O documento discute a gestão de projetos, incluindo sua evolução, benefícios e categorias de projetos. A gestão de projetos evoluiu para considerar fatores além de prazo, custo e qualidade, como satisfação do cliente e moral da equipe. Sua abordagem se profissionalizou e se tornou estratégica para o sucesso das empresas.

1. Gestão de Projetos (Etapas, Benefícios e Evolução)
Implantar essa ferramenta com compromisso poderá
determinar o sucesso de uma empresa e, por isso, não se
pode falar de gestão de projetos sem falarmos de
“Modelo de Gestão”, o qual é composto por 2 fases:
1ª) Formular uma estratégica, onde será definida a identidade organizacional
(Negócio, Missão, Visão, Vantagem Competitiva e Crenças e Valores)
2ª) Implementar a estratégia definida,
sendo essencial adotar um sistema de
gestão integrado que reúna as
informações necessárias para alcançar os
resultados planejados, utilizando-se o
Balanced Scorecard (BSC) como um
instrumento gerencial que evidencia o
desempenho da empresa, permitindo
correções de rumo em tempo hábil
O BSC mostra as relações de
causa e efeito entre as
Diretrizes, pelos indicadores de
desempenho, metas e
Iniciativas Estratégicas, que são
Programas e Projetos definidos
como prioritários para o alcance
dos resultados pretendidos

2. BENEFÍCIOS A gestão de projetos está no seu pico, pois se tornou uma
escolha estratégica das empresas. As grandes corporações
lançam iniciativas voltadas à excelência no gerenciamento
de projetos, visando criar um ambiente favorável ao sucesso
de seus objetivos e à disseminação do conhecimento
adquirido
Estudos comprovam que empresas que investiram nas
fases de desenvolvimento conseguiram duplicar o
sucesso no lançamento de seus produtos e, empresas
que não faziam uso de técnicas de gerenciamento de
projetos, tinham 71% de atraso nos seus cronogramas
Estamos
vivendo a era
da Pro
atividade, onde
levam
vantagem os
que conseguem
se antecipar às
mudanças
Estamos num mercado muito competitivo, onde as
necessidades de atualização tecnológica são constantes. As
margens de lucro são cada vez menores e os padrões mais
exigentes de qualidade. Enfim, ter um gerenciamento de
projetos passou a ser uma questão de sobrevivência para as
organizações

3. Evolução do Gerenciamento de Projetos
A ciência da gestão de projetos surgiu na década de 60 nas
universidades americanas, as quais constataram a
precariedade como eram tocados os projetos. Inicialmente
eles eram planejados através das técnicas PERT e COM
Essas técnicas utilizavam o
conceito de Rede para
planejar a coordenação das
atividades empresariais.
Elas não foram adiante
porque eram
planejamentos enormes, de
difícil operação e
confeccionados por
pessoas com pouco
conhecimento dos
negócios das empresas
Os projetos eram
executados
considerando apenas
prazos, custos e
qualidade e, a partir de
1970, o quesito
“escopo” passou a ser
essencial, embora
aspectos como
“recursos humanos” e
“clientes” não eram
considerados
A partir de 1980,
outros itens passaram
a ser considerados e,
dessa forma, para se
ter sucesso passou-se
a considerar também
a Satisfação do
Cliente, Metas
quantitativas (escopo,
prazo, custo,
qualidade,
indicadores, etc.) e
Moral da equipe

4. Metodologia da Gestão de Projetos A metodologia adotada para gerir um projeto deve ser a que
se adapte melhor à empresa e aos projetos por ela
gerenciados, embora ela deva:
Ser o principal modelo: estabelecido no Guia PMBOK
(Project Management Body of Knowledge) e pelo
Project Management Institute – PMI
Ser uma coleção de métodos, técnicas e ferramentas para
desenvolvimento de programas e projetos
Estabelecer que um projeto deva ser administrado por
Gerentes de Projetos e sua equipe, que executarão os
processos de gerenciamento desse projetos
Estabelecer
que os
processos
serão
executados
ao longo do
ciclo de vida
Estabelecer que
os projetos têm
interfaces com
as áreas de
atuação
gerencial da
organização
Estabelecer que
projetos devem
ser apoiados
por um
Escritório de
Projetos
Estabelecer
que os
projetos
possuam um
ciclo de vida

5. Categorias de Projetos1) ADMINISTRAÇÃO: Esses projetos estão acontecendo na vida de
qualquer organização, tais como (A) Campanha para redução de custos; (B)
Campanha de desburocratização; (C) Reorganização de um departamento;
(D) Implementação de técnicas de GQT (Gerência pela Qualidade Total)
2) PESQUISA E DESENVOLVIMENTO: Trata-se de
projetos cujo objetivo é desenvolver ou melhorar um
produto, serviço, processo ou método tais como: (A)
Pesquisa de um novo sabor para um alimento para gato; (B)
Pesquisa de um motor de automóvel mais econômico; (C)
Pesquisa de um medicamento para a cura da AIDS
3) DESIGN: Nesta categoria, temos os projetos de arquitetura,
engenharia, vestuário ou software. As finalidades são: (A)
Especificações detalhadas do produto; (B) Instruções sobre montagem e
construção; (C) Testes em protótipos, fábrica-piloto, modelo em escala.
Exemplos: (1) Estudo hidráulico para um prédio; (2) Estudo elétrico
para uma fábrica

6. 4) CONSTRUÇÃO: Esses projetos se baseiam em um projeto de
engenharia (design) já realizado e, sua duração, varia de meses a
anos. Exemplos: (A) Construção de um prédio de moradia; (B)
Construção de uma barragem hidroelétrica; (C) Construção de um
aeroporto; (D) Construção de uma ponte
5) MANUTENÇÃO: Consistem em desmontar e reconstruir
uma instalação ou produto. São de curta duração e o
benefício da redução do tempo total em um dia pode ser
medido em milhões. Exemplos: (A) Manutenção de um alto-
forno de uma usina siderúrgica; (B) Manutenção de uma
torre de refinação de petróleo; (C) Revisão de aeronaves
6) DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS: É uma
categoria praticada em todas as empresas nas quais o processo
possui alto nível de padronização. São vistos de uma forma
ampla, abrangendo a pesquisa de mercado, o design e
desenvolvimento do produto e dos correspondentes processos de
fabricação, a construção da nova fábrica, a produção inicial e a
campanha de marketing
7) INFORMÁTICA: São
projetos relacionados
com aplicações para
computador, se
enquadrando os
projetos de
desenvolvimento de
uma nova aplicação e
a aquisição,
modificação e a
instalação

7. 8) EVENTOS: Essa categoria de projetos se profissionalizou muito e
existem inúmeras empresas especializadas nela, como por exemplo:
(A) Feira de vestuários; (B) Convenção de vendas; (C) Show de rock;
(D) Comício político
9) MELHORIAS: Os projetos de melhorias
de indicadores de desempenho constituem
uma imensa gama de projetos que ocorrem
em qualquer tipo de empresa. Eles estão
ligados às operações rotineiras que ocorrem
em fábricas, escritórios, lojas, etc.
Exemplos: (A) Diminuição de gastos com
transportes de uma transportadora; (B)
Diminuição do gasto de energia elétrica de
um forno siderúrgico; (C) Diminuição do
tempo de montagem de um produto de uma
fábrica; (D) Diminuição de perdas de peças
quebradas numa linha de produção
10) INSTALAÇÃO DE
EQUIPAMENTOS: Pode
envolver inúmeras ações,
como por exemplo a instalação
de um grande computador, que
envolve: (A) Instalação de ar
condicionado em um prédio,
supermercado, etc.; (B)
Instalação de equipamentos de
automação

8. Instituto de Gerenciamento de Projetos
O PMI é a maior instituição mundial dedicada ao fomento
da atividade de Gerenciamento de Projetos. Foi criada em
1969 nos EUA e conta com mais de 200 mil filiados
distribuídos em 140 países
O PMBOK (Project
Management Body of
Knowledge) (PMBOK
Guide) abrange o
universo de
conhecimentos da
profissão de Gestão de
Projetos. Esses
conhecimentos vêm dos
praticantes e acadêmicos
que desenvolvem as
práticas aprovadas,
modernas e inovadoras
Esse livro descreve as boas práticas em muitos
projetos na maior parte do tempo, havendo
consenso pelos praticantes sobre seus valores e
aplicabilidade
O PMBOK Guide estabelece uma linguagem comum
para a profissão, servindo de referência para qualquer
um que se interesse pela Gestão de Projetos e, como
tal, não deve ser encarado como um documento que
contemple a totalidade do conhecimento sobre o
assunto

9. PROJETOSProjeto é um esforço temporário para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo. Temporário, porque cada
projeto tem início e fim definidos e, exclusivo, porque o
produto (ou serviço) gerado é diferente, em algum ponto,
de qualquer um existente
Características: (A) Ele é sempre multifuncional, pois requer
recursos de várias áreas (humanos, materiais ou financeiros);
(B) Envolve incertezas relativas a escopo, prazos e conteúdo
de forma geral, que, no início, são grandes, mas diminuem
com seu andamento
Exemplos de Projetos: (A) Construção de uma usina siderúrgica; (B)
Desenvolvimento de um software de computador; (C) Construção de um
prédio; (D) Lançamento de um novo modelo de automóvel; (E)
Implantação de um Sistema da Qualidade; (F) Implantação de um
sistema de medição de nível do aço para produção de lingotes

10. Gestão de Projetos Trata-se da aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos
Gerenciar um projeto inclui: (A) Identificar
necessidades, estabelecer objetivos claros e
alcançáveis; (B) Balancear as demandas conflitantes
de qualidade, escopo, tempo e custo; (C) Adaptar as
especificações dos planos e da abordagem às
diferentes preocupações e expectativas das diversas
partes interessadas
Segundo descrição do
PMBOK, o gerenciamento
de projetos existe em um
contexto mais amplo que
inclui o gerenciamento de
programas, o
gerenciamento de portfólios
e o escritório de projetos
Normalmente, existe uma hierarquia de
plano estratégico, portfólio, programa,
projeto e subprojeto, na qual um programa
constituído de diversos projetos associados
contribuirá para o sucesso de um plano
estratégico

11. ProgramasÉ um grupo de projetos relacionados entre si,
administrados e coordenados de forma centralizada
para se obterem benefícios e controles não disponíveis,
se forem administrados de forma individual
Programas podem incluir elementos de trabalho fora do
âmbito do escopo de seus projetos. Os projetos de um
programa podem ser associados a linhas específicas de
um negócio, como infraestrutura e melhoria interna de
processos
Programas envolvem séries
repetitivas de ações. Exemplo: O
programa de um novo modelo de
carro pode ser dividido em projetos
de desenho técnico e atualização de
cada componente principal (por
exemplo, transmissão, motor, interior,
exterior), enquanto a fabricação
acontece na linha de montagem
O gerenciamento de programas
compreende a administração
coordenada e centralizada dos
projetos que o compõem, visando
alcançar os objetivos estratégicos e
os benefícios do programa

12. Portfólios É o conjunto de projetos e/ou programas de uma
organização, entidade ou gerente. Os projetos que
compõem um portfólio não são necessariamente
dependentes ou diretamente relacionados
As empresas utilizam o gerenciamento de portfólios
quando já possuem uma estrutura bem consolidada de
gerenciamentos de projetos
O gerenciamento de portfólio
passa a ser um processo de
decisão, através do qual uma
lista de projetos para novos
produtos (e para Pesquisa &
Desenvolvimento) é
constantemente atualizada
Gerenciar portfólio requer agrupar e
discriminar todas as iniciativas,
permitindo: (A) A alocação diferenciada
dos recursos, (B) A alocação adequada dos
esforços para atingir os objetivos; (C) A
gestão ótima dos investimentos

13. Convênios: São acordos firmados por
entidades públicas de qualquer espécie,
ou entre essas e organizações
particulares, para a realização de
objetivos de interesse comum dos
partícipes
Os convênios firmados entre as
empresas e os seus parceiros geram
ações que resultam em projetos, os
quais são juridicamente
contratualizados, especificando escopo,
prazo e custo
Contrato: É um instrumento
utilizado para firmar, perante
terceiros, o compromisso de
adquirir ou oferecer serviços,
materiais e outras obrigações
reciprocamente estabelecidas
Os contratos podem variar em tamanho,
conteúdo e propósito. De forma geral, há
diversos tipos de contratos como de
prestação de serviços e de representação,
compra e venda de bens e/ou produtos.
Então, pode-se dizer que um convênio,
além de definir um programa ou projeto,
também é composto de vários contratos
para sua execução

14. Como Organizar a Gestão de Um Projeto
Quando for implantar, o Gerente de Projetos da empresa
precisa estar atento a:
1º) Ciclo de Vida – Atividades que caracterizam o
desenvolvimento do projeto, organizadas em fases e
etapas. Ou seja, nascimento, maturidade, velhice e morte
2º) Processos –
São conjuntos
de ações ou
atividades
inter-
relacionadas,
para criar um
produto ou
serviço
específico
3º) Processos de Gerenciamento de Projetos - Em gerenciamento
de projetos, temos: (A) Nascimento = iniciação ou concepção; (B)
Adolescência = planejamento; (C) Maturidade = execução; (D)
Velhice = Monitoramento e controle; (E) Morte = encerramento
4º) Áreas de Conhecimento – o relacionamento dos
processos é igual ao ciclo do PDCA, ou seja, planejamos,
desenvolvemos, checamos e corrigimos as falhas. Segundo o
PMBOK, existem 9 áreas de conhecimento:

15. Gerenciamento de Integração – processos que garantem
que os elementos do projeto estão coordenados. Consiste em
desenvolver o plano do projeto, execução do plano e controle
de mudanças
Gerenciamento de
Escopo – processos
que garantem que o
projeto inclui todo o
trabalho requerido para
que tenha sucesso.
Consiste da iniciação,
planejamento de
escopo, definição de
escopo, verificação de
escopo e controle de
mudança do escopo do
projeto
Gerenciamento do
Tempo – processos que
garantem que o projeto
seja concluído no tempo
correto. Consiste em
definir as atividades,
seu sequenciamento, a
duração das atividades,
a criação do cronograma
e o controle do
cronograma
Gerenciamento de
Custo – processos
necessários para
garantir que o projeto
seja completado
dentro do orçamento.
Consiste de
planejamento de
recursos, estimativa
de custos, definição
de orçamento e
controle de custos

16. Gerenciamento da Qualidade –
processos necessários para que o
projeto satisfaça as necessidades
para as quais foi criado. Consiste
em planejar, assegurar e controlar a
qualidade
Gerenciamento de RH –
processos para garantir o uso
eficiente das pessoas
envolvidas no projeto.
Consiste de planejamento
organizacional, formação e
desenvolvimento da equipe
Gerenciamento de
Comunicações –
necessários para que a
informação seja gerada,
coletada, disseminada,
armazenada e/ou
descartada corretamente.
Precisa planejar a
comunicação, distribuí-la,
relatórios de desempenho e
fechamento administrativo
Gerenciamento de
Risco – identificam,
analisam e respondem
aos riscos do projeto.
Consiste em
identificar riscos,
quantificar e qualificar
riscos e desenvolver e
controlar resposta aos
riscos
Gerenciamento de
Aquisições –
necessários para a
adquirir bens e
serviços de terceiros.
Consiste em planejar
aquisições, planejar
solicitações,
selecionar
fornecedores,
administrar contratos
e fechá-los

17. Idealização, Concepção e Desenvolvimento de Projetos
Desenvolver um projeto é executar seu ciclo de vida; ou seja, é
conceber, planejar, executar, acompanhar e encerrar o referido
projeto.Alguns documentos são essenciais para isso:
Termo de abertura:
Documento que
autoriza formalmente o
projeto, concedendo ao
Gerente de Projetos
indicado a autoridade
para aplicar os recursos
disponíveis e definindo
a resposta para o
problema do cliente ou
necessidade do
mercado
Identificação do Projeto: Muitos dos nossos sonhos ficam
só na nossa cabeça, outros tornam-se grandes ideias e
transformam-se em projetos. No caso das empresas, as
ideias surgem muitas das vezes da necessidade de
progresso ou de uma oportunidade de mercado
Metas, Prazos e Valores: Assim que
justificamos o porquê do projeto, estabelecemos o
seu objetivo, o prazo para sua execução e quanto
ele vai custar, pois eles são muito diversificados e
existe a necessidade de agrega-los em classes
(tipos)

18. Escopo Preliminar – Escopo é a soma dos produtos, serviços e
resultados a serem fornecidos na forma de projeto. Ou seja, é a
descrição dos limites do projeto, caracterizando-se pela definição
do trabalho que será realizado, definindo-se os produtos de cada
etapa e as atividades necessárias para sua execução
Identificação de Riscos - Risco corresponde a um evento ou condição incerta que,
se ocorrer, pode implicar efeito positivo ou negativo nos resultados do projeto.
Dependendo do risco, podemos controlá-lo e até aproveitá-lo a nosso favor
Stakeholders – São pessoas,
órgãos, entidades ou empresas
interessadas nos resultados do
projeto. Podem estar
diretamente envolvidos nele ou
podem ter seus interesses
afetados positiva ou
negativamente em decorrência
da execução ou conclusão do
Projeto
Principais Stakeholders: Sponsor (quem
paga pelo projeto), o Gerente de Projeto,
os Clientes (Quem adquiriu os produtos
gerados pelo projeto), a Organização
“executora” (entidade responsável pela
execução do projeto), a Equipe do Projeto,
os Fornecedores e os Usuários Finais que
são os indivíduos (ou organização) que
farão uso dos produtos

19. Como Planejar o Desenvolvimento
de Um Projeto Empresarial
Todo projeto tem um ciclo de vida com suas
respectivas fases e processos e, diante disso,
temos o que é denominado de “Plano do Projeto”
Trata-se de um documento composto
basicamente por vários planos auxiliares e
específicos de áreas do conhecimento, que são:
Plano Organizacional: Define a
estrutura de organização, gestão e a
equipe executora do projeto. Quando
se inicia um projeto, já se apresenta
um Termo de Abertura, quais
profissionais são necessários,
quando elaborar o Plano, colocam-se
os nomes das pessoas (ou empresas)
que executarão o projeto e a relação
de hierarquia entre elas
Equipe de Projeto: Planejar
recursos humanos significa
determinar funções,
responsabilidades e relações
hierárquicas do projeto, tanto em
relação às pessoas quanto aos
grupos internos ou externos à
organização executora do projeto

20. Capacitação: Em alguns casos, profissionais da casa
talvez precisem de treinamentos para a execução de
algumas tarefas. Assim, quando a empresa identifica
as necessidades de capacitação da equipe, ela
elabora um plano de treinamento
Gestão da Mudança: Muitos projetos impactam no
processo de uma empresa, como por exemplo a
implantação de um software de gestão (tipo ERP)
Planejamento de Escopo: Trata-se de definir
como o trabalho será desenvolvido para garantir
a entrega de um determinado produto, dentro de
todas as suas especificações e funções. Com ele
determinaremos os limites do trabalho no
projeto e, a esses limites, chamamos de
“entrega”. As entregas são definidas no início do
projeto e aceitas/aprovadas no final do projeto
O objetivo
fundamental desse
planejamento deve
ser o de prover uma
orientação
consistente e realista
a respeito do que deve
ser gerado pelo
projeto e de como isso
deve ser executado e
controlado

21. Os Principais Componentes do
Planejamento de Escopo São:
A) Roteiro de preparação de uma Declaração
do Escopo de projeto, bem como o
tratamento de suas mudanças
C) Procedimentos
para a construção da
Estrutura Analítica de
Projeto (EAP) com as
respectivas regras
para sua aprovação e
manutenção, ao
longo do
empreendimento
B) Regras sobre a aceitação formal dos
entregáveis, em um Formulário-Padrão,
por exemplo
OBSERVAÇÃO 1: EAP é a expressão em português
para Work Breakdown Structure que representa uma
decomposição hierárquica orientada à entrega do
trabalho a ser executado pela equipe do projeto
para atingir os objetivos e criar as entregas
necessárias
OBSERVAÇÃO 1: Formulário-Padrão é um
documento essencial para o Planejamento do
Escopo nos estágios iniciais do empreendimento

22. Principais Benefícios da EAP:Ajuda a prevenir que o trabalho se perca nos detalhes
Dá à equipe uma compreensão de como cada uma das partes
se encaixa no todo do projeto e o impacto do trabalho de
cada um
Facilita as comunicações e cooperação entre os
membros da equipe e demais stakeholders
Ajuda a prevenir
mudanças e
focaliza a
experiência da
equipe naquilo
que precisa ser
feito, implicando
um projeto de
maior qualidade
Promove uma base para dimensionamento da equipe, orçamento
de custo e prazos. Permite provar as necessidades de pessoal,
custo e prazos
Ajuda a equipe focar seu pensamento no projeto e aos
membros a perceber seus papéis
OBSERVAÇÃO: Após definida a EAP, é importante que todos os
pacotes de trabalho sejam estratificados em suas atividades (ou
tarefas), que também podem ser chamados de nível de esforço

23. Cronograma de Execução de Um Projeto Empresarial
Os principais tipos de atividades no cronograma são:
Atividades Executivas: São relacionadas diretamente
com a ação dentro do projeto. Exemplo: embalar
computadores; limpar o terreno; digitar o relatório de
comprasMarcos Que
Representam um
Evento: Servem para
identificar as entregas
dos pacotes de trabalho
e não possuem
duração. São chamados
de etapa. Exemplo:
Telhado pronto
(entrega); testes do
produto realizados;
recebimento da 3ª
parcela
Atividades-Resumo: São atividades que
englobam outras atividades, denominadas
subatividades. Representam um conjunto de
atividades, totalizando duração, datas e custos
das atividades a elas pertencentes
O desenvolvimento do cronograma deve ser
elaborado de forma progressiva e repetida até o
momento em que seus resultados sejam confiáveis
e possam atender aos objetivos do projeto

24. É necessário saber quais
recursos serão utilizados,
sua disponibilidade
(calendários) e
experiências vivenciadas
em outros projetos
similares
A duração de uma atividade
é o tempo necessário para
que ela possa ser realizada,
o qual pode ser estipulado
em semanas, dias, horas e
minutos (dependendo do
tamanho do projeto)
Ela é conduzida em paralelo à alocação de recursos nas
atividades, pois existe dependência entre duração e
quantidade de recursos
As estimativas variam porque se
desconhece quais fatores influenciarão
a duração. Então não é possível saber
exatamente quanto tempo será
consumido
OBSERVAÇÃO:
Ao elaborarmos um
cronograma, não
envolvemos quem irá
executar a tarefa

25. Portanto, é necessário estabelecermos alguns parâmetros como:
Data de início do projeto:
é o 1º dia da primeira
atividade a ser
desenvolvida. Ela é
definida quando
apresentamos a proposta
do projeto juntamente
com o objetivo
Data de término do Projeto: É o último dia da última
atividade a ser desenvolvida. Ela é calculada pelo
detalhamento do plano do projeto
Início da atividade: É a data e a hora em que a atividade
se inicia, a qual pode ser um dado fixo do projeto ou
calculada em consequência de suas atividades
predecessoras
Término da
Atividade: É a data e
a hora em que
atividade termina. É
calculada a partir da
data de início da
atividade e de sua
duração
Calendários: São utilizados
para determinar os dias de
trabalho, ou folga, do
projeto, podendo também
ser utilizados para indicar
horas específicas de
trabalho para um
determinado recurso
Feriados e Dias Especiais:
Devem ser inseridos para
que não ocorram erros no
gerenciamento das
atividades. Por exemplo,
férias coletivas, feriados
municipais, véspera de
Natal e Ano Novo, etc.

26. O Plano da Qualidade e o Orçamento de Custos na Gestão de Projetos
Orçar um projeto é um processo que envolve
a alocação das estimativas de custos a cada
item de trabalho, de modo a estabelecer uma
linha de base de custos para medir a
performance do projeto
Salários, Adicionais e Encargos e Benefícios;
Infraestrutura; Materiais de Consumo;
Despesas de Viagens; Serviços de Terceiros –
Pessoa Jurídica; Comunicação e Marketing;
Serviços de Terceiros – Pessoa Física;
Bolsistas e Estagiários; Despesas Financeiras;
Impostos, Taxas e Contribuições; Despesas
Operacionais e Investimentos
Dessa forma, ao
elaborarmos o
orçamento do
referido projeto,
pode-se detalhá-
lo da seguinte
forma:

27. Após elaborar o Plano Organizacional e detalhar o Escopo
é hora de elaborar o Cronograma de Execução, onde cada
etapa tem um valor a ser gasto. Dessa forma, teremos:
1) Reforma do Espaço: (A) Execução de projeto
arquitetônico; (B) Contratação de projetos
complementares juntamente com a obra; (C)
Fiscalização da Obra; (D) Recebimento da Obra
2) Compra de equipamentos: Para
reforma do espaço, existe a necessidade
da contratação de um arquiteto, o qual
deve estar no Plano Organizacional e
fazer parte da equipe. Ele irá calcular o
valor do projeto arquitetônico da
seguinte forma:
Contratação de
serviços de
terceiros:
Ele poderá pagar
por hora trabalhada
ou pelo valor do
projeto fechado

28. Plano da Qualidade O planejamento da qualidade do projeto se caracteriza pela
definição dos indicadores que deverão ser monitorados, a
frequência e a forma de medição
A qualidade envolve algumas dimensões, mas
acredita-se que 2 sejam fundamentais para o
Gerenciamento de Projetos:
1) Fazer Correto Desde o Início: Neste caso o
planejamento inicial é fundamental, pois o gerenciamento
da qualidade garante que cada ação seja desenvolvida
corretamente na primeira vez
2) Satisfação do
Cliente:
Aqui existe a
necessidade de
garantir que o
produto ou serviço
seja transferido
para o cliente de
maneira correta
Existem dois (2) tipos de indicadores: (A) Básicos:
normalmente estabelecidos na Metodologia de
Gerenciamento de Projetos para custo, prazo, esforço;
(B) Específicos: definidos pelo gerente/coordenador e
dirigidos aos produtos, considerando suas
características técnicas

29. Plano de ComunicaçãoÉ o processo onde será determinada a necessidade
de informações de cada parte interessada do projeto,
bem como o modo como essa informação será
levada ao mesmo e qual o seu nível do detalhe
Ele estabelece os meios e instrumentos para a
comunicação de dados e informações do projeto,
de acordo com as necessidades dos stakeholders
O desenvolvimento de um Plano de Comunicação eficaz deve: (A)
Assegurar que as informações importantes cheguem às partes corretas
nos prazos adequados; (B) Apontar e identificar problemas potenciais,
por meio de reportes de andamento programados e consistentes; (C)
Gerar entusiasmo e empolgação com o projeto; (D) Facilitar a tomada de
decisão e o controle de mudanças; (E) Oferecer um processo específico
para feedback e resolução de conflitos; (F) Melhorar e facilitar o
trabalho em equipe, a cooperação e colaboração

30. Os Planos de Comunicação
podem variar conforme sua
complexidade, tamanho e
duração; mas, de qualquer
forma, é preciso observar
os seguintes aspectos: (A)
Propósito: os objetivos da
comunicação do projeto,
sendo esse propósito
formal ou informal; (B)
Métodos: os mecanismos e
formatos da comunicação
no projeto; (C) Frequência:
o momento (data e evento)
e a frequência das
atividades formais de
comunicação
Sobre os Eventos, pode-se dizer:
Reunião de Partida (kick-off meeting): Dá início de fato ao
projeto, justificando-se pelos seguintes motivos: impõe o
planejamento no início do ciclo de vida do projeto, ajuda no
consenso, estimula engajamento e integração da equipe e
ajuda a quebrar a inércia que ocorre no começo do projeto
Reunião de Acompanhamento: É usada para verificar o
andamento do mesmo. Ocorre periodicamente com a
frequência combinada, acontecendo também reuniões
de emergência, sempre que um fato assim o justificar
Reunião de Encerramento ou de Entrega do Projeto:
Formaliza o fim do projeto bem como todo o
envolvimento do gerente e sua equipe; assim, ao seu
final, o projeto é considerado entregue e
funcionando

31. Execução e Acompanhamento de Um Projeto Empresarial
O monitoramento contínuo permite que a equipe de
Gerenciamento de Projetos tenha uma visão clara da saúde
do projeto e identifica as áreas que exigem atenção especial
O processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto está relacionado: (A)
À comparação do desempenho real com o plano de gerenciamento; (B) À
avaliação do desempenho para determinar se são indicadas ações preventivas
ou corretivas e recomendá-las conforme necessário; (C) À análise,
acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que eles
sejam identificados; (D) À manutenção de uma base de informações precisas e
corretas relativas ao produto do projeto e a sua documentação associada até o
término do projeto; (E) Ao fornecimento de informações para dar suporte a
relatórios de andamento, medições de progresso e previsões; (F) Ao
fornecimento de previsões para atualizar o custo atual e as informações sobre
o cronograma atual; (G) Ao monitoramento da implementação de mudanças
aprovadas quando e conforme ocorrem

32. Inicialmente os projetos eram gerenciados apenas nos
quesitos Tempo, Prazo e Custos e, em seguida, percebeu-
se a importância de Acompanhar o que seria executado.
Ou seja, qual o Escopo do Projeto
Atualmente deve-se gerenciar pessoas, compras, riscos,
comunicar, entregar com qualidade e, principalmente,
(a) Controlar: Escopo; Prazo; Custo; Qualidade; (b)
Acompanhar: Financeiro; Informações das ações;
Riscos; Planos de Ação; (c) Realizar: Comunicação;
Gestão de stakeholders; Documentação das ações
Independentemente
do tamanho da
empresa, todo
projeto deverá ser
aprovado e
autorizado. Assim,
pode-se dizer que o
acompanhamento
de um projeto pode
ocorrer em três (3)
etapas:
1ª) Acompanhamento de progresso: Nesta
etapa, é realizado o acompanhamento
operacional, para identificar o andamento da
execução das atividades, a atualização dos
dados de prazo, custo e escopo, a atualização
dos indicadores, acompanhamento dos planos
de ação e de respostas aos riscos

33. 2ª) Acompanhamento de desempenho: Realiza-se o
acompanhamento tático para verificar se a execução está de
conforme o planejado, analisando-se os indicadores e se os
desvios estão sendo tratados adequadamente. Esse
acompanhamento é realizado no Escritório de Projetos
Trata-se de um local central para
conduzir, planejar, organizar, controlar
e finalizar as atividades do projeto,
cujas funções são: (A) Orientar e
apoiar a organização no
desenvolvimento de seus projetos; (B)
Desenvolver e manter atualizada uma
metodologia de gerenciamento de
projetos; (C) Integrar e coordenar a
gestão de projetos; (D) Fornecer
informações estratégicas à Alta
Administração, aos Stakeholders, aos
Gerentes de Projetos e à organização
3ª Etapa - Acompanhamento
executivo: É realizado o
acompanhamento estratégico
para apresentar os resultados
dos projetos. Esse
acompanhamento normalmente
ocorre em reunião mensal,
realizada entre o Escritório de
Projetos (PMO) e a Alta
Administração

34. Ferramentas de Acompanhamento
Ferramenta é alguma coisa tangível (um modelo ou um
programa de software) usada na realização de uma
atividade para produzir um produto ou resultado
Hoje existem a
Técnica do Valor
Agregado, o Diagrama
de Causa e Efeito, o
Diagrama de Pareto, a
Matriz de
Responsabilidades,
além das velhas
conhecidas Planilhas
de Custos, Planilhas
de Acompanhamento
Físico e Financeiro
A Técnica do Valor Agregado (TVA) tem como foco a
relação entre os custos reais consumidos e o produto
físico obtido no projeto por meio de uma quantidade
específica de trabalho
A TVA possibilita uma análise integrada do escopo,
prazos e custos do projeto, permitindo verificar
atrasos no cronograma, identificar extrapolações do
orçamento, medir a eficiência do tempo e dos
recursos, possibilitar inferências sobre estimativas
de conclusão e custo do projeto

35. A TVA Apresenta os Seguintes Benefícios:
Proporciona boa percepção do status do projeto
/ Beneficia o controle e possibilita estimar
previsões / Facilita o processo de tomada de
decisões gerenciais/Capacidade de gerenciar
projetos / Fornece boa fonte de
informação/método / Melhora a eficiência do
projeto e o ambiente / Proporciona um aviso
prévio em relação aos problemas e possui uma
clara aplicabilidade com a empresa / Otimiza o
trabalho (por exemplo, horas reduzidas,
conflitos, etc.) / Possui alta capacidade de
receber informações
O Diagrama de Causa e Efeito
(Conhecido como “Espinha de
Peixe”) é uma representação
gráfica utilizada para
identificar os fatores que
contribuem para um resultado
ou as causas de um
determinado problema
O Diagrama de Pareto é a representação gráfica utilizada para
evidenciar os fatores que contribuem para ressaltar a importância
relativa entre vários problemas ou de determinadas situações

36. O Diagrama de Pareto é uma representação gráfica que
evidencia os fatores que contribuem para ressaltar a
importância entre vários problemas ou de determinadas
situações. Baseia-se no princípio de Pareto, onde 20% dos
fatores respondem por 80% dos resultados e apresenta as
seguintes contribuições:
Sugere atenção a elementos
críticos do processo. Passa,
assim, a noção de
prioridade a determinados
aspectos. O diagrama ajuda
a identificá-los
Permite classificar (em ordem
decrescente) os elementos do processo
segundo a importância da contribuição de
cada um para o processo inteiro. Permite,
também, organizar esses elementos em
categorias, classes ou grupos
Investe na visualização global do processo,
passando a ideia de que essa visão
abrangente é fundamental para decisões
nesse nível, sempre de porte amplo
A ferramenta mostrará
onde se devem priorizar as
ações de melhoria

37. Gestão de Acompanhamento Gerenciamento de Custos: Os
desvios devem ser comunicados
conforme seu impacto até o nível
hierárquico adequado do projeto e,
em caso de desvios significativos,
ações corretivas devem ser
identificadas e implementadas
Gerenciamento de
Qualidade: Está em todo o
processo; mas, na prática,
a qualidade é
implementada através de
atividades (ou
características) típicas de
melhoria contínua
Gerenciamento de Stakeholders:
A satisfação de clientes é função
de uma adequada análise de
necessidades. Stakeholders são
pessoas, órgãos, entidades ou
empresas interessadas nos
resultados do projeto. Assim,
gerenciar stakeholders é uma
atividade proativa; ou seja, temos
que nos antecipar em atender
seus desejos
Gerenciamento de Escopo: São os
processos necessários para assegurar que o
projeto inclua todo o trabalho requerido e
apenas o trabalho requerido, de modo a se
concluir o projeto com sucesso. Significa: (a)
Fazer uma constante verificação no sentido
de assegurar que todo o trabalho está sendo
executado; (b) Dizer “não” a trabalhos
adicionais, não incluídos no projeto ou não
constantes do termo de abertura do projeto;
(c) Prevenir trabalho adicional

38. Gestão de Mudanças É razoável esperar que mudanças ocorram em vários
momentos do projeto, sendo conveniente estar preparado para
isso e definir um processo para gerenciá-las
Existem vários tipos de mudança (Escopo,
Qualidade, Prazo, Custos, etc.) que levam em conta
2 aspectos fundamentais:
Mudanças necessárias (requeridas): Surgem de problemas
de processos, atrasos de cronograma, questões técnicas ou
falta de recursos para o projeto (humanos ou financeiros)
Essas questões
necessitam de atenção dos
gerentes do projeto que
precisam reagir com
modificações no plano do
projeto, no orçamento, no
cronograma, nas entregas
ou em algum outro aspecto
dos processos do projeto
Mudanças solicitadas: É comum que os
requisitos técnicos se alterem durante a vida de
um projeto, demandando flexibilidade dos
responsáveis pelo projeto e partes interessadas.
Ainda que nem toda solicitação de mudança seja
aceita e implementada, precisa haver um
processo onde possa ser tratada

39. Gerenciamento de EscopoCaracteriza-se pela definição do trabalho que será
realizado, estabelecendo os produtos de cada etapa e as
atividades necessárias para sua execução, e também o “que
não será feito” dentro da abrangência, eliminando qualquer
expectativa não prevista dos clientes e dos stakeholders
O nível de detalhamento do escopo deve
corresponder às demandas do porte do projeto
(valor x complexidade)
O gerenciamento das
mudanças protege a viabilidade
do projeto e os requerimentos
de negócio aprovados e,
quando o projeto é definido,
determinadas premissas são
feitas a respeito daquilo que
será produzido
As mudanças são identificadas e aprovadas
no Termo de Abertura. Se os deliverables
(entregas) mudam durante o projeto,
geralmente isso significa que o cliente
deseja itens adicionais ou a alteração de um
item acordado. Então as estimativas para o
custo, o esforço e a duração serão alteradas

40. Gerenciamento de Riscos Risco em projetos corresponde a um evento ou
condição incerta que, se ocorrer, pode implicar efeito
positivo (ou negativo) nos resultados do projeto
O Risco é Composto de:
Evento: Acontecimento, Eventualidade
Causa: Aquilo
que ocasiona
um
acontecimento
ou faz com que
algo exista;
princípio;
origem; motivo,
razão, pretexto;
partido
Efeito: Consequência; produto de uma
causa, fim, destino, aplicação
O Gerenciamento de Riscos é composto por 6
etapas: (1) Planejar a gerência de risco; (2)
Identificar riscos; (3) Analisar riscos
qualitativamente; (4) Analisar riscos
quantitativamente; (5) Planejar as respostas aos
riscos; (6) Controlar e monitorar riscos

41. Técnicas Para
Identificar Riscos
Checklist – Utilizam-se listas prontas para identificar os riscos
e pode ser desenvolvido com base nas informações históricas,
no conhecimento acumulado dos projetos e na experiência de
especialistas
Comparação Análoga - Identifica riscos baseada na ideia
de que nenhum projeto representa um sistema totalmente
novo, independentemente do quão complexo ele seja. Para
tanto, prevê a identificação de projetos similares, cujos
dados possam ser utilizados para a revisão ou para a
elaboração dos novos projetos
Análise de Premissas -
Cada projeto é
desenvolvido baseado
em premissas. Explora
as incertezas do projeto
pela existência de
premissas que foram
assumidas, e que podem
não ser verdadeiras
Análise Causal - Mostra a relação entre um efeito
e sua possível causa, para que seja verificada a
origem do risco. Essa técnica sustenta que, se um
erro ocorrer, ele irá acontecer novamente, a menos
que se faça alguma coisa para evitá-lo

42. Fontes de RiscoAquisições:
Riscos
relacionados ao
tempo para
aquisição de
compras de bens e
serviços
Cliente: Riscos
relacionados ao
envolvimento
do cliente e às
relações entre
os clientes
Complexidade do
projeto (Escopo):
Riscos relacionados ao
grau de dificuldade
para o
desenvolvimento do
projeto
Equipe do Projeto:
Riscos relacionados
à habilidade dos
técnicos, ao
relacionamento da
equipe e à motivação
para o trabalho
Gerência de projetos: Riscos relacionados à
habilidade do coordenador e às atividades próprias de
gerência de projetos
Prazo (Tamanho e duração do projeto): Trata-se de
aspectos significativos para o aumento da complexidade, que
requerem uma análise da influência desses fatores no risco
de prazo do projeto
Processo (Qualidade): Riscos relacionados ao processo, ou seja, todos
os processos necessários para a produção dos produtos do projeto com
qualidade

43. Exemplos de
Riscos Potenciais
Relativos ao Cliente: Ausência da participação do cliente;
Cliente resistente a mudanças; Clientes com atitudes negativas
em relação ao projeto ou não comprometidos com o projeto
Relativos à Equipe
de
Desenvolvimento:
Membros
inexperientes; Falta
de boas práticas da
equipe técnica;
Conflitos entre os
membros da equipe
Frequente rotação
de pessoal; Equipe
não familiarizada
com as ferramentas;
Membros não
familiarizados com o
negócio do cliente
Relativos a Políticas Organizacionais: Recursos retirados
do projeto por causa de mudanças nas prioridades; Mudanças
na gerência durante o projeto; Políticas com efeito negativo
no projeto; Influência externa política no projeto; Ambiente
organizacional instável
Relativos à Complexidade do Projeto: Dependência de
fornecedores externos; Muitos fornecedores externos
envolvidos com o projeto; Alto nível de complexidade técnica;
Tarefas altamente complexas a serem automatizadas
Relativos a Processo: Padrões, políticas e
metodologias de engenharia de software inadequados;
Métodos e ferramentas de engenharia de software
inadequados; Burocracia excessiva

44. Como Gerenciar os Stakeholders em Um Projeto Empresarial
Stakeholder é qualquer ator interessado num projeto ou que
possa impactar no andamento, ou mesmo aqueles que possam
ser afetados por seus produtos
Principais Stakeholders e suas Funções:
A) Sponsor – É o
indivíduo (ou entidade)
que disponibiliza os
recursos financeiros
(patrocinador) para a
execução do projeto.
Usualmente, essa função é
desempenhada por um
agente financeiro
B) Gerente de Projeto – Suas funções são definir o
escopo do projeto, identificar e selecionar os recursos,
liderar a equipe, estimar e criar o orçamento,
identificar e gerenciar todas as questões e riscos, criar
e manter o plano, gerenciar todas as mudanças e a
documentação do projeto, realizar a prestação de
contas mensal e final do projeto, produzir o produto /
serviço conforme as especificações, no prazo, custos
orçados e com os recursos disponíveis na organização

45. C) Equipe do
Projeto –
Existem 5 fases
para compor uma
equipe:
1ª) Formação: nessa fase, os membros podem
não ter papéis claros e provavelmente não se
conhecem, ou se conhecem apenas de
cumprimentar
2ª) Conflito: nessa fase, os membros
podem desafiar a autoridade do líder, já
que a existência do grupo tende a limitar a
sua expressão individual
3ª) Normas: nessa
fase, as regras de
conduta
determinam papéis
e responsabilidades,
criando um
sentimento de
trabalho de grupo e
coesão
4ª) Desempenho: o grupo se transforma em equipe, onde
cada um dos membros se dedica a uma tarefa
específica, buscando alcançar os objetivos do projeto
5ª) Encerramento: essa fase é alcançada quando o
projeto é encerrado, causando a dissolução do grupo. O
líder deve fazer um balanço da experiência, debater
lições aprendidas, aprender com os erros e se preparar
para o próximo projeto

46. D) Clientes – Suas funções são: (A) Caracterizar a demanda e
os produtos esperados com o projeto; (B) Aprovar o escopo
definido para o projeto; (C) Aprovar as mudanças no projeto;
(D) Dar feedback sobre o desenvolvimento do projeto
E) Fornecedores
– Suas funções
são: (A)
Fornecer o
produto
segundo as
especificações
contratuais; (B)
Informar sobre o
andamento do
projeto
EXEMPLO: Um projeto que envolve uma obra em via pública
deve considerar as necessidades da comunidade que será
afetada pelo barulho e pelos transtornos, ou será alvo de
reclamações que poderão levar a atrasos no cronograma
OBSERVAÇÃO: O Gerente de Projeto deve ter
cuidado em não procurar stakeholders por todos os
lados, ou ficará com um cenário difícil de gerenciar. É
necessário um limite lógico para a identificação de
quem afeta ou é afetado pelo projeto

47. Encerramento do Projeto Consiste da formalização do aceite do
projeto, onde são encerrados os contratos
gerados durante sua execução
Ao aproximar-se o término dos trabalhos, a equipe
vai se desligados e sendo alocada em outras
atividades. Existe a tendência de relaxamento com a
falta de exigências de prazos que a etapa de
execução vinha demandando
O encerramento administrativo consiste em
documentar os resultados do projeto para
formalizar a aceitação do produto do projeto
pelos patrocinadores ou clientes, incluindo:
(A) A coleta dos registros do projeto,
garantindo que eles reflitam as
especificações finais; (B) Análise do sucesso,
efetividade do projeto; (C) Lições aprendidas e
o arquivamento dessas informações para uso
futuro
As atividades do
encerramento administrativo
não devem ser retardadas até
a conclusão do projeto e, cada
fase, deve ser encerrada para
assegurar que as informações
úteis não sejam perdidas

48. Documentação para encerramento do contrato
Exemplos de documentos usados no encerramento de
contratos: (A) Emitidos pelo contratante (Relatório de
encerramento do contrato e termo de aceite); (B) Emitidos
pelo contratado (Atestado de inexistência de reivindicações e
relatório de encerramento do contrato)
Nota de rescisão:
É um instrumento
emitido pelo
contratante que se
sentiu prejudicada,
independente de
notificação judicial ou
extrajudicial. Portanto,
é para cancelar o
contrato, decorrente da
quebra do mesmo
Verificação de conformidade com procedimentos:
É necessário verificar se os procedimentos
estabelecidos para encerramento do contrato foram
observados, sob o prisma administrativo
Aceitação e pagamento final: O cliente procede à
aceitação dos produtos ou serviços e efetiva o
pagamento final ao fornecedor, sendo verificado se
todos os produtos e serviços constantes do escopo do
contrato foram entregues