizacional; ▪ Cultura; ▪ Capacidade organizacional; ▪ Tamanho e localização da equipe do projeto.
  • 313. Passo 3.4 - Definições de ciclo de vida e fase
  • 314. Fases do projeto e ciclo de vida O tipo e o número de fases do projeto em um ciclo de vida do projeto dependem de muitas variáveis, principalmente da cadência de entrega e da abordagem de desenvolvimento, conforme descrito anteriormente.
  • 315. Exemplos de fases em um ciclo de vida ▪ Viabilidade; ▪ Design; ▪ Teste; ▪ Encerramento. ▪ Construção; ▪ Implantação
  • 316. Exemplo de ciclo de vida preditivo Viabilidade Design Construção Teste Implantação Encerramento
  • 317. Atenção As fases do projeto geralmente têm uma revisão de fase (também conhecida como ponto de verificação de estágio) para verificar se os resultados desejados ou os critérios de saída da fase foram alcançadas antes de prosseguir para a próxima fase. Os critérios de saída podem ser vinculados aos critérios de aceitação de entregas, obrigações contratuais, cumprimento de metas de desempenho específicas ou outras medidas tangíveis.
  • 318. Ciclo de vida com abordagem de desenvolvimento incremental Conceito Plano Design Construir Plano Design Construir Plano Design Construir Encerrar
  • 319. Ciclo de vida com abordagem de desenvolvimento adaptativa Feedback Backlog Priorização Feedback Backlog Priorização ITERAÇÃO 1 ITERAÇÃO 2 ITERAÇÃO 3 Definir a visão do projeto e do produto
  • 320. Passo 3.5 - Alinhamento da cadência de entrega, abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida
  • 321. Cadência de entrega e abordagem de desenvolvimento Entrega Cadência de entrega Abordagem de desenvolvimento Construção Entrega única Preditiva Serviços para idosos Entregas múltiplas Iterativa Site Entregas periódicas Adaptativa Treinamento de patrulha de ação comunitária Entregas múltiplas Incremental
  • 322. Ciclo de vida do centro comunitário
  • 323. Atenção Nem todos os profissionais de projeto diferenciam a abordagem de desenvolvimento do ciclo de vida. Alguns profissionais afirmam que um projeto segue um ciclo de vida ágil quando na verdade estão falando sobre a abordagem de desenvolvimento. Alguns profissionais se referem a abordagens preditivas, como cascata. As abordagens de desenvolvimento adaptativas também podem ser conhecidas como abordagens evolutivas.
  • 324. Atenção Como o gerenciamento de projetos está evoluindo, a linguagem também muda de forma contínua. A melhor maneira de entender a que uma pessoa está se referindo é determinar como ela está desenvolvendo as entregas e perguntar a ela os nomes das fases do ciclo de vida. Isso pode ajudar a estruturar o projeto e entender como as pessoas estão usando os termos.
  • 325. Passo 3.6 – Interações com outros domínios de desempenho
  • 326. Interações com outros domínios de desempenho A abordagem de desenvolvimento e o domínio de desempenho do ciclo de vida interagem com os domínios de partes interessadas, planejamento, incerteza, entrega, trabalho do projeto e desempenho da equipe.
  • 327. Interações com outros domínios de desempenho O ciclo de vida selecionado impacta a forma como o planejamento é realizado. Os ciclos de vida preditivos assumem a maior parte do planejamento inicial e, em seguida, continuam a replanejar por meio do planejamento em ondas sucessivas e da elaboração progressiva. Os planos também são atualizados conforme as ameaças e oportunidades se materializam.
  • 328. Interações com outros domínios de desempenho A abordagem de desenvolvimento e a cadência de entrega são uma forma de reduzir a incerteza nos projetos. Uma entrega que tem muitos riscos associados ao cumprimento de requisitos regulatórios pode escolher uma abordagem preditiva para incluir testes extras, documentação e processos e procedimentos robustos.
  • 329. Interações com outros domínios de desempenho Uma entrega com muitos riscos associados à aceitação das partes interessadas pode utilizar uma abordagem iterativa e liberar um produto mínimo viável para o mercado para obter feedback antes de desenvolver recursos e funções adicionais.
  • 330. Interações com outros domínios de desempenho A abordagem de desenvolvimento e o domínio de desempenho do ciclo de vida têm uma sobreposição significativa com o domínio de desempenho da entrega ao considerar a cadência de entrega e a abordagem de desenvolvimento.
  • 331. Interações com outros domínios de desempenho A cadência de entrega é um dos principais impulsionadores de valor, conforme o business case e os planos de percepção de benefícios. Obter os requisitos do produto e atender aos requisitos de qualidade, conforme descrito no domínio de desempenho da entrega, tem uma influência significativa na abordagem de desenvolvimento.
  • 332. Interações com outros domínios de desempenho O domínio de desempenho da equipe, a abordagem de desenvolvimento e o domínio de desempenho do ciclo de vida interagem quando se trata de capacidades da equipe do projeto, bem como suas habilidades de liderança.
  • 333. Interações com outros domínios de desempenho A maneira de trabalhar da equipe do projeto e o estilo do gerente do projeto variam significativamente, dependendo da abordagem de desenvolvimento. Uma abordagem preditiva geralmente implica mais ênfase ao planejamento, medição e controle iniciais. Na outra extremidade do espectro, uma abordagem adaptativa, especialmente ao usar métodos ágeis, requer mais um estilo de liderança servidora e pode ter equipes de projeto auto gerenciadas.
  • 334. Passo 3.7 - Resultados de medição
  • 335. Resultados de medição Resultado Verificação Abordagens de desenvolvimento consistentes com as entregas do projeto A abordagem de desenvolvimento de entregas (preditiva, híbrida ou adaptativa) reflete as variáveis do produto e é apropriada para o projeto e as variáveis organizacionais. Um ciclo de vida do projeto que consiste em fases que conectam a entrega de valor ao negócio e às partes interessadas, do início ao fim do projeto O trabalho do projeto do lançamento ao encerramento está representado nas fases do projeto. As fases incluem critérios de saída apropriados. Fases do ciclo de vida do projeto que facilitam a cadência de entrega e a abordagem de desenvolvimento necessárias para produzir as entregas do projeto A cadência de desenvolvimento, teste e implantação está representada nas fases do ciclo de vida. Projetos com várias entregas com cadências de entrega e métodos de desenvolvimento diferentes são representados por fases sobrepostas ou repetições de fases, conforme necessário.
  • 336. Exemplo 3 – Projetos preditivos, adaptativos e híbridos
  • 337. Projeto preditivo Vamos agora ver a Estrutura Análitica de um projeto tipicamente preditivo na área da construção civil.
  • 338. Projeto ágil Vamos agora ver como ficaria a estrutura de um projeto de implantação de software.
  • 339. Passo 4 - Domínio de Desempenho do Planejamento
  • 340. Passo 4 - Domínio de Desempenho do Planejamento O Passo 4 foi dividido nos seguintes sub passos: Passo 4.1 - Visão geral do planejamento Passo 4.2 - Variáveis de planejamento Passo 4.3 - Composição e estrutura da equipe do projeto Passo 4.4 - Comunicação Passo 4.5 - Recursos físicos
  • 341. Passo 4.6 - Aquisições Passo 4.7 - Mudanças Passo 4.8 - Métricas Passo 4.9 - Alinhamento Passo 4.10 - Interações com outros domínios de desempenho Passo 4.11 - Verificação de resultados Passo 4 - Domínio de Desempenho do Planejamento
  • 342. Termos e Definições Importantes ▪ Estimativa; ▪ Exatidão; ▪ Precisão; ▪ Compressão; ▪ Paralelismo; ▪ Orçamento.
  • 343. Passo 4.1 – Visão geral do planejamento
  • 344. Objetivo ▪ O objetivo do planejamento é desenvolver proativamente uma abordagem para criar as entregas do projeto; ▪ As entregas do projeto conduzem aos resultados que o projeto foi executado para atingir; ▪ O planejamento de alto nível pode começar antes da autorização do projeto.
  • 345. Documentos iniciais ▪ Declaração de visão; ▪ Termo de abertura do projeto; ▪ Business case ou documentos semelhantes para identificar ou definir um caminho coordenado para alcançar os resultados desejados.
  • 346. Atenção A quantidade de tempo gasto no planejamento, tanto no início como ao longo do projeto, deve ser determinada pelas circunstâncias. É ineficiente gastar mais tempo de planejamento do que o necessário. Portanto, as informações obtidas com o planejamento devem ser suficientes para avançar de maneira apropriada, mas não mais detalhadas do que o necessário.
  • 347. Atenção As equipes do projeto usam artefatos de planejamento para confirmar as expectativas das partes interessadas e fornecer as informações de que precisam para tomar decisões, agir e manter o alinhamento entre o projeto e as partes interessadas.
  • 348. Passo 4.2 – Variáveis de planejamento
  • 349. ▪ Abordagem de desenvolvimento; ▪ Entregas do projeto; ▪ Requisitos organizacionais; ▪ Condições do mercado; ▪ Restrições legais ou regulamentares. Variáveis de planejamento
  • 350. Entrega O planejamento começa com a compreensão do business case, dos requisitos das partes interessadas e do escopo do projeto e do produto. Escopo do produto: é o conjunto de características e funções que identificam um produto, serviço ou resultado. Escopo do projeto: é o trabalho realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
  • 351. Entrega As abordagens de planejamento preditivas começam com as entregas do projeto de alto nível e em seguida as decompõem em mais detalhes. Essa abordagem pode empregar uma declaração de escopo e/ou uma estrutura analítica do projeto (EAP) para decompor o escopo em níveis mais detalhados.
  • 352. Aspectos associados à estimativa A fase do projeto no ciclo de vida afeta quatro aspectos associados à estimativa: ▪ Intervalo; ▪ Exatidão; ▪ Precisão; ▪ Confiança.
  • 353. Aspectos associados à estimativa A variação da estimativa do intervalo diminui ao longo do tempo Baixa exatidão, alta precisão
  • 354. Maneiras de apresentar e/ou ajustar as estimativas ▪ Estimativa determinística e probabilística; ▪ Estimativa absoluta e relativa; ▪ Estimativa baseada em fluxo; ▪ Ajuste de estimativas pela incerteza.
  • 355. Cronogramas Um cronograma é um modelo para a execução das atividades do projeto, incluindo durações, dependências e outras informações de planejamento. O planejamento do cronograma pode usar abordagens preditivas ou adaptativas.
  • 356. ▪ Passo 1: Decompor o escopo do projeto em atividades específicas. Abordagens preditivas ▪ Passo 2: Sequenciar as atividades relacionadas. ▪ Passo 3: Estimar o esforço, a duração, as pessoas e os recursos físicos necessários para terminar as atividades. ▪ Passo 4: Alocar pessoas e recursos para as atividades com base na disponibilidade. ▪ Passo 5: Ajustar a sequência, as estimativas e os recursos até que um cronograma acordado seja alcançado.
  • 358. Tipos de dependência Dependência obrigatória: Uma relação contratualmente exigida ou inerente à natureza do trabalho. Este tipo de dependência geralmente não pode ser modificado. Dependência arbitrada: Um relacionamento que se baseia nas práticas recomendadas ou nas preferências do projeto. Esse tipo de dependência pode ser modificável.
  • 359. Tipos de dependência Dependência externa: Um relacionamento entre atividades de projeto e atividades “não projetadas”. Este tipo de dependência geralmente não pode ser modificado. Dependência interna: Um relacionamento entre uma ou mais atividades do projeto. Esse tipo de dependência pode ser modificável.
  • 360. Observações ▪ As abordagens adaptativas costumam usar janelas de tempo (timeboxes); ▪ O trabalho em cada janela de tempo (timebox) é baseado em um backlog priorizado; ▪ A equipe do projeto determina a quantidade de trabalho que é capaz de executar em cada janela de tempo (timebox), estima o trabalho e se auto gerencia para realizá-lo;