1. UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FASES E CICLOS DE VIDA DE PROJETOS DE TI
Alunos:
Diogo Moura
Bruno Novello
Claudia Costa

2. SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO....................................................................................................................3
2. PROJETO ...........................................................................................................................3
3. A história do Gerenciamento de Projetos ..........................................................................3
4. Ciclo de Vida do Projeto (fases) .........................................................................................4
4.1 CARACTERÍSTICAS COMUNS AOS PROJETOS...............................................................5
5. O DESAFIO DE GERENCIAR PROJETOS................................................................................7
5.1.1 Pessoal.......................................................................................................7
5.1.2 Estimativa..................................................................................................7
5.1.3 Orçamento.................................................................................................7
5.1.4 Autoridade.................................................................................................7
5.1.5 Controles ...................................................................................................7
5.1.6 Comunicação .............................................................................................7
6. ÁREA DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.........................................7
6.1 Conjunto de Conhecimentos de Acordo com o Guia PMBOK (4° e 5° edições)............8
ÁREAS DE CONHECIMENTO...............................................................................................8
7. Partes interessadas no Projeto ..........................................................................................9
8. O papel do Gerente de Projetos ......................................................................................10
9. A definição de sucesso de um projeto .............................................................................10
10. Projetos de Sistemas Computacionais..........................................................................10
11. CONCLUSÃO................................................................................................................11

3. 1. INTRODUÇÃO
Não poderíamos abordar as Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
sem mencionar o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), elaborado pela
primeira vez em 1983 pelo Project Management Institute (PMI), como um white paper,
na tentativa de documentar e criar um padrão para as práticas normalmente aceitas
nas gerências de projetos. Atualmente na sua quinta edição, o Guia PMBOK é
utilizado como base pelo PMI.
Este trabalho não se propõe a abordar toda a complexidade do Gerenciamento de
Projetos, uma vez que o estudo desta disciplina certamente demandaria, com muito
esforço, meses de total dedicação. Esperamos, com sorte, tornar atraente o estudo do
Gerenciamento de Projetos e lançar alguma luz, aqueles que, como nós, serão
lançados em breve no mercado de trabalho.
2. PROJETO
Trabalho que acontece somente uma vez e que tem começo e fim.(Verzuh,2000).
Empreendimento temporário que tem começo e fim.(PMBOK)
“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo”. (PMBOK)
3. A história do Gerenciamento de Projetos
Desde os primeiros tempos os seres humanos trabalhavam juntos para construir
abrigos ou cultivar uma colheita;
A partir da Segunda Guerra Mundial a disciplina formal de Gestão de Projetos emergiu
(Projeto Manhattan).
A Gerência de Projeto surgiu como uma disciplina nos Estados Unidos. Seu percussor
foi Henry Gantt, especialista em técnicas de planejamento e controle, que utilizou o
gráfico de ‘barra’ como uma ferramenta de gerência do projeto, associado às teorias
de Frederick Winslow Taylor da administração científica.

4. Foi na década de 50 que teve início a era moderna da gerência de projeto.
Em 1969, o Project Management Institute (PMI) iniciou o desenvolvimento de uma
metodologia de gerenciamento para servir aos interesses das mais diversas
empresas, da indústria de software à de construção.
Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um guia de projetos,
o Project Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras
das práticas que passaram a ser amplamente utilizadas.
Atualmente, um dos pré-requisitos essenciais para qualquer profissional é saber
GERENCIAR PROJETOS.
4. Ciclo de Vida do Projeto (fases)
Normalmente uma organização ou gerentes de projeto dividem seus projetos em
fases, a fim de obter um melhor resultado de gerenciamento. O conjunto dessas fases
é o Ciclo De Vida Do Projeto. Ele é composto de fases que levarão o projeto desde o
início até o final.
Em qualquer planejamento de projeto, as fases podem ser divididas em subfases, por
conta de restrições de tamanho, dificuldade, riscos ou fluxo de caixa.
Cada subfase é associada a um ou mais produtos específicos para monitoramento e
controle.
Chamamos genericamente de produto o resultado mensurável e verificável do
trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de viabilidade, um
documento de projeto detalhado ou um protótipo. Alguns produtos podem
corresponder ao processo de gerenciamento de projetos, enquanto outros são os
produtos finais ou componentes dos produtos finais para os quais o projeto foi
concebido. Os produtos e, portanto, as fases fazem parte de um processo geralmente
sequencial criado para garantir o controle adequado do projeto e para conseguir o
produto ou serviço desejado, que é o objetivo do projeto.
As fases do ciclo de vida normalmente terminam com a entrega do “produto” ou
objetivo atingido, quando não são abreviadas pela constatação da impossibilidade
(viabilidade) do mesmo (fracasso do projeto).
O final de cada fase é composto por atividades, tais como:
- Revisão da entrega;
- Avaliação dos resultados;
- Aprovação do início da próxima fase ou finalização do projeto.

5. Apesar disso, uma fase pode ter início sem que a fase anterior tenha sido finalizada.
Isso ocorre quando se identifica riscos aceitáveis para o projeto.
Sequencia típica das fases do Ciclo de Vida de um projeto
4.1 CARACTERÍSTICAS COMUNS AOS PROJETOS
- Fases geralmente sequenciais;
- Baixos custos de consumo e pessoal no início do projeto, atingem o valor máximo
nas fases intermediárias e caem rapidamente, conforme o projeto chega ao final;
- Nível de incertezas alto, no início;
- Alta capacidade de influenciação por parte das pessoas envolvidas, no início do
projeto;

6. - A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do
produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez
menor conforme o projeto continua. A Figura abaixo ilustra isso.
Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da
correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.

7. 5. O DESAFIO DE GERENCIAR PROJETOS
5.1.1 Pessoal
Cada projeto tem uma necessidade diferente de pessoal. Um dos maiores
desafios do gerenciamento do projeto é que uma nova equipe de projeto
tem de ser montada no começo e dispensada no final. Projetos são
temporários.
5.1.2 Estimativa
As empresas precisam de estimativas precisas de custos e cronogramas.
5.1.3 Orçamento
Prever a disponibilidade orçamentária dos projetos.
5.1.4 Autoridade
Os organogramas definem a autoridade de uma empresa. Deve ser clara a
autoridade de quem tem de tomar decisões.
5.1.5 Controles
As práticas normais de contabilidade fazem a ligação dos orçamentos
operacionais com os custos operacionais, trimestralmente ou anualmente.
5.1.6 Comunicação
A “crise nas comunicações” é um dos mais importantes fatores de falha de
projetos.
6. ÁREA DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Chamam-se conjuntos de conhecimentos em gerenciamentos de projetos à soma dos
conhecimentos relativos à profissão de Gerenciamento de Projetos. Inclui práticas
tradicionais, comprovadas e amplamente aplicadas, além das práticas inovadoras que
vêm surgindo na profissão. Por esse motivo, o conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos está em constante aperfeiçoamento. Atualmente o
PMBOK está em sua 5ª edição e descreve 47 Processos, que recaem em cinco

8. grupos de processos e 10 áreas de conhecimento que são típicas em quase todas as
áreas de projetos.
 Descrição dos grupos de processos de gerenciamento de projetos:
1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento
6.1 Conjunto de Conhecimentos de Acordo com o Guia
PMBOK (4° e 5° edições)
O Guia PMBOK cita os seguintes conjuntos de conhecimentos:
Guia PMBOK 4° Edição (2008) Guia PMBOK 5° Edição (2013)
Estágios 5 grupos de processos 5 grupos de processos
Tópicos 9 áreas de conhecimento 10 áreas de conhecimento
Processos 42 processos 47 processos
ÁREAS DE CONHECIMENTO
1. Gerenciamento do Escopo;
2. Gerenciamento do Tempo;
3. Gerenciamento do Custo;
4. Gerenciamento da Qualidade;
5. Gerenciamento dos Recursos Humanos;
6. Gerenciamento das Aquisições;
7. Gerenciamento da Integração;
8. Gerenciamento dos Riscos;
9. Gerenciamento das Comunicações.
10. Gerenciamento/Gestão de envolvidos do projeto
Destaque-se que estas áreas não são obrigatórias na execução dos projetos, nem são
as únicas. Caberá ao Gerente de Projeto criar a metodologia necessária, com as áreas

9. e os processos que possibilitem Gerenciar o projeto sem gerar excesso de
documentação e/ou processos.
Em qualquer projeto específico, as fases podem ser subdivididas em subfases devido
a restrições de tamanho, complexidade, nível de risco e fluxo de caixa. Cada subfase
é associada a um ou mais produtos específicos para monitoramento e controle. A
maioria desses produtos da subfase está relacionada com o produto da fase principal,
e as fases normalmente recebem os nomes de acordo com esses seus produtos:
requisitos, projeto, construção, teste, inicialização, entrega e outros, conforme o caso.
Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com
entregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns podem ter quatro
ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. Áreas de aplicação isoladas
reconhecidamente apresentam variações significativas. O ciclo de vida de
desenvolvimento de software de uma organização pode ter uma única fase de projeto,
enquanto outro pode ter fases diferentes para projeto arquitetural e detalhado. Os
subprojetos também podem ter ciclos de vida do projeto distintos. Por exemplo, uma
empresa de arquitetura contratada para projetar um novo prédio de escritórios está
envolvida primeiramente na fase de definição do proprietário enquanto faz o projeto, e
na fase de implementação do proprietário enquanto dá suporte ao esforço de
construção. No entanto, o projeto de design do arquiteto terá sua própria série de
fases, desde o desenvolvimento conceitual, passando pela definição e a
implementação, até o encerramento. O arquiteto pode ainda tratar o projeto do prédio
e o apoio à construção como projetos distintos, cada um com seu próprio conjunto de
fases.
Normalmente uma fase do projeto é concluída com a revisão do trabalho realizado e
dos produtos para definir a aceitação do mesmo.
7. Partes interessadas no Projeto
São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto, cujos interesses
podem ser afetados pelo resultado da execução ou entrega do projeto. Essas
pessoas, em geral, exercerão influencia sobre o resultado e objetivos do projeto.
Importante, então, identificar as partes interessada.

10. 8. O papel do Gerente de Projetos
Ao gerente de projeto se atribui a missão de conduzir o projeto, de forma a
desenvolver o produto ou serviço no prazo, com qualidade e dentro do orçamento.
Os gerentes de projetos precisam ter qualificação em três áreas :
 Gestão de Projetos
 Gestão de Negócios
 Técnica
9. A definição de sucesso de um projeto
 Dentro do Prazo: O produto é entregue de acordo com o cronograma.
 Dentro do Orçamento: O projeto cumpre a estimativa de custo projetada.
 Alta Qualidade: Segundo Philip Crosby : “Qualidade é a conformidade com as
exigências”, em Gerenciamento de Projeto, qualidade se refere ao resultado de
um projeto, que tem dois componentes: funcionalidade e desempenho.
Case Avião Concorde:
Custou 15 vezes mais do que o estimado; durou muito mais tempo do que o
planejado.
Mais importante do que terminar no prazo e no custo, o projeto visava atender
um objetivo político-estratégico.
10. Projetos de Sistemas Computacionais
Em média, projetos de software levam o dobro do tempo previsto no
planejamento. 75% dos sistemas computacionais de grande porte são considerados
“falhas operacionais”
55% dos projetos custam mais do que o esperado e 88% sofrem correções
substanciais.
Cuidado com os números: sacrificar a qualidade em função de custo e prazo pode
ser prejudicial.

11. 11. Novos Conceitos e Ferramentas
É crescente a preocupação das empresas com os resultados de
projetos de inovação. As crises recentes e o aumento da competitividade
contribuem para um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico e
complexo.
O gerenciamento Ágil é uma abordagem que busca maior flexibilidade,
velocidade e simplicidade no planejamento e controle de projetos. É
especialmente útil para projetos que envolvem graus elevados de inovação. Ela
está disseminada na área de software, mas pode trazer benefícios para outras
áreas, incluindo a de projetos de produtos manufaturados, que envolvem
hardware e software.
12. CONCLUSÃO
Conforme mencionamos, no início deste trabalho, desde a mais remota
antiguidade o Homem vem se associando em grupos, a fim de realizar feitos comuns
ou grandiosos, como a Muralha da China ou as Pirâmides do Egito. Contudo, após a
compreensão de que sem a adoção de um padrão para normatização e segurança na
realização dos projetos, muito desperdício de tempo, esforços e dinheiro era o
resultado final, podemos afirmar que grande parte dos avanços tecnológicos ocorridos
desde a segunda metade do século 20, é resultante do empreendimento adequado do
Gerenciamento de Projetos.
Podemos entender, pela figura abaixo, que não é tarefa simples a de
Gerenciamento de Projetos, mas cabe ao gestor, compreender seu papel de vital
importância para o sucesso e entrega do produto, cabendo a ele fazer todos os
levantamentos iniciais, cercando-se de material humano capacitado, recursos
financeiros orçados adequadamente, dentro da realidade da empresa onde atuar. A

12. equação desse algoritmo, sem a quebra de nenhuma das dependências que interliga
os passos do GP, será determinante para o sucesso de qualquer Projeto que se
deseje implementar.
Referencias
PMBOK – 3ª Edição
PMBOK – 5ª Edição
Amaral e Sbragio .Modelos para Gestão de Projeto, Scor Editora.
Verzuh, MBA Compacto-Gestão de Projetos, Editora Campus.